Guía de Los Fundamentos para La Dirección de Proyectos (PMBOK) 4ta Edición 1era Parte

©2011 Dharma Consulting SAC Todos los derechos reservados.
Prohibida su reproducción total o parcial, o su uso comercial sin permiso del autor.
Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) –
Cuarta edición, Project Management Institute, Inc.,
2008. - Marco Conceptual
Primera Parte
Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com

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OBJETIVOS DE LA SESIÓN
 Introducir al participante en la Gestión de
Proyectos según la Guía del PMBOK® del PMI.
 Explicar el propósito de la Guía del PMBOK.
 Definir qué es un Proyecto.
 Definir que es Gestión de Proyectos.
 Explicar la estructura de la Guía del PMBOK.
 Especificar la áreas de competencia necesarias
para gestionar un proyecto.
 Explicar el contexto de la Gestión de Proyectos.

¿Qué es la Guía del PMBOK®?
La Guía del PMBOK ®

es la suma
reside en
de conocimientos
los practicantes y
de la gestión de
académicos
proyectos

incluye La Guía del PMBOK ®
practicas está
tradicionales y evolucionando
prácticas constantemente
innovadoras

Propósito de la Guía del
PMBOK®

Propósito de la Guía PMBOK®
Identificar el subconjunto de la Guía del
PMBOK que se reconoce generalmente como
buena práctica:
 Identificar: panorama general antes que

descripción exhaustiva.
 Reconocido generalmente: aplicable a mayoría
de proyectos la mayor parte del tiempo.
 Buena práctica: acuerdo general que su
correcta aplicación aumenta probabilidades de
éxito.
Identificar el subconjunto de la Guía del

PMBOK que se reconoce generalmente como
buena práctica:
El equipo de proyecto
es responsable de determinar lo
apropiado para cada
proyecto

 Proporcionar y
promover un lenguaje
común para discutir,
escribir, y aplicar la
gestión de proyectos.

Audiencia de la Guía PMBOK®
 Gestores de Programas.
 Gestores de Gestores de Proyectos.
 Gestores de Proyectos y otros miembros del
equipo de proyecto.
 Miembros de una Oficina de Proyectos (PMO).
 Clientes y otros interesados.
 Gerentes funcionales con empleados
asignados a equipos de proyecto.

Audiencia de la Guía PMBOK®
 Educadores de gestión de proyectos y
materias relacionadas.
 Consultores y especialistas en gestión de
proyectos y materias relacionadas.
 Entrenadores que desarrollan programas
educacionales de gestión de proyectos.
 Investigadores que analizan la gestión de
proyectos.

¿Qué es un Proyecto?

¿Qué es un proyecto ?
Un proyecto es un esfuerzo temporal

que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio, o resultado único.

Características de un proyecto
Temporal
Elaboración Proyecto Producto, servicio,

progresiva o resultado único

Temporal...
 Inicio y fin definidos.
 Se alcanza el fin cuando:
– Se lograron los objetivos.
– Es claro que los objetivos no se pueden lograr.
– La necesidad que generó el proyecto, ya no existe.
 Temporal aplica al proyecto y no al producto.
 Temporal puede aplicar a la oportunidad para
desarrollar el proyecto.
 Temporal aplica también al equipo de proyecto.

Producto, servicio, o resultado único
 Un proyecto crea entregables únicos que

pueden ser productos, servicios, o resultados.
 Un proyecto puede crear:
– Un producto o artículo, final o componente.
– Una capacidad para ejecutar un servicio.
– Un resultado, como salidas o documentos.
 La singularidad es una característica
importante de los entregables de un proyecto.

Elaboración progresiva...
 Significa desarrollar en pasos e ir aumentando

mediante incrementos.
 El alcance del proyecto se puede describir en forma
general al inicio y hacerse explícito y detallado a
medida que se desarrolla un mejor entendimiento de
objetivos y entregables.
 La elaboración gradual no se debe confundir con la
corrupción del alcance.
 La elaboración gradual debe coordinarse con la
definición apropiada del alcance del proyecto.

Proyectos vs
Trabajos Operativos
• Toda organización ejecuta trabajo para

lograr un conjunto de objetivos.
• El trabajo se clasifica en proyectos u
operaciones, aunque pueden superponerse.
• Ambos tipos de trabajo comparten:
– Es ejecutado por personas.
– Restringido por recursos limitados.
– Planificado, ejecutado, y controlado.
Proyectos vs
Trabajos Operativos
• Difieren en que las operaciones son continuas y

repetitivas, y los proyectos son temporales y
únicos.
• Sus objetivos son fundamentalmente diferentes:
– El propósito de un proyecto es lograr su objetivo y
terminar.
– El objetivo de la operaciones es sostener el negocio.

Proyectos vs
Trabajos Operativos
Los proyectos:
 Se llevan a cabo en todos los niveles de la organización.

 Pueden involucrar desde una persona hasta varios miles.
 Pueden durar desde varias semanas hasta varios años.
 Pueden involucrar una o muchas unidades
organizacionales .

Proyectos vs
Trabajos Operativos
Algunos ejemplos de proyectos pueden ser:
 Desarrollar un nuevo producto o servicio.
 Efectuar un cambio en estructura, personal, o estilo de una
organización.
 Diseñar un nuevo vehículo de transporte.
 Desarrollar o adquirir un sistema de información.
 Construir un edificio o una planta.
 Construir un sistema de agua para una comunidad.
 Realizar una campaña para un partido político.
 Implementar un nuevo proceso o procedimiento.
 Responder a una solicitud de contrato.
Proyectos y Planeamiento Estratégico
• Son medios de organizar actividades que no

pueden ser tratadas dentro de los límites
operativos normales de la organización.
• Se utilizan como medio para lograr el plan
estratégico de la organización.
• Son típicamente autorizados como resultado de:
– Una demanda de mercado.
– Una necesidad de la organización.
– Una solicitud del cliente.
– Un avance tecnológico.
– Un requerimiento legal.
Mapa
Estratégico

Objetivo Estratégico Iniciativa Estratégica
F1 : Mejorar rendimiento para accionistas
F2 : Enfocarse en nuevo segmento mas rentable
F3 : Captar nuevos clientes del nuevo segmento Proyecto 101 : Programa de captación de nuevos clientes
F4 : Depurar clientes antiguos Proyecto 102 : Programa de depuración de cartera actual
C1 : Aumentar la proposición de valor para el cliente
C2 : Extender la funcionalidad actual del producto

C2.1 : Consejería Técnica Proyecto 201 : Desarrollo de consejería técnica
C2.2 : Desarrollo de producto rápido y compartido Proyecto 202 : Nuevo proceso de desarrollo de producto
C2.3 : Información a cliente en tiempo real Proyecto 203 : Sistema de información a cliente
C2.4 : Flexibilidad para cambios de producción Proyecto 204 : Nuevo proceso de flexibilizacion de cambios
C2.5 : Despacho flexible e integrado con distribución Proyecto 205 : Integración del despacho con la distribución
C3 : Mantener un tiempo de entrega competitivo
C4 : Mantener costos competitivos
I1 : Rediseñar procesos para adecuarlos a nuevo segmento

I1.1 : Procesos preparados para gran cantidad de transacciones Proyecto 301 : Rediseño de procesos para gran volumen
I1.2 : Altos niveles de exactitud de inventario Proyecto 302 : Incremento de niveles de exactitud de inventario
I1.3 : Integración del despacho con la distribución Proyecto 205 : Integración del despacho con la distribución
I1.4 : Desarrollo de producto rápido, eficaz, y eficiente Proyecto 202 : Nuevo proceso de desarrollo de producto
I1.5 : Planeamiento y programación detallada de operaciones Proyecto 303 : Proceso de planeamiento y programación detallada
I1.6 : Reconversión productiva para lotes mas pequeños Proyecto 304 : Reconversión productiva a lotes pequeños
I1.7 : Sistemas de información para clientes Proyecto 203 : Sistema de información a cliente
I2 : Acortar procesos para reducir tiempos de ciclo

I2.1 : Implementacion de ingeniería concurrente Proyecto 305 : Implementacion de ingeniería concurrente
I2.2 : Procesos modulares Proyecto 306 : Implementacion de procesos modulares
I2.3 : Ciclos de producción mas cortos Proyecto 307 : Reducción de tiempos de ciclo de producción
I2.4 : Implementacion de justo a tiempo Proyecto 308 : Implementacion de justo a tiempo
I3 : Optimizar procesos para reducir costos

I3.1 : Reducción de desperdicios y reutilizacion de materiales Proyecto 309 : Reducción de desperdicios y reutilizacion de mat
I3.2 : Aseguramiento de calidad Proyecto 310 : Sistema de aseguramiento de calidad
I3.3 : Excelencia en sistemas de costos Proyecto 311 : Sistemas de costeo
A1 : Aumentar la productividad de los empleados
A2 : Desarrollar las competencias estratégicas

A2.1 : Desarrollo de habilidades Proyecto 401 : Desarrollo de habilidades
A2.2 : Capacitación en conocimientos generales Proyecto 402 : Capacitación en conocimientos generales
A2.3 : Capacitación en conocimientos específicos Proyecto 403 : Capacitación en conocimientos específicos
A3 : Mejorar el clima para la acción

A3.1 :Página
DesarrolloWeb: www.dharmacon.net , contacto:
de personal informes@dharma-consulting.com
Proyecto 404 : Programa de desarrollo de personal
The PMI Registered Education
A3.2 : Capital intelectual Provider logotipo, PMBOK, OPM3 y PMP son405
Proyecto marcas registradas
: Capital intelectual del Project Management Institute, Inc.
A3.3 : Clima organizacional Proyecto 406 : Clima organizacional
Mapa de
Proyectos
Estratégicos

¿Qué es Gestión de
Proyectos?

¿Qué es Gestión de Proyectos?
 Es la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas, y técnicas a las
actividades de un proyecto para satisfacer
los requerimientos del proyecto.
 Se realiza a través de la aplicación e
integración de los procesos de gestión de
proyectos de iniciación, planificación,
ejecución, seguimiento y control, y cierre.

• El gestor de proyecto es el responsable por

alcanzar los objetivos del proyecto.
• Gestionar un proyecto incluye:
– Identificar requerimientos.
– Establecer objetivos claros y alcanzables.
– Equilibrar las demandas concurrentes de calidad,
alcance, tiempo, y costo .
– Adaptar las especificaciones, planes, y enfoques a
las diversas preocupaciones y expectativas de los
diferentes interesados.
• Los gestores de proyecto se refieren a la triple
restricción cuando gestionan requerimientos
concurrentes de un proyecto.
La triple restricción:
Alcance
Tiempo Satisfacción del cliente
Costo
Objetivos del Proyecto
Calidad Triple Restricción
• Los gestores de proyecto también

gestionan el proyecto en respuesta a la
incertidumbre.
• Un riesgo del proyecto es un evento o
condición incierta que si ocurre, tendrá un
efecto positivo o negativo en al menos uno
de los objetivos del proyecto.

• El equipo de gestión de proyectos tiene una
responsabilidad profesional ante sus interesados,
incluyendo clientes, organización ejecutante, y
público.
• Los miembros del PMI se adhieren a un “Código de
Etica” y aquellos que tienen la certificación Project
Management Professional (PMP)® se adhieren a un
“Código Profesional de Conducta”.
• Tanto los miembros del PMI como los PMP® están
obligados a acatar las versiones actualizadas de los
códigos.
• Muchos de los procesos de gestión de
proyectos son iterativos debido a la necesidad
de la elaboración progresiva.
Elaboración
Progresiva

• El término gestión de proyectos se usa a veces
para describir un enfoque organizacional o de
gestión aplicado a la gestión de proyectos y
algunas operaciones continuas, las cuales se
redefinen como proyectos. A esto también se le
denomina “administración por proyectos”.
• Una organización que adopta este enfoque define
sus actividades como proyectos, en una forma que
es consistente con la definición de proyecto antes
provista.

• Con esto no se quiere decir que todas las

operaciones pueden o deben ser organizadas
como proyectos.
• La adopción de la “administración por proyectos”
también está relacionada con la adopción de una
cultura organizacional muy próxima a la descrita
en este estándar.
• La discusión detallada de este enfoque de
“administración por proyectos” está fuera del
alcance de la Guía del PMBOK®.
Estructura de la Guía del
PMBOK®

Estructura de la Guía del PMBOK®
Sección I Sección II Sección III
Cap 4. Gestión Integración
Cap 1. Introducción Cap 3. Procesos de gestión
Cap 5. Gestión Alcance
Cap 2. Ciclo de vida del de proyectos para un
Cap 6. Gestión Tiempo
proyecto y organización proyecto
Cap 7. Gestión Costos
Cap 8. Gestión Calidad
Cap 9. Gestión RRH
Cap 10. Gestión Comunica
ciones
Cap 11. Gestión Riesgos
Cap 12. Gestión Adquisicio
nes

Descripción general de las Áreas de Conocimiento y de los Procesos de
la Gestión de Proyectos
Áreas de Competencia

Áreas de Competencia

Cuerpo de conocimientos de la
Gestión de Proyectos
• Guía del PMBOK® describe conocimiento

único al campo de la gestión de proyectos.
• Guía del PMBOK descrito en la guía
consiste en:
– Definición del ciclo de vida del proyecto.
– Cinco grupos de proceso.
– Nueve áreas de conocimiento.

Conocimiento del área de aplicación,
estándares y regulaciones
• Áreas de aplicación son categorías que tienen

elementos comunes significativos en los
proyectos.
• Usualmente se definen en términos de:
– Departamentos funcionales y disciplinas de respaldo:
legal, producción, etc.
– Elementos técnicos: desarrollo de software, ingeniería,
etc.
– Especializaciones de gestión: gobierno, desarrollo, etc.
– Grupos de industrias: automóviles, químicos, etc.
Conocimiento del área de aplicación,
estándares y regulaciones
• Cada área de aplicación tiene un conjunto

aceptado de estándares y prácticas,
frecuentemente codificadas en regulaciones.
• Un estándar es un documento establecido por
consenso y aprobado por un cuerpo reconocido.
• Una regulación es un requerimiento impuesto por
el gobierno, que especifica características
particulares de producto, procesos, o servicios.

Comprensión del entorno del proyecto
• Todos los proyectos se planifican e implementan en

un contexto social, económico, y ambiental, y
tienen un impacto positivo o negativo, intencional o
no intencional.
• En el contexto del proyecto se debe considerar:
– Ambiente cultural y social.
– Ambiente internacional y político.
– Ambiente físico.

Conocimientos y habilidades de dirección general
• Involucra planificar, organizar, seleccionar personal,

ejecutar, y controlar las operaciones de una empresa.
• Incluye disciplinas de respaldo tales como:
– Gestión financiera y contabilidad.
– Compras y adquisiciones.
– Ventas y comercialización.
– Contratos y derecho mercantil.
– Fabricación y distribución.
– Logística y cadena de suministro.
– Planificación estratégica, táctica, y operativa, etc.

Conocimientos y habilidades de dirección general
• La dirección general provee las bases para

desarrollar las habilidades de gestión de
proyectos.
• La literatura de dirección general documenta
estas habilidades, y su aplicación en un
proyecto es fundamentalmente la misma.

Habilidades interpersonales
• Incluye:
– Comunicación efectiva.
– Influenciar la organización.
– Liderazgo.
– Motivación.
– Negociación y manejo de conflictos.
– Solución de problemas.

Contexto de la Gestión de
Proyectos

Contexto de la Gestión de Proyectos
La gestión de proyectos existe en un contexto amplio que
incluye la gestión de programas, la gestión de portafolio, y la
oficina de gestión de proyectos.

Contexto de la Gestión de Proyectos
Frecuentemente existe una jerarquía de plan estratégico,
portafolio, programa, proyecto, y subproyecto.

Programas y gestión de programas
 Un programa es un grupo de proyectos
relacionados que se manejan
coordinadamente para obtener beneficios y
control, que no se podrían obtener si se
manejaran individualmente.
 Los programas pueden incluir elementos de
trabajo que están fuera del alcance de los
proyectos discretos del programa.

 Los programas también implican una serie
de tareas repetitivas o cíclicas, ejm:
programa de construcción, programa de
recaudación de fondos, etc.
 En contraste con la gestión de proyectos, la
gestión de programas es la gestión
centralizada y coordinada de un grupo de
proyectos para lograr los objetivos y
beneficios estratégicos del programa.

Portafolios y gestión de portafolios
 Un portafolio es un conjunto de programas,
proyectos, u otros trabajos, que se agrupan para
facilitar la gestión efectiva, a fin de cumplir con
los objetivos estratégicos del negocio.
 Los programas o proyectos de un portafolio no
necesariamente son interdependientes o están
directamente relacionados.
 El financiamiento y soporte se puede hacer en
base a categorías riesgo/recompensa, líneas de
negocios, o tipos de proyectos.

Categorías Riesgo/Recompensa
Recompensa
Alta
Media
Baja
Ninguna Alto Medio Bajo

Riesgo
Portafolios y gestión de portafolios:
Líneas de negocio
Líneas de Negocios

Portafolios y gestión de portafolios
• Las organizaciones manejan sus portafolios
basados en metas específicas:
– Maximizar el valor del portafolio mediante la
selección cuidadosa de proyectos y programas.
– Balancear el portafolio entre inversiones
incrementa les y radicales.
– Maximizar el uso de recursos.
• Típicamente la alta gerencia o los equipos de alta
gerencia asumen la gestión de portafolios en una
organización.
Subproyectos
 Los proyectos frecuentemente se dividen

en componentes más manejables o
subproyectos.
 Estos subproyectos pueden ser referidos
y considerados como proyectos y ser
manejados como tales.

Subproyectos
 Ejemplos de subproyectos pueden ser:

– Basados en procesos o fases del proyecto.
– De acuerdo a requisitos de habilidades de
recursos humanos.
– Que involucren tecnología especializada.
 En proyectos muy grandes los subproyectos
pueden a su vez consistir de una serie de
subproyectos aún mas pequeños.

Oficina de Gestión de Proyectos
• Una PMO es una unidad organizacional para
centralizar y coordinar la gestión de proyectos
a su cargo.
• También se le conoce como “oficina de
gestión de programas”, “oficina de proyectos”,
u “oficina de programas”.
• Una PMO supervisa la gestión de proyectos,
programas, o una combinación de ambos.

La PMO puede operar en un

continuo, desde proveer funciones de
soporte como entrenamiento, software,
políticas estandarizadas, y procedimientos,
hasta la gestión y responsabilidad directas
sobre el logro de los objetivos de proyecto.

Características claves
 Administración de recursos compartidos entre
proyectos.
 Identificación y desarrollo de metodologías,
prácticas, y estándares de gestión de proyectos.
 Oficina de información y gestión sobre políticas,
procedimientos, plantillas, y otra documentación
compartida.
 Gestión de configuración centralizada para todos los
proyectos administrados por la PMO.
 Repositorio y gestión centralizada de riesgos
compartidos y únicos para todos los proyectos.
Características claves
 Oficina central para operación y mantenimiento de
herramientas de proyectos, tales como el software
empresarial de gestión de proyectos.
 Coordinación central de la gestión de
comunicaciones entre proyectos.
 Plataforma guía para los gestores de proyecto.
 Supervisión central de todos los cronogramas y
presupuestos de los proyectos de la PMO.
 Coordinación de los estándares generales de calidad
de los proyectos.
Diferencias entre Gestores de Proyectos y una PMO
 Persiguen diferentes objetivos y por lo tanto están
sujetos a distintos requerimientos.
 Un GP es responsable de lograr objetivos
específicos de proyecto, una PMO es una
estructura organizacional con lineamientos
específicos a nivel de toda la empresa.
 Un GP se enfoca en objetivos específicos,
mientras que una PMO gestiona cambios mayores
al programa y los ve como oportunidades
potenciales de mejorar el logro de los objetivos del
negocio.

Diferencias entre Gestores de Proyectos y una PMO
 El GP controla los recursos asignados al proyecto para
lograr sus objetivos, mientras que una PMO optimiza el uso
de recursos organizacionales compartidos entre proyectos.
 El GP gestiona el alcance, cronograma, costo, y calidad del
producto de los paquetes de trabajo, mientras que la PMO
gestiona el riesgo general, la oportunidad global, y la
interdependencia entre proyectos.
 El PM informa el progreso del proyecto y otra información
específica del proyecto, la PMO proporciona reporte
consolidado y vista empresarial de todos los proyectos a su
cargo.

GESTIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y
PORTAFOLIOS
CONSULTORÍA Y CAPACITACIÓN EN…
•Gestión de Proyectos (Guía del PMBOK®).

•Estándares para la Gestión de Proyectos.
•Taller Práctico de Gestión de Proyectos.
•Taller de Preparación para la Certificación Project
Management Professional (PMP)®
•Gestión de Programas (PPgM).
•Gestión de Portafolios (PPfM).
SOFT SKILLS GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS

•Gestión Organizacional de Proyectos (EPM).
•Habilidades Blandas para la Gestión
de Proyectos. •Oficina de Proyectos (PMO).
•Habilidades de Team Building y Team •Modelo de Madurez de la Gestión Organizacional
Work para el Gestor de Proyectos. de Proyectos (OPM3)®.
•Habilidades de Gestión de Equipos
para el Gestor de Proyectos. HERRAMIENTAS
•Habilidades de Facilitación para el
• Curso Taller de MS Project 2003.
Gestor de Proyectos.
• Curso Taller de MS Project 2007.
•Habilidades de Liderazgo para el
Gestor de Proyectos. •MS Project Server 2007.
•Gestión del Cambio Organizacional e •Herramientas avanzadas para la Gestión de

Individual. Proyectos.

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F1 : Mejorar rendimiento para accionistas

F2 : Enfocarse en nuevo segmento mas rentable

F4 : Depurar clientes antiguos Proyecto 102 : Programa de depuración de cartera actual

C1 : Aumentar la proposición de valor para el cliente

C2 : Extender la funcionalidad actual del producto

C3 : Mantener un tiempo de entrega competitivo

C4 : Mantener costos competitivos

I1 : Rediseñar procesos para adecuarlos a nuevo segmento

I2 : Acortar procesos para reducir tiempos de ciclo

I3 : Optimizar procesos para reducir costos

A1 : Aumentar la productividad de los empleados

A2 : Desarrollar las competencias estratégicas

A3 : Mejorar el clima para la acción

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