5constructabilidad Clase 5

UNIVERSIDAD NACIONAL DE
INGENIERIA
• CURSO : CALIDAD - PRODUCTIVIDAD Y

SEGURIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN
• PROFESOR: Ing. Walter Rodríguez Castillejo

• INGENIERO CIVIL
• Profesor del Departamento de Construcción de la Facultad de Ingeniería

Civil de la Universidad Nacional de Ingeniería
wrcastillejo@terra.com.pe
• 10.-CONSTRUCTABILIDAD
CONSTRUCTABILITY
CONSTRUCTIBILITY
DEFINICIÓN DE CONSTRUCTABILIDAD:
INSTITUTO DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION
(CII -1,987)
“Uso óptimo del conocimiento y

experiencia de construcción en la
planificación, el diseño, el abastecimiento
y el manejo de operaciones de
CONSTRUCCIÓN”
10.-CONSTRUCTABILIDAD
• El objetivo es construcción con eficiencia( optimización e
innovación de los procesos, logrando una reducción del
tiempo de respuesta de las transacciones) y eficacia(
optimización e innovación del producto: la obra, logrando
satisfacción en el cliente). La suma de la eficiencia y la
eficacia se denomina efectividad empresarial. La CII de
Australia, dio las siguientes pautas para una estrecha
cooperación entre clientes, proyectistas y constructores:
• 13.1 Integración con el Proyecto(Todas las especialidades
deben coordinar y realizar planos integrados)
• 13.2 Conocimiento y experiencia en construcción del
personal dirigente.
• 13.3 Habilidad de la mano de obra adecuada al proyecto,
experiencia probada.
• 13.4 Objetivos corporativos por encima de intereses
particulares o de grupo.
• 13.5 Disponibilidad de recursos en el tiempo oportuno.
• 13.6 Análisis de factores externos( Amenazas y
Oportunidades).
• 13.7 Planeamiento del Proyecto apropiado como
Planeamiento Genérico, luego Programa de las 3
semanas(Look Ahead Planning) y Planeamiento del ültimo
Programador( Last Planner).
• 13.8 Métodos constructivos adecuados.
• 13.9 Análisis de viabilidad en las etapas de diseño y
ejecución.
• 13.10 Especificaciones, claras y fundamentadas.
• 13.11 Innovaciones tecnológicas durante la construcción.
• 13.12 Retroalimentación( feed-back) del proceso. Alguien
dijo que la retroalimentación es el desayuno de los
ganadores.
• SECUENCIA DE LA CONSTRUCTIBILIDAD
APLICADA A LAS TAREAS DE OBRA
• 1.-Nombre y descripción de la actividad( formado
por una ó más tareas) o tarea a evaluar.
• 2.-Actividades anteriores( proveedores)
• 3.-Actividades posteriores( clientes)
• 4.-Documentos necesarios para su ejecución
• 5.-Red operacional( Flujograma)
• 6.-Fotografías de detalle de constructabilidad.
• Aplicamos esta secuencia para evaluar la
constructabilidad del encofrado para estructura de
concreto armado con sistema de losa plana:
ETAPAS DE UN PROYECTO
CONSTRUCTABILIDAD
CAMBIO:
ROMPER
ESTE MITO
CONSTRUCTABILIDAD EN
EL:
CONSTRUCTABILIDAD EN EL DISEÑO
PLANTA TÍPICA
PLANTA TÍPICA
CONTRUCTABILIDAD EN EL DISEÑO
CONSTRUCTABILIDAD
EN EL DISEÑO
Cambio
CONSTRUCTABILIDAD EN LA ETAPA DE
ABASTECIMIENTO(LOGÍSTICA O PROCURA)
CONSTRUCTABILIDAD EN LA
LOGÍSTICA
1.-ELECCIÓN DE PROVEEDORES
2.-ELECCIÓN DE MARCAS
3.-COMPRA O ALQUILER DE EQUIPO.
4.-CONTRATACIÓN DE MANO DE OBRA.
5.-ELCCIÓN DE SUBCONTRATISTAS.
CONSTRUCTABILIDAD EN LA LOGÍSTICA
1.-PROVEEDORES DE ENCOFRADO
ENCOFRADOS FORSA: 19 Kg/cm2

CONSTRUCTABILIDAD EN LA LOGÍSTICA
PROVEEDORES DE ENCOFRADOS
ENCOFRADO CON-TECH:
25 Kg/cm2
PROVEEDORES DE ENCOFRADOS:
ENCOFRADOS ULMA : 31 Kg/cm2
PROVEEDORES DE
ENCOFRADOS:
EFCO: Kg/cm2
PROVEEDORES DE
ENCOFRADOS:
UNI-SPAN: 48 Kg/cm2
PROVEEDORES DE ENCOFRADOS:
THYSSEN: 29 Kg/cm2
PROVEEDORES ENCOFRADOS:
OUTINORD
COMPRA DE
MATERIALES
BLOQUES DE
ARCILLA
COMPRA DE
MATERIALES
BLOQUES DE
CONCRETO
COMPRA DE MATERIALES
LADRILLOS CALCÁREOS
COMPRA DE
MATERIALES
LADRILLOS MECANO
COMPRA DE
MATERIALES
BLOQUE FIRTH
ITALBLOCK
COMPRA DE
MATERIALES
KINGCONCRETO
COMPRA DE MATERIALES:
BLOQUELÓN (COLOMBIA)
LADRILLO
CELULAR
(CHILE9
Ladrllos de arcilla Ladrillos
Mecano
¿COMPRAR O FABRICAR?
LOGISTICA
Cambio
CONSTRUCTABILIDAD EN LA:
CONSTRUCTABILIDAD EN PRODUCTIVIDAD GLOBAL
LA CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCTABILIDAD
EN LA
CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCTABILIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN
LEAN CONSTRUCTION Y TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
LA CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCTABILI
DAD EN LA
CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCTABILI
DAD EN LA
CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCTABI
LIDAD EN LA
CONSTRUCCIÓ
N wrcastillejo@terra.com.pe
CONSTRUCTABILI
DAD EN LA
CONSTRUCCIÓN wrcastillejo@terra.com.pe
CONSTRUCTABILI
DAD EN LA
CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCCIÓN
ASIGNACIÓN wrcastillejo@terra.com.pe CONSTRUCTABILIDAD
DE TAREAS EN LA CONSTRUCCIÓN
CONTRUCTABILIDAD
EN LA CONSTRUCCIÓN
CONTRUCTABILIDAD
EN LA CONSTRUCCIÓN
CONTRUCTABILIDAD
EN LA CONSTRUCCIÓN
wrcastillejo@terra.com.pe LA CONSTRUCCIÓN.
CONSTRUCTABILIDAD
EN LA CONSTRUCCIÓN
ESCANIPLO ES
ESCANTILLÓN+NI
VEL+PLOMADA
LA CONSTRUCCIÓN
LA CONSTRUCCIÓN
EL CARRO
LADRILLERO
CONSTRUCTABILIDAD
EN LA CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCTABI
LIDAD EN
CONSTRUCCIÓ
N
CONSTRUCTABILIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCTABILIDAD
EN LA CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCTABI
LIDAD EN LA
CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCTABILIDAD
EN LA CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCTABILI
DAD EN LA
CONSTRUCCIÓN
PARADIGMA
EL
CAMBIO
EJEMPLO DE
CONSTRUCTABILIDAD
• 1.-Descripción.- Comprende las operaciones
necesarias para un ciclo de encofrados en el piso
típico de un edificio, desde el desencofrado en los
pisos ya concretados hasta el montaje de los
elementos de encofrado de columnas, vigas y
losas. La losa tiene nervaduras en los dos sentidos(
losa encasetonada) con encofrado de polipropileno
para los casetones, fijados a un tablero de madera,
con puntales metálicos. Los encofrados de las
columnas son metálicos y de las vigas son de
triplay y puntales metálicos.
EJEMPLO DE
CONSTRUCTABILIDAD (Cont.)
• 2.-Actividades anteriores o proveedoras:
• Vaciado de losa de piso anterior. Colocación de acero de
columnas.
• 3.-Actividades posteriores(clientes):
• Vaciado de columnas. Colocación de acero de vigas y
losas.
• 4.-Documentos necesarios:
• Plano de detalles del diseño de encofrado. Plano de pases
para tubos empotrados en la losa( desagüe y centros de luz
y tomacorrientes).
• Plano de estructura
• Plano ejecutivo de arquitectura. Es importante que todo los
planos estén compatibilizados.
COLUMNAS
Desencofrado de columnas
Limpieza y mantenimiento de
Formas
Transporte de encofrado columnas
Localización columnas
Aplicación de desmoldante
Colocación de paneles inferiores,

Laterales y superiores.
Entrabado entre paneles
Verificación de alineamiento
Encofrado colocado
VIGAS LOSAS
Desencofrado fon- Desencofrado laterales de Desmontaje pies derecho

dos de vigas, 3 nive- de viga, nivel inferior. Metálicos de losa nivel
les inferiores. Inferior.
Desenc. apuntala- Limpieza y mantenimiento Desencofrado de formas
lamientos, 3 niv. Inf. de los encofrados. de plopipropileno.
Limp. y mant. enc. Transporte encofrado Limp. y mant. encofrado
Transp. De encof. Transporte de encofrado
Aplicación de desmoldante Aplicación de desmold.
Encofrado fondos y laterales de Coloc. Pies derechos me-

vigas. tálicos.
Colocación de tablero y
Colocación escuadras polipropileno.
Nivelación de encofrado.
Colocación de sargentos entre es-
cuadras.
Entrabado del conjunto viga-losa
Colocación de pases para tubos externo
Colocación de tubos embutidos en vigas y losas
Nivelación final de encofrados.
Encofrado terminado
11.-Ejemplo de Lean Construction y tecnología
trenchless.
“Rehabilitación de Redes de Agua y Alcantarillado de los Distritos

de Jesús María, Lince y La Victoria”
Cliente: Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima

Supervisión: Asociación Montgomery Watson - PyV Safege
Plazo de Ejecución: 2 años
Fecha Inicio: 01/08/2001
Modalidad de Contrato: Precios Unitarios con fórmula de Reajuste
Monto de Obra: S/. 86’004,001.58 + IGV
Contratista: Consorcio Graña y Montero - COREFIC
BICACIÓN U
GEOGRÁFICA
JM LV
L
Proyecto de
Rehabilitación de los
Sistemas de Agua y
Alcantarillado
ALCANCE DEL PROYECTO
DISTRITOS DE JESÚS MARÍA, LINCE Y LA VICTORIA
PRESUPUESTO DEL PROYECTO
(Obra Sedapal 04)
Partidas Analizadas: Instalación de Tuberías de Agua Potable y Alcantarillado
PARTIDAS DE CONTROL
ORGANIGRAMA
GERENTE DE
PROYECTO
Ing. Elard Meneses PREVENCION DE

RIESGOS Y CONTROL
AMBIENTAL
CONTROL DE OBRA, COSTOS Ing. César Escobedo
Y PRESUPUESTOS
Ing. Mario Rangel G.
Ing Henry Sarmiento C.
COORDINADOR DE
CAMPO - PRODUCCIÓN
RELACION
Ing. Walter Lovaton
COMERCIAL DIBUJO -
(MUNICIPIOS) AUTOCAD
Sr. Sergio Ordoñez Srta. Julia Garay
OPERACIONES ADMINISTRACION
TOPOGRAFIA QA / QC
Ing. Víctor Jimenez
Sr. Jorge Gamarra Sr. Taricuarima
LOGISTICA y CONTABILIDAD
AGUA POTABLE ALCANTARILLADO ALMACÉN
Ing. Henry Loza / Luber Srta. Malena Ishida
INSTALACION CAMARAS LIMPIEZA Y FRAGMENTACION INSTALACION FRAGMENTACION

REVESTIMIENTO
TRENCHLESS TRENCHLESS
Ing. Ramiro Carranza Ing. Mario Cepeda Ing. Arturo Vera Ing. Juan C. Del Rio Ing. César Zegarra Ing. Juan C. Del Rio
SISTEMA NO CONVENCIONAL SISTEMA SISTEMA NO

SISTEMA CONVENCIONAL
CONVENCIONAL CONVENCIONAL
TRENCHLESS
INSTALACIÓN DE TUBERÍA HDPE SIN ZANJA
PARA AGUA POTABLE
Trench=Zanja, Fosa
Less = Menos, Sin, Falta
METODOLOGÍA DE TRABAJO
1 - Permisos y Autorizaciones para Trabajos en Vía Pública
2 - Verificación de Interferencias.
3 - Trazo y replanteo
4 - Corte y Rotura de pavimento
5 - Excavación de ventanas
Tramo: Av. Alberto Bartón – La Victoria

Longitud = 96m
“TRENCHLESS INSTALACIÓN DE TUBERÍA HDPE SIN ZANJA PARA AGUA POTABLE”
METODOLOGÍA DE TRABAJO (Continua)
6 - Termofusión De Tuberías HDPE de 12m de Longitud (Soldadura A Tope)
- Alineamiento, Fresado, Calentar el Termoelemento, Fusión de Elementos HDPE
- Repetir Procesos de Termofusión para cada Tubería de Polietileno de 12m de Diam=100mm
7 – Fragmentación de Tubería
8 – Empalmes, Conexiones, Pruebas hidraúlicas, Reposición de Pavimento.
TRENCHLESS
INSTALACIÓN DE TUBERÍA HDPE SIN ZANJA
PARA ALCANTARILLADO
Trench =Zanja, Fosa

Less = Menos, Sin, Falta
METODOLOGÍA DE TRABAJO
1- Permisos y Autorizaciones para Trabajos en Vía Pública
2- Limpieza de la Tubería de Alcantarillado con Equipo Flushing o Hidroject
Flushing
Hidroject
3– Inspección Televisiva ITV
“TRENCHLESS INSTALACIÓN DE TUBERÍA HDPE SIN ZANJA PARA ALCANTARILLADO”
4- Demolición de emboquillados y medias cañas dentro de los Buzones.

5 - Excavación de Ventana para lanzamiento del Topo

6 - Termofusión de la Tubería DHPE de 12m de Longitud (Soldadura a Tope)
Alineamiento, Fresado, Calentar Termoelemento, Fusión Tubería HDPE

7 – Fragmentación de Tubería de Alcantarillado de Diámetro 200mm
APLICACIÓN DEL LEN CONSTRUCTION
1.-SISTEMA DE PROGRAMACIÓN LEAN
2.- INFORME DE PRODUCTIVIDAD

Programación
General Mejora Continua
Lookahead Acción para prevenir

Análisis de Restricciones Feedback Errores
Estrategia Trenes de Actividad

Sectorizar Frentes Programa Semanal Análisis
Confiabilidad
Programación Diaria
Eliminar Restricciones Last Planner PPC %
Permisos, ATS IP Mano Obra
Mano de Obra, Materiales, IP Equipos
Ejecución
Equipos y Outsorsing
Reunión de Obra Costo-Tiempo

Semanal Seguridad – Calidad - Productividad
PROGRAMACIÓN GENERAL
Plan al inicio de la Obra = Plan desarrollado en Presupuesto + Mayor
detalle al plan + nuevos elementos.
“SISTEMA DE PROGRAMACIÓN LEAN”
LOOK AHEAD PLANNING
Toma Detal Selec Gene Hace Gene
r del lar ciona rar r rar
Plan Activ r Look Análi Activ
Gener idade Activ Ahea sis de idade
al 4 s idade d Restr s
Sema Sema s iccio “List
Look
nasahead significa:
nas “Mirar hacia adelante”, Es una
nes as”
programación
dinámica anticipada de recursos, que cada semana se actualiza.
ANÁLISIS DE RESTRICCIONES
En todo proceso de producción existe un recurso escaso llamado

“Cuello de Botella”.
TRENES DE TRABAJO
Trenes de trabajo ó Trenes de Actividad.
En un Tren de actividades éstas van conectadas como “Vagones”, se
logra que las holguras se reduzcan a cero (Criticas)
PLAN SEMANAL
Programación de corto plazo que busca eliminar las pérdidas a tavez de

la asignación de trabajos.
AL finalizar la semana se realiza el análisis de confiabilidad y Revisión

de las causas de incumplimiento de las actividades programadas.
PROGRAMACIÓN DIARIA (Last Planner)
Asignación detallada de recuros, generalmente se programa para las

actividades más importantes que pueden ser “cuellos de botella”.
Proceso de
Input Conversión Output
PPC % =
INDICE DE CONFIABILIDAD Porcentaje del
Tradicional y Trenchless: PPC % =Tareas Programadas / Tareas Realizadas Plan Completado
PPC % =
INDICE DE CONFIABILIDAD (Cont.) Porcentaje del
Total de Obra (Agua y Alcantarillado) Plan Completado
APLICACIÓN DEL LEN CONSTRUCTION
2.- INFORME DE PRODUCTIVIDAD
2.-INFORME DE PRODUCTIVIDAD -> Mejorar la Productividad
Feedback
Diagrama Pareto (Ley 20/80) Mejora ciclos de
Causas de defectos Producción
Mejora
Diagrama Ishikawa Continua Programa
De Incentivos
Muestreo del
Encontrar la Nivel de Actividad Layout
Restricción Plant
%TNC %TP
Carta de
balance
TP: Trabajo Productivo
TC: Trabajo Contributorio
%TC
TNC: Trabajo No Contributorio
DIAGRAMA PARETO (Ley 20/80)
ANÁLISIS DE LAS CAUSAS DE LOS DEFECTOS
“INFORME DE PRODUCTIVIDAD”
ANÁLISIS CAUSA EFECTO
(DIAGRAMA DE K. ISHIKAWA)
Analizamos las causas raíces de la Productividad Baja.
Mano de Obra Materiales
No se otorga Se tiene altos

muchas Horas rendimiento en los Stock en almacén Stock Minino en los
Extras presupuestos principal camiones
Mala calidad de los
Existen pocos materiales no
incentivos cumples su vida útil
Agregados con sales
Baja Productividad
Los camiones son No se hace
Los vibroapisonadores y
lentos con carga de seguimiento a las
planchas compactadoras
agregados, personal, Existe una presión actividades
ya están deterioradas
herrm.
herrm. de la supervisión por sistemicamente
realizar trabajos sin
No se realiza Lookahead,
Lookahead, plan
programación
semanal, programación diaria,
solo programación Mensual
Se cuenta con
equipo mínimo y hay
Equipos cuellos de botella Método de trabajo
con la cortadora, la
compresora y la
retroexcavadora Es Necesario Implementar
Lean Construcción e insertar
wrcastillejo@terra.com.pe Confiabilidad en el sistema
MUESTREO DEL NIVEL DE ACTIVIDAD
SISTEMA TRENCHLESS ALCANTARILLADO Formato de Toma de Datos de Campo
Descripción de Trabajos
SISTEMA TRENCHLESS ALCANTARILLADO (Cont.)
Distribución del Tiempo % TP+TC+TNC
Capataz Ope 01 Ope 02 Ope 03 Ope 04 Ope 05 Ope 06 Equipos PROMEDIO

ACTIVIDADES
H Silva M Aguilar M Martínez D Peña J Contreras J Castro P Cresencio J Ríos
Trabajo Productivo TP 30% 42% 40% 36% 26% 44% 32% 22% 34.43%
Operación de Winche y Compresora
EQ 12% 26% 16% 16% 0% 6% 2% 34% 14.18%
Trabajos con Cobra y Topo CT 6% 16% 14% 4% 16% 8% 0% 0% 8.10%
Alineamiento de Tubería HDPE A 2% 4% 6% 20% 30% 8% 0% 0% 8.86%
Trabajos en Buzones BZ 0% 0% 10% 8% 0% 12% 0% 0% 3.80%
Reempalme de Conexiones RC 0% 0% 0% 0% 0% 8% 38% 0% 5.82%
Otros TC / Instrucciones X 34% 8% 2% 4% 10% 0% 4% 6% 8.61%
Viajes (Manos vacias) TNC 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0.00%
Tiempo Ocioso V 0% 0% 0% 0% 6% 6% 0% 8% 2.53%
Espera N 4% 0% 4% 0% 0% 0% 6% 12% 3.29%
Trabajo rehecho E 6% 0% 4% 2% 4% 4% 4% 10% 4.30%
Descanso R 0% 0% 0% 0% 0% 0% 4% 0% 0.51%
Nec. Fisiologicas D 2% 0% 4% 4% 8% 4% 8% 8% 4.81%
Otros TNC B 0% 0% 0% 6% 0% 0% 0% 0% 0.76%
TOTAL 96% 96% 100% 100% 100% 100% 98% 100% 0% 100%
Distribución
del Tiempo
% TP+TC+TNC
Gráfico Pareto
GRAFICO DE PARETO PARA LA DISTRIBUCION DEL TIEMPO
40%
34%
35%
30%
25%
20%
14%
15%
10% 9% 9% 8%
6%
5% 4%
5% 4% 3% 3%
1% 1% 0%
0%
Trabajo Operación de Alineamiento de Otros TC / Trabajos con Reempalme de Nec. Trabajo rehecho Trabajos en Espera Tiempo Ocioso Otros TNC Descanso Viajes (M anos
Productivo Winche y Tubería HDPE Instrucciones Cobra y Topo Conexiones Fisiologicas Buzones vacias)
Compresora
Descripción de las Actividades

Buzón 2 50
49
48
Agregados
47
46
45
Cemento
44
43
42
Concrelisto 41
40
39
Zona
38
37
36
Termofusión
35
34
33
32
31
Tubería HDPE
30
29
28
200mm
27
26
25
Para el
24
23
22
Tramo 2 Tramo 1
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
Equipos 8
7
6
5
4
Agregados
3
2
Cemento Tubería 1
Concrelisto HDPE Leyenda

TP Trabajo Productivo TNC Viajes (Manos vacias)
200mm
EQ Operación de Winche y Compresora V Tiempo Ocioso
CT Trabajos con Cobra y Topo N Espera
A Alineamiento de Tubería HDPE E Trabajo rehecho
Buzón 1 Para el BZ
RC
X
Trabajos en Buzones
Reempalme de Conexiones
Otros TC / Instrucciones
R
D
B
Descanso
Nec. Fisiologicas
Otros TNC
Layout Plant Tramo 1 Carta de Balance

MUESTREO DEL NIVEL DE ACTIVIDAD (Cont.)
Análisis Comparativo
RATIOS DE PRODUCTIVIDAD – Agua Potable
RATIOS DE PRODUCTIVIDAD – Alcantarillado
Panel de Control
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
LEAN CONSTRUCTION
El Lean Construction es una filosofía de producción que minimiza los

tiempos improductivos, maximiza los tiempos productivos utilizando
herramientas de ingeniería de métodos, estudios de trabajos (TP, TC, y
TNC) %
Rompe el mito de la programación clásica la cual tiene en cuenta sólo

la Conversión de materias primas o insumos en Producto.
Con el Lean Construction es factible realizar productos limpios en la

construcción, es decir construir sin generar actividades que no
agregan valor “Pérdidas” que se encuentran en los Flujos y en la
conversiones.
Mejora la productividad e incrementa los márgenes de los proyectos

aminorando las brechas en los rubros(MO, MAT, EQ y SC) o partidas de
control (PC)
(Cont.)
LEAN CONSTRUCTION
Con la herramientas como la carta de balance, Layout Plan

podemos mejorar los ciclos de trabajo y producción.
La programación Lean es dinámica permite retroalimentar a

presupuestos, oficia de costos, permite identificar las restricciones y
eliminarlas antes de ingresar a los frentes para ello realiza la
planificación anticipada de recursos (Look Ahead Planning), Trenes
de trabajo, Programación semanal, Diaria, que permite distribuir de
manera eficiente los recursos.
Es posible aplica el Benchmarking Interno y Externo
Es un proceso de Mejora continua Actuar

¿Cómo
Planificar
¿Qué Hacer?
Mejorar la ¿Cómo
Ing. Campo Ing. Producción Ing. Campo Ing. Campo Próxima vez? Hacerlo?
Mejora Contiua
Definir procedimientos Hacer Estudio de Plantear Alternativas Implementar Controlar Ejecutar
constructivos a optimizar productividad De mejora Mejoras ¿Las Cosas
pasaron Hacer lo
wrcastillejo@terra.com.pe según lo Planificado
Feedback (Retroalimentación) planificado?
(Cont.)
LEAN CONSTRUCTION
Para mejorar la Competitividad de las empresas se

deberá mejorar la productividad a través del Lean Construction
Seguridad
Productividad
Productividad Calidad
Calidad
Seguridad
Tiene Consideraciones dewrcastillejo@terra.com.pe

generar valor agregado al cliente.
(Cont.)
SISTEMA TENCHLESS
El Trenchles tiene un impacto ambiental controlado, no existe

eliminación de desmonte, generación de ruido por los cortes de
pavimento, generación de polvo contaminante por los movimientos
de tierras.
El impacto vehicular es moderado no afecta el tránsito, no es

necesario hacer planos de desvíos.
Podemos instalar tuberías en las avenidas importantes sin detener

el tráfico.
Podemos rehabilitar todas las redes existentes sin abrir zanja, y

reemplazado la tubería de polietileno HDPE.
El % de desperdicios de tuberías es 1.6%, todos los “saldos” son

empleados en la termofusión.
(Cont.)
Actividad
Costos
SISTEMA TENCHLESS
12.-Ejemplo de Lean Construction y
mejora con uso del escaniplo.
Estudio de Asentado de
ladrillo
CUADRILLA EN ESTUDIO
2 Operarios y 1 peón
TRABAJO LEAN CONSTRUCTION
1.-DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO DE TRABAJO: Asentado de
ladrillos, comenzando desde el trazo y emplantillado, que es la
primera fila de ladrillos, tomando en cuenta siempre las
instalaciones eléctricas y sanitarias, ya colocadas antes de empezar
la labor, prosiguiendo con las siguientes filas hasta una altura de
1.20 m donde se utilizará el andamio para un mejor asentado. Se
observará una mejor descripción del método con los planos en
planta, flujograma (ASME) y diagrama de proceso.
2.-NOMBRE DE LA ACTIVIDAD: Asentado de ladrillo
3.-CUADRILLA: 2 operarios + 1 peón.
4.-EQUIPOS Y HERRAMIENTAS UTILIZADAS: Escaniplo
(herramienta que sirve para aplomar, alinear y nivelar el asentado
de ladrillos); batea, lata, caballete, escantillón,
badilejo, cordel, plomada de albañil, picota.
5.-PROVEEDOR INTERNO: Cuadrilla de instalaciones
eléctricas, sanitarias y de concreto (vaciado de placas, columnas
y vigas).
6.-CLIENTE INTERNO: Cuadrilla de tarrajeo y pintura.
7.-MATERIALES: Ladrillo de arcilla cocida king kong de 18
huecos de dimensiones de 0.24 x 0.13 x 0.09 m. en promedio;
mortero fácil de Firth 1:5 y agua.
8.-PRODUCTO: Muros de ladrillos de soga, cabeza.
9.-RESULTADOS OBTENIDOS:Cartas de balance, desglose de
trabajo productivo, gráfico de pastel de distribución del tiempo
de asentado de ladrillo, cuadro de Productividad-rendimiento y
velocidad.
10.-TRABAJO DE GABINETE: Mediciones de

actividades que realiza cada trabajador en ese
instante; resumen del número de actividades
ejecutadas independientemente.
11.-MEDICIONES DE CAMPO: Formatos
prediseñados con los detalles de cada tipo de trabajo
(toma de muestras) para cuadrilla de 2 operarios y 1
peón.
12.-PANEL FOTOGRAFICO: Se adjunta al final de
las alternativas.
Flujograma
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
COMIENZO DEL CICLO: Hombre caminando a traer ladrillos
FIN DEL CICLO: Colocación de mezcla vertical y nivelación
FLUJOGRAMA (ASME) DISTANCIA TIEMPO SIMBOLOS DESCRIPCION DEL PROCESO
9 8 7 6 5 36.45 m 63.95 segundos 1 CAMINA HASTA ALMACEN TEMPORAL
4 1
3 COGE LOS LADRILLOS O MORTERO PREMEZCLADO
3 4
30.89 m 59.07 segundos 2 TRASLADA MATERIALES CERCA DE SU COLOCACION

2
2 2 DESCARGA LOS LADRILLOS O MORTERO
3 SELECCIONA Y HABILITA LADRILLOS

1 1
1.50 m 2.63 segundos 3 CAMINA HACIA EL MORTERO
4 PREPARA O REMUEVE LA MEZCLA
1.20 m 2.01 segundos 4 TRASLADA MEZCLA CERCA DE MURO
5 COLOCA MEZCLA EN JUNTA HORIZONTAL
6 EMPLANTILLA
7 COGE LADRILLOS
8 ASIENTA LADRILLOS, NIVELA, ALINEA
9 COLOCA MEZCLA EN JUNTAS VERTICALES Y CHEQUEA ALINEAMIENTO
TOTAL 127.66 segundos o 2.13 minutos

Mediciones de Campo:
Resultados obtenidos:
CARTA DE BALANCE
NOMENCLATURA
ASENTANDO LADRILLOS (L) NIVELAR Y APLOMAR (N)
BATIR o HACER MEZCLA(M) TIEMPO CONTRIBUTORIO
COLOCAR MORTERO (CM) TIEMPO NO CONTRIBUTORIO
150 98 48
149 97 47
Nº Operario148
1 Operario 2 Peón 96
Nº Operario 1 Operario 2 Peón 46
Nº Operario 1 Operario 2 Peón
MEDI. 147 95
MEDI. 45
MEDI.
146 94
44
145 93
43
144 92
42
143 91
41
142 90
89 40
141
88 39
140
139 87 38
138 86 ciclo de peón 37
137 85 36
136 84 35
135 83 34
134 82 33
133 81
ciclo de operario 1 32
132 80
31
131 79
30
130 78
29
129 77
76 28
128
75 27
127
74 26
126 ciclo de operario 2
73 25
125
72 24
124
123 71 23
122 70
similar ritmo de trabajo 22
121 entre los 2 operarios 69 operario 1 reparando 21 muros independientes
120 68
mismo muro de trabajo muro por no estar 20 ritmos diferentes,
119 67 aplomado 19 producción diferentes
118 66 18
117 65 17
116 64 16
mismo muro de trabajo, ritmos
115 15
63 similares de operarios y tambien
114 14
62 produccion similar
113
61 13
112
60 operario 2 habilitandose 12
111
59 de material faltante por 11
110
58 estar peón ausente por 10
109
57 transporte 9
108
107 56 8
106 55 7
105 operario 2 mojando 54 6
104 ladrillo y preparando 53 5
103 mezcla 52 4
102 51 3
101 50 2
100 49 1
99
DESGLOSE DEL TRABAJO PRODUCTIVO
Nº TIPO DE Operario 1 Operario 2 Peón PROMEDIO

TRABAJO
1 ASENTANDO LADRILLOS (L) 42.00% 36.67% 0.00% 26.22%

2 BATIR o HACER MEZCLA (M) 9.33% 10.67% 0.00% 6.67%
3 COLOCAR MORTERO (CM) 16.67% 23.33% 0.00% 13.33%
4 NIVELAR Y APLOMAR (N) 12.67% 11.33% 0.00% 8.00%
TIEMPO CONTRIBUTORIO 14.00% 12.67% 70.00% 32.22%
TIEMPO NO CONTRIBUTORIO 5.33% 5.33% 30.00% 13.55%
TOTAL 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
DESGLOSE DEL TRABAJO PRODUCTIVO
35.00%
Serie1
30.00% 26.22%
25.00%
TIPO
20.00%
13.33%
15.00%
10.00% 6.67% 8.00%
5.00%
0.00%
1 2 3 4
% PARTICIPACION
DISTRIBUCION DEL TIEMPO DE ASENTADO DE LADRILLOS
TP = TRABAJO PRODUCTIVO TC = TRABAJO CONTRIBUTORIO

TNC = TRABAJO NO CONTRIBUTORIO
Distribución del tiempo de la cuadrilla de

asentado de ladrillo
TP
TNC 13.56% TC
TNC
TP 54.22%
TC 32.22%
Distribucion del tiempo del Operario 1
TNC 5.33%
TC 14.00%
TP
TC
TNC
TP 80.67%
4.- TRABAJO LEAN CONSTRUCTION
Distribución del tiempo del Operario 2
TNC 5.33%
TC 12.67%
TP
TC
TNC
TP 82.00%
Distribución del tiempo del Peón
TP 0.00%
TNC 30.00%
TP
TC
TNC
TC 70.00%
PRODUCTIVIDAD-RENDIMIENTO
VELOCIDAD DE ASENTADO DE LADRILLO
TIPO DE TIEMPO MANO DE OBRA PRODUCCION o PRODUCTIVIDAD RENDIMIENTO VELOCIDAD

ASENTADO (Horas) (Hombres) AVANCE DIARIO (m2/HH) (HH / m2) (m2/Horas)
M2
(T) (MO) (A) (P) = (A) ( R )= (T) X (MO) (V)= (A)
(T) X (MO) (A) (T)
SOGA 1.00 3.00 1.95 0.65 1.54 1.95

CABEZA 1.00 3.00 1.09 0.36 2.75 1.09
MEJORA DE PROPUESTA DEL CICLO DE TRABAJO
SE MEJORA LA PROPUESTA DEL TRABAJO DE 2 OPERARIOS Y 1 PEON, POR 3 OPERARIOS Y 1 PEON, YA QUE EL
PEON TENDRA QUE AUMENTAR SU TIEMPO CONTRIBUTORIO PARA ABASTECER A UN OPERARIO MAS Y POR LO
TANTO TIENE MENOS TIEMPO DE NO CONTRIBUTORIO OSEA MENOS TIEMPO DE OCIO.
VELOCIDAD DE ASENTADO DE LADRILLO

M2
(T) (MO) (A) (P) = (A) ( R )= (T) X (MO) (V)= (A)
(T) X (MO) (A) (T)
SOGA 1.00 4.00 2.20 0.55 1.82 2.20

CABEZA 1.00 wrcastillejo@terra.com.pe
4.00 1.46 0.37 2.74 1.46
Trabajo gabinete:
TRABAJO DE GABINETE
OBRA: AMPLIACION SEDE CONTRALORIA

ACTIVIDAD: Asentado de ladrillos
CUADRILLA: 2 Operarios: + 1 Peón
Nº Operario 1 Operario 2 Peón

MEDICIONES Gregorio Taquila Antonio Karita Gonzales-Trimarachin
1 L L T
2 L CM CO
3 CM M T
4 N L O
5 N CL O
6 O L D
7 CL N CR
8 L CL CA
9 CL D CA
10 N M T
11 N CM T
12 M L CA
13 L CR O
14 L L T
15 CL L T
16 CR M D
17 R CM X
18 R N O
19 CR CL O
20 R N O
21 R L CA
22 R CM CA
23 M O T
24 L T T
25 N L T
26 CM X T
27 L N T
28 N N O
29 L M O
30 N L O
31 L M T
32 L M O
33 T L T
34 L L CR
35 L T O
Trabajo gabinete:
DISTRIBUCION DEL TRABAJO
OBRA: AMPLIACION SEDE CONTRALORIA

ACTIVIDAD: Asentado de ladrillos
CUADRILLA: 2 Operarios: + 1 Peón
Operario 1 Operario 2
Loyola Antonio Karita
TP TC TNC TP TC TNC
L 63 L 55
M 14 M 16
CM 25 CM 35
N 19 N 17
CL 7 CL 8
T 3 T 3
O 4 O 3
A 0 A 0
CR 7 CR 5
D 1 D 3
E 1 E 0
CO 1 CO 1
B 0 B 0
R 5 R 0
CA 0 CA 2
X 0 X 2
TOTAL 121 21 8 TOTAL 123 19 8
% 80.67% 14.00% 5.33% % 82.00% 12.67% 5.33%
Trabajo gabinete:
Peón
Santos
TP TC TNC
L 0
M 0
CM 0
N 0
CL 0
T 44
O 50
A 0
CR 11
D 12
E 1
CO 2
B 1
R 0
CA 26
X 3
TOTAL 0 105 45
% 0.00% 70.00% 30.00%
RESUMEN DE DISTRIBUCION DE TRABAJO
TIPO Nº Nº
TRABAJ. MEDIDAS PARTICIPACION
TP 244 54.22%
TC 145 32.22%
TNC 61 13.56%
TOTAL 450 100.00%
Resumen:
RESUMEN DE DISTRIBUCION DE TRABAJO
DE CUADRILLA
TIPO CUADRILLA 1 CUADRILLA 2 CUADRILLA 3

TRABAJ. 2 OPER Y 1 PEON 3 OPER Y 1 PEON 4 OPER Y 1 PEON
TP 54.22% 55.50% 60.53%
TC 32.22% 32.00% 25.07%
TNC 13.56% 12.50% 14.40%
TOTAL 100.00% 100.00% 100.00%
DE PEONES
TIPO PEON PEON PEON

TRABAJ. CUADRILLA 1 CUADRILLA 2 CUADRILLA 3
TP 0.00% 0.00% 0.00%
TC 70.00% 72.00% 76.67%
TNC 30.00% 28.00% 23.33%
TOTAL 100.00% 100.00% 100.00%
OBSERVACIONES:
SE OBSERVA QUE EL TIEMPO PRODUCTIVO VA EN AUMENTO DE LA CUADRILLA 1 A LA
CUADRILLA 3
EL TIEMPO CONTRIBUTORIO VA DISMINUYENDO DE LA CUADRILLA 1 A LA CUADRILLA 3
EL TIEMPO NO CONTRIBUTORIO SE OBSERVA EN PORCENTAJE MUY SIMILAR
EL TIEMPO CONTRIBUTORIO DEL PEON ES MAYOR POR CADA CUADRILLA PUES TIENE QUE
ABASTECER A MAS REDUCIENDO SU TIEMPO OCIOSO.
Resumen: PRODUCTIVIDAD-RENDIMIENTO
VELOCIDAD DE ASENTADO DE LADRILLO DE 2 OPERARIOS Y 1 PEON

M2
(T) (MO) (A) (P) = (A) ( R )= (T) X (MO) (V)= (A)
(T) X (MO) (A) (T)
SOGA 1.00 3.00 1.95 0.65 1.54 1.95

CABEZA 1.00 3.00 1.09 0.36 2.75 1.09

M2
(T) (MO) (A) (P) = (A) ( R )= (T) X (MO) (V)= (A)
(T) X (MO) (A) (T)
SOGA 1.00 4.00 2.20 0.55 1.82 2.20

CABEZA 1.00 4.00 1.46 0.37 2.74 1.46

M2
(T) (MO) (A) (P) = (A) ( R )= (T) X (MO) (V)= (A)
(T) X (MO) (A) (T)
SOGA 1.00 5.00 3.08 0.62 1.62 3.08

CABEZA 1.00 5.00 1.67 0.33 2.99 1.67
Panel fotográfico
Trabajo productivo
OPERARIO ASENTANDO LADRILLOS COLOCACIÓN DE MORTERO EN JUNTA

VERTICAL
Trabajo contributorio
PEON TRANSPORTANDO MORTERO ORDENANDO Y LIMPIANDO
Trabajo no contributorio
OPERARIO DESCANSANDO OPERARIO CAMINANDO
EL ESCANIPLO
El Escaniplo
ranura de los dientes

(para colocar el cordel
enganchandolo)
peine (se calibra con abrazadera del peine

la altura de una fila de (se aflojan y se puede
ladrillo + la junta) desplazar y ubicar el
primer diente a la
altura de la primera
hilada del muro)
reguladores extremos plomada

(para nivelar)
pesas (para evitar
desplazamiento y el volteo)
patas (base de parante, que se nivela con los reguladores
extremos y la plomada para que el parante quede vertical)
Asentado con escaniplo
(1) (2)
(3) (4)
(5) (6)
TRABAJANDO EL ASENTANDO CON EL ALINEAMIENTO PARA NUEVA FILA DE

ESCANIPLO ASENTADO EN EL ESCANIPLO
Conclusiones del
ejemplo de mejora de la
Productividad con el
uso de escaniplo
CONCLUSIONES C/ESCANIPLO
• No hay un orden en la utilización de una cuadrilla, los
operarios trabajan diferentes muros, algunos de soga,
otros de cabeza; y cuando el muro es largo se hacen
cargo 2 operarios en el mismo.
• La utilización del mortero fácil de Firth, hace que
aumente la productividad, haciendo que la preparación
de la mezcla sea realmente fácil, solo agregando agua ya
que este mortero viene preparado (mezcla de cemento-
arena en la proporción de 1:5) y también con la
utilización de este mortero se disminuye el transporte de
material tanto de arena, como cemento y la mezcla de
ellos, pues solo se transporta sacos que vienen listos.
• Se observó en las cartas de balance que los operarios no
llevan una secuencia uniforme, pues esto es debido a que
trabajan a velocidades variables, los operarios no tienen
un solo ritmo. wrcastillejo@terra.com.pe
CONCLUSIONES con uso de ESCANIPLO
• El trabajo no contributorio es inevitable que
desaparezca pero se puede reducir tomando acciones
como: reducir distancias de abastecimiento,
coordinación entre operario y peón, teniendo las
herramientas necesarias para trabajar a la mano, etc.
• Se observa que no cuentan con muchas medidas de
seguridad, como cerrar los huecos, vacíos de pisos
superiores, pueden caer objetos sino deben de haber
paneles que los contengan. Las medidas de seguridad
reduce el tiempo improductivo debido a accidentes.
 El muestreo del trabajo sirve para medir el porcentaje
de tiempo que la mano de obra y los equipos ocupan en
ciertas categorías predeterminadas de actividades.
Conociendo cómo es utilizado el tiempo de estos
recursos, aparecerán los problemas que afectan la
productividad, los que al ser eliminados, permitirán
reducir los costos asociados a la mano de obra y a los
equipos.
CONCLUSIONES
• Las principales ventajas de la técnica del muestreo son: es
simple de llevar a cabo, es económica, fácil de comprender,
estadísticamente confiable, proporciona información útil y
actualizada.
• El estudio del trabajo aumenta la eficiencia de los métodos de
trabajo así como la productividad. Mejora la utilización de los
materiales, reduciendo las pérdidas en obra y mejorando los
métodos de despacho y manipulación de los mismos. Es decir,
el estudio de trabajo cumple con dos funciones:
1) informa lo que se está haciendo y cómo se esta haciendo, y
2) permite generar cambios, modificaciones, etc. que permiten
el mejoramiento en términos de productividad.
CONCLUSIONES CON USO DE ESCANIPLO
• El tiempo improductivo es debido a deficiencias de la dirección o
imputable al trabajador. Los tiempos improductivos por
deficiencias de la dirección se dan por: variedad excesiva de
productos, falta de normalización, cambios de diseño, mala
planificación del trabajo y los pedidos, falta de materias primas
por mala planificación, averías de las instalaciones, instalaciones
en mal estado, malas condiciones de trabajo, accidentes. Tiempo
improductivo que el trabajador puede subsanar son por: ausencias,
retrasos y ociosidad, chapucería (desecho y repetición de trabajos),
accidentes.
• En conclusión se consideró buscar una mejor eficiencia y
efectividad, es decir una mejor productividad, reasignando el
número de hombres reduciendo el tiempo no contributorio del
peón, mejorando las deficiencias como en iluminación, medidas de
seguridad, ubicación de materiales, coordinación, uso de
herramientas innovadoras (escaniplo), mortero premezclado, etc.
13.-EJEMPLO DE MEJORAMIENTO DE
LA GESTIÓN DE PRODUCCIÓN EN LA
CONSTRUCCIÓN APLICANDO LOS
PRINCIPIOS Y FILOSOFÍA DEL LEAN
CONSTRUCCTION O CONSTRUCCIÓN
SIN PÉRDIDAS DE TIEMPO, DINERO Y
CALIDAD
DESARROLLADO POR LA UNIVERSIDAD
CATÓLICA DE CHILE Y EMPRESAS
PRIVADAS (PROYECTO A CARGO DEL
DR.Ing. LUIS ALARCÓN )
13.1 Objetivos Generales
• Mejorar la eficiencia de las empresas

constructoras introduciendo
sistemáticamente cambios en la gestión de
producción
• Demostrar la efectividad de un esquema
colaborativo de investigación
• Desarrollar diferentes medios que permitan
difundir los resultados del proyecto
13.2 Objetivos Específicos
• Referenciación Niveles Nacionales

• Identificación y Formulación de Estrategias
• Mejora de Eficiencia y Productividad
• Demostrar Enfoque Colaborativo
• Difusión de Conceptos e Ideas
13.3 Procesos y Estrategias
Claves de Implementación
•Crear alianzas para mejorar la eficiencia de

las empresas constructoras
•Demostrar la efectividad de un esquema
colaborativo de investigación
•Desarrollar proyectos piloto con las empresas
•Formular proyectos de largo plazo

13.4 Procesos y Estrategias Claves
Estrategia de Implementación
•Capacitación para la acción. Se
capacita al personal de las
empresas para realizar las
SEGUIMIENTO
intervenciones de mejoramiento
y medición en las empresas.
CAPACITAR IMPLEMENTAR
COMPARTIR
ANALIZAR Y
INTERNA Y
APRENDER
EXTERNAMENTE
Procesos y Estrategias Claves
Investigación Aplicada. Las actividades de implementación
son apoyadas por un equipo de investigadores: profesores,
prefesionales y estudiantes de postgrado.
•Recolectan información
•Analizan y recomiendan
•Desarrollan metodologías o herramientas
•Ayudan a entender los procesos internos de las empresas.
•Equipo actual:6 profesores, 3 profesionales, 12 estudiantes de

postgrado
Procesos y Estrategias Claves
Enfoque Colaborativo. Las empresas tiene variadas
instancias para compartir sus éxitos y fracasos con las
empresas de su grupo de trabajo.
•Plenarios abiertos, reuniones periódicas, capacitación
conjunta
•Aprendizaje mutuo e interactivo  avance más rápido
•Sentido de equipo  aprendizaje reemplaza a la
frustración
•Sana competencia
•Reformulación de las relaciones
Procesos y Estrategias Claves:
Implantación de Sistemas de Identificación y
Reducción de Pérdidas
En esta actividad se capacita al personal de las

empresas en para entender los conceptos de
pérdidas, utilizar metodologías para
identificarlas, reducirlas y eliminarlas. Las
acciones desarrolladas son apoyadas por alumnos
de postgrado pero los responsables son los
encargados de mejoramiento de las empresas.
Reducción de esperas y detenciones
Pérdidas y detenciones diarias

25%
140
H
H 120
20% 20%
p 100
e
14%
r 80
d 12%
i 60
d
a 40
s
20
0
jueves 2 viernes 3 lunes 6 martes 7 miércoles 8
Mayo
Espera Equipos Espera Cancha Otros (moldaje) Otras esperas
Causas de Principales Pérdidas en 5 Proyectos de
Montaje Industrial
Burocracia
Disponibilidad de Recursos
Falta de Recursos
Control Excesivo de la Administración
Exceso de Recursos
Información Innecesaria
Requerimientos Innecesarios
Mala Calidad de los Recursos
Mala Distribución de los recursos
Mal Uso de Recursos
Información Tardía
Información Poco Clara
Información Defectuosa
Falta de Control de la Administración
Mala Planificación
0 20 40 60 80 100 120 140

Desarrollo de Sistemas de Medición de Desempeño de
Proyectos
Se lleva a cabo actividades que permitan la medición de

indicadores de eficiencia y calidad en las empresas
participantes. Experiencias anteriores indican que el sólo
hecho de implementar una medición sistemática de
desempeño permite lograr mejoras inmediatas en
diversos indicadores, lográndose importantes ahorros de
costos y otros factores.
13.5 Evaluación e Implementacion de
Indicadores
Resultado
• Desviación de Plazo
• Desviación de Costo
• Costo en reclamos del cliente
• Cambio en monto contratado
• Seguridad
• Eficiencia de Mano de Obra
Evaluación e Implementacion de
Indicadores
Procesos
• Productividad-Rendimiento
• Pedidos Urgentes
• Efectividad de la Planificación
• Productividad de la Administración
Evaluación e Implementacion de
Indicadores
Variables
• Entrenamiento/capacitación
• Razón de Subcontratos
Distribución de Desviación de Costo
Costo Real - Costo Presupuest ado
Desviación de Costo = * 100
Costo Presupuest ado
30%
Promedio Sector = -3,6% Nº de Proyectos = 33
25%
20%
Frecuencia
15%
10%
5%
0%
-25% -20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15%
Desviación de Costo
Obras Civiles
Edificación en Altura
Montaje Industrial
Distribución de Desviación de Plazo
Plazo Real - Plazo Presupuest ado Inicial

Desviación de Plazo = * 100
Plazo Presupuest ado Inicial
30%
Promedio Sector = 19,5%
25%
Nº de Proyectos = 34
20%
Frecuencia
15%
Contrato P.U. (Obras Civiles)
10%
(Obras Civiles)
5%
0%
-30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Desviación de Plazo
Mejoramientos de Sistemas de Planificación y Control de la
Producción
•Rediseño del proceso de planificación, incluyendo nuevas

etapas y controles
•Motivar la participación de distintos estamentos en este

proceso
•Medición y reducción de variabilidad en diversos

indicadores
•Medición de la eficiencia de la planificación a través del

Porcentaje de Actividades Completadas (PAC)
El Formato Tradicional de la
Planificación
OBJETIVOS
DEL
PROYECTO
DEBERÍA
INFORMACION PLANIFICACION PROGRAMAS Y
DEL TRABAJO
PRESUPUESTOS
EJECUCION
RECURSOS DEL
TRABAJO TRABAJO HECHO
 En general, se desarrollan planes que fijan lo que "debería" hacerse

 Lo que “debería” hacerse, no siempre es contrastado con lo que
“puede” hacerse wrcastillejo@terra.com.pe

Estabilización del Ambiente de Trabajo
Mediante la protección de los agentes
productivos, de la variación proveniente desde la
parte alta de la empresa y de la incertidumbre que
la administración no es capaz de prevenir
¿Cómo?
Agregando etapas al proceso de planificación
• Procesos intermedios de ajuste y apoyo
• Planificación semanal
• Planificación intermedia
• Retroalimentación
Evolución del Cumplimiento
de la Planificación
100% Realización de los cambios

90%
80%
70%
Aumento = 44%
60%
PAC
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
semanas
Evolución de Indicador Global de
Productividad
1.40
1.20
1.00 86%
65%
Productividad
0.80
0.60
0.40
0.20 IMPLEMENTACION DE LOS CAMBIOS
0.00
1 2 3 4 5 6 7 8
Meses
Causas más frecuentes de
No Cumplimiento Obra Nº 1
3%
6%
MALA PLANIFICACION
6%
ESPACIO FISICO
REDUCIDO
46%
11% INDEFINICION DE
PROYECTO
FALTA DE
SUPERVISION
FALTA DE MOLDAJE
11% FALTA DE MANO DE

OBRA
FALLA DE EQUIPOS
17%
N° de veces m encionada
M
al
a
Pl
an
0
50
100
150
200
250
if i
c ac
ió
n
Fa
lta
de
In M
cu .O
m .
pl
im
ie
nt
Fa o
S-
lta C
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M
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CAUSA
f in
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n
Pr
Fa oy
oportunidades?
lta ec
to
de
Su
pe
Pr rv
ob is
le ió
n
¿Donde se encuentran las
m
CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO GLOBALES
as
de
Di
se
ño
Desarrollo de Soluciones desde Oportunidades
Observadas
• Gestión de Subcontratistas
• Sistemas de Apoyo a la Planificación
• Estudio de Soluciones Multicuadrillas
• Administración de Cambios al Interior de las

Organizaciones
Mejoramientos de Productividad
Observados
30%
25%
20%
Aumento (%)
15%
10%
5%
0%
Empresa A Empresa B Empresa C
wrcastillejo@terra.com.pe Empresa D
Empresas
Resumen: Diagnóstico Inicial
•Existe un enorme potencial de mejoramiento
en los proyectos.
•Las experiencias nacionales e internacionales
demuestran que es posible obtener un notable
mejoramiento del desempeño de proyectos
aplicando principios y conceptos avanzados de
gestión de producción.
Desafíos
•Compromiso de altos niveles  Liderazgo de
lo más alto de las organizaciones
•Cultura  énfasis en capacitación
•Visión de largo plazo
•Colaboración de todos los actores
•!Muchos deseos de mejorar!
Resumen
• Importante nivel de actividades
• Se ha creado sinergías importantes en las empresas y
en las organizaciones
•Trabajo colaborativo
•Otras iniciativas
• Gran potencial de realización

14.-CONCLUSIONES de CURSO
PRODUCTIVIDAD
• 1.-Para mejorar la Competitividad de las Empresas
constructoras peruanas se deberá mejorar la Productividad
a través del Lean Construction, desarrollando previamente
un Planeamiento Estratégico e implementar la Gerencia o
Administración de Proyectos Empresariales en el
Planeamiento Táctico.
• 2.-Se deberá capacitar a los jefes de Obra en Gerencia de
Proyectos, utilizando la guía PMBOK para desarrollar el
Planeamiento Operativo y de Contingencia, poniendo
especial énfasis en un empleo racional de los recursos y
especialmente el humano.
• 3.-Aprender y aplicar el Sistema de Administración del
Valor Ganado(EVMS) para controlar Proyectos. Este
sistema, nos permite utilizar las curvas S para monitorear
los avances o atrasos físicos( Curva Programa vs Curva del
Valor Ganado o trabajo Realizado) y establecer ganancias o
pérdidas económicas (curva del Valor Ganado vs curva
Real).
Conclusiones (Continuación)
• 4.-Definitivamente el método holístico LEAN
CONSTRUCTION ó CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDA,
es la nueva filosofía que deberá ser implemantado en todas
las empresas constructoras( pequeñas, medianas y grandes)
como instrumento que refuerza los postulados del
PMBOK, porque es una filosofía basada en una serie de
herramientas que han sido probadas con éxito. El LEAN
CONSTRUCTION es dinámico y apunta a una mejora
continua de procesos( tareas), evaluando y mejorando la
conformación de cuadrillas; mejorando la disposición en
planta, con una optimización de los flujos( transporte,
espera, almacenamiento, operación) que redunda en una
mayor Producción de éstas que directamente aumentan la
Productividad, lo que se traduce en mayores utilidades para
la Empresa.
Conclusiones (Continuación)
• 5.- EL LEAN CONSTRUCTION, coadyuva a la efectividad de la Empresa al reforzar

la dualidad eficiencia-eficacia. Se apoya en herramientas de punta y siempre busca la
innovación tecnológica. Los sistemas de Información efectiva es parte inherente de
esta nueva metodología.
• 6.-Se deberá implementar un buen software para retroalimentar la triada:

PLANEAMIENTO-PROGRAMACIÓN Y CONTROL como el MSProject 2002
Professional, que trabaja bajo la filosofía Enterprise Project Management(EPM) ó El
Primavera Project Planner Enterprise.
• 7.-No debemos olvidar que una Empresa competitiva está basada en el estímulo
permanente de superación de su recurso humano, capacitándolo continuamente y
buscando su identificación plena con su Empresa.
• 8.- Cada Empresa es una cadena que debe fortalecer cada eslabón para conseguir una
alta competitividad que asegure su desarrollo y empleo estable para todos sus
estamentos( dirigentes y dirigidos).
CONCLUSIONES (Continuación)
• 9.-Debo hacer un comentario referente a la
polémica suscitada entre los seguidores del LEAN
CONSTRUCTION y los seguidores de la
GERENCIA DE PROYECTOS basada en el
PMBOK( Cuerpo del Conocimiento de la
Gerencia de Proyectos del Project Management
Institute(PMI):
• 9.1 Ambas corrientes son complementarias por
cuanto, fundamentalmente utilizan las mismas
herramientas como:
• Benchmarking
• Justo a Tiempo (JAT)
• Outsourcing (Subcontratos)
• Control Total de la Calidad
• Mejoramiento continuo (KAIZEN)
• Ingeniería concurrente
9.2 En cuanto a manejar una Programación de Proyectos basado
en flujos y conversiones, el PMI es abierto a utilizar otras
herramientas complementarias a la elaboración de redes o
grafos de trabajo, como la propuesta por el Istituto de LEAN
CONSTRUCTION y Lauri Koskela ( iniciador de esta nueva
filosofía).
9.3 No estoy de acuerdo con los seguidores del LEAN
CONSTRUCTION de descartar las redes o grafos y trabajar con
métodos heurísticos por cuanto consideran que toda holgura genera
pérdida de tiempo y dinero. Esto no es totalmente cierto, por
cuanto las redes o grafos ( utilizada por el PERT, CPM, ROY,
PDM, etc) es la única herramienta que nos permite el análisis costo-
tiempo para optimizar el tiempo con el costo mínimo. Se refuerza
con la teoría de las restricciones y cadenas críticas desarrollada por
Eliyahu Goldratt que considera buffer o colchones de
amortiguamiento de plazo del Proyecto y buffer de alimentación
para las cadenas no críticas. En resumen utilizar técnicas heurísticas
es definir a priori muchas restricciones al Proyecto sin tener un
análisis apropiado de la minimización del costo y la optimización
del tiempo.
• 9.4 El
LEAN CONSTRUCTION básicamente es una filosofía de
producción que minimiza los tiempos improductivos ( tiempos no
contributorios), maximiza los tiempos productivos y maneja
racionalmente los tiempos contributorios utilizando las herramientas
mencionadas y se adapta perfectamente a los postulados de la Gerencia
de Tiempo, Gerencia de Costos y Gerencia de Calidad dentro de las 9
áreas del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos (Además de las tres
nombradas: G. de Integración, G. del Alcance, G. de Comunicación, G.
de RRHH, G. de Logística, Gerencia de Riesgos).
• 9.5 Las redes PERT-CPM-ROY-PDM pueden trabajar perfectamente en
combinación con redes de flujos o flujogramas y ciclogramas con lo
cual la teoría LEAN de flujos y conversiones se puede adaptar.
• 9.6 La teoría LEAN no habla nada referente a la utilización del Valor
Ganado para el control económico y de tiempos simultáneamente, que
aunado al aseguramiento de la calidad constituyen los tres lados del
triángulo virtuoso de la Gerencia de Proyectos.
• 10.-Finalmente considero que las 9 áreas del Conocimiento de la
Gerencia de Proyectos es insuficiente y deberá ampliarse desarrollando
3 nuevas Gerencias:
• Gerencia de la Ética , Gerencia Medio Ambiental y Gerencia de
Seguridad que signifique un compromiso de los involucrados( dueños,
promotores, constructores, supervisores, subcontratistas, etc) para
asegurar el éxito de un Proyecto.
15.- ENTREGA Y SUSTENTACIÓN DE
TRABAJO SOBRE MEJORAMIENTO DE
PRODUCTIVIDAD.
16.-BIBLIOGRAFÍA
• 1.-Luis F. Alarcón. “LEAN CONSTRUCTION”. A. A.
Balkema/Roterdam/Brokfield. 1997. Holanda.
• 2.-H. J. Harrington. “Cómo incrementar la Calidad y Productividad de su
Empresa” McGrawHill. 1988.
• 3.-E. Hay. “Justo a Tiempo. La Técnica japonesa que genera mayor
ventaja competitiva”. Ed. Norma. Colombia. 1989.
• 4.-Lauri Koskela. “Aplicación de la Nueva Filosofía de Producción a la
construcción”. CIFE Technical Report Nº 72. Stanford Universitu. USA.
1992.
• 5.-Luis Fernando Botero.”Construcción sin pérdida”.Edit.LEGIS.
Colombia.2004.
• 6.-A. Serpell. “Administración de Operaciones de Construcción”
Ediciones Universidad Católica de Chile. 1993.
• 7.-Womack, Jones, Roos. “La Máquina que cambió al mundo”.
McGrawHill. 1990.
• 8.-Walter Rodríguez Castillejo. “Fundamentos de Programación,
Reprogramación, Calidad Total y Seguridad Total de Obras Civiles.2001.
Perú.
• 9.-Walter Rodríguez Castillejo-Perú:1999:
• “Técnicas Modernas en el Planeamiento, Programación y Control de
Obras”.
• 10.-EN INTERNET:
• http://www.pmi.org
• http:/leanconstruction.org
REFLEXIONEMOS
• “Un pescador pasaba diariamente por un camino
llevando dos baldes, uno abierto y otro cerrado.
Un amigo le preguntó: ‘¿Por qué siempre tienes un
balde cerrado y otro abierto?’. El pescador
respondió: ‘El balde cerrado contiene cangrejos
japoneses. Si lo destapo y uno intenta escapar, será
ayudado por los demás y al final se escaparán
todos. Este balde destapado contiene cangrejos
latinoamericanos. Cuando uno trata de escapar,
todos los demás le jalan las patas para que no
salga y al final ninguno escapa’.
• DEBEMOS CAMBIAR PARADIGMAS Y
ESTIGMAS LATINOS Y PERUANOS PARA
NO SER MÁS COMO EL BALDE ABIERTO
DE ESTE PESCADOR. wrcastillejo@terra.com.pe
MUCHAS GRACIAS

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