BIENVENIDOS

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 INTRODUCCIÓN DE LA GESTIÓN DEL
CAMBIO
Los altos niveles de competencia, la
internacionalización económica y la
aparición de nuevas tecnologías son solo
tres de los muchos factores que han
presionado el cambio en las
organizaciones y los procesos de
renovación, que se basan en la
innovación permanente, son ahora una
constante empresarial.

La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión que a

la postre resultan ser solamente teorías pasajeras, más bien consiste en
aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de la firma, por ello,
las compañías no solo deben ser flexibles sino que quienes las manejan deben
desarrollar una aguda percepción para anticiparse a los cambios y poder estar así
siempre a la vanguardia.
 LA GESTIÓN DEL CAMBIO.
El proceso global y holístico de liderazgo que impulsa el cambio de
paradigma y de enfoque estratégico en una organización.
Normalmente se asocia el cambio en acontecimientos como fusiones,
adquisiciones, reestructuraciones, crisis económicas; pero lo cierto
es que toda organización está en cambio permanente. Incluso las
organizaciones estáticas están abocadas al cambio porque su
entorno es siempre cambiante.
 LA GESTIÓN DEL CAMBIO.

El rol de Recursos Humanos en la

gestión del cambio dependerá de su
nivel de implicación estratégica en
la organización, pudiendo ser de
menor a mayor implicación
facilitador, impulsor o auténtico
partner.
Los factores clave del éxito en un proceso de
cambio son:

Los miembros del equipo están involucrados.

La confianza reemplaza a la burocracia.

Exactitud de las estimaciones iniciales de

coste.

El cambio tiene objetivos a medio y largo plazo,

pero no olvida que el sesgo perceptivo de los
principales stakeholders es hacia el corto plazo.

Las habilidades y conocimientos del equipo de

proyecto.
Los factores clave del éxito en un proceso de
cambio son:

Disponibilidad de recursos.

Planificación eficaz, seguimiento y control del

proyecto.

Una fase de lanzamiento poco

problemática.

El equipo se centra más en el objetivo que

en los problemas de comunicación.

Proximidad y disponibilidad del líder de

proyecto.

Una lista clara con los criterios de éxito.

 HERRAMIENTAS DE LA GESTIÓN DEL
CAMBIO.

LA FASE DE IMPACTO
Los 100 primeros días son el momento de la eficacia, de impactar,
de trasladar la necesidad de cambio.

1
• ¿Cuál es nuestra realidad actual?
¿Podemos plantar cara con total
sinceridad a algunas de las respuestas que
surgirán de las siguientes preguntas?

2 • ¿Está clara la estrategia para el cambio?

¿Todo el mundo entiende el enfoque y lo
que costará alcanzarlo?
 HERRAMIENTAS DE LA GESTIÓN DEL
CAMBIO.

LA FASE DE IMPACTO

• ¿Tenemos a las personas adecuadas para

3
obtener resultados positivos? ¿En qué
podríamos destacar? ¿Qué competencias
nos faltan? ¿Qué valores requerimos?
¿Somos lo suficientemente disciplinados
para alcanzar los resultados deseados?

4 • ¿Hemos estructurado nuestras tareas y

organización de tal modo que nos ayude a
alcanzar los objetivos?
 HERRAMIENTAS DE LA GESTIÓN DEL
CAMBIO.

LA FASE DE IMPACTO

• ¿Hemos implantado los sistemas

de medida adecuados para evaluar
nuestro progreso? ¿Entendemos

5 nuestro
¿Tenemos
motor
un
económico?
sistema
información que proporcione los
de

datos valiosos en tiempo real que

los líderes necesitan para conducir
el cambio?
 HERRAMIENTAS DE LA GESTIÓN DEL
CAMBIO.

LA FASE DE LA IMPLEMENTACIÓN
Los 200 días siguientes son el momento de la eficiencia, de
implementar y medir los cambios.

1 • Mantener la confianza en esta fase es

fundamental, pero tiene que haber indicios
de que el cambio ha empezado a arraigar.

2 • ¿Estamos mejorando en lo que estamos

haciendo? ¿Podemos ser mejores que la
competencia?
 HERRAMIENTAS DE LA GESTIÓN DEL
CAMBIO.

LA FASE DE LA IMPLEMENTACIÓN

• ¿Hay sistemas implantados que midan

nuestro impacto en el motor económico
del negocio? Muchas veces escuchamos

3 decir a los líderes: "Nos esforzamos

mucho para que este sistema de
producción (o producto) funcionara, pero
la organización no estaba preparada para
ello." Precisamente ese estar preparados
es responsabilidad del líder del cambio.

• Detectar y combatir los síntomas típicos

4 de resistencia al cambio: asentimientos

mudos, "yo ya lo decía", "esto ya se ha
probado", "no es mi obligación", "esto
aquí no funcionará"
 HERRAMIENTAS DE LA GESTIÓN DEL
CAMBIO.

EL MOMENTO FINAL
El cierre de un proceso de cambio es muy importante para
consolidar la nueva cultura y perpetuarla más allá de la
continuidad de sus impulsores originales.

• Normalmente durante el último año de

1 permanencia de un líder, se debe haber

formado a un sucesor. Esto facilita la
transición y evita conductas del estilo
de "después de mí, el diluvio".

• Las medidas y los resultados de los mil

2
días anteriores deben ser registrados y
reconocidos. Sea bueno o malo el
resultado, el próximo líder debe poder
beneficiarse de la experiencia del
anterior.
 HERRAMIENTAS DE LA GESTIÓN DEL
CAMBIO.

EL MOMENTO FINAL

• Para que los líderes cada vez sean más

3
responsables de sus propias carreras,
resulta fundamental ser capaces de
demostrar cualitativa y
cuantitativamente el valor añadido que
han aportado a la organización

4 • El equipo tiene que ser informado y

prepararse para el traspaso de poder.
 LA CLAVE DE LA GESTIÓN EXITOSA DEL
CAMBIO

Está en comprender qué puede pasar con cada uno de los actores que
están involucrados con la empresa, ¿qué pasará con los clientes?, ¿cómo
se comportarán los proveedores?, ¿estarán los empleados dispuestos al
cambio o se resistirán?, ¿cómo se moverán mis competidores?, ¿estarán
los accionistas dispuestos a mantener su inversión?, ¿cómo se podrá
anticipar y manejar cada una de estas reacciones?
 LA CLAVE DE LA GESTIÓN EXITOSA DEL
CAMBIO

La gestión del cambio implica cambiar, más allá de la nueva gente o los
nuevos procesos se debe “instalar” un cambio en la mentalidad de la
organización y de sus directivos.

El cambio debe venir acompañado de nuevas y más

efectivas formas de participación de los empleados,
desde la base hasta la silla del gerente debe existir la
posibilidad de la retroalimentación y no solo de dientes
para afuera sino que debe ser una realidad aplicable.

Para gestionar el cambio exitosamente hay que

inducir una mayor participación de la gente, al
final de cuentas es ella la que puede hacer que el
cambio ocurra y aunque se puede presentar
resistencia, y de hecho se presenta casi siempre,
ésta puede utilizarse para bien si se logra
comprender por qué se presenta.
 FACTORES NECESARIOS EN LA GESTIÓN DEL
CAMBIO

Para una adecuada gestión del cambio organizacional,

conviene valorar y tener en cuenta estos tres factores:

LA IMPLICACIÓN A LA CULTURA DE
LA NECESIDAD DE EXPERIMENTACIÓN E
CAMBIO TODOS LOS NIVELES.
Para que haya un cambio INNOVACIÓN.
¿cuáles son las
profundo, el departamento Ambas deben ser parte del
presiones internas y
de Recursos Humanos proceso, probando
externas que empujan a
debe contar con el constantemente nuevas
la organización a
compromiso de la dirección ideas, premiándolas en
cambiar? ¿Existe una
y de los responsables de caso de éxito o
creencia generalizada
los diferentes descartándolas en busca
entre el personal de que
departamentos. Juntos, de nuevas alternativas. Los
es necesario cambiar?
podrán trabajar para trabajadores deben sentir
¿Qué opina la dirección
orientar a toda la empresa que sus esfuerzos son bien
al respecto?
hacia el cambio deseado. recibidos.
 EL CAMBIO EN UNA ORGANIZACIÓN
IMPLICA:

Desarrollar
Aprender sobre
nosotros y sobre el adaptabilidad y
entorno en el que flexibilidad para
funcionamos. enfrentar
situaciones nuevas.

Crear una
Romper orientación para el
paradigmas. desarrollo.
Ver “más allá”
 INTRODUCCIÓN DE LA CULTURA
ORGANIZATIVA Y ACTITUDES AL CAMBIO

"El cambio pasa por las personas" es

una aseveración que reiteradamente se
proclama en toda bibliografía que se
centre en el estudio de la dinámica de
organizaciones humanas. La escuela es
una organización social humana, y en
consecuencia, en ella conviven
personas cuyos comportamientos y
relaciones responden a una cultura en
que prevalecen ritos, pautas y códigos
que se manifiestan en actitudes que
reflejan valores sustentados en
creencias arraigadas tanto en el espíritu
individual como colectivo, que muchas
veces no coinciden con las nuevas
visiones.
 CULTURA ORGANIZACIONAL

Es un concepto estratégico en la organización, poco comprendido y de

inmensa importancia, que se define como “la forma característica de
cómo se hacen las cosas en una determinada organización”.

La transformación cultural exitosa

será imposible a menos que la
cabeza de la organización la apoye
de manera activa, con voluntad
política. Este proceso debe de estar
impulsado por un liderazgo de alta
calidad y no simplemente por una
administración excelente.

La cultura organizacional según Robbins (1998), se refiere a “un sistema de

significado compartido sustentado por los miembros, el cual distingue a la
organización de otras organizaciones”.
 TOMA DE CONCIENCIA DEL CAMBIO
Quienes tienen la tarea de llevar adelante la gestión en la organización
educativa deben tener la capacidad de concebir, percibir y conducir el
cambio. Para ello, deben disponer de habilidades cognitivas y sociales que
le permitan a ayudar a quienes forman parte de ella a tomar distancia en
primer lugar, para concebir el cambio como un proceso que exige
desprendernos de lo conocido para incursionar en lo desconocido.

Lo que se pretende es crear las condiciones necesarias para que los que tienen la
responsabilidad de promover efectivos y significativos aprendizajes en la escuela
puedan entrar en disonancia cognitiva al contrastar y confrontar la información
empírica obtenida como consecuencia de esta toma de conciencia, ya sea con el
conocimiento de experiencias provenientes de otras realidades.
 RESISTENCIA O ACTITUDES AL CAMBIO
A continuación se analizarán tres procesos humanos que actúan como
fuerzas de resistencia al cambio:

PERCEPCIÓN SELECTIVA

La capacidad de concebir, percibir y conducir el cambio, debe ser

fortalecida con una actitud abierta y flexible, que evite la autocomplacencia
generado por autorreferentes cognitivos, actitudinales y procedimentales
que surgen de una percepción selectiva de la realidad, mirada por creencias
ya superadas paradigmáticamente o que responden a ciertos sesgos o
prejuicios. En la percepción selectiva las personas ven lo que quieren ver.
Escuchan lo que quieren escuchar. Se verbalizan y se transmiten
expresiones, entre otras, como: " no hay nada nuevo en educación", " es lo
mismo de antes, pero con otro nombre" "la teoría no tiene nada que ver con
la práctica".
 RESISTENCIA O ACTITUDES AL CAMBIO
A continuación se analizarán tres procesos humanos que actúan como
fuerzas de resistencia al cambio:

HÁBITOS MENTALES

Este es otro elemento que distorsiona esta actitud positiva hacia el cambio.
Funcionamos de acuerdo a ciertas estructuras cognitivas y disposiciones
afectivas, a ciertas pautas sociales que impiden desestructurarnos,
cambiar de buenas a primera nuestra manera de pensar, de sentir, de
relacionarnos, de comunicarnos. Es la tradición, es la historia que, en vez
de ser fuente de proyección y de prospección, es parte de la monótona
rutina o la asumimos como producto estático, de mera contemplación,
veneración y resignación.
 RESISTENCIA O ACTITUDES AL CAMBIO
A continuación se analizarán tres procesos humanos que actúan como
fuerzas de resistencia al cambio:

NECESIDAD DE SEGURIDAD
Un tercer elemento perturbador de cambio en las personas es la necesidad
de seguridad. En la escuela estamos tan acostumbrados hacer lo que
hacemos que realizar algo distinto a lo que realizamos se considera un
riesgo que muchas veces no vale la pena correr. Se escuchan expresiones
como la siguiente: En toda mi vida profesional he enseñado de esta manera
y me ha dado resultados. ¿Para qué cambiar? ¿Quién puede asegurar el
éxito?. Es la desconfianza hacia la innovación, al riesgo. Es la confianza por
los relativos éxitos inmediatos que muchas veces no se traducen en
comportamientos futuros, como lo demuestran las numerosas
investigaciones de medición de la calidad que se han realizado en algunos
países latinoamericanos.
ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La aceptación o rechazo de las creencias, valores, actitudes y ritos que
conforman una determinada cultura organizacional va a depender del concepto
de hombre que propiciemos; la visión de sociedad que sostenemos; de nuestra
comprensión de la relación del hombre con la naturaleza de nuestra manera de
concebir y asumir los valores de verdad.

La innovación sólo va ser posible si el cambio es

percibido y sentido por quienes forman parte de la
organización. Esta implicación de los participantes
generará participación, compromiso, confianza y
responsabilidad.

Es necesario destacar que las creencias pueden contener componentes míticos o

religiosos; pero también pueden ser "racionalizadas" aunque no necesariamente
verdaderas. Desde esta última perspectiva, es imprescindible hacer estas distinciones
categóricas cuando se intente hacerlas conscientes en la organización, para que
racionalmente, si es necesario, se promueva el cambio.
 DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Siguiendo a Francisco Martín del Buey (1997) y como una manera de
sistematizar, comprender e interpretar las diferentes acciones que se
producen en la dinámica de cada organización educativa se han propuesto 4
dimensiones:

- PODER

- RELACIONES

- TAREAS

-RELACIÓN DIDÁCTICA
O TRANSMISIÓN.
 TEORICOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Para Alabart y Portuondo (1995), la

cultura organizacional es un conjunto
de paradigmas que se forman a lo largo
de la vida de la organización como
resultado de las interacciones entre sus
miembros, de éstos con las estructuras,
estrategias, sistemas, habilidades,
estilos y procesos, y de la organización
con su entorno. A partir de tales
interacciones se conforma un conjunto
de referencias, que serán válidas en la
medida que garanticen la eficiencia y la
eficacia de la organización.
 TEORICOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Hofstede (1980) señala que la cultura es la programación colectiva de las
mentalidades de las personas que les permite a los miembros de una comunidad,
grupo o categoría de personas diferenciarse de otros.

Como se puede observar, la cultura organizacional es un concepto complejo con

diversidad de significados. Interesa ahora conocer algunas de las relaciones
esenciales para la presente investigación, sustentadas en la literatura especializada:

• Contar con culturas fuertes refuerza el autocontrol y la coordinación

interna, mejora la alineación de las metas entre las personas y la empresa
e incrementa el esfuerzo discrecional de los trabajadores, a la vez que los
1 prepara para actuar en condiciones de incertidumbre o en situaciones
inesperadas (Sorensen,2002).

• Si bien la cultura es un recurso interno intangible conformado por las

presunciones y creencias que comparten los miembros de una empresa,
éstas también definen la visión que la empresa tiene de sí misma y de las
2 relaciones con su entorno (Schein,1988).
TEORICOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

• La cultura organizacional se considera una de las capacidades

organizacionales más potente para generar ventaja competitiva sostenida
3 (Lado y Wilson, 1994).

• Un grupo de investigadores sostiene que la cultura no puede intervenirse

intencionalmente, argumentando para ello que la cultura es una teoría de
comportamiento humano y no una herramienta para que los gerentes
puedan legitimar el control sobre los procesos laborales (Ogbonna y
Wilkinson, 1988; Anthony, 1990; Ogbonna y Whipp, 1999; Ogbonna y
4 Harris, 2002), pero también existe un amplio grupo que considera la
posibilidad de que la gerencia pueda intervenir la cultura (Schein, 1988;
Denison, 1990; Hofstede et. al., 1990).

• Deal y Kennedy (1982) afirman que la cultura constituye la barrera más

importante para efectuar procesos de cambio. Sin embargo, también
argumentan que una vez se logren cambios estructurales, la cultura debe
5 asumirse como una inversión que genera y retorna dinero.
 EL CAMBIO Y LA ACTITUD FRENTE AL CAMBIO
El cambio es comprendido como una transformación de características
esenciales, una alteración de dimensiones o aspectos significativos que
genera que el nuevo estado de cosas sea sustancialmente diferente al
antiguo (French y Bell, 1996). El cambio ha sido considerado desde
diversas perspectivas teóricas: estratégica, estructural, tecnológica,
política, humana y cultural (Motta, 2001).
 EL CAMBIO Y LA ACTITUD FRENTE AL CAMBIO

La cultura debe lograr una relación de

adaptación con la estructura, es
necesario que la cultura y la estructura
se entremezclen, que se apoyen y se
refuercen mutuamente. A su vez,
cultura, estructura y entorno también
deben lograr una relación de
adaptación. Si existe un cambio en uno
de estos tres sistemas y no se traza una
estrategia de cambio para los demás,
conforme a ese cambio surgido, las
relaciones entre éstos se vuelven
disonantes y se desincronizan, lo cual
trae consigo una pérdida de eficiencia y
eficacia de la organización,
imposibilitando su capacidad de
sobrevivir, adaptarse, mantenerse y
crecer.
 EL CAMBIO Y LA ACTITUD FRENTE AL CAMBIO

En este proceso de integración entre cultura, estructura y estrategia es normal

que se presenten resistencias como reacciones típicas del individuo hacia el
cambio por sentimientos de inseguridad, dificultad de cambiar paradigmas,
arraigo exagerado a tradiciones y normas, fallas en los procesos de
implementación de las nuevas ideas o estilos directivos inapropiados para
impulsar la innovación (Castañeda, Morales y Arturo, 1998; Chain, 1998).

De otra parte, para que los cambios trasciendan la etapa adaptativa y se conviertan
en procesos transformativos, demandan la existencia de una redefinición cultural de
los valores esenciales que constituyen la identidad compartida de una organización
(Dolan, García y Auerbach, 2003), pues no se debe olvidar que los cambios
compatibles con normas y valores generan menos resistencia que aquellos
incompatibles con la cultura organizacional (Lines, 2004).