“El Gobierno Universitario es un tema que

permea toda la educación superior. Se

relaciona con todo tipo de IES y también con las
autoridades públicas.
Narrativas como la optimización de estructuras
institucionales; la comunicación interna y externa;
los mecanismos democráticos y legales de
participación en la gestión; la responsabilidad
pública y la autonomía; el aseguramiento de la
calidad minimizando costos; para nombrar sólo
algunos temas relacionados con el Gobierno
Universitario, determinan mucho de lo que es el
debate actual en educación superior u en la
investigación”[1].

[1]. Kohler, J. (2006) Higher education governance, in Kohler, J. and

Huber, J., Higher education governance between democratic culture,
academic aspirations and market forces, Council of Europe
Publishing.
“Universities have not escaped the gaze
of the postmodern state seeking to
reduce expenditure, enhance the private
sector, increase efficiency and encourage
competition…An emphasis on greater
public sector accountability in the
context of shrinking public resources
represents an important dimension but
nevertheless only a single dimension of
the governance issue …”
[Edward Kennedy 2003]
Un origen en el sector: El valor del conocimiento y de
la innovación en el desarrollo (La necesidad de
sistemas educativos que aporten valor a las naciones)-
Sociedad del conocimiento [Kennedy 2002].

Un origen en similares preocupaciones del sector

privado (Escándalos, conflictos de agencia, solucionar
asimetrías de información, sistemas de protección a
accionistas (Stakeholders)

Mayor preocupación por entorno externo a IES-

Cambio de un modelo de “elite” quizás no alejado pero
si prepotente a la realidad política y social.
Universidades abiertas al escrutinio público
(Accountability- Ley 30 y Const 1991). (Clark 1993)
Invitación al centro de la academia dentro de las
universidades (academic heartland) a evaluar y buscar
alternativas afuera con más expectativas e interés por
los “stakeholders” de las IES [Marginson & Considine
2000], [Slaughter & Leslie 1997], [Burton Clark 1993]
(New Managerialism, The Enterprise University.
Entrepreneurial Universities)

Preocupaciones por la eficiencia y efectividad en el marco

de tensiones por reducción de financiamiento
(Reformas conocidas en OECD como New Public
Management). (más necesidad de gasto, menos
financiamiento, más competencia). Todo en medio de
crecimiento importante en acceso, cobertura y calidad.
Salmi (2009) señala tres factores como
características de las universidades de clase
mundial

Una alta concentración de talento tanto

en profesores como estudiantes;

Recursos financieros abundantes para

ofrecer un ambiente de aprendizaje
apropiado y conducir investigación de
calidad, y

Características de gobierno
favorables para alentar una visión
estratégica de innovación, y flexibilidad
para permitirle a las organizaciones
tomar decisiones y administrar los
recursos sin sentirse agobiadas por
procesos innecesarios y paquidérmicos.
The American Association of University
Professors (AAUP) formula por primera vez
una Declaración sobre el Gobierno de la
Educación Superior que favorece el gobierno
colegiado compartido, y en la que se
concibe como pilar fundamental la
participación de los académicos en todas
las dimensiones de gobierno.
The Carnegie Commission on Higher Education,
define el gobierno universitario como las
estructuras y procesos para la toma de
decisiones. El reporte señala que el gobierno
por consenso que caracterizó la educación
superior en Estados Unidos se veía amenazado
por las presiones para un rápido crecimiento, las
demandas de profesores y estudiantes para tener
mayor participación en la toma de decisiones, y
los esfuerzos crecientes de las agencias
gubernamentales para controlar y coordinar el
sistema de educación superior en el país.
Aspectos considerados como prioritarios
Independencia institucional
apropiada: Se considera clave
el establecimiento de una
independencia selectiva en
lugar de una total autonomía
respecto a la política pública y
las necesidades de la
sociedad.
El rol de los consejos de
gobierno y presidentes de la
institución: La Comisión
reclama la participación en las
juntas de profesores,
estudiantes y egresados.
Además señala que la junta de
gobierno debe ocuparse del
“governance” (más allá de la
institución) y no del
“governing” y resalta la
necesidad de presidentes
activos.
El poder colectivo del
personal académico: La
comisión sugiere la separación
de toma de decisiones
administrativas y académicas;
y el involucramiento del
personal académico con
exclusividad en las últimas,
evitando la incidencia de los
administrativos, e incluso, las
agencias gubernamentales en
estos asuntos.
La permanencia del cuerpo
académico: Discute pros y
contras pero respalda el
concepto de tenure y la
definición del mismo por la
comunidad académica.
La influencia estudiantil: Se
reclama un mayor
involucramiento del estudiante
en el gobierno universitario.
El manejo del conflicto: el
manejo del conflicto antes que
presionar por el consenso, es
una nueva tarea del cuerpo de
gobierno.
Y vino después un debate !!!

“El rápido cambio

tecnológico que está
“Los tiempos han ocurriendo requiere
cambiado” adaptabilidad”

“Las universidades
deben ser
administradas
como negocios”
 “El mercado de la educación superior está
cambiando rápidamente, con instituciones
totalmente virtuales y universidades con
ánimo de lucro que crean desafíos
competitivos a la tradición”
“Los académicos son
muy lentos tomando
decisiones cuando se
requiere acción”

“Los académicos se
resisten a esfuerzos
por mantener el
currículo actualizado”
“El sistema de tenure es
un obstáculo para mayor
rendición de cuentas y
mejoras en el desempeño”
The American Federation of Teachers (AFT),
publica una declaración denominada “Shared
Governance in Colleges and Universities” en
respaldo al gobierno colegiado y como respuesta a
la adopción por parte de las juntas de gobierno de
la ideología del mundo de los negocios.
 La toma de decisiones académicas debe ser
ampliamente independiente de las
consideraciones políticas y gerenciales de corto
plazo.
La AFT defiende
el gobierno
compartido
El personal académico y administrativo están
resaltando tres en la mejor posición para configurar e
aspectos implementar el currículo y la política de
fundamentales: investigación, para seleccionar los académicos
y juzgar su trabajo.

La perspectiva del personal de primera línea es

invaluable para toma de decisiones acertadas
en relación con la asignación de recursos, la
fijación de objetivos, la escogencia de los altos
directivos y para guiar la vida estudiantil.
Resto del Mundo !!!
2002 Commonwealth of Australia.
Períodos de permanencia y
rotación reelección indefinida.
Número óptimo de miembros

Sugerencias sobre mínimos de miembros

externos y una representatividad para Considera como grupos de interés:
diferentes grupos de interés. estudiantes, profesores,
investigadores, Asociaciones de
Profesionales, empleadores, otras
IES y organismos gubernamentales.
Comités de Selección para escoger Sugiere rendición de cuentas en
miembros del consejo directivo relación con el nivel de ocupación de
los graduados, impacto en la
comunidad, resultados en
investigación e innovación.
Las tareas de los Consejos
Directivos incluyen planeación
estratégica, autoevaluación,
seguimiento al desempeño de
la IES, planeación financiera,
estrategias para auditorias
internas y externas, custodia
de los activos de la IES y
administración del Recurso
Humano.

Se dedica un aparte especial

a la política de administración
de conflicto de intereses.
The Organization for Economic Co-operation and
Development (OECD) define: “El gobierno [de la educación
superior] comprende las estructuras, relaciones y procesos a
través de los cuales, tanto a nivel nacional como
institucional, se desarrollan, implementan y revisan las
políticas para la educación terciaria”.
“El gobierno comprende una red compleja que incluye el
marco legislativo, las características de las instituciones
y cómo éstas se relacionan con todo el sistema, cómo se
asignan los recursos a las instituciones, y de qué manera las
mismas rinden cuentas por la manera en que lo gastan, así
como estructuras y relaciones menos formales que dirigen e
influencian el comportamiento”.
Association of Governing Boards of Universities and
Colleges (AGB), publica una actualización a la
declaración denominada “Board Responsibility for
Institutional Governance” (originalmente publicada en
1998). De acuerdo con la AGB, el objetivo del
documento es invitar a los consejos directivos o juntas
de gobierno y a los rectores o presidentes, a examinar la
claridad, coherencia y pertinencia de las políticas,
prácticas y estructuras de gobierno de sus instituciones;
y además, recomendar una seria de principios de buen
gobierno relacionados con el gobierno institucional.
La máxima responsabilidad por el gobierno
de la institución descansa en el consejo
directivo o junta de gobierno. Las juntas
responden por la misión y la tradición de sus
instituciones y los valores trascendentes que
guían y configuran la educación superior.
Rinden cuentas de igual manera a la sociedad
en general y a los grupos de interés internos.
Además es responsable por el
direccionamiento estratégico de la institución.
Las juntas responden por la misión. La junta
debe establecer formas efectivas para
gobernar respetando la cultura de toma de
decisiones en la academia. Según la AGB,
las universidades comparten características y
al mismo tiempo se diferencian de las
empresas. Así, deben ser dirigidas de acuerdo
con estándares comúnmente aceptados del
mundo empresarial, pero al mismo tiempo
respetar la tradición académica.
La junta debe aprobar el presupuesto y
establecer directrices para al asignación de
recursos de acuerdo con las prioridades
estratégicas. Aunque el presupuesto lo
hacen los administrativos, la junta no debe
delegar la determinación de la distribución de
los recursos a actividades centrales,
prioritarias y estratégicas; y debe encargar al
presidente o rector la asignación de estos
recursos.
Las juntas deben asegurar una
comunicación abierta con los diferentes
grupos de interés interno en el campus. La
AGB reconoce la importancia de profesores,
administrativos y estudiantes y recomienda
escuchar estos grupos de interés sobre
diferentes aspectos y permitirles participar del
proceso de gobierno. Sin embargo, no
recomienda su participación en la junta con voz
y voto, para preservar la independencia de este
órgano de gobierno.
La junta debe manifestar su compromiso
con la rendición de cuentas y transparencia
y servir de ejemplo a otros participantes en
el gobierno. Regularmente la junta debe
examinar sus miembros, estructura, políticas y
desempeño. Se debe evaluar de manera
individual y colectiva la efectividad y
compromiso de la junta con la institución.
Las juntas de gobierno tienen la máxima
responsabilidad en el nombramiento y
valoración del desempeño del presidente. La
selección, evaluación y apoyo al presidente de la
universidad son las actividades de
responsabilidad estratégica más importantes de
la junta. En la valoración del presidente las juntas
deben tener en cuenta que la efectividad
presidencial y de la junta son interdependientes.
El sistema de la junta de gobierno debe
clarificar la autoridad y responsabilidades
del presidente de la junta, los directivos del
campus, y cualquier junta asesora o comité
de gobierno. Se pretende garantizar claridad
por escrito respecto a las responsabilidades y
relaciones entre la junta y diferentes
administradores u órganos de gobierno al
interior de la institución.
Las juntas de gobierno deben jugar un papel
fundamental relacionando sus instituciones
con las comunidades a las que sirven. Los
principios de la AGB resaltan la importancia de
los grupos de interés externos. Allí se declara
que la junta juega un papel importante
conectando la institución con la comunidad a la
que representa y vela por el interés público en
la educación superior.
Modelo tradicional que declara que las
universidades deberían ser gobernadas en su
mayoría por el cuerpo académico (gobierno
colegiado).
Se sustenta en que los académicos entienden los
objetivos y aspiraciones de la institución en
educación. Sin embargo, en general carecen de
habilidades de gobierno, administrativas y
financieras.
Dentro de los desafíos que enfrenta este modelo
de gobierno esta la “profesionalización” del
mismo, especialmente en temas financieros
debido a la inhabilidad de adaptación a cambios
del entorno y a la necesidades de una mayor
rendición de cuentas.
Este modelo está basado en un business-case
para universidades, fundamentado en la
racionalidad de eficiencia corporativa.
La estructura de gobierno esta conformada por un
presidente, una junta de gobierno como máxima
autoridad, un CEO, y un cuerpo directivo sirviendo
como asesores a la junta de gobierno.
Bajo este modelo se resalta que las universidades
deben gobernarse por profesionales con
experiencia en definición de política y planeación
corporativa.
Existe cierto rechazo por parte de académicos
quienes se reúsan a “traumatizarse” por la era
global de controles institucionales.
Ha tomado mucha acogida en el gobierno
universitario en los últimos años.
Bajo este modelo no existe una representación
directa de los grupos de interés en el gobierno
(diferente del modelo compartido).
Éste hace referencia a la manera de gobernar,
gobierno a través de relaciones de confianza
entre la junta de gobierno que actúa en confianza
y en representación de sus beneficiarios, los
diferentes grupos de interés, y la sociedad en
general.
Este modelo establece la participación de grupos
de interés tales como estudiantes, académicos,
egresados, empresarios, gobierno y el público en
general (Baldridge, 1982; Hill, Green y Eckel,
2001; Longin, 2002).
Este modelo es inclusivo, provee un participación
amplia de grupos de interés internos y externos
en la toma de decisiones, más allá del
nombramiento de representantes de algún grupo
particular.
Presenta dificultad en elegir quiénes de sus
miembros participaran en las estructuras de
gobierno y cómo ejercerán autoridad.
Es un modelo combinado (académicos, fiduciario,
corporativo y grupos de interés) (Birnbaum, 1991).
Bajo este modelo se hace explícitas
responsabilidades en relación con:
• Construir la base del conocimiento de la
sociedad como un todo.
• Alcanzar rentabilidad en actividades que son
rentables.
• Prudencia en la administración de recursos.
• Generación de innovación.
• Libertad al personal académico.
• Construir una masa critica profesional en
aquellas áreas que la universidad quiere
sobresalir.
Modelling new governance structures at universities requires
a sustained commitment to identifying what an
institution was, what it is and what it might become.
Such modelling ordinarily should be conducted within the
framework of a strategic planning exercise, including
preparing stakeholders for prospective change. Modelling
should also be politically informed. Every model of
governance has political ramifications that need to be
considered without becoming captive to them

(Gilmour, 1991b; Trow, 1998; Gallagher, 2001; Pusser and Ordorika, 2001).
CAMBIOS EN LOS ÓRGANOS DE NUEVAS ESTRUCTURAS DE
ALTA DIRECCIÓN (CONSEJOS GESTIÓN (EN TOMA DE
DIRECTIVOS O SUPERIORES) Y DECISIONES, “ASSESSMENT”,
CARGOS EJECUTIVOS PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA,
NUEVAS ESTRUCTURAS DE ENTRE OTRAS)
DECISIÓN (MENOS COLEGIALIDAD SELECCIÓN DE NIVELES
Y CONSULTIVIDAD Y MAYOR DIRECTIVOS, COMBINANDO
PODER ENTREGADO A CARGOS LIDERAZGO E INTERESES
EJECUTIVOS) ACADÉMICOS.
LIDERAZGO PARA LA Education Policy Analysis, “Changing patterns of
ANTICIPACIÓN, INNOVACIÓN Y governance in higher education”, OECD, 2003
TRANSFORMACIÓN.
ARMONIZACION DEL GOBIERNO A
INFRAESTRUCTURAS MULTI
SEDES, MULTI CAMPUS, MULTI
PRESENCIA.

DEBATE ENTRE LA CONFIANZA Y

EL CONTROL. HASTA DONDE VA
EL PRIMERO Y HASTA DONDE EL
SEGUNDO.
PROMOCIÓN DE MECANISMOS
DE RENDICIÓN DE CUENTAS - VÍNCULO A FUERZAS
SISTEMAS DE “ACONTABILIDAD - EXTERNAS – CAPACIDAD DE
RENDICIÓN DE CUENTAS” ADAPTACIÓN Y AJUSTE.

NUEVOS SISTEMAS DE VALORACIÓN DE RIESGOS

EVALUACIÓN Y ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD. SISTEMAS DE NUEVAS FORMAS DE
ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN ASIGNACIÓN DE RECURSOS
DE CALIDAD.
 Juntas de gobierno Existencia de
representando grupos conflictos de interés
de interés difusos.
Cambios en la oferta
y demanda educativa.
Presiones de carácter Falta de trasparencia
financiero. en la administración
de recursos.
Perpetuación en los
cargos de poder.
 Localización Acreditación Programas Estudiantes
Institución Tipo de institución Carácter
Geográfica Institucinal [Número] [Número]
Universidad Industrial de Santander Universidad Bucaramanga Oficial S 148 21,299
Universidad de Antioquia Universidad Medellín Oficial S 410 30,771
Universidad de Caldas Universidad Manizales Oficial S 113 12,424
Instituto Tecnológico Metropolitano Institución Universitaria Medellín Oficial N 44 22,571
Instituto Tecnológico Pascual Bravo Institución Universitaria Medellín Oficial N 39 4,521
Instituto de Educación Tecnica
Institución Técnica Cali Oficial N 31 820
Profesional de Roldanillo
Universidad del Norte Barranquilla Universidad Barranquilla Privada S 183 7,864
Universidad del Rosario Universidad Bogotá Privada S 152 11,498
Universidad ICESI Universidad Cali Privada S 51 5,573
Universidad Tecnológica de Bolivar Universidad Cartagena Privada S 64 4,273
Escuela Colombiana de Ingeniería Institución Universitaria Bogotá Privada N 25 4,088
Corporación Universitaria Unitec Institución Universitaria Bogotá Privada N 25 3,388
SÍNTESIS DE
PLANTEAMIENTOS
DE GOBIERNO
CORPORATIVO
El problema tradicional entre gerentes y
accionistas en las empresas con ánimo de
lucro puede asemejarse al problema de
agencia existente entre la alta dirección de
la IES y los diferentes grupos de interés de
la misma, tales como estudiantes, egresados,
profesores, administrativos, fundadores (si
aún están presentes) y miembros de los
consejos directivos, entre otros.

La alta dirección de la IES puede dedicar sus

esfuerzos a obtener beneficios particulares o
puede actuar de manera negligente
descuidando aspectos que para los diferentes
grupos de interés en la IES son relevantes.
 No reinvertir parte del dinero en
mantener y mejorar la infraestructura
Administración ineficiente
de los recursos Contratación de académicos y administrativos
Falta de un plan estratégico
alejada de la meritocracia académica
o de seguimiento al mismo

Remuneración excesiva

Proceso de selección de
estudiantes poco transparente

Favorecimiento económico
para la alta dirección
Entre el rector y el consejo
directivo pueden presentarse
conflictos de intereses que lleven
a acciones similares
El problema entre mayoritarios y minoritarios
en las organizaciones con ánimo de lucro
puede interpretarse como el problema de
agencia entre los diferentes grupos de
interés en una IES: cuando los intereses de
uno y otro grupo rivalizan, los grupos más
poderosos tratan de utilizar su poder para
influenciar las decisiones en la organización y
desviar u obtener recursos que de otra
manera serían dedicados al mejoramiento de
las condiciones bajo las cuales se presta el
servicio de educación.
 Luchas de poder entre Conflictos entre profesores
académicos y administrativos practitioners y aquellos
Conflictos entre padres de
Conflictos entre familia y directivos y profesores investigadores.
directivos y académicos
Conflictos entre académicos de
Conflictos entre directores de distintas áreas o facultades
diferentes áreas (presupuesto)

Los egresados pueden utilizar sus

relaciones personales, o su
Desconfianza en el gobierno entre participación en órganos de gobierno
distintos actores y excesos de control en las instituciones, para adelantar
agendas personales y obtener
beneficios económicos para sí mismos
Finalmente, este problema puede reflejar en una
IES el potencial conflicto de intereses entre la
sociedad y los grupos más poderosos en la
estructura de gobierno de la organización. En
este contexto, la IES utiliza donaciones, recursos
públicos y fondos provenientes de las matrículas
como mecanismos de financiación. Los recursos
proveídos por los externos quedan bajo el
dominio de la alta dirección encargada del
gobierno de la institución, la cual conserva el
control de las decisiones de inversión y
operación de la IES.

Lo anterior genera escenarios donde los fondos

pueden ser desviados y utilizados en favor de
intereses particulares, y no destinados a mejorar
el servicio.
 Conflictos por la asignación
de recursos con el MEN
Conflictos entre las
universidades y otro tipo
de IES
Extracción de rentas o recursos por los fundadores o
directivos que deberían ser invertidos en mejorar la
prestación del servicio de educación superior

Conflictos entre el sector

productivo y las IES

Y podrían ser muchos

más… (CNA, ICFES)
“Muchas instituciones educativas
ignoran el ambiente de cambio. Como
los dinosaurios, ellas se arriesgan
convirtiéndose en exhibiciones similares
a las de un “Jurassic Park”: lugares de
enorme interés pero crecientemente
irrelevantes en un mundo que les
supera. La educación no puede darse
el lujo de que esto suceda.

Kellogg Commission, Taking charge of change (1996)