Estrategias a Nivel

de Negocios
 De la Competencia a la
rivalidad competitiva
Competidores ¿Porqué?
• Para ganar posición de
mercado ventajosa
Asumen
Rivalidad
competitiva
• Conducta competitiva:
• Acciones competitivas
¿Cómo? • Respuestas competitivas
¿ Qué resulta?
¿Qué resulta?

Dinámica competitiva:
Acciones y respuestas competitivas tomadas por las
empresas que compiten en un mercado
Efecto de la Rivalidad Competitiva
sobre la estrategia
El éxito de la estrategia está
determinado por:
◦ Las acciones competitivas iniciales.
◦ Qué tan bien se anticipa a las
respuestas de los competidores.
CompetenciAs medulares y
estrategia
Recursos y capacidades superiores que son fuente
Competencias
de ventajas competitivas sobre sus rivales.
medulares

Un juego de acciones integradas y coordinadas

Estrategia tomadas para explotar las competencias medulares
y ganar ventajas competitivas.

Proporcionar valor a los clientes y ganar ventajas

Estrategia de
competitivas explotando nuestras competencia
Negocio
medulares en segmentos de mercado.
Estrategias de Negocios
Un juego de compromisos y
acciones integradas y coordinadas
◦ que la empresa emplea para ganar
una ventaja competitiva
◦ explotando sus competencia
medulares
◦ en segmentos de mercado
específicos.
Estrategias de Negocios
Selección de los mercados dónde
competir, que refleje las
competencias medulares de la
empresa.
Lograr la máxima ventaja
competitiva en los mercados
seleccionados.
Valor al Cliente: Relación con
la Estrategia de Negocios
¿A quién servimos?

Temas críticos en
¿Qué necesidades
Estrategias de
vamos a satisfacer?
Negocios

¿Cómo vamos a satisfacer

esas necesidades?
El propósito de una Estrategia
de Negocios
Dirigidas a crear diferencias entre
la posición de la empresa respecto
a los rivales
Para esto decidir si:
◦ Realizará actividades de una
manera diferente: Estrategia de
Liderazgo en costos.
◦ Realizará actividades diferentes
(más valiosas), en comparación de
sus competidores (con un precio
“premium”).
Las 3 estrategias genéricas
Ventaja Competitiva

Algo único percibido Posición de Bajos

por el cliente costos
Meta estratégica

Toda la
Industria

Sólo un
Segmento
particular
Estrategia de Liderazgo en
costos
Un juego de acciones integrado
para producir bienes o servicios
con características que son
aceptables para los clientes,
basados en bajos precios.
Estrategia de Liderazgo en
costos
Aplica para:
◦ Productos relativamente
estandarizados.
◦ Características aceptables para un
amplio sector de clientes.
◦ Precios bajos.
Acciones requeridas:
◦ Economías de escala.
◦ Control estricto de costos y
márgenes.
◦ Minimizar costos de ventas, R&D y
servicios.
◦ Instalaciones productivas
eficientes.
◦ Simplificar procesos de producción.
Estrategia de Diferenciación
Un juego de acciones integradas
tomadas para producir bienes y
servicios (a costos aceptables) que
los clientes los perciben de
manera diferente y son
importantes para ellos.
◦ Enfoque en productos no
estandarizados.
◦ Apropriada cuando los clientes
valoran la diferencia más que el
bajo precio.
Estrategia de diferenciación
Aplica para:
◦ Productos únicos (o percibidos
como únicos).
◦ Características aceptables para un
estrecho sector de clientes.
◦ Precios altos.
Acciones requeridas:
◦ Personalización.
◦ Alta inversión en costos de ventas,
R&D y servicios.
◦ Instalaciones productivas
eficientes.
◦ Procesos especiales.
Las 3 estrategias genéricas
Ventaja Competitiva

Algo único percibido Posición de Bajos

por el cliente costos
Meta estratégica

Toda la
Industria

Sólo un
Segmento
particular
Comparación Estrategias de
Negocio
Líder Costos Diferenciación Enfoque
Diferenciación Baja Alta Bajo a Alto
Producto (principalmente (principalmente (precio o
por precio) por exclusividad) exclusividad)

Segmentación Baja Alta Bajo

Mercados (Masivos) (muchos segmentos (uno o pocos
de mercado) segmentos)

Competencia Gestión de R&D, ventas y Cualquier tipo

Distintiva Producción y marketing de
Materiales competencia
distintiva
Estrategia de
Negocios
LIDERAZGO EN COSTOS
Caso Toyota: Valor para las
necesidades de sus clientes

Liderazgo en costos
Liderazgo en Costos totales
Tácticas recomendadas
◦ Construcción agresiva de economías de escala eficientes.
◦ Reducciones de costos maximizando uso de la experiencia.
◦ Control severo de costos y márgenes.
◦ Evitar cuentas de clientes marginales.
◦ Minimización de costos en todas las actividades de la cadena de valor de la
empresa: R&D, servicios, fuerza de ventas y publicidad.
 Liderazgo en Costos y Cadena
de Valor
Infraestructura Pocas gerencias Prácticas estandarizas para
minimizar personal

Recursos Humanos Minimizar costos Orientación efectiva para entrenar y

asociados a rotación de personal lograr máxima productividad del
empleado
Tecnología Uso eficiente de automatización Experiencia en ingeniería de procesos
para reducir costos de manufactura

Asegurar bajos costos de materiales Compartir operaciones de compra con

Abastecimientos (con calidad aceptable) otras unidades de negocio

Eficiente Eficiente Eficiente Compra de Procedimientos para

layout control de uso de avisos en minimizar atención de
para calidad flotas de grandes reclamos.
operacione distribuc. cantidades
s Un sólo tipo de
Fuerza de vehículo
ventas por para minimizar
gestión de costos
territorios

Logística de Logística de Servicios

Entrada Salida Marketing y
Operaciones
Ventas
Liderazgo en costos
Riesgos
◦ Demasiado enfoque en pocas
actividades de la cadena de valor
◦ Peligro si todos los rivales
comparten un insumo común.
◦ Esta estrategia puede ser imitada
fácilmente
◦ Erosión de las ventajas del costos
cuando la información de precios
es disponible a los clientes.
No recomendable cuando:
◦ Competidores producen al mismo
o menor costo.
◦ Alto poder negociador de
proveedores.
◦ Compradores poderosos
demandando precios más bajos.
◦ Ingresan productos sustitutos.
◦ Nuevos entrantes en la industria.
Estrategia de
Negocios
DIFERENCIACIÓN
Diferenciación
Las empresas pueden diferenciarse La Diferenciación puede tomar
en varias dimensiones a la vez. varias formas
◦ Prestigio o imagen de marca
Las empresas logran y sostienen
diferenciación y utilidades ◦ Tecnología
superiores cuando los precios extra ◦ Innovación
superan los costos extra de ser ◦ Características
únicos. ◦ Servicio al Cliente
Una exitosa diferenciación requiere ◦ Redes de vendedores
integración de toda la cadena de
valor de la empresa
Un importante aspecto es la
velocidad de diferenciación ó
respuesta rápida.
Diferenciación y Cadena de
Valor
Integrar actividades generadoras de Instalaciones para Gerentes respetados mejoran
Infraestructura reputación
valor para mejorar calidad promover imagen
de la empresa
Atraer personal talentoso Proporcionar entrenamiento e incentivos
Recursos Humanos para asegurar orientación de servicio al
cliente
Tecnologías de apoyo a la producción Aplicaciones de ingeniería y soporte
Tecnología con calidad diferenciada. excelentes

Compras de componentes de alta Uso de tiendas prestigiosas

Abastecimiento calidad para mejorar imagen de
producto

Minimizar daños Flexibilidad y Proceso de Programas de Rápida respuesta a

en manipuleo rapidez para órdenes exacto. publicidad requerimientos de
responder creativos e servicio de los
Rápido paso de cambios en Reducción de innovadores clientes
insumos a líneas especs de inventarios
de producción producción. Impulso de Inventario completo
relaciones de repuestos y
Mínimas tasas de personales con similares.
defectos. Mejora clientes clave
de calidad

Logística de Operaciones Logística de Marketing y Servicio

Entrada Salida Ventas
Diferenciación: Riesgos
La diferenciación no se percibe
como valiosa.
Demasiada diferenciación
Precio demasiado alto
Diferenciación fácilmente imitada
Dilución de la identificación de
marca por muchas extensiones de
líneas de productos.
Las percepciones de diferenciación
pueden variar entre compradores
y vendedores.
Diferenciación: Riesgos
Competidores imitan
características y servicios.
Aumentos en costos de
abastecedores que exceden el
diferencial de precios
diferenciales.
Compradores poco leales a la
marca.
Productos sustitutos aumentan
características similares.
Nuevos entrantes con ventajas
competitivas en la diferenciación.
Estrategia de
Negocios
ENFOQUE
Enfoque
El Enfoque se basa en la elección entre un limitado alcance dentro de
una industria
◦ La empresa selecciona un segmento o grupo de segmentos (nicho) y
desarrollar su estrategia para servirlos.
◦ La empresa logra su ventaja competitiva dedicándose a atender estos
segmentos exclusivamente.

Dos variantes
◦ Enfoque al Costo
◦ Enfoque a la Diferenciación
Enfoque: Riesgos
Riesgos:
◦ Entran muchos competidores en el nicho de mercado seleccionado.
◦ Proveedores capaces de aumentar costos afectando al producto enfocado.
◦ Compradores saliendo (no interesados) en producto.
◦ Productos sustitutos (imitaciones) alejan clientes del segmento.
◦ Nuevos entrantes superan barreras de entrada que son la fuente de la
ventaja competitiva.
El Ciclo de Vida de
las Industrias
Ciclos de Vida en las industrias:
Implicaciones estratégicas
El ciclo de vida de una industria:
◦ Introducción
◦ Crecimiento
◦ Madurez
◦ Declinación

Las estrategias, áreas funcionales,

actividades generadoras de valor y
objetivos generales, varían según
el ciclo de vida de la industria.
Etapas del Ciclo de Vida de la
Industria
Etapa
Introducción Crece Madura Declina
Factor

Estrategias Diferenciación Diferenciación Diferenciación Liderazgo

Genéricas Liderazgo en costos
en costos Enfoque

Tasa crecim Baja Muy grande Baja a Negativa

Mercado moderada

Número de Muy pocos Algunos Muchos Pocos

segmentos

Intensidad de Baja Crece Muy intensa Variable

competencia

Énfasis en el Muy alto Alto Bajo a Bajo

diseño del moderado
producto
Etapas del Ciclo de Vida de la
Industria
Etapa
Introducción Crece Madura Declina
Factor

Énfasis en Bajo Bajo a Alto Bajo

diseño de moderado
procesos

Principales Investigación Ventas y Producción Gestión

áreas y desarrollo marketing y finanzas
funcionales

Objetivo Aumentar Crear Defender Consolidar,

general reconocimiento demanda participación mantener,
del mercado y extender cosechar o
vida del salir
producto
Estrategias en “Introducción”
Productos no familiares a los consumidores
Segmentos de mercado no bien definidos
Características de productos no especificadas
Competencia tiende a se limitada

Estrategia:

 Desarrollar productos y hacer que usuarios lo prueben.

 Generar exposición para que sus productos sean
“standard”
Estrategias en la etapa de
Crecimiento
Fuerte incremento de ventas
Atractivo a competidores potenciales
Clave del éxito es construir preferencias del consumidor por marcas
específicas.

Estrategia:
 Reconocimiento de marca
 Productos diferenciados
 Recursos financieros para apoyar a las actividades de la cadena de
valor
 Estrategias en la etapa de
Madurez
La demanda agregada de la industria se reduce
El mercado se satura, pocos nuevos demandantes
La competencia directa es predominante
Los competidores marginales empiezan a salir.

Estrategias
 Operaciones manufactureras y procesos eficientes
 Bajos costos (los clientes son sensibles al precio)
 Estrategias en la etapa de
Declinación
Las ventas y utilidades de la industria empiezan a caer.
Las acciones estratégicas son cada vez más dependientes de las
acciones de los rivales

Estrategias
 Mantenerse
 Salir del mercado
 Cosecha
 Consolidación
Estrategias a Nivel
de Negocios