TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE VERACRUZ

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DRA. BAEZ LAGUNES SONIA

PRESENTAN:
CERVANTES CAMACHO GERARDO
COLORADO HERNANDEZ JESSIE
CONTRERAS VELA ADRIELA LIZET
CORDOVA MORA JOSE ANTONIO
FELIPE SANTIAGO ALMA JANETH
 “
Capítulo 8
» Intervenciones en procesos
humanos (segunda parte).
 3

1.
ENSAYOS O ENCUESTAS DE RETROALIMENTACIÓN

(SURVEY FEEDBACK)
 4

» El ensayo de retroalimentación consiste en recolectar datos acerca

de una organización o departamento mediante cuestionarios. Una
vez sintetizados, los datos se utilizan para diagnosticar problemas y
desarrollar planes de acción para resolverlos, y con ellos se
retroalimenta a los miembros de la organización.
DESARROLLO DE UNA ENCUESTA DE
RETROALIMENTACIÓN 5

Los miembros de la organización, incluyendo a la alta

dirección, deben estar involucrados en la planeación
preliminar y contar con la asistencia de un consultor, de
preferencia externo. El instrumento de ensayo (el
cuestionario) debe ser aplicado a todos los miembros de
la organización o departamento involucrado.

Por lo general, el consultor externo debe analizar los

datos obtenidos, tabularlos, sugerir enfoques para llevar a
cabo el diagnóstico, entrenar personal interno y ayudar a
analizar los datos.
DESARROLLO DE UNA ENCUESTA DE
RETROALIMENTACIÓN 6

La retroalimentación informativa debe dirigirse, en primer

lugar, a la alta dirección, o bien, al administrador
principal, al equipo de ejecutivos o los miembros de una
determinada fuerza de trabajo.

Cuando la información se envía al ejecutivo principal,

debe llevarse a cabo una reunión urgente con los
colaboradores inmediatos para analizar e interpretar los
datos.

Con frecuencia, especialmente en las organizaciones

grandes, los grupos de los niveles inferiores reciben
“cataratas” o “cascadas” de datos de retroalimentación.
TENDENCIAS RECIENTES 7

» Al principio, los ensayos de retroalimentación solo incluían

encuestas de opinión entre el personal de la empresa, pero en la
actualidad también se recaban datos relacionados con ausentismo,
rotación de personal y tasas de accidentes.
 8

 En su libro Evaluación integral, Jack Fleitman (1994) cita varios

indicadores que pueden utilizarse para analizar una organización,
como:
9
 10

» Asimismo, se
pueden recabar C O N S U LT O R I A D E
datos obtenidos PROCESOS
mediante la
aplicación de otras
intervenciones,
por ejemplo: CAMBIO
ESTRUCTURAL
GRUPOS “T” (Organizacional)
 11

» David A. Nadler (1984) en su texto La retroalimentación y el desarrollo

organizacional. En un apéndice de su texto recomienda el empleo de los
siguientes instrumentos:

FORMAS DE
E N T R E V I S TA E N C U E S TA R E T R O A L I M E N TA
CUESTIONARIO SOBRE
DE BREVE CIÓN SOBRE LA
O R I E N TA C I Ó N EFICACIA EFICACIA DE
DEL GRUPO GRUPO
¿Qué utilidad tiene cada uno de estos instrumentos? 12

» La entrevista de orientación está diseñada para utilizarse durante la

recopilación preliminar de información acerca de una empresa.
» Se incluye una lista de las preguntas abiertas que se pueden utilizar
para realizar una entrevista previa, la cual puede durar entre 20
minutos y dos horas.
» Las preguntas que se plantean en este tipo de entrevistas son de
sondeo o de seguimiento, por lo cual el consultor no debe apegarse
de manera rigurosa a ellas, pues solo son una guía.
ENTREVISTA DE ORIENTACIÓN 13

» Las preguntas deben tener relación con los siguientes aspectos:

La persona Otorgamiento de
01 y su trabajo 05 recompensas

El trabajo Satisfacción
02 mismo 06 en el trabajo

Relación del empleado Problemas y cambios

03 con otros grupos 07 para afrontarlos

04 Supervisión 08 Actividad sindical

CUESTIONARIO BREVE 14

» El Instituto de Investigaciones Sociales de la Universidad de

Michigan aplicó un cuestionario breve mensual de
retroalimentación de actitudes. En dicho cuestionario, cada
respuesta se ponderaba de acuerdo con la escala de Likert de 1 a 7,
ya que cada alternativa tiene diferente evaluación.
» Las secciones que contiene el cuestionario deben estar
relacionadas con las declaraciones de la persona sobre su trabajo,
su relación con los supervisores e información de carácter general.
ENCUESTAS SOBRE EFICACIA DEL GRUPO 15

» La encuesta sobre eficacia del grupo, que también utiliza las escalas
de Likert, muestra la siguiente presentación tipo:
FORMAS DE RETROALIMENTACIÓN DE LA ENCUESTA
SOBRE EFICACIA DEL GRUPO 16

» Finalmente, las formas de retroalimentación sobre eficacia del

grupo sintetizan cada una de las respuestas obtenidas mediante la
estimación de la media, la desviación estándar y la media de todos
los grupos que se hayan considerado.
 17

Cada uno de estos elementos puede definirse de la siguiente manera:

 Insumo: información que se obtiene cuando se aplican encuestas o ensayos de
retroalimentación.
 Proceso de transformación: información que se computa con fines de análisis.
 Resultado: información final que se obtiene después de calcular las encuestas de
retroalimentación.
 Retroinformación: proceso de retroalimentación de información cuyo propósito es lograr
un cambio.
 18

2.
REUNIONES DE CONFRONTACIÓN

(ORGANIZATION CONFRONTATION MEETING)

 19

» La “Reunión de Confrontación” es una herramienta diseñada para movilizar

los recursos de toda la organización con la finalidad de identificar
problemas prioritarios, así como “Blancos” o “Centros de Huracán” que
permitan detectar los mismos. Para que se lleve a cabo una reunión de
confrontación debe existir un conflicto entre dos partes involucradas, el cual
puede ser proactivo o reactivo.
 • Siempre se le relaciona con choque, enfrentamiento,20
Conflicto
discrepancia, desacuerdo.

• Genera resultados o consecuencias positivas para la

Conflicto organización.
Proactivo

• Es el que perjudica a la organización.

Conflicto
Reactivo
 Huelga
Pirámide de los Conflictos 21

Enfrentamiento
Se incrementa la
gravedad del conflicto
Tortuguismo
cuando no se atiende
oportunamente
Inconformidad

Malos entendidos

Rumores
 Efecto Iceberg 22

» Se creía que el Titanic era un trasatlántico que nunca se

hundiría; sin embargo, en su primer viaje impactó contra una
montaña de hielo, a la que los comandantes de la nave le
atribuyeron menores proporciones de las que realmente
tenía.
» ¿Qué sucedió? La parte del iceberg que se podía ver era
pequeña, pero la porción sumergida era
inconmensurablemente mayor. ¡Eso es lo que sucede cuando
aflora un conflicto! La parte visible, que es la causa aparente
del conflicto, puede ser de pequeñas proporciones, pero lo
que “no se ve”, y que es la verdadera causa del problema,
puede ser enorme, ya que suele afectar los sentimientos, el
ego, el amor propio, etcétera.
¿Qué resultados se obtienen gracias a las reuniones de confrontación? 23

» EL PERDÓN: Hay ocasiones en las que es necesario perdonar a alguno de los

protagonistas de la reunión de confrontación para permitir el diálogo y
encontrar una solución más eficaz.
 Negación

Ira
Etapas para conceder el Perdón

Regateo

Depresión

Aceptación
24
Intervención 25

» Puede ser utilizada por única vez, pero es particularmente usual recurrir a ella cuando
la organización se encuentra en un estado de tensión, cuando no existe comunicación
o entendimiento entre la alta dirección y el resto de la organización.
» Cuando se sustituye a algún importante miembro de la alta dirección, o cuando se
tienen problemas de bajo rendimiento. Aun así, esta intervención requiere de una
investigación más profunda para estar verdaderamente seguros de su eficacia.

Requisitos para una reunión de confrontación sea efectiva.

• Nivel óptimo de tensión entre los integrantes de la reunión.
• Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas.
• Motivación positiva general.
Relaciones intergrupales
 27

» En ocasiones es necesario ayudar a dos o más

grupos o departamentos a resolver conflictos que
suelen romper el equilibrio del sistema.

RELACIONES INTERGRUPALES
 28

CONFLICTO INTERGRUPAL

Poca interdependencia Puede generar altos

entre los niveles de
departamentos productividad
Alta interdependencia El conflicto puede ser
entre los severamente
departamentos disfuncional
 29

“
» Beckhard (1973) solicita a cada
uno de los grupos que
desarrollen una lista de lo que
irrita a cada uno de ellos con
respecto al otro y que trate de
adivinar qué es lo que el otro
grupo piensa de él
 Diferentes estrategias existentes para resolver conflictos entre
grupos, desde soluciones del comportamiento hasta la solución
o cambio de actitud.
30

Separación física de los grupos

Se permite la interacción aunque los objetivos ya se encuentren fijados

de antemano, así como las reglas para la toma de decisiones.

Se mantienen separados los grupos, pero se hace participar a personas

relacionadas con ambos grupos para facilitar la identificación y comprensión de los
problemas comunes.

Se finalizan negociaciones directas entre los representantes de cada

grupo
 31

Se realizan negociaciones directas entre los representantes de

cada grupo sin la intervención de terceras partes.

Se intercambian temporalmente los integrantes de los grupos

Se requiere intensa interacción entre los grupos en conflicto

cuando cada uno de ellos ha perdido el deseo de cooperar.