Estrategia de Operaciones

Estrategia de Operaciones
Estrategia de Operaciones para

obtener una ventaja
competitiva.
1
Estrategia de Operaciones
Un esfuerzo efectivo de la
Organización debe tener una
META ó MISIÓN para saber a
dónde va y una ESTRATEGIA
para saber cómo llegar.
2
META o MISIÓN
 Definimos META de la Organización, su
finalidad, lo que aporta a la sociedad.
 La META expresa la primera razón de
ser de la Organización.
 La META determina los límites y el
enfoque de la Organización
 Es el concepto alrededor del cual la
Organización va a caminar.
3
La META de la Organización
4
Ejemplo de META
Empresa de servicios
Nuestra meta consiste en:
Satisfacer las necesidades y los deseos
inmediatos de nuestros Clientes,
ofreciendo una amplia gama de bienes y
servicios en diferentes localizaciones,
con costos adecuados, que nos permitan
ofrecer buenos precios a nuestros
Clientes y oportunidades de beneficios a
nuestros accionistas.
5
Ejemplo de meta : Merck
El objetivo de Merck es proporcionar a la
sociedad productos y servicios
inmejorables (innovaciones y soluciones
que mejoren la calidad de vida de nuestros
clientes y satisfagan sus necesidades),
proporcionar a nuestros empleados una
tarea llena de sentido, con oportunidades
de progreso, y dar a los inversores una
tasa de beneficio inmejorable.
6
Nuestro Credo - J & J
 Creemos que nuestro primer compromiso lo constituyen
los médicos, enfermeras y pacientes, las madres, padres y
todos cuantos hacen uso de nuestros productos y
servicios.
Todo cuanto hagamos para satisfacer sus necesidades
debe ser de alta calidad.
Debemos siempre tratar de reducir nuestros costos a fin
de mantener unos precios razonables.
Los pedidos de nuestros clientes deben ser despachados
con rapidez y precisión.
Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la
oportunidad de obtener una ganancia razonable.
7
Estamos comprometidos con nuestros empleados, los
hombres y mujeres que trabajan con nosotros en todo el
mundo.
Cada uno debe ser considerado individualmente.
Debemos respetar su dignidad y reconocer su mérito.
Deben disfrutar del sentido de seguridad en sus empleos.
La compensación debe ser justa y adecuada, y las
condiciones de trabajo limpias, ordenadas y seguras.
Debemos estar conscientes de las maneras en las cuales
podamos ayudar a nuestros empleados a cumplir con
sus deberes familiares.
Los empleados deben disponer de libertad para hacer
sugerencias y presentar quejas.
Debe prevalecer la igualdad de oportunidad de empleo,
desarrollo y progreso para los que estén capacitados.
Debemos proveer una gerencia competente, y su gestión
debe ser justa y ética. 8
 Estamos comprometidos con las comunidades en que
vivimos y trabajamos, al igual que con la comunidad
internacional.
Debemos ser buenos ciudadanos, apoyar obras de bien
comun y de caridad y hacernos cargo de nuestra justa
porción de impuestos.
Debemos fomentar proyectos de mejoras cívicas, de salud y
de educación.
Debemos conservar en buen estado los bienes que tenemos
el privilegio de utilizar, protegiendo el medio ambiente y los
recursos naturales.
9
 Nuestro último compromiso lo constituyen nuestros accionistas.
Los negocios deben generar una ganancia sólida.
Debemos experimentar con nuevas ideas, dar curso a la
investigación, desarrollar programas innovadores y pagar por los
errores.
Debemos adquirir nuevos equipos, proporcionar nuevas
instalaciones y lanzar al mercado nuevos productos.
Deben crearse reservas para ser utilizadas en tiempos adversos.
 Cuando obremos de acuerdo con estos principios, los accionistas

recibirán justos dividendos.
10
Factores que influyen en la
META o MISIÓN
Filosofía y
valores
Rentabilidad
Entorno y crecimiento
Meta
Clientes Imagen pública

Beneficios
Beneficio para la
para la
sociedad
Sociedad
11
META o MISION
 Filosofía y Valores
Los valores propios de una
Organización son las motivaciones y las
necesidades de sus directivos del mas
alto nivel posible o de otro tipo de
directivos que participen activamente en
la definición de las estrategias a elegir.
12
META o MISION
 Entorno
Cada organización se mueve en su
sector industrial y en sectores industriales
potencialmente competitivos (sustitutos)
Este entorno tiene OPORTUNIDADES y
AMENAZAS para la Organización que
constituyen beneficios potenciales y
riesgos inherentes al sector,
respectivamente.
13
META o MISION
 Rentabilidad y Crecimiento
El objetivo final de toda Organización es
la rentabilidad y ésta no puede
sostenerse en el tiempo sin crecimiento.
La estrategia debe analizar las
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
internas de la Organización cuando se
fija estos objetivos.
14
META o MISION
 Imagen Pública
Puede ser considerado como un
elemento primordial en cierto tipo de
Organizaciones, si bien esta Imagen
Pública debe ser considerada en toda
META o MISION.
15
El Propósito de la
Organización
16
Algunas Preguntas Básicas
 ¿Quién es Nuestro Cliente?
 ¿Qué Compra?
 ¿Qué es Valioso para él?
17
META o MISIÓN
Filosofía y
valores
Rentabilidad
Entorno y crecimiento
Meta
Clientes Imagen pública

Beneficios
Beneficio para la
para la
sociedad
Sociedad
18
The Green Valley Inc.
 Nuestra misión es
“aumentar la productividad del campo”
 Debemos tener el mejor departamento de I & D
y contratar los mejores profesionales
 Para sostener esto debemos aumentar
nuestras utilidades
 Para aumentar nuestras utilidades, debemos
bajar nuestros costos.
 Para aumentar nuestras utilidades debemos
aumentar nuestras ventas
 Para aumentar nuestras ventas, debemos
ganar mas participación de mercado
19
META Y ESTRATEGIA
 Meta: hacia dónde se va.
 Estrategia: cómo llegar a la meta.
20
Proceso de la Estrategia
 Fijada la Meta, se fija la
Estrategia y su ejecución
 Es un plan diseñado para
alcanzar la Meta
 Se asignan Metas a cada área
funcional, de tal manera de
cumplir la Meta global.
21
ESTRATEGIA
Plan diseñado para
alcanzar la meta.
Muestra cómo se
alcanzará la meta.
Todas las empresas
tienen una estrategia
de mercado.
Cada área funcional tiene © 1995 Corel Corp.
su estrategia.
22
Estrategia Corporativa
 Definir la Misión o Negocio
 Distinguir nuestras
Debilidades y Fortalezas
 Detectar, en el entorno,
Amenazas y Oportunidades
Posicionar, en función de esas
conclusiones, a la Organización
23
Análisis FODA para
desarrollar una estrategia
Meta
Fortalezas Oportunidades
Internas Externas
Estrategia
Debilidades Amenazas
Internas Externas
Ventaja
Ventaja
Competitiva
Competitiva
24
Proceso del análisis FODA
Análisis del Entorno:
Fortalezas y Debilidades, Oportunidades y Amenazas
Entender el Entorno, los Clientes y los Competidores
Determinar la META de la Organización

Establecer la razón de ser
y el Valor que se desea generar
Elaborar la Estrategia
25
Diseño y Análisis de la
Cartera de Negocios
Matriz de Crecimiento - Participación
Crecimiento de mercado
INCÓGNITAS ESTRELLAS
PERROS VACAS LECHERAS
Participación en el mercado
26
Diseño y Análisis de la
Cartera de Negocios
Matriz de Mercado - Producto
Productos Productos
Existentes Nuevos
Mercados Penetración
Penetración Desarrollo
Desarrollo
Existentes de
deMercado
Mercado de
deProducto
Producto
Mercados Desarrollo
Desarrollo
Nuevos Diversificación
Diversificación
de
deMercado
Mercado
27
Estrategia Operativa
 Competir por Costo

 Competir por Calidad
 Competir por Flexibilidad
 Competir por Velocidad
28
 Competir por Costo:
Implica alcanzar la mayor ventaja
competitiva, en el mercado elegido,
minimizando costos. Esta decisión
no implica valor bajo o mala calidad.
29
 Competir por Calidad:
competitiva, en el mercado elegido,
maximizando la calidad. Esta
decisión implica, en muchos casos,
costos superiores y en
consecuencia, precios superiores.
30
 Competir por Flexibilidad:
competitiva, en el mercado
elegido, personalizando los
productos ofrecidos. A mayor
variedad, mayor ventaja. Se puede
analizar como Singularización.
31
 Competir por Velocidad:
competitiva, en el mercado
elegido, atendiendo en forma
rápida y fiable los pedidos de los
clientes. Se puede analizar como
Capacidad de Respuesta.
32
Ventajas Competitivas
 La Singularización.
 La primacía del costo.
 Una respuesta rápida
33
Competir en la
Singularización
Singularidad:
Es algo que va más allá de las
características físicas, abarcando
cualquier aspecto del producto o
servicio que influya en el valor
que los clientes le atribuyen.
Diferenciación
34
Competir en el Costo
 La primacía del bajo costo: la mayor
ventaja desde el punto de vista del
cliente.
 Una estrategia de bajo costo no
implica un valor bajo o una mala
calidad.
35
Competir en la Respuesta
 Flexible.
 Fiable.
 Rápida.
Requiere la institucionalización
en la Organización de la
capacidad de responder.
36
Definiendo la Estrategia
ESTRATEGIA
DE NEGOCIOS
COSTOS
CALIDAD
VELOCIDAD
FLEXIBILIDAD
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
37
Proceso de la estrategia
La Estrategia:
 Saca provecho de oportunidades y
recursos
 Neutraliza peligros y evitan puntos
débiles
38
Proceso de la estrategia
Meta de la Organización
 Estrategia de Mercado
 Estrategias de cada área
funcional
 Decisiones de Marketing
 Decisiones de Operaciones
 Decisiones de Finanzas
39
Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia
Competitiva
 Rivalidad entre Competidores
 Productos Sustitutivos
 Nuevos Entrantes Potenciales
 Poder de negociación de Proveedores
 Poder de negociación de Compradores
Productos
Sustitutivos
Poder Rivalidad Poder

de los entre de los
Proveedores Competidores Compradores
Nuevos
Entrantes
Potenciales
41
Competitiva
Tiende a intensificarse cuando:
 Aumenta el número de competidores
 Los competidores alcanzan uniformidad
de tamaño y capacidad
 La demanda crece con lentitud
 Mercados saturados
 Los precios bajan
Competitiva

 Aparecen acciones agresivas para ganar
posiciones de mercado
 Aparecen movimientos estratégicos
exitosos de alguno de los competidores
Competitiva
 Las barreras de salida son altas
 Los productos o servicios ofrecidos
carecen de diferenciación
 Los costos fijos son altos
 Los productos son perecederos
Competitiva
 Rivalidadentre
Competidores
 Los competidores son diferentes en
origen, personalidad y empleo de
estrategias
Competitiva
 Productos Sustitutivos
Su amenaza es fuerte cuando:
 Los precios son atractivos
 El costo por el cambio para el
comprador es bajo
 Los compradores creen que los
sustitutos son iguales o mejores
Competitiva
 Nuevos Entrantes
Potenciales
Esta amenaza depende de:
 Las barreras de entrada
 La reacción de las organizaciones ya
existentes
Competitiva

 Economía de escala
 Tecnología y know how
 Curva de experiencia
 Requerimientos de capital
 Leyes y decretos nacionales
Competitiva

 Desventajas en costos
 Acceso a canales de distribución
 Preferencias y lealtades (marcas)
 Aranceles y restricciones comerciales e
internacionales
49
Competitiva
 Poder de negociación de Proveedores
Los Proveedores son fuertes cuando:
 El mercado está dominado por pocos
 Sus productos son únicos o están bien
diferenciados
 Han logrado generar costos altos para el
cambio de sus clientes
50
Competitiva
 Poder de negociación de
Proveedores
Los Proveedores son fuertes cuando:
 Existe la amenaza de integrarse hacia
delante
 La Empresa a la que abastecen no es lo
suficientemente importante
 Existen diferencias significativas entre
Proveedor y Cliente
51
Competitiva
Compradores
Los Compradores son fuertes cuando:
 Están agrupados
 Compran grandes volúmenes
 Compran productos estándar o poco
diferenciados
 Existe oferta de productos sustitutivos
52
Competitiva
Compradores los Compradores son
fuertes cuando:
 Son sensibles a los precios
 Sus costos de cambio son bajos
 Sus productos no se ven afectados por la
calidad
 Existe la amenaza de integrarse hacia
atrás
53
Productos
Sustitutivos
Poder Rivalidad Poder

de los entre de los
Proveedores Competidores Compradores
Nuevos
Entrantes
Potenciales
54
Administración de
Operaciones
 Decisiones
Toma permanente de decisiones en 5 áreas,
como mínimo:
 Procesos
 Capacidad
 Inventarios
 Mano de Obra
 Calidad
55
Administración de
Operaciones
 Decisiones - Procesos
Determinación del proceso físico o
instalación a utilizar en la
producción del bien o del servicio
 Equipo y Tecnología
 Flujo de Proceso
 Lay out de plantas y depósitos
56
Administración de
Operaciones
 Decisiones - Capacidad
Suministro de la capacidad en cantidad,
lugar y momento correcto
 Largo plazo: Inversiones o Ventas de
máquinas e instalaciones. Toma o
despidos de personal.
 Corto Plazo: Subcontrataciones, turnos
extra, eliminación de turnos,

acortamiento de la jornada laboral
57
Administración de
Operaciones
 Decisiones - Inventario
Que, cuanto, cuando comprar o fabricar.
Administración del flujo de materiales.
 Materias primas
 Materiales de empaque
 Graneles
 Semi-elaborados
 Productos terminados
 Otras
58
Administración de
Operaciones
 Decisiones - Mano de Obra
Las mas importantes de las decisiones
a tomar. Coordinación con RRHH.
 Selección
 Contratación
 Despidos
 Capacitación
 Supervisión
 Compensaciones
 Incentivos
59
Administración de
Operaciones
 Decisiones - Calidad
Los ADO son los responsables finales de
la calidad de bienes y servicios
producidos.
Es fundamental el respaldo de la
Organización en todos sus niveles.
 Estándares - Especificaciones
 Diseños
 Métodos - Procedimientos
 Capacitación
 Inspecciones
60
10 decisiones estratégicas
 Planificación de bienes y servicios.
 Calidad.
 Planificación del proceso y de la capacidad.
 Localización.
 Organización.
 Recursos humanos y diseño del trabajo.
 Compras.
 Inventario.
 Programación.
 Mantenimiento.
61
Contribución de OM a la estrategia
Decisiones
sobre Estrategia Ventaja
Ejemplos específica empleada competitiva
operaciones
Producto
FLEXIBILIDAD:
Calidad Innovación constante de los nuevos productos Sony Diseño
Capacidad de Compaq Computer para seguir en el
mercado de computadores personales Volumen
Proceso
Servicio sin elementos superfluos de
Southwest Airlines BAJO COSTE
Localización ENTREGA:
Singularización
Organización Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos Rapidez (mejor)
Recursos humanos El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express Formalidad

CALIDAD:
Respuesta
Compras Sistema de encendido de los productos automotores Primacía del (más rápida)
de Motorola Conformidad coste (más
Inventario Localizadores de Motorola Buen Resultado barato)
Servicio postventa de IBM para computadores

Programación centrales SERVICIO POSTVENTA
Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria

Mantenimiento de Fidelity Security AMPLIA GAMA DE PRODUCTO
62
Decisiones Bienes Servicios
de
operaciones
Diseño de Normalmente el El producto no es tangible.
bienes y producto es tangible.
servicios
Gestión de la Muchos estándares Muchos estándares de
calidad de calidad objetivos. calidad subjetivos.
Estrategia de El cliente no está El cliente puede estar

proceso implicado en la mayor directamente implicado en
parte del proceso. el proceso. La capacidad
debe adecuarse a la
demanda para evitar
pérdida de ventas. 63
Decisiones de Bienes Servicios
operaciones
Estrategias de Puede ser necesario Puede ser necesario estar
localización estar cerca de las cerca del cliente.
materias primas o de la
mano de obra.
Estrategias de La organización puede Puede mejorar el
organización mejorar la eficiencia. producto y la producción.
Recursos Mano de obra centrada La mano de obra directa
humanos en habilidades técnicas. necesita normalmente
Los estándares de trabajo poder relacionarse con el
pueden ser constantes. cliente. Los estándares de
Posible sistema salarial trabajo varían según las
basado en resultados. exigencias del cliente. 64
10 decisiones de estratégicas
operaciones
Gestión de Las relaciones de Las relaciones de
abastecimiento compras son muy compras son importantes,
importantes para el pero no vitales.
producto final.
Gestión de Las materias primas, La mayor parte de los
inventario los productos servicios no se pueden
semiacabados y los almacenar.
acabados pueden
inventariarse.
Programación La capacidad de Tiene que ver en primer
inventariar puede lugar con satisfacer el
permitir nivelar la tasa plan inmediato del cliente.
de producción. 65
operaciones
El mantenimiento es El mantenimiento es
Mantenimiento habitualmente normalmente “una
preventivo, y se da en reparación, que se realiza
el lugar de en el lugar donde está el
producción. cliente”.
66
Planificación del proceso
Personalización a gran
escala.
Alta Atención al proceso
Personalización con
Lugares de trabajo mucha cantidad
(Taller de impresión, taller
(PC de Dell Computers )
de máquinas, restaurante
Enfoque repetitivo
Variedad de productos
alto nivel)
(modular)
Cadena de montaje
Moderada (Coches,
electrodomésticos,
televisores, restaurantes Atención al producto
de comida rápida) Continuo
(Acero, cerveza,
papel, pan)
Baja
Poca Moderada Grande
Cantidad
67
Matriz Hayes- Wheelwright
Continuo Estrategia
Inadecuada
Variedad
Modular
Estrategia
Inadecuada Intermitente
Enfocado Enfocado Enfocado

al Producto a la Repetición al Proceso
Volumen 68
Cambios en la Estrategia
 Cambios en la organización.
 Fases del ciclo de vida del
producto.
 Cambios en el entorno.
69
Ciclo de vida del producto
Introducción
Ritmo de crecimiento
Crecimiento
Madurez
Declive
70
Estrategia durante el ciclo
de vida del producto
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Mejor periodo para
Mejor periodo para Buen
Buen momento
momento parapara Mal momento para cambiar
Mal Es
Es vital
vital controlar
controlar el
Estrategia de la compañía / cuestiones
aumentar
aumentar lala cuota
cuota de
de cambiar
cambiar elel precio
precio oo lala la imagen, el precio o la
la la coste.
el coste
mercado. imagen
mercado. imagen de
de calidad.
calidad. calidad.
calidad.
Es
Es vital
vital planear
planear la
la II+D
+ Fortalecer Los costes competitivos son
Los son
D. Fortalecer elel segmento
segmento ahora muy importantes.
ahora
de
delmercado.
mercado. Defender la posición
Defender Faxesen el
mercado. Faxes.
Impresoras a color mercado. Discos
Discos blandos
blandos 3
CD-ROM Restaurantes para de 1/2”
3 1/2”
Restaurantes para
comer en el coche.
Ventas Internet
comer en el coche
Internet Furgoneta
cuestiones
Impresoras de Cassette
color
DVD
La planificación y desarrollo Muy Estandarización. Poca singularización del

Muy importante
importante la
la Standardization Little product
del producto sonyvitales.
La planificación desarrollo del previsión. producto.
Estrategia de OM / cuestiones
previsión. Cambios deproduct

producto menos differentiation
producto son vitales. Less rapid
rápidos; menos cambios
Cambios frecuentes en Fiabilidad
Fiabilidad del
del producto
producto yy changesde- more minor Minimización de costes.
planificación del producto
Cambios frecuentes en y proceso. anuales modelo. Cost minimization
proceso. changes
proceso.
planificación del producto y Posibilidades Sobrecapacidad en la
proceso. Posibilidades yy mejoras
mejoras del
del Capacidad óptima.
Optimum capacity Overcapacity in the
industria.
Lotes de producción producto
producto competitivas.
competitivas. industry
Estabilidad creciente
pequeños. Aumento Increasing stability of del
Lotes de producción pequeños. Aumento dede la
la capacidad.
capacidad. proceso
process de producción.
Eliminación de productos
Pruneno line to eliminate
que proporcionan un
cuestiones
Altos costes de producción. Cambio

Cambio de
de tendencia
tendencia para Grandes lotes deruns
producción.
margen aceptable. good
para Long production items not returning
centrarse
centrarse en
en el
el producto.
producto.
Número de modelos limitado. Mejora margin
Productdel producto y and
Atención improvement
Atención aa la
la distribución.
distribución. reducción
cost cuttingde costes.
Reducción de capacidad.
Reduce capacity
Atención a la calidad.
71
Estrategia durante el ciclo de vida
del producto
Introducción
 Estrategia y Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.
cuestiones
La planificación y desarrollo del producto son vitales.
de la
Cambios frecuentes en planificación del producto y
empresa
proceso.
Aumento de la capacidad.
Lotes de producción pequeños.
Trabajo de alta calidad.
 Estrategia y Altos costes de producción.
cuestiones Número de modelos limitado.
de OM Atención a la calidad.
Eliminación rápida de los defectos de la planificación.
72
del producto
Crecimiento
Buen momento para cambiar el precio o la
Estrategia y imagen de calidad.
cuestiones Fortalecer el segmento de mercado.
de la
empresa Muy importante la previsión.
Fiabilidad del producto y proceso.
Posibilidades y mejoras del producto
Estrategia y competitivas.
cuestiones Cambio de tendencia para centrarse en el
de OM producto.
Atención a la distribución.
73
del producto
Madurez
Estrategia y Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.
cuestiones Los costes competitivos son ahora muy importantes.
de la Defender la posición en el mercado con un nuevo enfoque de la
organización y de la distribución.
empresa
Estandarización.
Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de
modelo.
Capacidad óptima.
Estabilidad creciente del proceso de producción.
Estrategia y Trabajo de baja calidad.
cuestiones Grandes lotes de producción.
de OM Mejora del producto y reducción de costes.
Atención a la necesidad de compromisos de planificación.
74
del producto
Declive
Estrategia y Es vital controlar el coste.
cuestiones de la
empresa
Poca singularización del producto.
Estrategia y Minimización de los costes.
cuestiones de Sobrecapacidad de la industria.
OM Eliminación de productos que no proporcionan un
margen aceptable.
Reducción de capacidad.
75
Determinar factores básicos
Marketing Finanzas/Contabilida Producción/Operaciones
Servicio d
Distribución Relación deudas/capital
Promoción Coste de capital
Precio Capital circulante
Canales de distribución Deudores
Posicionamiento del Acreedores
producto Control financiero
(imagen, funciones) Líneas de crédito
Decisiones Ejemplos de opciones

Producto Personalizado o estandarizado
Calidad Definir expectativas de los clientes y cómo satisfacerlas
Proceso Tamaño de las instalaciones, tecnología
Localización Cerca del proveedor o cerca del cliente
Organización Células de trabajo o cadenas de montaje
Recursos humanos Trabajos especializados o enriquecedores
Aprovisionamiento Fuente de suministro única o múltiple
Inventario Cuándo volver a pedir, cuánto tener disponible
Programación Ritmo de producción constante o variable
Mantenimiento Reparación según necesidad o mantenimiento
preventivo
76
Factores fundamentales para el
éxito de Microsoft y Compaq
 Se centra en un solo negocio.
 Piensa en términos globales.
 Su alta dirección está comprometida
activamente en la definición y mejora del
proceso de desarrollo del producto.
 Contrata y conserva a los mejores
profesionales de cada área.
 Comprende que adelantarse al mercado
refuerza la calidad del producto.
77
Southwest Airlines
Análisis de un
caso
78
Southwest Airlines
Servicio de
pasajeros educado,
pero limitado.
Pocos Viajes de corto
empleados, recorrido, sin escalas,
pero normalmente a
productivos. Ventaja competitiva: aeropuertos
bajo coste secundarios.
Aprovechamiento Vuelos regulares

del avión al frecuentes y
máximo. Flota estandarizada fiables.
de aviones Boeing
737.
79
Southwest Airlines
Servicio de
pasajeros
educado, pero
limitado.
Asientos no asignados.
Sin traslado de equipaje.
Máquinas expendedoras
de billetes.
No hay comidas.
80
Southwest Airlines
Menores gastos de
embarque en Viajes de corto
aeropuertos recorrido, sin escalas,
secundarios. normalmente a
aeropuertos
El mayor número de secundarios.
vuelos reduce tiempos
muertos del empleado
entre vuelos.
81
Southwest Airlines
El mayor número de vuelos reduce

tiempos muertos del empleado
entre vuelos.
Saturar de vuelos cada ciudad,
reduciendo así en la misma los
costes administrativos.
Vuelos regulares
frecuentes y fiables
82
Southwest Airlines
Se exige que el piloto se entrene
sólo en un tipo de avión.
Se requiere un menor inventario
de mantenimiento, porque sólo
hay un tipo de avión.
Las excelentes relaciones de
suministro con Boeing han
ayudado a la financiación.
Flota estandarizada
de aviones Boeing
737
83
Southwest Airlines
La flexibilidad de los empleados y

los planes estándar ayudan a la
programación.
Contratos sindicales flexibles.
Personal de mantenimiento
especializado en un tipo de avión.
Aprovechamiento 20 minutos de carga y descarga.
del avión al
máximo
84
Southwest Airlines
Pocos empleados,
pero productivos.
Propiedad de gran cantidad de
acciones.
Contrato según actitud; luego
entrenamiento.
Alta indemnización a empleados.
Empleados con poderes delegados.
Máquinas expendedoras de billetes.
85
Southwest Airlines
Servicio de
pasajeros educado,
pero limitado.
Pocos Viajes de corto recorrido,
empleados, pero sin escalas, normalmente
productivos. a aeropuertos
Ventaja competitiva: secundarios.
bajo coste.
Aprovechamiento Vuelos regulares,
del avión al frecuentes y
máximo. Flota
fiables.
estandarizada de
aviones Boeing
737.
86

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Estrategia de Operaciones para

 Cuando obremos de acuerdo con estos principios, los accionistas

Clientes Imagen pública

 ¿Quién es Nuestro Cliente?

 ¿Qué es Valioso para él?

Clientes Imagen pública

 Meta: hacia dónde se va.

 Estrategia: cómo llegar a la meta.

Determinar la META de la Organización

PERROS VACAS LECHERAS

 Competir por Costo

 La primacía del costo.

 Una respuesta rápida

Poder Rivalidad Poder

 Rivalidad entre Competidores

 Las barreras de entrada

 Las barreras de entrada

Poder Rivalidad Poder

 Lay out de plantas y depósitos

extra, eliminación de turnos,

Recursos humanos El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express Formalidad

Servicio postventa de IBM para computadores

Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria

Estrategia de El cliente no está El cliente puede estar

Enfocado Enfocado Enfocado

La planificación y desarrollo Muy Estandarización. Poca singularización del

previsión. Cambios deproduct

Altos costes de producción. Cambio

Decisiones Ejemplos de opciones

Aprovechamiento Vuelos regulares

El mayor número de vuelos reduce

La flexibilidad de los empleados y

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