Cuadro de Mando Integral

Universidad del Bío Bío

Ingeniería Industrial
 El Proceso Administrativo
Clásico
PLANEAR

CONTROLAR ORGANIZAR

DIRIGIR
Equilibrio .....

Lo mejor y lo más seguro es mantener un

equilibrio en la vida, reconociendo las
grandes fuerzas que nos rodean y dentro de
nosotros. Si puedes hacerlo, y vivir de ese
modo, realmente eres un hombre sabio ......
Eurípides, Siglo V A,C
¿Qué es el Cuadro de Mando Integral?.....

¿Sistema para
medir?

¿Sistema de gestión
estratégica?

¿Herramienta de
comunicación?

Niven, 2002
 ¿Sistema para medir?....

Muchos líderes tienen visiones personales que nunca

llegan a transformarse en visiones compartidas que
galvanicen a una empresa…..
Senge, 1990
¿Sistema para medir?....
¿Qué es el Cuadro de Mando Integral?.....

¿Sistema para
medir?

¿Sistema de gestión
estratégica?

¿Herramienta de
comunicación?

Niven, 2002
 Barreras a la Ejecución de la Estrategia

Sólo 10% de las organizaciones

ejecutan su estrategia

Barreras para la ejecución de la estrategia

Visión Personas Dirección Recursos

Sólo el 5% de Sólo el 25% de El 85% de los El 60% de las
los empleados los directivos equipos empresas no
comprenden la tienen directivos relacionan
estrategia incentivos dedican menos presupuestos y
ligados a la de una hora estrategias
estrategia por mes a
discutir la Niven (2002)
estrategia Symnetics (2003)
¿Sistema de Gestión Estratégica?
• Barreras a la implementación de la
estrategia:

VISIÓN – Traducción de la visión y estrategia

a conceptos concretos

Personas – Aplicable a todos los niveles de la

empresa
¿Sistema de Gestión Estratégica?
• Barreras a la implementación de la
estrategia:

– Permite unir objetivos indicadores y

metas con iniciativas o planes de
Recursos acción que pondremos en marcha
para alcanzar las metas de nuestro
cuadro de mando.

– Permite medir los resultados de la

Dirección actividad de la empresa de una forma
coherente e integrada.
¿Qué es el Cuadro de Mando Integral?.....

¿Sistema para
medir?

¿Sistema de gestión
estratégica?

¿Herramienta de
comunicación?

Niven, 2002
¿Herramienta de Comunicación?
• En la era de los trabajadores con
conocimientos cuando se comparten
los resultados del CMI en toda la
empresa, los empleados tienen la
oportunidad de discutir los supuestos
implícitos en la estrategia, aprender
cualquier resultado inesperado y de
dialogar sobre futuras modificaciones
Dirigiendo con el Cuadro de Mando

• Cuando estamos en alta mar en el

medio de una tormenta es cuando
más necesitamos de una
brújula……
Arnoldo Hax
Dirigiendo con el Cuadro de Mando

• En un mundo global, competitivo y

tecnológico las nuevas compañías que
deben afrontar entornos cambiantes son las
que:
1. Operan con productos de alto dinamismo
tecnológico
2. Tienen que entrar en mercados
desconocidos
3. Quieren empezar a operar en países
emergentes
4. Proviniendo de países emergentes deben
globalizarse
¿Qué se está requiriendo de estas empresa

• Ser flexibles

• Crecer en madurez gerencial

 Dirigiendo con el Cuadro
de Mando
• Los sistemas de indicadores de gestión
adquieren mayor relevancia en entornos
cambiantes que tiene la brújula cuado estamos
en alta mar en medio de una tormenta.
• Los indicadores en este caso sirven para:
– Diagnosticar donde estamos
– Definir el rumbo
– Comunicarlo para alinear los
comportamientos de la tripulación y controlar
si nos estamos desviando
 Balanced Scorecard
Mapa
Estratégico Iniciativas
Objetivo Estratégico Estratégicas

Indicadores Periodo 1 ... Periodo n Responsable

Iniciativa 1

Indicador 1 Meta 1 ... Meta n Resp. 1

Iniciativa N
Indicador 2 Meta 1 ... Meta n Resp. 1

Indicador 3 Meta 1 ... Meta n Resp 2 Las Iniciativas

estratégicas
El Mapa Estratégico permiten alcanzar
Para cada Objetivo estratégico se los objetivos y
define los Indicadores clave que define el contexto
estratégico de gestión en metas propuestos.
lo miden, las Metas que marcan
los hitos dentro del Plan y los cada nivel de la
Responsables de evaluar su arquitectura estratégica
consecución. de forma integrada. Está
compuesto por los
Objetivos estratégicos
ordenados en relaciones
causa-efecto.
Metas e Iniciativas

“Si un hombre no sabe

qué puerto busca,
cualquier viento es
bueno”
Séneca, Siglo IV A.C.
¿Por qué Metas e
Iniciativas?
Metas e Iniciativas
 Metas e Iniciativas

Meta
– Representación cuantitativa de un indicador en
algún momento en el futuro.
Iniciativas
– Son los programas, actividades, los proyectos y las
acciones en las que nos embarcaremos para
alcanzar o sobrepasar las metas fijadas
 Iniciativas Estratégicas
1. Realizar un inventario de todas las iniciativas
actuales que se están aplicando en la organización
ahora
2. Coordinar esas iniciativas con los objetivos de
nuestro cuadro de mando
3. Considerar la eliminación de iniciativas no
estratégicas y el desarrollo de las que faltan
4. Priorizar las restantes iniciativas
 Balanced Scorecard
Mapa
Estratégico Iniciativas
Objetivo Estratégico Estratégicas

Indicadores Periodo 1 ... Periodo n Responsable

Iniciativa 1

Indicador 1 Meta 1 ... Meta n Resp. 1

Iniciativa N
Indicador 2 Meta 1 ... Meta n Resp. 1

Indicador 3 Meta 1 ... Meta n Resp 2 Las Iniciativas

estratégicas
El Mapa Estratégico permiten alcanzar
Para cada Objetivo estratégico se los objetivos y
define los Indicadores clave que define el contexto
estratégico de gestión en metas propuestos.
lo miden, las Metas que marcan
los hitos dentro del Plan y los cada nivel de la
Responsables de evaluar su arquitectura estratégica
consecución. de forma integrada. Está
compuesto por los
Objetivos estratégicos
ordenados en relaciones
causa-efecto.
 CMI, LAS CUATRO
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVA
FINANCIERA

PERSPECTIVA Visión y PERSPECTIVA

CLIENTES INTERNA
Misión

PERSPECTIVA INNOVACIÓN Y
CAPACITACIÓN
 Modelo Causa-Efecto entre
Perspectivas
Maximizar
FINANCIERA Valor

CLIENTE Generar
confianza

Diseño de
PROCESO Necesidades Servicio
del cliente soluciones al cliente
INTERNO

APRENDIZAJE Y Productividad
CRECIMIENTO Mejorar
Mejorar
ambiente de
competencias
trabajo
 Perspectiva Financiera
 ¿Cómo nos vemos ante los accionistas?

 Define el desempeño financiero.

 Es el objetivo final de las otras perspectivas.

 Nos proporciona los indicadores de

resultados.
 Perspectiva del Cliente

 ¿Cómo nos ven nuestros clientes?

 Identificar segmento de cliente y de

mercado.

 Enfocar los objetivos hacia los clientes.

 Perspectiva del Proceso Interno
 ¿En qué debemos ser excelentes?
N°1

 Se deben identificar los procesos críticos

 Se deben identificar no sólo mejoras a sistemas
actuales sino que también:
 Determinar qué nuevos procesos permitirán lograr mayor
rentabilidad en el futuro
 Diseñar procesos de innovación que permitan crear valor
en el largo plazo.
 Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
 Debemos aprender para crecer

 Permite identificar y construir objetivos e

indicadores para el largo plazo.

 Proporciona la infraestructura para el logro de

las otras perspectivas.
 Mapa Estratégico: Objetivos
Maximizar el
PERSPECTIVA Resultado Final
FINANCIERA
Reducción de Costos
de Producción

PERPSPECTIVA Fortalecer las Consolidar la

CLIENTE relaciones con los comercialización
clientes de los productos

Lograr productos de Optimizar la

la mejor calidad producción
PERPSPECTIVA
PROCESO
INTERNO
Uso eficiente de
los recursos

Cero accidentes Optimizar el uso

de la tecnología
PERPSPECTIVA
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Generar un ambiente
Crecimiento
de trabajo apropiado
Interno
y motivador
¿Qué distingue al cuadro de mando de
otros sistemas de gestión?
 El proceso de Construcción de un CMI

• Definir Arquitectura de la medición

Tarea 1. Seleccionar la unidad de la organización adecuada
Tarea 2. La identificación de las vinculaciones entre la corporación UEN
• Construir el consenso alrededor de los objetivos
Tarea 3. Realizar la primera ronda de entrevistas
Tarea 4. Sesión de síntesis
Tarea 5. Taller ejecutivo: primera ronda
• Seleccionar y diseñar indicadores
Tarea 6. Reuniones de subgrupos
Tarea 7. Taller ejecutivo: segunda ronda
• La construcción del plan de implantación
Tarea 8. El desarrollo del plan de implantación
Tarea 9. Taller ejecutivo: tercera ronda
Tarea 10. Finalizar el plan de implantación
Kaplan y Norton (1996)
 ¿Cómo hacerlo?
Aproximación Neriz y Ramis para el CMI
1. Definir la unidad de negocios o centro de responsabilidad
en estudio, realizar diagnóstico de la unidad
2. Definidos los objetivos estratégicos agruparlos por
perspectivas:
– Financiera
– Clientes
– Procesos internos
– Aprendizaje y crecimiento
3. Si faltan, crearlos, proponerlos y acordarlos con el nivel
ejecutivo decisional de la empresa o unidad.
¿Cómo hacerlo?

 Perspectiva Financiera
– Rentabilidad, creación de valor,
incremento de riqueza
– Presupuestos, minimizar costos
 Perspectiva clientes
– Calidad, entrega
– Posicionamiento, nuevos mercados
 ¿Cómo hacerlo?

 Perspectiva de Procesos Internos

– Innovaciones de procesos y productos
– Control de calidad
– Productividad

 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

– Desarrollar sistemas de información
– Recursos humanos, motivación
 Maximizar
¿Cómo hacerlo?
Valor

4. Una vez acordados los objetivos

estratégicos, hacer mapa
Generar
confianza
estratégico, esto es buscar
relaciones causa efecto.

5. Generar indicadores por

Diseño de
Necesidades
del cliente
soluciones
Servicio
al cliente
objetivo (no demasiados).

 Del diagnóstico se pueden

Productividad rescatar indicadores que
actualmente se ocupen, se
Mejorar
Mejorar
ambiente de
pueden crear otros.
competencias
trabajo
 ¿Cómo hacerlo?
6. Determinar metas y estándares, con los cuales debe
validarse posteriormente el modelo planteado.

7. Establecer fuentes de información (bases de datos,

archivos, etc), de los que debe rescatarse los datos
para alimentar indicadores; así como periodicidad
de alimentación de indicadores.

8. Validar indicadores con usuarios del modelo

9. Implementación informática
 Evolución del
Cuadro de Mando Integral
Sistema de Control
de Gestión
• Mediciones informan sobre
causantes del éxito actual y
futuro
• Se definen indicadores
Financieros y no Financieros.
• Énfasis en equilibrio entre
indicadores inductores de acción
e indicadores de resultado
Sistema Gestión
Estratégica
• Evaluación gradual de los cambios
o resultados, permite accionar
planes de contingencia
• Puede llevar a cuestionar objetivos
y estrategia
• Fijar sistemas de evaluación de
desempeño e incentivos alineados
con el logro de objetivos
estratégicos
 Proceso en cascada

• Logra vincular a los empleados en la estrategia de la empresa

• Pasos
– Entendimiento el significado estratégico y operacional de
objetivos e indicadores del CMI
– Influencia en nivel superior
– Influencia en los demás niveles
– Ayudar en el desarrollo del proceso
• Clarificar responsabilidades, lineamientos y asistir al
personal
• Usar Plan de negocios
• Cuadros de unidades de servicios
• Cuadros individuales
 Proceso de cascada

• Proceso de desarrollar cuadros de mando en todos

y cada uno de los niveles de la empresa.
• Aunque algunos de los indicadores puedan ser los
mismos a lo largo de toda la empresa, en los
cuadros de nivel inferior incluyen medidas que
reflejan oportunidades y metas específicas de su
propio nivel.
 Proceso de cascada

• Generalmente el cuadro de mando de nivel más alto

es el punto de partida de la aplicación en cascada.
• Los objetivos e indicadores de ese cuadro se
aplican al siguiente nivel, que normalmente
contiene unidades de negocio individuales.
• En un tercer nivel los departamentos y grupos
específicos desarrollan cuadros de mando
basándose en los cuadros de mando de la unidad
de negocio.
• El último nivel es de los cuadros de mando de
equipo o personales.
 Tableros de Control

• Deriva del concepto denominado "tableau de bord"

introducido en Francia a principios de los 90`s
• Síntesis de indicadores de diagnóstico de la gestión,
informando del grado de cumplimiento de los objetivos
• Clave del negocio actividades que tienen un
importante impacto sobre la generación de utilidades en
la empresa
 Alineación de objetivos

• Para asegurarse que los empleados comprenden

los objetivos e indicadores del CMI de alto nivel,
hay que embarcarse en programa de comunicación
y formación.
 Alineación de objetivos
• Entre los métodos que pueden servir a tales fines están:
1. Puertas abiertas, se invita a los empleados a asistir a
jornadas durante las que el CMI se discuta, revise y critique.
2. Usar la intranet.
3. Hace reuniones directivas o asambleas generales, entre
otros.
• Se persigue el objetivo de que los empleados comprendan el
CMI corporativo
 Proceso
Cuadro de mando corporativo
de cascada
Perspectiva Objetivo Indicador Meta
Cliente Aumentar Calificación 75%
fidelidad de fidelidad de
clientes, pasar de clientes: un
clientes índice
satisfechos a compuesto de
fieles fidelidad ganada

Cuadro de mando servicio al cliente y marketing

Perspectiva Objetivo Indicador Meta
Proceso Aumentar Procesos 5
interno fidelidad de rediseñados
clientes, pasar de para clientes:
clientes número de
satisfechos a procesos y
fieles servicios
rediseñados
 Proceso de cascada
Cuadro de mando servicio al cliente y marketing
Perspectiva Objetivo Indicador Meta
Proceso Aumentar Procesos 5
interno fidelidad de rediseñados
clientes, pasar de para clientes:
clientes número de
satisfechos a procesos y
fieles servicios
rediseñados

Cuadro de mando Depto. Informática

Perspectiva Objetivo Indicador Meta
Proceso Apoyo Solicitudes de 500
interno computacional servicios:
eficaz a número atendido
empleados de SC de solicitudes de
y Marketing servicio a
equipos
 Balanced Scorecard
Mapa
Estratégico Iniciativas
Objetivo Estratégico Estratégicas

Indicadores Periodo 1 ... Periodo n Responsable

Iniciativa 1

Indicador 1 Meta 1 ... Meta n Resp. 1

Iniciativa N
Indicador 2 Meta 1 ... Meta n Resp. 1

Indicador 3 Meta 1 ... Meta n Resp 2 Las Iniciativas

estratégicas
El Mapa Estratégico permiten alcanzar
Para cada Objetivo estratégico se los objetivos y
define los Indicadores clave que define el contexto
estratégico de gestión en metas propuestos.
lo miden, las Metas que marcan
los hitos dentro del Plan y los cada nivel de la
Responsables de evaluar su arquitectura estratégica
consecución. de forma integrada. Está
compuesto por los
Objetivos estratégicos
ordenados en relaciones
causa-efecto.
 Indicadores,
mediciones
 Relaciones causa - efecto, que comunique el significado de la
estrategia a la organización
 Tipos: Indicadores genéricos e Indicadores propios
Indicadores inductores e indicadores de resultado
 El CMI debe ser utilizado como instrumento para alcanzar una
estrategia. Cuando es visto de esa manera el número de medidas
es irrelevante debido a que ellas deben estar unidas por una
relación causa - efecto y deben ser analizadas en forma interactiva.
 No es control de personas
 Sistemas de indicadores
• El mejor sistema será el que
permita:
– Poder dirigir la empresa en
función de sus propias
características externas e
internas
– Transformar las organizaciones
desarrollando capacidades de
flexibilidad y profesionalismo
 Sistemas de Indicadores
• Propósitos:
1. Mejorar un proceso operativo clave

Cuadro de CMI
mando
integral

OPERATIVO
Proceso operativo
Información diaria
Soporte para decisiones operativas
Navegación interfaces con IT
 Sistemas de Indicadores

• Propósitos:
2. Alinear a la organización
– Sistemas de objetivos e incentivos, herramientas
tradicionales para cambiar conductas
– Informar objetivos  medir para orientar la acción
– Diseñar adecuadamente el sistema de manera que
incluya indicadores de largo plazo como calidad,
retención de clientes, repeticiones de compras, etc.
– Premios y castigos coherentes con acciones que
beneficien el largo plazo, por ejemplo: mejores planes
de carrera y crecimiento a futuro a partir de esas
acciones.
 Sistemas de Indicadores
• Propósitos:
3. Desarrollar la organización
 Información estratégica con datos de
entorno y competencia
 Información directiva mensual de
indicadores claves del negocio
 Sistemas de Indicadores
• Propósitos:
4. Implementar la estrategia
 En un entorno tecnológico y turbulento el CMI
debe:
 Permitir ser modificado sin demasiada
formalización
 Concretar en indicadores evaluaciones
subjetivas de la situación de algunos factores
clave, por ejemplo canales de distribución, nivel
del recurso humano, etc.
 Un indicador ¿Qué es?

• Una visión de la realidad que permite evaluar el

comportamiento de una variable
¿Cómo Construir Indicadores
no Financieros?
• Hay dificultad real por la intangibilidad de
algunos objetivos.
• Se reduce esa dificultad si se aclara cual
es el objetivo intangible buscado.
1. Qué queremos realmente conseguir
2. Como nos daremos cuanta que lo
hemos logrado
3. Que indicador mide el fin último
perseguido
Identificar Indicadores no Financieros

Objetivo Que Como nos Qué indicador

Intangible queremos daremos mide el fin
conseguir cuenta que lo último que
realmente hemos buscamos
conseguido
Innovación

Know How

Imagen de
servicio
 Sistemas de Medición de
Desempeño y Control de Gestión
• Las organizaciones deben buscar equilibrio entre varios
aspectos:
– Ganancias, crecimiento y control.
– Resultados a corto largo plazo versus Capacidades de
largo plazo y oportunidades de crecimiento.
– Desempeños esperados según cada grupo de influencia.
– Oportunidades y aspectos que requieren de atención.
– Motivaciones de las personas
Niveles de control
 Riesgos
“Core Niveles de control Evitables
Values”

SISTEMA DE
SISTEMA DE
CREENCIAS LIMITES

ESTRATEGIA
DEL NEGOCIO

CONTROL CONTROL
INTERACTIVO DIAGNOSTICO

Incertidumbres Var. Criticas

Estratégicas De Éxito
Niveles de Control y Estrategia Realizada
Sistemas de límites

Target
O
U
Estrategia T Estrategia
Proceso
Intentada P Realizada
U
T

Estrategia Estrategia Incertidumbres

No Realizada de Negocios Estratégicas

Estrategia
Emergente
Debate y Control
Diálogo Interactivo

Sistemas de creencias
Niveles de Control y Estrategia Realizada
Sistemas de límites

Target
O
U
Estrategia T Estrategia
Proceso
Intentada P Realizada
U
T

Estrategia Estrategia Incertidumbres

No Realizada de Negocios Estratégicas

Estrategia
Emergente Control Interactivo
Control Diagnóstico
La estrategia como un Debate y Control
La estrategia como
plan Diálogo Interactivo
patrón de acción

Sistemas de creencias
Niveles de Control y Estrategia Realizada
Sistemas de límites Sistema de límites
La estrategia
Target
O como posición
U
Estrategia T Estrategia
Proceso
Intentada P Realizada
U
T

Estrategia Estrategia Incertidumbres

No Realizada de Negocios Estratégicas

Estrategia
Sistema de creencias Emergente

La estrategia como Debate y Control

Perspectiva Diálogo Interactivo

Sistemas de creencias
 ¿Inclusión CONTROL INTERACTIVO
CMI?
LIMITES ESTRATÉGICOS
INTROD.
NIVELES SISTEMAS DE CREENCIAS
DE
CONTROL
LIMITANTES EN LOS NEGOCIOS

CONTROL DIAGNOSTICO

CONTROLES INTERNOS

CICLO Puesta en
DE Crecimiento Madurez
marcha
VIDA

Centros de
Estructura
Especialización ganancias Grupos/Producto
organiza Informal Funcional basados en región/clientes
cional
mercado