JUAN CARLOS HERNÁNDEZ VÁZQUEZ 15130148

JUAN ROMÁN GONZÁLEZ QUIRINO 15130168

OSCAR FERNANDO RODRÍGUEZ MEJÍA 15130332
ALONDRA SUGEIRY GONZALEZ ORDAZ 15130152

Temas: de ingeniería económica

 2.4 ANÁLISIS COSTO BENEFICIO

Un análisis de costo beneficio es un estudio del retorno, no sólo financiero de nuestras

inversiones, sino también de aspectos sociales y medioambientales del lo que el proyecto tiene
alguna o toda influencia.

El análisis de datos está en todo su esplendor. Vivimos en la era de la analítica, gran parte de
nuestras decisiones están basadas según los resultados que obtenemos a diario. Posibles
escenarios, estudios de mercado, planes de negocios, gráficas de resultados. Cada vez
disponemos de más razones y recursos con los que conseguir una efectiva cuantificación de
consecuencias sociales y económicas de nuestro trabajo.
 Por ello, el análisis de costo beneficio es imprescindible para la toma de decisiones de cualquier
tipo de empresa, organización o institución. Determina la viabilidad de un proyecto. Durante su
planificación se evalúan los costos y beneficios derivados, directa o indirectamente, del mismo.

 A partir de ahí se decide. ¿Merece la pena comenzar este proyecto? O, una pregunta que se
deberían realizar muchos directores de proyectos que hoy día aún no se la hacen: ¿deberíamos
seguir con el proyecto? Porque el análisis de costo beneficio no sólo se realiza en la fase de
inicio, sino también durante cada hito del mismo.
 Tal y como establecen metodología ágiles
como Scrum, una de las más populares, los
proyectos se dividen por bloques.

 Al finalizar cada uno de ellos, se comprueba

que los objetivos se han cumplido y cuáles
serán los del siguen bloque.

 Se realiza un análisis de costo beneficio

posterior y previo. Se contrasta y se toma la
decisión acertada.
 CÓMO HACER UN ANÁLISIS DE COSTO BENEFICIO?

 La relación costo-beneficio (B/C), conocida también como índice neto de rentabilidad,

es un cociente que se obtiene al dividir el Valor Actual de los Ingresos totales netos o
beneficios netos (VAI) entre el Valor Actual de los Costos de inversión o costos totales
(VAC) de un proyecto.

 B/C = VAI / VAC

 Según el análisis de costo-beneficio, un proyecto será rentable cuando la relación

costo-beneficio es mayor que la unidad.
 Para seguir con el análisis, conviene utilizar una herramienta de gestión de costes y tener en
cuentas las distintas fases:

 — Identificación de cobros y pagos a precio de mercado.

 — Correcciones por transferencias, en donde tendremos en cuenta el carácter fiscal y, las

subvenciones y transferencias públicas.

 — Costes y beneficios externos que no se han tenido en cuenta. Este paso es uno de los más
complicados, porque muchas veces resulta casi imposible atribuir un valor monetario al impacto
ambiental de un determinado proyecto.
 — Determinación de los ‘precios sombra’, o costes y beneficios sociales. Se transforman las
especificaciones de nuestro proyecto, como barreras arancelarias o mano de obra con sueldos
determinados, fuera de los precios de mercado. Representa el costo oportunidad de producir o
consumir un bien o producto.

 — Tasa de descuento social, en la que determinaremos el momento en el que comprobaremos

la rentabilidad mínima del un proyecto. Ya que no todos los productos de consumo tienen una
satisfacción inmediata. Algunos, sólo pasado un tiempo comienzan a dar beneficios sociales y
económicos.

 — Valoración final. Antes de comparar entre las alternativas o inversiones analizadas, debemos
homogeneizar los flujos de caja de todas ellas. Se pueden emplear métodos de valoración
con VAN y TIR. Antes de decidir, estudiaremos los efectos del beneficio social.
Hospitales y clínicas Parques y centros de recreación

Servicios: agua, electricidad, gas, alcantarillado y Escuelas: primaria, secundaria, institutos El análisis de costo beneficio es necesario en
limpia comunitarios, universidades
muchos proyectos de origen público.
Desarrollo económico Auditorios La Comisión Europea publica
periódicamente guías para realizar análisis
Campos deportivos Transporte: carreteras, puentes, canales
adecuados en relación a políticas
Policía y bomberos Juzgados y prisiones regionales.

Vales de despensa y programas de ayuda para

Una buena referencia que nos ayuda a tener
Capacitación laboral
sectores desprotegidos en cuenta todos los detalles de un adecuado
análisis en nuestro propio proyecto.
Albergues Servicios de emergencia

Selección de alternativas mutuamente

Códigos y estándares
excluyentes.
 2.4.1CLASIFICACIÓN DE BENEFICIOS, COSTO Y BENEFICIO NEGATIVO PARA UN
PROYECTO ÚNICO.

 Los proyectos del sector público son propiedad, los utilizan y los financian los ciudadanos de
cualquier nivel en el gobierno; mientras que los proyectos en el sector privado son propiedad de
las corporaciones, asociaciones e individuos. Los productos y servicios de los proyectos del
sector privado los utilizan consumidores y clientes de manera individual.

 Los proyectos del sector público tienen como objetivo principal proveer servicios a la ciudadanía
buscando el bienestar público y no las ganancias.

 Las áreas como salud, seguridad, bienestar económico y servicios públicos abarcan una gran
cantidad de alternativas que requieren el análisis de la ingeniería económica. Algunos ejemplos
del sector público son:
 El análisis económico debería considerar tales consecuencias en términos económicos a un
grado que sea posible estimar. (En el análisis del sector privado, las consecuencias indeseables
con frecuencia no se toman en cuenta o se consideran como costos.) Para realizar un análisis
económico de alternativas públicas, si se consideran los costos (inicial y anual) los beneficios
positivos y los contra beneficios deberán estimarse con tanta exactitud como sea posible
en unidades monetarias.
 Costos: estimación de gastos para la entidad gubernamental para la construcción, operación y
mantenimiento del proyecto, menos cualquier valor de salvamento.

 Beneficios: ventajas que experimentará el propietario, el público.

 Contra beneficios: desventajas para el propietario cuando se lleva a cabo el proyecto bajo
consideración. Los contra beneficios pueden consistir en desventajas económicas indirectas de
la alternativa.
 El Comité de Proyectos para el Incremento del Capital (CPIC) de la ciudad de Dundee formado
por ciudadanos, recomendó la emisión de bonos por $5 millones para la compra de un terreno
para preservar áreas verdes de baja altitud y el hábitat de la vida silvestre al este de la ciudad
en rápida expansión, cuya población es de 62 000 habitantes. A la propuesta se le conoce
como Iniciativa de Adquisición de Greenway. Los urbanizadores se opusieron rápidamente a la
propuesta por la reducción del terreno disponible para desarrollo comercial.

 El ingeniero en jefe y el director de desarrollo económico de la ciudad realizaron los siguientes

cálculos preliminares para algunas áreas obvias, considerando las consecuencias de la
iniciativa en mantenimiento, parques, desarrollo comercial e inundaciones sobre un horizonte de
planeación a 15 años. La inexactitud de dichos cálculos se hace muy clara en el informe dirigido
al ayuntamiento de la ciudad de Dundee. Tales cálculos no han sido clasificados aún como
costos, beneficios o contra beneficios. Si se lleva a cabo la Iniciativa de Adquisición de
Greenway, los estimados serán los siguientes.

 Solucion:
1. Costo anual de $5 millones en bonos durante 15 años al 6% de tasa
$300 000 (años 1-14)
de interés de bono

2. Mantenimiento anual, seguimiento y administración del programa $75 000 + 10% anual

3. Presupuesto anual para el desarrollo de parques $500 000 (años 5-10)

4. Pérdida anual en desarrollo comercial $2 000 000 (años 8-10)

$275 000 + 5% anual (años 8 en

5. Reducción de impuestos por ventas estatales no realizadas
adelante)

6. Ingresos anuales municipales provenientes del uso de parques y $100 000 + 12% anual (años 6 en
de eventos deportivos regionales adelante)

7. Ahorros en proyectos de control de inundaciones $300 000 (años 3-10)

8. Daños a la propiedad (personal y de la ciudad) no ocurridos por

$500 000 (años 10 y 15)
inundaciones
 Existen muchas perspectivas; aquí aparecen tres. Los puntos de vista y objetivos se identifican
y cada cálculo se clasifica como costo, beneficio o contra beneficio. (La manera en que se
realizará la clasificación variará dependiendo de quién lleve a cabo el análisis. Esta solución
ofrece sólo una respuesta lógica.)

 Punto de vista 1: habitantes de la ciudad. Objetivo: Maximizar la calidad y bienestar de los

ciudadanos, siendo la familia y el vecindario las preocupaciones fundamentales.

 Costos: 1, 2, 3, Beneficios: 6, 7, 8 Contra beneficios: 4, 5

 Punto de vista 2: presupuesto para la ciudad. Objetivo: Asegurarse de que el presupuesto se

encuentre equilibrado y sea de suficiente magnitud para ofrecer servicios a la ciudad en rápido
crecimiento.
 Costos: 1, 2, 3, 5 Beneficios: 6, 7, 8 Contra beneficios: 4

 Punto de vista 3: desarrollo económico. Objetivo: Promover un nuevo desarrollo económico,

comercial e industrial para la creación y conservación de empleos.

 Costos: 1, 2, 3, 4, 5 Beneficios: 6, 7, 8 Contra beneficios: ninguno

 La razón beneficio/costo se considera el método de análisis fundamental para proyectos del

sector público. El análisis B/C se creó para asignar mayor objetividad a la economía del sector
público, como una respuesta del Congreso de Estados Unidos que aprobó el Acta de Control de
Inundaciones de 1936
 . Existen diversas variaciones de la razón B/C; sin embargo, el enfoque fundamental
es el mismo. Todos los cálculos de costos y beneficios deberán convertirse a una
unidad monetaria de equivalencia común (VP, VA o VF) a la tasa de descuento (tasa
de interés). La razón convencional B/C se calcula de la siguiente manera:

 Las equivalencias para valor presente y valor anual se utilizan más que las del valor
futuro. La convención de signos para el análisis B/C consiste en signos positivos;
así, los costos irán precedidos por un signo +. Cuando se calculan los valores de
salvamento, se deducen de los costos
 . Los contrabeneficios se consideran de diferentes maneras, dependiendo del modelo que se
utilice.

 Más comúnmente, los contrabeneficios se restan de los beneficios y se colocan en el

numerador. A continuación, se estudian las distintas modalidades. La directriz de la decisión es
simple:

 Si B/C ≥ 1.0, se determina que el proyecto es económicamente aceptable para los estimados y
la tasa de descuento aplicada.

 Si B/C < 1.0, el proyecto no es económicamente aceptable.

 Si el valor B/C es igual o está muy cerca de 1.0, los factores no económicos ayudarán a tomar
la decisión de la mejor alternativa. La razón B/C convencional, probablemente la más
ampliamente utilizada, se calcula de la siguiente manera:
La razón B/C modificada incluye los costos de mantenimiento y operación
(M&O) en el numerador y la trata de forma similar a los contrabeneficios. El
denominador, entonces, incluye solamente el costo de inversión inicial. Una
vez que todas las cantidades se expresan en términos de VP, VA o VF, la
razón B/C modificada se calcula de la siguiente manera:
2.4.2 SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS MUTUAMENTE EXCLUYENTES

 Cuando la selección de una alternativa impide la aceptación de otras alternativas,

 Estas se denominan mutuamente excluyentes.

 Al calcularla relación beneficio/costo para una alternativa dada, es importante reconocer que los
beneficios y costos utilizados en el cálculo representan las

 Diferencias entre dos alternativas. Este será siempre el caso, puesto que algunas

 Veces el no hacer nada es una alternativa aceptable.

 De esta manera, cuando

 Parece que sólo existe una propuesta en los cálculos, como por ejemplo se debe

 o no construir una represa de control de inundaciones para reducir los daños

 Causados por éstas, es necesario reconocer que la propuesta de construcción está

 Siendo considerada frente a otra alternativa la de — “no hacer nada"—. Aunque esto es
también válido para las otras técnicas de evaluación de alternativas presentadas
anteriormente, se hace hincapié en este método por la dificultad que se presenta a menudo al
determinar los beneficios y costos entre dos alternativas cuando sólo están involucrados los
costos
 . Para ilustración, véase el ejemplo 1:

 Una vez calculada la relación B/C sobre las diferencias, un significa que los

 Beneficios adicionales de la alternativa de mayor costo justifican este alto costo. Si,el costo
adicional no se justifica y se selecciona la alternativa de menor costo. Nótese que este
proyecto de menor costo puede ser la alternativa de "no hacer nada" si el análisis B/C es
para un solo proyecto.
 Ejemplo 1: Hay en consideración dos rutas para una nueva carretera

 Interdepartamental.

 La ruta del norte (N) quedaría a cinco millas del centro comercial de la ciudad y requeriría
distancias más largas para el tránsito local. La ruta del sur (S) pasaría directamente por el
centro de la ciudad, reduciendo el tiempo y la distancia para los viajeros locales, pero tendría un
costo mayor de construcción. Suponga que los costos para las dos rutas son los siguientes:
Si se supone que las carreteras tendrán una vida útil de 30 años sin
ningún valor
de salvamento, ¿qué ruta se debe aceptar con vas y en
un análisis de beneficio/costo utilizando una tasa de interés del
5%?
Solución:
Puesto que la mayoría de los costos ya están anualizados, se
utilizará el método
CAUE para obtener el costo anual equivalente. Los costos que se
utilizarán en la
relación
 B/C son el costo inicial y el costo de mantenimiento:

 CAUE N = 10, 000, 000 (A/P, 5 %, 30) + 35, 000 = $ 685, 500.

 CAUE S = 15, 000, 000 (A/P, 5 %, 30) + 55, 000 = $ 1, 030, 750.

 En este ejemplo los beneficios están representados por los costos del usuario

 puesto que son costos "al público". Los beneficios, sin embargo, no son los costos

 mismos del usuario sino la diferencia en los costos del usuario si se selecciona

 una alternativa en lugar de la otra. En este ejemplo hay un beneficio anual de $450, 000

 –
 $ 200, 000 = $250.000 si se escoge la ruta S en lugar de la N. Por lo
 tanto, el beneficio (B) de la ruta S sobre la ruta N es $ 250.000 al año. Por otra
 parte, los costos (C) asociados con estos beneficios están representados por la
 diferencia entre los con
 estos anuales de las rutas N y S. De esta manera,
 C = CAUE S
 –
 CAUE N = $ 345, 250.
 Obsérvese que la ruta con mayor costo (ruta S) es la que proporciona los
 beneficios. Entonces, la relación B/C se puede calcular ahora por la EC. 3.4.1. A:
 49
 La relación

 B/C menor que 1.0 indica que los beneficios adicionales relacionados

 con la ruta S son menores que los costos adicionales relacionados con esta ruta.

 Por lo tanto, se seleccionaría la ruta N para su construcción. Obsérvese que no

 existe la alternativa de “

 no hacer nada” en este caso, puesto que una de las

 carreteras debe construirse.
 Comentario Si hubiese habido des beneficios relacionados con cada ruta, la
 diferencia entre les des beneficios tendría que haber sido sumada o restada de los
 beneficios netos ($250, 000) para la ruta S, dependiendo si les des beneficios para
 la ruta S hubieran sido menores o mayores que les des beneficios de la ruta N. Es decir, si les
des beneficios de la ruta S hubieran sido menores que los de la ruta N,
 la diferencia entre los dos tendría que ser sumada a los $250, 000 de beneficio
 para la ruta S, dado que les des beneficios incluidos también favorecerían la ruta
 S. Sin embargo, si les des beneficios para la ruta S fuesen mayores que los de la ruta N, su
diferencia debe resta ese de los beneficios asociados con la ruta S,
 puesto que les des beneficios incluidos favorecerían la ruta N y no la ruta S
 2.4.3 SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS MUTUAMENTE EXCLUYENTES UTILIZANDO EL COSTO
INCREMENTAL

 LA regla de elección para la razón b/c

 incremental(convencional) es la siguiente:

 si b/c incremental >= 1.0, se elige la alternativa de mayor costo, debido a que el

 costo adicional es justificable en términos económicos.

 si b/c incremental es < 1.0, se elige la alternativa de menor costo.

 siga los siguientes pasos para realizar de manera correcta el análisis de la razón

 b/c convencional para dos alternativas:

 1. Determine los costos equivalentes totales para ambas alternativas.


 2. Ordene Las alternativas por costo equivalente total, de las más pequeñas a las mayores.
Calcule los costos incrementales (¢C) para la alternativa de

 mayor costo. Este es el denominador B/C.

 3. Determine los beneficios equivalentes totales y cualquier contra beneficio

 estimado para ambas alternativas. Calcule los beneficios incrementales

 (¢B) para la alternativa de mayor costo (Es decir, ¢ (B-CB) si se consideran los contras
beneficios.)
 4. Calcule la razón B/C incremental utilizando la ecuación

 (B-CB) /C

 5. Utilice la guía para elegir la alternativa de mayor costo 50

 6. Si B/C >=1.0. El procedimiento fundamental para elegir una de tres o más

alternativas mutuamente excluyentes con el análisis B/C incremental es:

 Elija la alternativa de mayor costo que se justifique con un B/C incremental >=1.0,

 cuando dicha alternativa sea comparada con otra alternativa justificada.

 EL PROCEDIMIENTO PARA ANÁLISIS B/C INCREMENTAL DE ALTERNATIVAS
MÚLTIPLES ES EL SIGUIENTE:

 1. Determine el costo total equivalente para todas las alternativas.


 2. Ordene las alternativas, de menor a mayor, por costo equivalente total.

 3. Determine los beneficios equivalentes totales (y cualquier contra beneficio estimado) para
cada alternativa.

 4. Estime únicamente beneficios directos: calcule la razón B/C para la primera
 Alternativa según el orden.
 Si B/C <1.0, elimine al retados y vaya al siguiente retador. Repita esto hasta que B/C >= 1.0.
Se elimina al defensor y la Siguiente alternativa es ahora el retador.
 5. Calcule los costos incrementales (¢C) y beneficios Incrementales

 (¢B) usando las relaciones: ¢C = Costo del retador –costo del defensor ¢B = Beneficios del
retador –Beneficios del defensor

 Si se estiman los costos de usos relativos para cada alternativa En lugar de beneficios directos,
¢B se puede determinar Mediante la siguiente relación: ¢B = costos de uso del defensor –
costos de uso del retador.
 6. Calcule el B/C incremental para el primer retador comparado

 Con el defensor/C = ¢B/¢C 51

 Si el B/C incremental >=1.0, el retador se convierte en el

 Defensor, y se elimina el defensor anterior. Por el contrario, si

 El B/C incremental <1.0 elimine al retador, y el defensor

 Permanece frente al siguiente retador.

 7. Repita los pasos 5 y 6 hasta que solamente quede una

 Alternativa, la cual será la elegida.

 2.5 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

 Dicho grado de confianza a menudo se conoce como incertidumbre aceptada. Las decisiones
que se toman sólo sobre la base de esta clase de análisis en ocasiones se
denominan decisiones bajo incertidumbre. El término es algo confuso porque es raro el caso en
el que el mejor de los valores estimados se tome como cierto. Tanto el riesgo como
la incertidumbre en las actividades de toma de decisiones se originan por la falta del

 conocimiento preciso de las condiciones de los negocios futuros, desarrollos tecnológicos,

sinergias entre los proyectos para los que se asignan fondos, etcétera

 Las decisiones bajo riesgo son aquellas en las que el analista modela el problema de decisión
en términos de los posibles resultados futuros (o escenarios) que se aceptan, y cuyas
probabilidades de ocurrencia pueden calcularse.
En contraste, una decisión bajo incertidumbre es un problema de decisión que se caracteriza por
varios futuros desconocidos para los cuales no pueden calcularse las probabilidades de
ocurrencia. Al tratar con la incertidumbre, a menudo resulta útil determinar hasta qué grado
afectarán a una decisión de inversión de capital los cambios de un valor estimado, es decir, saber
qué tan sensible es una inversión a los cambios de los factores particulares que no se conocen
con certeza.
 2.5.1 LA SENSIBILIDAD EN LAS ALTERNATIVAS DE INVERSIÓN.

 En el análisis económico de la mayor parte de los proyectos de ingeniería, resulta útil

determinar cuán sensible es la situación a los distintos factores que entran en juego, de manera
que se les tome en cuenta en forma apropiada en el proceso de decisión.

 En general, sensibilidad significa la magnitud relativa del cambio en la medición de la ventaja

(tal como el VP o la TIR) que ocasiona uno o más cambios en los valores estimados de los
factores del estudio. A veces, la sensibilidad se define de manera más específica como la
magnitud relativa del cambio en uno o más factores que revertiría la decisión entre las
alternativas de un proyecto o decisión acerca de la aceptación económica de un proyecto.
 En los estudios de ingeniería económica, el análisis de sensibilidad es una metodología no
probabilista, asequible con facilidad, para obtener información sobre el impacto potencial de la
incertidumbre en las estimaciones de factores seleccionados. Su uso rutinario es fundamental
para el desarrollo de la información económica que es útil en los procesos de toma de
decisiones.
 Al realizar un análisis de sensibilidad completo se sigue este procedimiento general, cuyos
pasos son:
 Determinar qué parámetro(s) de interés podrían variar respecto del valor estimado más
probable.
 Seleccionar el rango probable de variación y su incremento para cada parámetro.
 Elegir la medida de valor.
 Calcular los resultados para cada parámetro utilizando la medida de valor como base.
 Para interpretar mejor la sensibilidad, ilustre gráficamente el parámetro versusla
medida de valor.
 2.5.2 VALOR ESPERADO

 El valor esperado puede interpretarse como un promedio de largo plazo observable, si el

proyecto se repite muchas veces. Puesto que una alternativa específica se evalúa o se aplica
sólo una vez, resulta una estimación puntual del valor esperado. Sin embargo, aun para una
sola ocurrencia, el valor esperado es un número significativo.

 El valor esperado E(X) se calcula mediante la relación:

 Las probabilidades siempre se expresan correctamente en forma decimal, aunque de
ordinario se habla de ellas en porcentajes y con frecuencia se hace referencia a ellas
como posibilidades; por ejemplo, las posibilidades son de alrededor de 10%. En todas
las ecuaciones de probabilidad los valores P(Xi) para una variable X deben totalizar
1.0.
Ejemplo:
Un hotel del centro de la ciudad está ofreciendo un nuevo servicio para viajeros de fin de
semana, a través de su centro de negocios y de viajes. El gerente estima que, para un fin de
semana típico, existe una posibilidad de 50% de tener un flujo de efectivo neto de $5 000 y una
posibilidad de 35% de tener $10 000. También estima que existe una pequeña posibilidad (5%)
de que no haya flujo de efectivo y un 10% de que exista una pérdida de $500, que es el costo
estimado para personal adicional y recursos para ofrecer el servicio. Determine el flujo de
efectivo neto esperado.
 Solución.

 Sea X el flujo de efectivo neto en dólares, y sea P(X) la representación de las probabilidades
asociadas.

 E(X) = 5 000(0.5) + 10 000(0.35) + 0(0.05) – 500(0.1) = $5 950

 Aunque la posibilidad de “ningún flujo de efectivo” no aumenta ni disminuye E(X), se incluye

porque hace que los valores de probabilidad sumen 1.0 y vuelve completo el cálculo.
 El cálculo de valor esperado E(X) se utiliza en una diversidad de formas. Dos formas son: 1)
preparar información para incorporarla en un análisis más completo de ingeniería económica y
2) evaluar la viabilidad esperada de una alternativa formulada completamente.

 Ejemplo

 Una empresa de energía eléctrica está experimentando dificultades en la obtención de gas

natural para la generación de electricidad. Los combustibles diferentes del gas natural se
compran con un costo extra, el cual se transfiere al consumidor. Los gastos de combustibles
totales mensuales están promediando ahora $7 750 000. Un ingeniero de esta empresa de
servicio calculó el ingreso promedio de los últimos 24 meses utilizando tres situaciones de
mezcla de combustible, a saber, totalmente cargado de gas, menos de 30% de otros
combustibles y el 30% o más de otros combustibles. La tabla indica el número de meses que se
presentó cada situación de mezcla de combustible. ¿La empresa de energía puede esperar
cubrir los gastos mensuales futuros con base en información de 24 meses, si continúa un
patrón similar de mezcla de combustible?
Situación de mezcla de Últimos 24 meses Ingreso promedio, $ por mes
combustible
Puro gas 12 5 270 000
<30 % 6 5 850 000
>= 30 % 6 12 130 000
 ÁRBOL DE DECISIÓN

 La evaluación de alternativas puede requerir una serie de decisiones en las cuales el resultado
de una etapa es importante para la siguiente etapa en la toma de decisiones. Cuando es
posible definir claramente cada alternativa económica y se desea considerar explícitamente el
riesgo, es útil realizar la evaluación utilizando un árbol de decisión, que incluye:

 Más de una etapa de selección de alternativas.

 La selección de una alternativa en una etapa que conduce a otra etapa.

 Resultados esperados de una decisión en cada etapa.

 Estimaciones de probabilidad para cada resultado.

 Estimaciones del valor económico (costo o ingreso) para cada resultado.

 Medida del valor como criterio de selección, tal como E(VP).

ESTRUCTURA DE UN ÁRBOL DE DECISIÓN
 Ejemplo:
 Jerry Hill es presidente y ejecutivo principal de una firma estadounidense de procesamiento de
alimentos: Hill Products and Services. Recientemente fue contactado por una gran cadena
internacional de supermercados que desea el mercadeo, dentro del país, de su propia marca de
cenas congeladas para microondas. La oferta hecha a Jerry por la corporación del
supermercado exige que se tome una serie de dos decisiones, ahora y dentro de 2 años. La
decisión actual comprende dos alternativas:
 1) Arrendar las instalaciones de la cadena de supermercados en los Emiratos Árabes Unidos
(E.Á.U.), que se había acordado convertir en una instalación de procesamiento actual para uso
inmediato de la compañía de Jerry, o 2) construir y adquirir una instalación de procesamiento y
empaque en E.Á.U.

 Los resultados posibles de esta primera etapa de decisión son un buen o mal mercado,
dependiendo de la respuesta del público.

 Las alternativas de decisión, 2 años a partir de ahora, dependen de la decisión de arrendar o

adquirir que se tome ahora. Si Hill decide arrendar, una buena respuesta del mercado significa
que las alternativas de decisión futuras son producir el doble, lo mismo o la mitad del volumen
original. Ésta será una decisión mutua entre la cadena de supermercados y la compañía de
Jerry. Una mala respuesta del mercado indicará la mitad del nivel de
 producción o el retiro completo del mercado de E.Á.U. Los resultados para decisiones futuras
son, nuevamente, buenas y malas respuestas del mercado. Como acordó la compañía de
supermercados, la decisión actual para Jerry de adquirir la instalación le permitirá fijar el nivel
de producción dentro de 2 años.

 Si la respuesta del mercado es buena, las alternativas de decisión son cuatro veces y el doble
de los niveles originales. La reacción a una mala respuesta del mercado será la producción al
mismo nivel o ninguna producción en absoluto.

 Construya el árbol de decisiones y señale los resultados para Hill Products and Services.
 Las decisiones se toman a partir de la estimación de probabilidad y la estimación del valor
económico para cada rama de resultados. A menudo se utiliza el valor presente a la TMAR en
los cálculos del valor esperado. El procedimiento general para resolver el árbol mediante
análisis VP es:

 Empiece en la parte superior derecha del árbol y determine el valor de VP para cada rama de
resultado, considerando el valor del dinero en el tiempo.

 Calcule el valor esperado para cada alternativa de decisión.

 E(decisión) = sumatoria (estimación de resultado) P(resultado)

 donde la suma incluye todos los resultados posibles para cada alternativa de decisión.
 En cada nodo de decisión, seleccione el mejor valor E(de decisión): el costo mínimo o
el valor máximo (si se estiman los ingresos y los costos).
 Continúe moviéndose a la izquierda del árbol hacia la decisión de las raíces para
seleccionar la mejor alternativa.
 Trace la mejor ruta de decisiones de regreso a través del árbol.
 Ejemplo

 Se requiere una decisión ya sea para comercializar o para vender un nuevo invento. Si se
comercializa el producto, la siguiente decisión es realizarlo a nivel internacional o nacional.
Suponga que los detalles de las ramas de resultados producen el árbol de decisiones de la
figura 18.9. Para cada resultado se indican las probabilidades y el VP de FEAI (flujo de efectivo
antes de impuestos). Se trata de pagos estipulados en millones de dólares. Determine la mejor
decisión en el nodo de decisiones D1.