01 Gestión de Planeamiento Integrado

Febrero 2014
Planeamiento en
Cadenas de Aprovisionamiento
TABLA de CONTENIDO
1. Gestión de la Demanda.
Cumplimiento del Programa de Abastecimiento.
2. Planeamiento de Recepción.
3. Planeamiento de Almacenamiento.
4. Planeamiento de Distribución.
5. Efecto Látigo.
6. Metodología Logística.
Tipo de Inventario ABC.
Por ruta óptima.
Por tipo de criticidad.
Por nivel de stocks máximos y mínimos.
Administración de Almacenes e Inventarios Page 2 César Gamarra, MBA

GESTIÓN DE PLANEAMIENTO AGREGADO
1. Gestión de la Demanda

Planeamiento de la Demanda
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
 Comprender la definición de Administración de la demanda.
 Conocer la importancia de la Administración de la demanda

en la planeación.
 Conocer la importancia de la Administración de la demanda

en la empresa.

INTRODUCCIÓN
 Para diseñar y ejecutar un sistema de operación que

satisfaga a los clientes, la empresa debe conocer cuanta
demanda tiene que satisfacer.
 Para lo cual debe responder a tres interrogantes:

- ¿Qué producir?
- ¿Cuánto producir?
- ¿Cuándo producir?
 La predicción y los pronósticos ayudan a responder estas

preguntas.

 Para predecir se debe partir de la experiencia, habilidad y

buen juicio; en cambio, para pronosticar se requiere conocer
la técnica estadística.

DEMANDA
 Es una relación que muestra las distintas cantidades de un

bien o servicio, que los clientes desearían o serán capaces
de adquirir a precios alternativos posibles durante un
período de tiempo dado.

ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA
 Implica reconocer fuentes de demanda para los bienes y

servicios de una empresa, pronosticar la demanda y
determinar la manera como la empresa satisfacerá esa
demanda.

ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA EN LA PLANEACIÓN
 En la planeación una empresa toma decisiones según su

línea de producción, ubicación de sus instalaciones,
capacidad de la planta, tecnología utilizada en los procesos
de producción y su red de proveedores.
 Debido a que el futuro no se conoce con certeza, la empresa

necesita pronósticos económicos, tecnológicos y de
demanda para tomar decisiones.

 Los pronósticos económicos sirven para ver las condiciones

generales de la empresa dentro de algunos meses o años.
 Los pronósticos tecnológicos indican los cambios de

tecnología y la tasa de cambio esperada.
 Los pronósticos de demanda nos señalan la cantidad y la

duración de la demanda de los bienes y servicios de la
empresa.
 Los pronósticos de recursos se utilizan para estimar la

duración y cantidad de instalaciones, equipos, fuerza laboral
y abastecerse de materiales e insumos para la empresa.

Pronósticos
Económicos
Condición
General
Pronósticos Pronósticos
de de
Demanda Recursos
Avance
Tecnológico
Pronósticos
Tecnológicos

ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA EN LA EMPRESA
La administración de la demanda del cliente implica:
 Identificar lo que los clientes desean y decidir como

satisfacer esa demanda.
 Comprender verdaderamente a sus clientes, incluidas sus

expectativas y necesidades, para pronosticar con toda
confianza cuanto necesitará producir.

PRONÓSTICO DE LA DEMANDA
 Comprender la importancia de los pronósticos como apoyo

al proceso de toma de decisiones.
 Conocer los tipos de pronóstico como inicio del ciclo

operativo de planeamiento.
 Conocer las técnicas cualitativas, cuantitativas (series de

tiempo) y causales (econométricas) que existen.

INTRODUCCIÓN
 Una característica del ser humano ha sido su afán de

anticipar el futuro, poder conocer lo que sucederá, reducir o
eliminar la incertidumbre y, de esta manera, obtener éxito en
las decisiones.
 Hoy, así como en tiempos pasados, anticiparse al futuro no

es una tarea fácil de realizar, pero existen ahora técnicas
con mayor soporte científico, que permiten obtener mejores
resultados.

 El planeamiento de la producción a largo, mediano y corto

plazo serían imposibles si no se contara con algún tipo de
pronóstico.
 El resultado final y eficiente de un proceso de fabricación

depende de qué tan bien se haya podido predecir el nivel de
demanda futuro.
 Tratar de dirigir una operación de manufactura sin

pronósticos equivale a navegar en una embarcación sin
brújula.

 Se dice que es mejor un mal pronóstico que ninguno.

Muchas empresas aducen que en entornos inciertos y
cambiantes no se justifica desarrollar un esfuerzo, ni dedicar
recursos a algo que no se sabe en que pueda aportar a la
gestión.
 En una secuencia lógica, los pronósticos de operaciones se

inician con el pronóstico de la demanda, el cual se basa en
la evaluación de la capacidad instalada y la disponible, y la
disponibilidad de los recursos necesarios para satisfacerla;
base del planeamiento agregado.

COSTOS DE LOS MALOS PRONÓSTICOS
 Tenemos garantía que los pronósticos no van a ser 100%

exactos.
 La desviación de los pronósticos tiene un costo Implícito.
 Lo fundamental es ser consistente y lograr la menor

desviación respecto a los objetivos.

COSTOS DE LOS MALOS PRONÓSTICOS
 Pronosticar por arriba de la demanda tiene entre sus

consecuencias exceso de inventario, obsolescencia,
reducción de margen para promover su venta.
 Pronosticar por debajo de la demanda tiene entre sus

consecuencias comprar y producir más caro algo que no
estaba planeado, incluso pérdida de venta y margen si no
reaccionamos a tiempo.


Usos de los Pronósticos
 Marketing
- Tamaño del mercado
- Participación en el mercado
- Tendencia de precios
- Desarrollo de nuevos productos
 Producción
- Costo de materia prima
- Costo de mano de obra
- Disponibilidad de materia prima
- Disponibilidad de mano de obra
- Requerimientos de mantenimiento
- Capacidad disponible de la planta para la producción
César Gamarra, MBA Page 20

Usos de los Pronósticos
 Finanzas
- Tasas de interés
 Recursos humanos
- Número de trabajadores
- Rotación de personal
- Tendencias de ausentismo
- Tendencia de llegadas tarde
 Planeación estratégica
- Factores económicos
- Cambios de precios
- Costos
- Crecimiento de líneas de productos

¿QUÉ ES UN PRONÓSTICO DE DEMANDA?
 Es un estimado de demanda futura.

TÉCNICAS DE ELABORACIÓN DE PRONÓSTICOS
 Pueden clasificarse en:
a. Técnicas cualitativas.
b. Técnicas cuantitativas:
- Series de tiempo.
- Métodos causales.

PRINCIPALES TÉCNICAS CUALITATIVAS
 Método Delphi
 Investigación de mercados
 Consenso de grupo
 Previsión imaginativa
 Analogía histórica
 Análisis de impacto

SERIES DE TIEMPO
 Se refiere a la medición de una variable en el tiempo.
 Supone que la variable analizada tiene información útil para

el desarrollo del pronóstico sobre su comportamiento
anterior, considerando probable que lo que sucedió en el
pasado continúe ocurriendo en el futuro.
 El análisis consiste en encontrar el patrón del pasado y

proyectarlo al futuro.
 Ejemplo:
Data histórica de la demanda.

PRINCIPALES TÉCNICAS
 Enfoque simplista
 Promedio móvil
 Ajuste exponencial
 Box - Jenkins
 X - 11
 Proyecciones de tendencia
 Curva de aprendizaje / experiencia

MÉTODOS CAUSALES
 Los modelos causales consideran algunas variables que

están relacionados con las variables que se predicen.
 Una vez que estas variables se han encontrado se

construyen y utiliza un modelo estadístico para pronosticar la
variable de interés.
 Ejemplo:
La venta de paraguas depende de la cantidad de días
lluviosos - RELACIÓN CAUSAL.

PRINCIPALES TÉCNICAS
 Encuestas de anticipación y sobre intenciones de compra

 Modelo input - output econométrico
 Índices estacionales
 Índice de difusión
 Índice anticipador
 Modelo de regresión
 Análisis del ciclo de vida

PROMEDIOS MÓVILES
Promedio Móvil = ∑ Demanda de los "n" periodos anteriores

"n"
Promedio Móvil Ponderado = ∑ ( ponderacion para periodo "n") ( demanda periodo "n")
∑ ponderaciones

EJEMPLO DE PRONÓSTICO POR PROMEDIO MÓVIL
Venta real
Año 2012
de Autos Ejemplo Abril 2013:
Enero 10
Febrero 12 ( 10 + 12 + 13 ) / 3 = 11.7
Marzo 13
Abril 16
Mayo 19
Junio 23
Julio 26
Agosto 30
Septiembre 28
Octubre 18
Noviembre 16
Diciembre 14


PONDERADO
Venta real Ponderación

Año 2012 Aplicada Periodo
de Autos
Enero 10 1 Hace 3 meses
2 Hace 2 meses
Febrero 12
3 Último mes o mes más reciente
Marzo 13
6 Suma de ponderaciones
Abril 16
Mayo 19
Junio 23
Ejemplo Abril 2013:
Julio 26
Agosto 30
Septiembre 28 [( 10 x 1) + (12 x 2) + (13 x 3) )] / 6 = 12.2
Octubre 18
Noviembre 16
Diciembre 14


PONDERADO
Venta real Ponderación

Año 2012 Aplicada Periodo
de Autos
Enero 10 1 Hace 3 meses
2 Hace 2 meses
Febrero 12
3 Último mes o mes más reciente
Marzo 13
6 Suma de ponderaciones
Abril 16
Mayo 19
Junio 23
Ejemplo Abril 2013:
Julio 26
Agosto 30
Septiembre 28 [( 10 x 1) + (12 x 2) + (13 x 3) )] / 6 = 12.2
Octubre 18
Noviembre 16
Diciembre 14

CASO 1
Sesión 2 - Planeamiento de la Demanda
Usted ha sido contratado para determinar la demanda para el año 2014 de una empresa de consumo masivo.
Considere la siguiente información histórica de años pasados.
2014 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total Año
Real 2012 300 340 450 340 400 500 450 560 540 490 420 400 5,190
Real 2013 324 367 486 368 432 540 486 605 583 529 454 432 5,606
Considere los siguientes supuestos:

1.- Producto: Consumo masivo premium, lider del mercado y altisima recordación de marca
2.- Marketing espera un incremento de 8% y el crecimiento del mercado esta estimado en 5%
3.- Ventas cree que las cifras del año pasado seran dificiles de repetir
4.- La estrategia de precios se mantiene
5.- La inversión en Marketing se incrementará un 10% respecto al año anterior
6.- Se espera el ingreso de un nuevo competidor que es lider multinacional en el rubro
Utilice el siguiente formato para presentar su pronóstico

Forecast 2014
Tiempo: 5 minutos

DISCUSIÓN DEL CASO
 ¿Todos tienen los mismos resultados?
 ¿Cuál es el pronóstico?
 ¿Qué supuesto peso más en su decisión?

PRINCIPIOS PARA PRONOSTICAR
 Debe ser documentado.
 No se deben considerar restricciones.
 Es un proceso continuo y colaborativo.
 Revisión periódica.

ALCANCE u HORIZONTE DE TIEMPO DEL PRONÓSTICO
 CORTO PLAZO
Hasta 1 año y casi siempre es menor a 3 meses.
Ejemplo:
Planear compras, programar producción, determinar niveles
de mano de obra.
 MEDIANO PLAZO
Máximo a 3 años.
Ejemplo:
Determinar capacidades para soportar el crecimiento.

 LARGO PLAZO
De 3 años a más.
Ejemplo:
Planear nuevos productos, definir ubicación de plantas o
ampliación de capacidades.

MEDICIÓN DEL PRONÓSTICO
 PREMISA
No se puede gestionar sobre lo que no se puede medir.
 EXACTITUD DEL PRONÓSTICO

Se debe establecer el nivel y el período de medición.
 POR EJEMPLO
% de desviación por categoría mensual.
La desviación entre el pronóstico y la demanda real se hace
en valores absolutos.

DESVIACIÓN DE PRONÓSTICO DEL CASO 1

Calculo de desviación Plan Vs Real
Real 2012 300 340 450 340 400 500 450 560 540 490 420 400 5,190
Real 2013 324 367 486 368 432 540 486 605 583 529 454 432 5,606
Forecast 2014 345 391 518 392 460 575 518 644 621 564 483 460 5,970
Real 2014 324 350 530 420 450 600 540 650 640 600 500 420 6,110
Desviación Plan Vs real -21 -41 12 28 -10 25 22 6 19 36 17 -40 140

Desv. Absoluta 21 41 12 28 10 25 22 6 19 36 17 40 140
Calculo de desviación --> Desviación Absoluta

Real 2014
% de Desviación Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total Año
Plan vs Real 7% 12% 2% 7% 2% 4% 4% 1% 3% 6% 3% 10% 5%

CASO 2
Con la información mostrada en la tabla,
a. Elabore promedios móviles de 3 y de 5 semanas para calcular el número de accidentes pronosticados para la semana 13 .
b. Explique cuál de los dos promedios móviles, el de 3 o el de 5 semanas, ofrece mejores pronósticos .
Considere: aproximar a 2 decimales.
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Número de
240 235 277 220 130 155 175 310 198 195 135 200
accidentes

CASO 3
Con la información mostrada en la tabla:
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Serie de tiempo
17 21 19 23 18 16 20 18 22 20 15 22
(miles de galones)
a. Calcular el promedio móvil para 3 períodos (1 punto).

b. Con el promedio móvil calcule el promedio de la semana 13 (1 punto).
c. Calcular el promedio móvil ponderado para 3 períodos (considere los pesos 0.1, 0.2, 0.3)
(1 Punto).
d. Con el promedio móvil ponderado calcule el promedio de la semana 13 (1 punto).

Técnicas Cuantitativas: Series de tiempo
PROYECCIONES DE TENDENCIA
 Esta técnica ajusta una línea de tendencia a una
ecuación matemática y a continuación la proyecta en el
futuro con esta ecuación.
 Existen diversos tipos de proyecciones: de la pendiente

característica, según su tipo logarítmico, potencial,
exponencial, logística, otras.

 Un enfoque matemático para el análisis de tendencia
lineal, identifica la ecuación de una línea recta llamada
componente lineal de tendencia de la forma:
Y=a+bx
Donde :
Y : valor pronosticado
a : ordenada en el origen
(intercepción de la recta con el eje vertical)
b : pendiente de la recta
x : período para el que se prepara el pronóstico

 Los valores de a y b se calculan con el método de
mínimos cuadrados.
 La aplicación de este criterio da como resultado una

línea recta que minimiza el cuadrado de las distancias
verticales de cada observación a la línea.
 Los valores para a y b que minimizan la suma de los

cuadrados de todas las distancias verticales definen la
ecuación que mejor se ajusta a los datos.

 Los valores de a y b se calculan mediante las siguientes
expresiones:

CASOS DE APLICACIÓN
CASO 1
1. La demanda de energía eléctrica (mega watts) de la
ciudad de Chiclayo en el período 1987 – 1993 se
muestra a continuación:
AÑOS 87 88 89 90 91 92 93
Demanda 74 79 80 90 105 142 122
Ajuste la línea de tendencia a estos datos y pronostique
la demanda para los años 1994 y 1995 respectivamente.
Grafique la línea de demanda y la línea de tendencia.

CASO 2
En la siguiente información:
AÑOS 1 2 3 4 5
Demanda 45 50 52 56 58
Use el método de proyección de tendencia para pronosticar
la demanda en el año siguiente.

CASO 3
Utilice el método de mínimos cuadrados para desarrollar

una ecuación lineal de tendencia con los datos que a
continuación se muestran:
AÑOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Demanda 2 3 6 10 8 7 12 14 14 18 19
Establezca la ecuación y pronostique el valor

correspondiente al año 16.

Técnicas Cuantitativas: Métodos Causales
MODELO DE REGRESIÓN
 Se define como una relación funcional entre dos o más
variables correlacionadas y se usa para pronosticar una
variable con base en la otra.
 Para el análisis se utiliza el mismo modelo matemático

que se empleó para las Proyecciones de Tendencia, es
decir el Método de los Mínimos Cuadrados.

Debiendo calcularse:
 La desviación estándar ó error (S).

 El coeficiente de correlación lineal (r) que mide el grado
o fuerza de relación entre dos variables.
Puede ser cualquier número entre +1 y -1.

Si r=0, indica ausencia de relación entre las variables.
Fuerte: r ε [ 1.00 , 0.90 ] modelo Altamente Confiable
Buena: r ε [ 0.89 , 0.70 ] modelo Confiable
Mediana: r ε [ 0.69 , 0.45 ] modelo Medianamente Confiable
Débil: r ε [ 0.44 y menos ] modelo No Confiable

CASOS DE APLICACIÓN
CASO 1
1. La siguiente tabla muestra los ingresos por ventas y la
cantidad de dinero ganado por los trabajadores de una
empresa durante los años 88 - 93:
AÑOS 88 89 90 91 92 93
Ventas (100,000) 2.0 3.0 2.5 2.0 2.0 3.5
Ingresos (1'000,000) 1 3 4 2 1 7
La administración desea establecer una relación

matemática que le ayude a predecir las ventas para el
próximo año, si se conoce que el nivel de ingresos de
los trabajadores de la ciudad será de 6 millones.

CASO 2

CASO 3
Se cree que en verano el número de pasajeros del Metropolitano y del Tren Eléctrico en la ciudad de Lima,
está muy relacionado con el número de turistas que visitan la ciudad.
Durante los 12 últimos años se han obtenido los siguientes datos:
AÑO Número de turistas Pasajeros

(meses de verano) (en millones) (en millones)
1 7 1.5
2 2 1.0
3 6 1.3
4 4 1.5
5 14 2.5
6 15 2.7
7 16 2.4
8 12 2.0
9 14 2.7
10 20 4.4
11 15 3.4
12 7 1.7
a. Determine la ecuación de regresión.

b. ¿Cuál es el máximo y mínimo número esperado de pasajeros de transporte público si un determinado
año visitan la ciudad 10 millones de turistas?
c. Calcule los usuarios previstos si no hay turistas.
d. ¿Le merece confianza el modelo?
Considere: aproximar a 2 decimales. No necesita graficar.

CASO 4
El director de operaciones de un distribuidor de instrumentos musicales cree que la demanda mensual de

guitarras eléctricas está relacionada con el número de veces que aparece en televisión el popular grupo de
rock Chicago durante los meses previos. El director ha recogido los datos que se muestran en la siguiente
tabla:
DEMANDA DE GUITARRAS ELÉCTRICAS 3 6 7 5 10 8

APARICIONES EN TV DE CHICAGO 3 4 7 6 8 5
La empresa desea conocer si existe una forma matemática que pueda predecir la demanda para los
siguientes años.
a. Determine la ecuación de regresión.
b. ¿Cuáles serían las ventas máxima y mínima estimadas de guitarras eléctricas si el grupo de rock Chicago
hubieran aparecido en televisión 9 veces el mes pasado?
c. ¿Le merece confianza el modelo?

CASO 5
Se ha contratado sus servicios de asesoría para determinar la máxima demanda esperada en el año
2011, se tiene la demanda en TM de cuero y los ingresos del mismo en la tabla adjunta:
DEMANDA EN TM DE CUERO Y LOS INGRESOS EN MILES DE SOLES

AÑO 2006 2007 2008 2009 2010
Demanda 3.5 4.5 6.5 7.0 8.0
Ingresos 3.0 3.5 4.5 6.0 6.5
La empresa desea conocer si existe una forma matemática que pueda predecir la demanda para los
siguientes años.
a. Por el momento requiere saber su demanda máxima y mínima para el año 2011 si estiman que
su ingreso por ventas será de 7.5 (2 puntos)
b. ¿Le merece confianza el modelo? (2 puntos)
c. Si el ingreso por ventas es 9, estimar la demanda (2 puntos)

CASO 6
Horas de estudio Calificación obtenida

4 8
5 7
2 4
a. Obtenga la ecuación de regresión.

b. Si un sujeto estudia 3 horas, ¿qué calificación le pronosticaríamos según el modelo?
c. Si un sujeto estudia 4 horas, ¿en cuánto nos equivocaríamos al predecir su calificación con la
ecuación del modelo?
d. Le merece confianza el modelo.
e. Represente gráficamente el ajuste de los puntos a la recta.

CASO 7
Con la información mostrada, que representa la producción de acero en miles de Tn de un

determinado país:
Años 2007 2008 2009 2010 2011

Producción 8 10 15 16 20
a. Calcular la ecuación de tendencia para la producción de acero en miles de Tn (1 punto).

b. El pronóstico de ventas para el año 2015 (1 punto).
c. La producción máxima y mínima para el año 2015 (1 punto).
d. ¿Le merece confianza el modelo? (1 punto).

2. Planeamiento de Recepción

Planeamiento de las Necesidades de Materiales
 Sistemas MRP: Material Requirements Planning

Aparecen a inicio de los 70 para dar respuestas a las
preguntas de cuándo y cuánto pedir de los materiales que
utiliza una empresa.
 Objetivos:
- Disponer de los materiales requeridos, en el momento
oportuno para cumplir con los programas de producción.
- Mantener los niveles de inventarios adecuados para la
operación.
- Planear las actividades de manufactura, horarios de
entrega y actividades de compra.

Elementos del Sistema MRP

 La figura muestra la lógica de planificación de un sistema

MRP, coincidente en muchas ocasiones con la estructura
modular del software que soporta su funcionamiento.
 En el Plan Maestro de Producción, a partir de los pedidos y

previsiones de ventas se establecen las cantidades a
obtener de los productos terminados en un horizonte
temporal.
 La lista de materiales contiene información de todos los

artículos y de la composición de los productos terminados.

 En el proceso de Planificación de Necesidades de

Materiales se determinan las órdenes de compra y
producción de todos los artículos (en cantidades y fechas)
necesarios para cumplir el Plan Maestro de Producción.
 Asimismo, las órdenes de producción y compras sugeridas,

resultantes del proceso de planificación de necesidades
pueden hacerse efectivas mediante las funciones de
producción y compras.

 La utilización de sistemas MRP conlleva una forma de

planificar la producción caracterizada por la anticipación: se
trata de establecer que se quiere hacer en el futuro y a partir
de allí determinar la secuencia de acciones a emprender
para poder hacerlo.
 Para lo cual, no sólo es necesario conocer la composición

de los productos, sino también los plazos de
reaprovisionamiento de todos los artículos implicados y la
disponibilidad de materiales que facilita el control de
inventario.

 Las funciones de producción y compras alimentan el

proceso de planificación, proporcionando información acerca
de la recepción de órdenes prevista para determinar la
disponibilidad de material proyectada para un horizonte
próximo.

OBJETIVOS DEL MRP
Un MRP bien implementado y ejecutado correctamente debe

rendir los siguientes resultados:
1. Reduce las existencias de materiales y productos

terminados.
2. Incrementa la eficiencia de los almacenes.
3. Mejora el tiempo de atención al cliente.
4. Incrementa la eficiencia.
5. Flexibiliza la producción.
6. Establece prioridades operativas.

Todos estos objetivos del MRP pueden lograrse teniendo en

cuenta que debemos:
 PEDIR
- El item correcto
- La cantidad necesaria
- En el momento oportuno
 RESPETAR
- Los tiempos de aprovisionamiento
- La fecha de entrega
 PLANEAR
- Teniendo en cuenta la capacidad disponible
- Ejecutar la carga precisa
- Prever el tiempo para programar

CONSTRUCCIÓN del MRP
CONSTRUCCIÓN DEL MRP
CONCEPTOS BÁSICOS
 Nivel
Cada nivel significa la cantidad de trabajo y avance del
proceso de manufactura.
Cuanto más bajo el nivel, mucho más cerca se esta de la
culminación del proceso y del producto terminado.

El nivel 0 es el producto terminado.

El nivel 1 es el producto ensamblado.
Los niveles 2 y 3 son los subensambles.

Demanda Independiente
 La demanda de un artículo es independiente cuando ésta no se

relaciona con la demanda de otros artículos producidos en la
empresa.

Demanda Dependiente
 La demanda de un artículo es dependiente cuando puede

deducirse de la demanda de otros artículos producidos en la
empresa.

 Nomenclatura
Para construir el gráfico se tiene la siguiente nomenclatura:
Consumo
unitario
DESCRIPCIÓN
Tiempo
de espera

 Descripción
Identifica el artículo o componente, generalmente se
representa con letras mayúsculas.
 Consumo unitario
Cantidad de material que se requiere para producir una
unidad del artículo o componente del nivel inmediato superior.
 Tiempo de espera
Llamada también tiempo de aprovisionamiento si es compra o
tiempo de manufactura si es producción.
La unidad de tiempo generalmente es la semana.

CASO 1: Fabricación de tijeras
¿Cómo funciona
un MRP?
Supuesto:
Se necesita 2 tornillos por cada tijera.
La lista de materiales seria la siguiente:

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS)
El Plan Maestro de Producción indica que se necesita fabricar 400

tijeras en la 3ª semana, en la 4ª semana 600 tijeras, en la 6ª semana
800 tijeras y en la 7ª semana 300 tijeras.
NB = Necesidades Brutas o demanda de fabricación de productos

terminados ( Tijeras)

FICHERO DE REGISTRO DE INVENTARIOS (FIR).
D = Disponibilidad o stock inicial del producto terminado

SS = Stock de Seguridad
PP = Pedidos pendientes de recibir
NN = Necesidades Netas de producción . Considera la Disponibilidad (D) y

el Stock de Seguridad (SS), se calculará de la siguiente manera:
• Si la disponibilidad es mayor que 0

NN =NB-D+SS-PP
• Si la disponibilidad es igual a 0
NN=NB-PP

LEAD TIME
Lead Time = Tiempo necesario para pasar de un estado inicial a otro estado final
Supuesto : El lead time para una tijera es 2 semanas
EOP = Emisión de Órdenes Planificadas

Explosión del MRP según la lista de materiales
Supuestos de stocks para cada material:
D = 500 unidades
I = 700 unidades
T = 300 unidades
Supuestos de Stock de Seguridad:

T = 125 unidades
Calculo de NN para cada material

manteniendo las reglas:
1.Si la disponibilidad es mayor que 0
NN =NB-D+SS-PP
2.Si la disponibilidad es igual a 0
NN=NB-PP

Calculo de EOP de cada articulo
El ultimo paso =
Explosión del MRP seria aplicar
el Lead Time de cada artículo

CASO 2
El producto 800 se fabrica a partir de un ensamble 801, tres

ensambles 802 y dos ensambles 803.
El ensamble 801 consiste en dos unidades del componente 406 y
dos unidades del componente 407.
El ensamble 802 se hace a partir de dos unidades del
componente 205 y una unidad del componente 603.
El ensamble 803 consiste en un componente 407, un componente
950 y tres ensambles 747.
Un ensamble 747 esta hecho de seis unidades del componente
910, tres unidades del componente 205 y una unidad del
componente 942.
Asume que todos los tiempos de entrega son de una semana.
Diseñe un árbol de estructura de los componentes para el
producto 800 y enumere sus niveles.

CASO 3
La demanda para el producto A es de 50 unidades. El programa

de producción cumplirá con la demanda en la semana 8.
Cada unidad del producto A requiere 2 unidades de B y 3
unidades de C.
Cada unidad B requiere 2 unidades D y 3 unidades E.
Cada unidad C requiere 1 unidad F y 2 unidades G.
Los tiempos de entrega para el producto A y sus componentes se
muestran en la siguiente tabla:
Componetes A B C D E F G
Tiempo de espera
1 2 1 1 2 3 2
(semanas)
Existencias (unidades) 10 15 20 10 10 5 0

CASO 4
Construya el plan MRP para el producto “P”, dada la estructura siguiente:
1
P
1
1 1
Q R
2 1
2 1 4
S T U
3 1 2
El plan maestro de producción requiere producir 50 unidades en la

semana 5.
Elabore el planeamiento de materiales, sabiendo que se tiene el siguiente
estado de materiales.
Componetes P Q R S T U
Existencias 0 20 10 15 30 100
Recepción de
25
órdenes
Fecha de recepción Sem 2

CASO 5
Construya el plan MRP para de la empresa L2V, que elabora percheros.

Considere el siguiente: Programa Maestro de Producción, Lista de
Materiales y Registro de Inventarios.

CASO 5

3. Planeamiento de Almacenamiento

Planeamiento de Almacenamiento
CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO
PROPIEDAD vs ALQUILER
 Una de las primeras decisiones a tomar al momento de

planificar la re de distribución que va a emplear la empresa, es
determinar la capacidad de cada uno de los almacenes que la
configuran.
 Antes de determinar la capacidad, es preciso definir si el o los

almacenes van a estar en régimen de propiedad o de alquiler.

ALQUILER
 El alquiler tiene la ventaja de ser más flexible, lo cual significa

que la empresa puede deshacerse rápidamente de él si le
conviene otro lugar o las necesidades de capacidad se
reducen.
 También considerar, que en los almacenes en alquiler no hay

que efectuar ninguna inversión.

PROPIEDAD
 La propiedad tiene la ventaja de que la empresa puede hacer

el almacén a medida de sus necesidades.
 La desventaja es que en caso se requiera cambiar la

ubicación del almacén, se verá obligada a buscar un
comprador.
 Además, la adquisición de un almacén supone hacer una

inversión bastante elevada, inmovilizando parte del capital de
la empresa.

GESTIÓN DE LA CAPACIDAD
 La distribución interna de un almacén puede ser modificada

con relativa facilidad, mientras que su dimensión va a
condicionar durante un período largo de tiempo las
operaciones que se realizan en él.
 Un error en el dimensionamiento del almacén puede conducir

a un incremento sustancial de los costos de la operación
(espacio insuficiente) o a una inversión innecesaria (mayor de
la requerida).
 Nos encontramos ante una decisión que afectará las

operaciones en el largo plazo, una decisión estratégica.

 Las necesidades de capacidad no son estables, sino que

fluctúan en el tiempo.
 A continuación mostramos las estrategias a seguir en cada

caso:
Expansión de la capacidad Contracción de la capacidad

Construir o adquirir nuevas instalaciones. Vender instalaciones..
Expandir o modificar las instalaciones existentes. Dar uso alternativo a instalaciones existentes.
Tercerizar parte del almacenamiento. Rescindir contratos de alquiler o contratación.
Alquiler de almacenes.
Reabrir instalciones cerradas.

CÁLCULO DE LA CAPACIDAD NECESARIA
 La capacidad de un almacén se mide en unidades de

almacenamiento, que pueden ser productos independientes,
cajas, palets, alguna otra unidad definida por la empresa.
 La capacidad requerida depende del sistema de organización,

manipulación y almacenamiento de mercancías que
utilizamos.

SISTEMA DE POSICIÓN FIJA
 En un sistema de posición fija, cada producto tiene una

ubicación predeterminada.
 La capacidad requerida es la cantidad requerida del producto

a nuestro proveedor más el stock de seguridad (unidades que
tenemos en el almacén para hacer frente a los posibles
imprevistos.
Capacidad sistema
= Lote de pedido + stock de seguridad
de posición fija

SISTEMA DE POSICIÓN ALEATORIA
 En un sistema de posición aleatoria, los productos se

almacenan en las posiciones que van quedando vacías.
 La capacidad requerida es el lote de pedido entre dos, más el

stock de seguridad.
Capacidad sistema Lote de pedido

= + stock de seguridad
de posición aleatoria 2
 Según varios estudios empíricos, la superficie que debe

ocupar un almacén está entre 2 y 3 veces la necesaria para el
almacenamiento propiamente dicho.

EJEMPLO
HIPER SUR ha encontrado un polígono industrial donde ubicar su

almacén.
En este polígono hay varias naves en alquiler, cada una de una
superficie distinta. Para el almacenaje la empresa va a emplear
estanterías convencionales de 30 mt de largo por 1.5 mt de ancho.
Cada una de ellas tiene capacidad para 120 palets.
Las estanterías se colocarán de dos en dos, dejando entre ellas un
pasillo de 2 mt paraque pueda maniobrar el medio de manipulación.
La empresa va a emplear un sistema de posición fija para el
almacenamiento de sus artículos.

En este almacén se van a comercializar las siguientes referencia:
Referencia Lote de pedido Stock de seguridad

A 10 4
B 100 10
C 200 15
D 50 20
E 10 3
F 100 25
G 60 10

SOLUCIÓN
Referencia Lote de pedido Stock de seguridad Capacidad requerida

A 10 4 14
B 100 10 110
C 200 15 215
D 50 20 70
E 10 3 13
F 100 25 125
G 60 10 70
TOTAL Capacidad Requerida en el Sistema de Posición Fija 617

 Como cada artículo ocupará siempre el mismo lugar, debemos

tener espacio para almacenar el lote de pedido más el stock
de seguridad de cada una de las referencias.
 De esta manera calculamos la capacidad requerida para cada

referencia.
 Si sumamos todas, el resultado es que se requiere un

almacén con capacidad para 617 palets.
 Como en cada estantería tiene capacidad para 120 palets, se

requerirá 617/120 = 5.14 estanterías
 Como las estanterías se venden completas, redondeamos a 6

estanterías.

La distribución será la siguiente:

 Se ha colocado las estanterías de tal manera que tengan un

pasillo para acceder a ellas.
 Es espacio resultante es que ocuparíamos un ancho de 15 mt,

desglosado de la siguiente forma:
• 3 pasillos de 2 mt cada uno = 6 mt

• 6 estanterías de 1.5 mt de ancho cada una = 9 mt
• Total superficie = 15 mt x 30mt = 450 mt2
• Se requiere 450 mt2 de superficie para la zona de
almacenamiento en si.
• Dado que la superficie total del almacén es entre 2 y 3 veces la
zona de almacenaje, el resultado es que tendremos que buscar
una nave entre 900 mt2 y 1350 mt2 .

4. Planeamiento de Distribución

Planeamiento de Distribución
 CANALES CORTOS
- Fabricantes que venden maquinarias o componentes a otras

industrias.
- Pedidos por correo, catálogos o revistas especializadas.
- Máquinas expendedoras.
- Empresas de servicio.

 CANALES MEDIOS
- Productos de bajo margen y que tratan de ingresar a un nuevo

mercado.
- Por lo general dirigida a clientes de grandes cantidades.
- Exportaciones no tradicionales.
- Grandes mayoristas / distribuidores.
- Autoservicios y/o Supermercados.

 CANALES LARGOS
- El más frecuente para artículos de consumo no perecederos

cuando el vendedor no tiene gran influencia en la decisión de
compra.
- Es el más caro por el número de intermediarios antes de llegar
al consumidor final..

CRITERIOS DE SELECCIÓN DE LOS CANALES
 CRITERIOS ECONÓMICOS.
A más niveles el fabricante tiene que soportar mayores niveles
de endeudamiento.
 CRITERIOS DE CONTROL.
A más niveles se tiene menos control.
 CRITERIOS DE ADAPTATIVOS
Internet y tecnologías de información.

EJEMPLO DE UNA RED DE DISTRIBUCIÓN

EJEMPLO DE UNA
RED
DE DISTRIBUCIÓN
COMPLEJA

STOCK DE SEGURIDAD EN LA RED
 El stock de seguridad permite a las empresas satisfacer la

demanda de los clientes aunque la empresa se encuentre con
una de las situaciones siguientes:
- Retraso del proveedor.

- Huelgas de puertos o transportes.
- Crecimiento no previsto de la demanda de un producto.
- Avería en la máquina de producción.

STOCK DE SEGURIDAD EN LA RED
FÓRMULA DEL STOCK DE SEGURIDAD
0.5
SS = Z * σ * ( Lt )
Z = Nivel de servicio deseado
(Para NS = 99.85 , Z = 3.0)
σ = Desviación estándar de la demanda
Lt = Lead time

CASO 1
 CÁLCULO DEL STOCK DE SEGURIDAD
A continuación se muestra las ventas de la empresa L2V SAC,

para sus 4 productos durante el mes de Mayo del 2013.
Halle el stock de seguridad para cada SKU.

SOLUCIÓN
 CÁLCULO DEL STOCK DE SEGURIDAD
stock de seguridad
Días giro: D / G =
promedio de venta

 CÁLCULO DEL STOCK DE SEGURIDAD:

CONSIDERACIONES ADICIONALES
No se debe dejar sólo el cálculo matemático sino que debe

considerar también los siguientes criterios:
- Capacidad de almacenamiento.
- Capacidad de financiamiento de la empresa.
- Tiempo de vida del producto.
- Etapa de la vida del producto.

MEDICIÓN DELA EFECTIVIDAD DE LA GESTIÓN DEL

PLANEAMIENTO DE LA DISTRIBUCIÓN
∑ Todos los quiebres del período

% Quiebres en la red =
Universo de la red de distribución
NOTA:
QUIEBRE = cuando el stock disponible es menor que la cantidad
que se necesita para atender los pedidos de venta de ese día.
STOCK DISPONIBLE < CANTIDAD DE PDIDOS

CASO 2
 CÁLCULO DEL % DE QUIEBRE DE LA CADENA
Datos:
- Número de centros de distribución: 3
- Número de SKU’s en la cadena: 1
- Período: Junio 2013
- Detalle de quiebres SKU / Centro durante el período.
- Supuestos: La empresa sólo trabaja de lunes a viernes.

SOLUCIÓN
 CÁLCULO DE QUIEBRES EN EL PERÍODO
∑ Todos los quiebres del período = 6 + 4 + 3 = 13
 CÁLCULO DEL UNIVERSO DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN
No de SKU’s * No de Centros * No de días de medición =

1 * 3 * 20 = 60
 REEMPLAZAR LOS VALORE S EN LA FÓRMULA

∑ Todos los quiebres del período 13
= = 21.67%
Universo de la red de distribución 20

CASO 3
Datos:
- Número de centros de distribución: 2
- Número de SKU’s en la cadena: 3
- Período: Junio 2013
- Detalle de quiebres SKU / Centro durante el período.
- Supuestos: La empresa sólo trabaja de lunes a viernes.

CASO 3

SOLUCIÓN
 CÁLCULO DE QUIEBRES EN EL PERÍODO
∑ Todos los quiebres del período = 10 + 3 + 7 = 20
 CÁLCULO DEL UNIVERSO DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN
No de SKU’s * No de Centros * No de días de medición =

3 * 2 * 20 = 120
 REEMPLAZAR LOS VALORE S EN LA FÓRMULA

∑ Todos los quiebres del período 20
= = 16.67%
Universo de la red de distribución 120

SOLUCIÓN
 Para identificar las OPORTUNIDADES DE MEJORA, se

puede calcular el % de quiebre de cada centro de distribución.

5. Efecto Látigo

 Describir la coordinación en una cadena de suministro, el

efecto látigo y su impacto en el desempeño.
 Identificar las causas del efecto látigo y, los obstáculos para

la coordinación en una cadena de suministros.

Efecto Látigo
FALTA DE COLABORACIÓN Y COORDINACIÓN EN LA

CADENA DE SUMINSTRO Y EL EFECTO LÁTIGO
 La coordinación de la cadena de suministro mejora si todas las

etapas de la cadena emprenden acciones que, en conjunto,
aumentan las utilidades totales de la cadena de suministro.

Efecto Látigo
 La falta de coordinación se presenta porque diferentes etapas

de la cadena tienen objetivos que se contraponen.
 Las diferentes etapas de una cadena de suministro pueden

tener objetivos contradictorios si cada una de ellas tiene un
propietario diferente.
 Como resultado, cada etapa trata de maximizar sus propias

utilidades, lo que produce acciones que a menudo disminuyen
las utilidades totales de la cadena.

Efecto Látigo
 En la actualidad, el reto fundamental radica en lograr la

coordinación en las cadenas de suministro a pesar de los
múltiples propietarios y la mayor variedad de los productos.
 Muchas empresas han observado el efecto látigo, en el que

las fluctuaciones en los pedidos aumentan a medida que
avanzan en la cadena de suministro, de los detallistas a los
minoristas a los fabricantes a los proveedores, como se
muestra en la siguiente figura.

Efecto Látigo
FLUCTUACIONES DE LA DEMANDA EN DIFERENTES ETAPAS

DE UNA CADENA DE SUMINISTRO

Efecto Látigo
FLUCTUACIONES DE LA DEMANDA EN DIFERENTES ETAPAS

DE UNA CADENA DE SUMINISTRO
 El hecho de que cada etapa de una cadena de suministro

pronostique la demanda con base en el flujo de pedidos de la
etapa anterior da como resultado un aumento de las
fluctuaciones de la demanda a medida que los pedidos
avanzan por la cadena, del detallista al fabricante.

Efecto Látigo
EL EFECTO DE LA FALTA DE COORDINACIÓN EN EL

DESEMPEÑO
 Una cadena de suministro carece de coordinación si cada

etapa optimiza sólo su objetivo local, sin considerar el impacto
en toda la cadena.
 Las utilidades totales, por tanto, son menores que las que
podrían alcanzarse con la coordinación.
 La falta de coordinación también produce distorsión de la

información dentro de la cadena.

Efecto Látigo
IMPACTO DEL EFECTO LÁTIGO EN EL DESEMPEÑO DE LA

CADENA DE SUMNISTRO
Medida del desempeño Impacto del efecto látigo

Costo de fabricación Aumenta
Costo de inventario Aumenta
Tiempo de espera del reabastecimiento Aumenta
Costo de Transporte Aumenta
Costo de envío y recibo Aumenta
Nivel de disponibilidad del producto Disminuye
Rentabilidad Disminuye

Efecto Látigo
OBSTÁCULOS PARALA COORDINACIÓN EN UNA CADENA DE

SUMINISTRO
 Obstáculos relativos a los incentivos.

 Obstáculos de procesamiento de la información.
 Obstáculos de operación.
 Obstáculos de precios.
 Obstáculos de comportamiento.

Efecto Látigo
OPORTUNIDADES DE MEJORA PARA LOGRAR LA

COORDINACIÓN
Después de identificar los obstáculos, ahora nos centramos en

las medidas para lograr la coordinación en la cadena de
suministro.
Las siguientes acciones aumentan las utilidades totales fr la
cadena y moderan el efecto látigo:
 Alinear las metas e incentivos.

 Mejorar la precisión de la información.
 Mejorar el desempeño operacional.
 Diseñar las estrategias de precios para estabilizar los pedidos.
 Firmar asociaciones y crear confianza.

Efecto Látigo
EJEMPLO 1
 Resulta curioso y hasta normal en la empresa que guardemos

inventario para “proteger” nuestra operación ante eventuales
cambios en la demanda, y confundimos el Just in Time por el
Just in Case, y como la filosofía de trabajo es “por si las
dudas” pedimos “un poquito más” para no quedar mal con el
cliente.
 Mi cliente me pide 10 unid, yo le pido 15 a mi proveedor, (just

in case), mi proveedor le pide 20 a su proveedor (siguiendo la
misma filosofía) y este as vez a su proveedor unas 30 para no
fallarle.
 A este enlace de eventos se conoce como EFECTO LÁTIGO.

6. Metodología Logística

Clasificación ABC: Curva de Lorenz - Pareto
CASO 1
Una fábrica produce 8 artículos, referenciados de 001 a 008. Cada

uno de ellos tiene asociados unos costos de producción unitarios y,
por otra parte, una contribución al beneficio empresarial distinta.
Así pues, las características elegidas para clasificar los productos son:
costo y beneficio.
Elaborar el Diagrama ABC por el Costo - Análisis de Parteo.
Artículos 001 002 003 004 005 006 007 008 8

Costo 5 40 15 3 38 1 2 16 120
Beneficio 13 120 12 120 15 5 5 10 300
Total

SOLUCIÓN 1
ORDENACIÓN ACUMULACIÓN CLASIFICACIÓN

Ref Beneficio Ref Beneficio % Ref % Ben % Ref % Ben Categoría % Ref % Ben
001 13 002 120 12.5% 40.0% 12.5% 40.0%
A 25.0% 80.0%
002 120 004 120 12.5% 40.0% 25.0% 80.0%
003 12 005 15 12.5% 5.0% 37.5% 85.0%
004 120 001 13 12.5% 4.3% 50.0% 89.3%
B 75.0% 96.7%
005 15 003 12 12.5% 4.0% 62.5% 93.3%
006 5 008 10 12.5% 3.3% 75.0% 96.7%
007 5 006 5 12.5% 1.7% 87.5% 98.3%
C 100.0% 100.0%
008 10 007 5 12.5% 1.7% 100.0% 100.0%
TOTAL 8 300 8 300 100.0% 100.0%

CASO 2
Un conocido supermercado registraba elevados costos por hurtos en

sus diferentes secciones, por lo que decidió encargar a un grupo de
especialistas su evaluación.
Ud. como Jefe de Logística ha sido asignado como integrante del
grupo de especialistas.
¿Qué tipo de análisis efectuaría y cuáles son sus conclusiones?


SOLUCIÓN 2
En las primeras 4 secciones se registran el 76% de los costos totales
por hurtos.
El equipo tendrá que concentrar sus esfuerzos en buscar soluciones
que evitan los hurtos en estas cuatro secciones. De esta forma se
tendrá una mejora significativa con una acción más centrada en el
problema.
COSTOS % acumulado
SECCIÓN % del total
(en miles USD) del total
Joyería 6.2 22% 22%
Perfumería 5.8 20% 42% Pocos
Deportes 5.0 18% 60% vitales
Música 4.7 17% 76%
Electrodomésticos 2.2 8% 84%
Ropa 1.6 6% 90%
Muchos
Alimentación 1.5 5% 95%
triviales
Hogar 1.0 4% 99%
Muebles 0.4 1% 100%
28 100%

Determinación del Lote Económico
CASO 3
La empresa Hermanos González S.A., adquiere materias primas a un
costo unitario de 0.25 €/kg a un proveedor cercano. Necesita
anualmente 140,000 kg de dicha materia prima. Por cada pedido
realizado, la empresa estima en concepto de gastos administrativos,
transporte y descarga un costo de 100 €, y el tiempo promedio en
recibir el pedido desde que se efectúa es de 15 días. Asimismo, con
los datos de la contabilidad se calcula que cada kg almacenado
supone un costo anual de 0.02 €. Sabiendo que el costo de capital en
la citada empresa es del 12% y suponiendo que el año tiene 300 días
laborables, se desea conocer:
1. El lote económico de pedido
2. Cada cuánto tiempo se debe realizar un pedido?
3. Cuál es el punto de pedido?

SOLUCIÓN 3
1. Para calcular la cantidad económica de pedido se aplica la fórmula:
EOQ: Economic Order Quantity (Lote Económico de Compra)

A: Costo por pedido o emisión de órdenes de compra
D: Demanda anual
H: Costo de mantenimiento o posesión de inventario
i: Tasa anual de mantenimiento
C: Costo unitario del producto

 Identificar cada dato:

EOQ: Economic Order Quantity = EOQ
A: Costo por pedido = 100 euros
D: Demanda anual = 140,000 kg/año
H: Costo de mantenimiento = 0.02 euros/kg * año
i: Tasa anual de mantenimiento = 12% = 0.12
C: Costo unitario = 0.25 euros/kg

2. Cada cuánto tiempo se debe realizar un pedido
N: Número de pedidos
D: Demanda anual
Q: Lote del pedido


N: Número de pedidos = N
Q: Lote del pedido = 23,664.32 kg

La empresa realizará por lo tanto 5.91 pedidos anuales. Si queremos

que el número de pedidos sea entero, redondearemos al entero más
próximo, siendo el resultado de 6 pedidos al año, si bien en ese caso
la cantidad de pedido (Q) se modificará pasando a ser de:


TBO: Tiempo entre órdenes = TBO
Q: Lote del pedido = 23,333.33 kg
Si suponemos que el año tiene 300 días laborables, podremos
calcular el tiempo entre dos pedidos consecutivos, o tiempo de
reaprovisionamiento, sin más que dividir el número de días
laborables del año (t) por el número de pedidos (N):
Por tanto, se realizará un pedido de 23,333.33 kg cada 50 días

laborables.

3. Cuál es el punto de pedido
Para calcular el punto de pedido bastará con multiplicar el

consumo diario del inventario por el número de días que el
proveedor tarda en suministrarnos el pedido.
Por lo que procederemos a emitir un pedido cada vez que la

cantidad de artículos existentes en nuestro almacén sea igual a
7,000 kg

CASO 4
Sharp Inc., una empresa que comercializa agujas hipodérmicas
indoloras en los hospitales, desea reducir sus costos de inventario
mediante la determinación del número de agujas hipodérmicas que
debe obtener en cada orden. La demanda anual es de 1000 unidades;
el costo de preparación o de ordenar es 10 USD/orden; y el costo de
manejo al año es de 0.50 USD/unidad.
Utilizando estos datos, calcule:
1. El número óptimo de unidades por orden (EQC ó LEC)
2. El número de órdenes (N)
3. El tiempo transcurrido (T)
4. El costo anual del inventario.
Utilizar un año laboral de 250 días.

Por tipo de criticidad
 Un factor considerar a la hora de diseñar un sistema de

gestión de inventarios es la criticidad de los materiales, el
impacto que produce la carencia del producto sobre el nivel de
ventas de una empresa.
El asignar a cada producto un orden de prioridades permitirá:
- Fijar altos factores de servicio deseados solo a productos

críticos, compensando los altos costos que esto conlleva y
fijar factores de servicio más bajos a productos menos
críticos.
- Hacer matrices de valor de uso-criticidad, de manera de

obtener elementos de decisión a la hora de escoger las
políticas más adecuadas en gestión de inventarios.

Por nivel de stocks máximos y mínimos
 INVENTARIO MÁXIMO.
Debido al enfoque de control, existe el riesgo que el nivel del

inventario pueda llegar demasiado alto para algunos artículos.
Por lo tanto se establece un nivel de inventario máximo.
 INVENTARIO MÍNIMO
Es la cantidad mínima de inventario a ser mantenidas en el

almacén.

Por nivel de stocks máximos y mínimos
 INVENTARIO MÁXIMO.
Debido al enfoque de control, existe el riesgo que el nivel del

inventario pueda llegar demasiado alto para algunos artículos.
Por lo tanto se establece un nivel de inventario máximo.
 INVENTARIO MÍNIMO
Es la cantidad mínima de inventario a ser mantenidas en el

almacén.

Copyright 2013.
Protegido bajo las leyes de derechos de autor. D. Leg. 822. Prohibida su reproducción,
reenvío o modificación total o parcial sin autorización escrita del autor.
Gracias por su atención
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Febrero 2014

Administración de Almacenes e Inventarios Page 2 César Gamarra, MBA

Administración de Almacenes e Inventarios Page 3 César Gamarra, MBA

 Comprender la definición de Administración de la demanda.

 Conocer la importancia de la Administración de la demanda

 Conocer la importancia de la Administración de la demanda

Administración de Almacenes e Inventarios Page 4 César Gamarra, MBA

 Para diseñar y ejecutar un sistema de operación que

 Para lo cual debe responder a tres interrogantes:

 La predicción y los pronósticos ayudan a responder estas

Administración de Almacenes e Inventarios Page 5 César Gamarra, MBA

 Para predecir se debe partir de la experiencia, habilidad y

Administración de Almacenes e Inventarios Page 6 César Gamarra, MBA

 Es una relación que muestra las distintas cantidades de un

Administración de Almacenes e Inventarios Page 7 César Gamarra, MBA

 Implica reconocer fuentes de demanda para los bienes y

Administración de Almacenes e Inventarios Page 8 César Gamarra, MBA

ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA EN LA PLANEACIÓN

 En la planeación una empresa toma decisiones según su

 Debido a que el futuro no se conoce con certeza, la empresa

Administración de Almacenes e Inventarios Page 9 César Gamarra, MBA

 Los pronósticos económicos sirven para ver las condiciones

 Los pronósticos tecnológicos indican los cambios de

 Los pronósticos de demanda nos señalan la cantidad y la

 Los pronósticos de recursos se utilizan para estimar la

Administración de Almacenes e Inventarios Page 10 César Gamarra, MBA

Administración de Almacenes e Inventarios Page 11 César Gamarra, MBA

ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA EN LA EMPRESA

La administración de la demanda del cliente implica:

 Identificar lo que los clientes desean y decidir como

 Comprender verdaderamente a sus clientes, incluidas sus

Administración de Almacenes e Inventarios Page 12 César Gamarra, MBA

 Comprender la importancia de los pronósticos como apoyo

 Conocer los tipos de pronóstico como inicio del ciclo

 Conocer las técnicas cualitativas, cuantitativas (series de

Administración de Almacenes e Inventarios Page 13 César Gamarra, MBA

 Una característica del ser humano ha sido su afán de

 Hoy, así como en tiempos pasados, anticiparse al futuro no

Administración de Almacenes e Inventarios Page 14 César Gamarra, MBA

 El planeamiento de la producción a largo, mediano y corto

 El resultado final y eficiente de un proceso de fabricación

 Tratar de dirigir una operación de manufactura sin

Administración de Almacenes e Inventarios Page 15 César Gamarra, MBA

 Se dice que es mejor un mal pronóstico que ninguno.

 En una secuencia lógica, los pronósticos de operaciones se

Administración de Almacenes e Inventarios Page 16 César Gamarra, MBA

COSTOS DE LOS MALOS PRONÓSTICOS

 Tenemos garantía que los pronósticos no van a ser 100%

 La desviación de los pronósticos tiene un costo Implícito.

 Lo fundamental es ser consistente y lograr la menor

Administración de Almacenes e Inventarios Page 17 César Gamarra, MBA

COSTOS DE LOS MALOS PRONÓSTICOS

 Pronosticar por arriba de la demanda tiene entre sus

 Pronosticar por debajo de la demanda tiene entre sus

Administración de Almacenes e Inventarios Page 18 César Gamarra, MBA

Administración de Almacenes e Inventarios Page 19 César Gamarra, MBA

César Gamarra, MBA Page 20

César Gamarra, MBA Page 21

¿QUÉ ES UN PRONÓSTICO DE DEMANDA?

 Es un estimado de demanda futura.

Administración de Almacenes e Inventarios Page 22 César Gamarra, MBA

TÉCNICAS DE ELABORACIÓN DE PRONÓSTICOS

 Pueden clasificarse en:

Administración de Almacenes e Inventarios Page 23 César Gamarra, MBA