CONSTRUCCIÓN II - PLANIFICACIÓN Y

CONTROL DE PROYECTOS

Universidad de Medellín

Profesor:

Juan Camilo Aldana, Ing. Civil, Universidad de Medellín y Ph. D (c), PUC.
CAPÍTULO 7. USO DE LAS
TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN
Calendario real de trabajo
• El cálculo de fechas se realiza en días de trabajo.
• El plan se hace de acuerdo al calendario real.
• Se deben convertir los días de trabajo a días calendario.
• Pueden existir diferentes calendarios asociados.

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sabado Domingo

1 2
* *
3 4 5 6 7 8 9
1 2 3 4 5 * *
10 11 12 13 14 15 16
6 7 8 9 10 * *
17 18 19 20 21 22 23
11 12 13 14 * * *
24 25 26 27 28 29 30
15 16 17 18 19
31
20
Ejemplo
A B C
1 2 3 4
0 3 3 3 5 8 8 6 14
Días Trabajados 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Días Calendario 10 11 12 13 14 17 18 19 20 24 25 26 27 28
A
B
C

• Fraguado del hormigón.

• Interrupciones por condiciones climáticas.
• Requerimientos contractuales (plazos, arriendos).
• Interrupción por actividades extra-programáticas.
Uso de sub-mallas en la planificación
• El Plan de un proyecto se detalla a medida que la información es
recibida y agregada.
• El Plan es definido con mayor detalle y precisión en algunas de sus
partes que en otras.
• Lo normal es que un proyecto esté conformado por varios sub-
proyectos que son planificados en forma independientes por sus
respectivos responsables:
• Diferentes especialidades.
• Diferentes áreas de proceso en proyectos grandes.
• Diferentes áreas geográficas.
• Los eventos de interfase aparecen como críticos y son momentos de
transferencia de recursos o metas del plan general.
Formas de Interfase
Simple - Dos eventos de interfase
Sub-malla 1

B C

B C F

A D E
Malla Principal

D E
Sub-malla 2
Mantenimiento y Actualización de Programas
• Los programas sufren modificaciones.
• Cambian las duraciones y las secuencias.
• Se definen nuevas actividades y desaparecen otras.
• La planificación es un proceso dinámico.
• El cliente y el contratista tienen interés en conocer el grado de avance
del proyecto:
• Acciones correctivas y planificación a futuro.
• Determinar rendimientos y atrasos.
• Definir responsabilidades ante reclamos y estimar perjuicios para alguna de las
partes.
• Presentación de estados de pago.
Mantenimiento y Actualización de Programas
Actualización usando submallas
2 5 14
A B C
2 3 5
5 9 18
50% D E F
4 4 4

2 15
G
3 12 6,7=7 13
A B C
2 3 5
4 8 17
D E F
4 4 7 4
Al final de la semana 4, A terminó y demoró 3 X
3
semanas, D terminó, B tiene un avance del 10%,
G debe empezar después del término de D, y se 16
agrega X de 3 semanas que comienza con G y G
restringe inicio de F 12
Aceleración de un proyecto
• Hoy en día, el tiempo se considera la esencia de la ejecución de un
proyecto, debido a la importancia económica del tiempo para los
dueños de un proyecto.
• Para los proveedores el tiempo es también importante ya que la
pérdida del mismo es costosa. Además un proveedor que no tiene un
buen desempeño en cuanto a plazos, reduce sus posibilidades de
obtener trabajos en el futuro.
Aceleración de un proyecto
• Por lo anterior, existe una fuerte tendencia en la actualidad a reducir
las duraciones de los proyectos.
• Para ello, existen varias acciones que se pueden tomar, bajo dos
enfoques:
• Enfoque proactivo: anticipándose a los hechos.
• Enfoque reactivo: actuando una vez se presentan los hechos.
Algunas soluciones (ejemplos)
• Diseño
• Usar soluciones de diseño estándares y simples.
• Repetir soluciones ya probadas.
• Ejecución
• Uso de personal de mayor rendimiento.
• Utilizar tecnología con mayor rendimiento.
• Prevenir riesgos.
• Otros.
Optimización tiempo - costo
• El problema es analizar si el plan determinado para un proyecto,
satisface las restricciones de duración impuestas sobre el proyecto y,
en general, considerar la relación entre la duración del proyecto y el
costo total del mismo.
• Restricciones de tiempo:
• Establecidas contractualmente por el cliente.
• Como resultado de la búsqueda de la duración del proyecto que minimiza el costo
total del proyecto, considerando todos los costos relevantes.
Objetivo central de la optimización tiempo - costo

• Determinar un procedimiento para determinar el programa de trabajo

que reduzca la duración del proyecto con un aumento mínimo del
costo directo del proyecto, por medio de comprar tiempo a lo largo
del(de los) camino(s) crítico(s) en aquel punto en donde se obtiene al
costo más bajo.
• Se asume en este caso que es posible obtener más recursos para
adelantar el proyecto por medio de reducir la duración de una
actividad crítica del mismo.
Relación costo - tiempo para una actividad

Costo directo
de la actividad
Punto de
Costo Rotura Curva
de real
Rotura Aproximación
lineal
Costo Punto
Normal Normal

Duración de Duración Duración

Rotura Normal de la actividad
Definiciones
• Punto Normal
• El costo normal de una actividad es igual al costo directo mínimo requerido para
ejecutar la actividad; la duración correspondiente recibe el nombre de duración
normal.

• Punto de Rotura
• La duración de rotura es aquella duración mínima que sería técnicamente posible
y el costo de rotura corresponde al mínimo costo directo requerido para lograr el
desempeño de rotura.
Duración más económica de un proyecto
Costo Mínimo
2550
• La duración más económica del
2350 Costo total
proyecto es aquella para la cual
2150
el costo total, incluyendo costos Duración
1950
directos, indirectos y otros, es el óptima
1750
mínimo.
1550

• Para encontrar este punto, se Costo directo

Costo
1350

debe aplicar un procedimiento 1150

basado en la reducción de las 950

Costo indirecto
duraciones de las actividades 750

que determinan la duración 550

total del proyecto (actividades 350

críticas). 150 Multas o premios

-50
9 10 11 12 13

Duración
Procedimiento para buscar la duración más económica de
un proyecto
1. Determinar la duración normal del proyecto y su costo asociado.
2. Identificar el camino crítico.
3. Tabular las duraciones y costos normales y de rotura para todas las
actividades.
4. Proceder a determinar la curva de costo total vs. tiempo del
proyecto.
5. Comenzando con aquella actividad crítica que tenga la menor
pendiente costo-duración, proceder a acortar la duración del
proyecto.
Procedimiento para buscar la duración más económica de
un proyecto
6.Cuando hay más de un camino crítico, se debe acortar una actividad
de cada camino crítico que, combinada con las otras, tengan el menor
costo de reducción.
7.Para cada ciclo dibujar el nuevo costo y duración del proyecto.
8.Cada actividad es acortada hasta que se alcanza la duración de rotura
de la misma o un nuevo camino crítico aparece.
9.Continuar hasta que no se pueda acortar más el proyecto (rotura)
Ejemplo
Costo indirecto: MM$ 10/semana
A 2 C Multa : MM$ 25/semana > 12 sem.
5 4 Premio: MM$ 10/semana < 12 sem.
B E
1 3
8 4
D 4
10
Duración Costo Directo (MM$)
Actividad Normal Rotura Normal Rotura
A 5 4 30 50
B 8 6 50 110
C 4 2 40 60
D 10 8 100 130
E 4 2 20 30
240 19 380
Ejemplo (continuación)
5
A 2 C
• Primero se calcula la 9
malla utilizando la 0 5 5 4
B
duración NORMAL de las 1 8 3 E
actividades 0 9 4 13
D 4
• El camino crítico lo
forman las actividades 10
A-C-E 13
Luego, según
Primero, nuestraelmalla,
Calculamos costola: 10 (MM$/ semana) x 13 (semanas) = MM $
• Luego Costo cual
se determina Indirecto Plazo 13
duración
directo del NORMAL
proyecto,del proyecto Duración Costo Directo (MM$)
es el Costo Normal
130 Costo Directo 240
es de 13 semanas
que es de MM$ 240
Actividad Normal Normal
Multa : 25 (MM$/semana> A12 semanas)
Costo 5 x (13 – 12) (semanas)
Indirecto 30
130
Con este Valor, y= junto
MM $a25 la B 8 50
El costo
siguiente totalcalculamos
tabla, del proyectoel CostoMulta/Premio
C 4
indirecto: MM$ 10/semana 25
40
D 10 100
queda de la siguiente forma:
costo indirecto y las multas o MultaCosto
:
E Total MM$
4 25/semana 395
>2012 sem.
Premio: MM$ 10/semana < 12 sem.
premios según corresponda 240
Ejemplo (continuación)
5
•Ahora corresponde iniciar A 2 C
la aceleración de nuestro 0 5 5 4 9
proyecto, para esto, lo B
primero es calcular el 1 8 3 E
costo de acelerar de cada 0 9 4 13
actividad: D 4
10
• El costo de acelerar una actividad en una unidad de tiempo se calcula de
13
la siguiente forma: Ac./sem. = (Costo Rotura-Costo Normal)
(Duración Rotura - Duración Normal)
Duración Costo Directo (MM$) Costo
Actividad Normal Rotura Normal Rotura Ac./sem.
A 5 4 30 50 20
B 8 6 50 110 30
C 4 2 40 60 10
D 10 8 100 130 15
E 4 2 20 30 5
Ejemplo (continuación)
5
A 2 C
•Para acelerar el proyecto 5 9
debemos hacer lo
0 5 4
B
siguiente: 1 8 3 E
0 9 4 13
D 4
10
13
• Primero,
Recordemos
buscamos
que el la
camino
actividad
crítico
queestenga
el A-C-E,
un menor
por lo costo
que lade
actividad
aceleración
yseleccionada
que esté en es
el camino
la E crítico
Duración Costo Directo (MM$) Costo
Actividad Normal Rotura Normal Rotura Ac./sem.
A 5 4 30 50 20
B 8 6 50 110 30
C 4 2 40 60 10
D 10 8 100 130 15
E 4 2 20 30 5
Ejemplo (continuación)
5
A 2 C
•Aceleramos el
proyecto en una 0 5 5 4 9
B
unidad, acelerando 1 8 3 E
la actividad E 12
0 9 3
D 4
10
12
••Calculamos
Primero
• El costo
calculamos
ahora
totalelqueda
costo
el costo
TOTAL
de indirecto
la siguiente
con esta
y multas
forma
nuevaoconfiguración
premios según
• Ahora, sabemos que el costo de acelerar la actividad E es de
corresponda
MM$
Costo5 Indirecto
/ semana, :con
10 lo que elsemana)
(MM$/ costo directo es de:
x 12 (semanas) = MM $ 120
Multa : 0 ; Premio : 0
Plazo 12 13
Costo Directo 245 240
Costo Indirecto 120 130
Multa/Premio 0 25
Costo Total 365 395
Ejemplo (continuación)
5
•Ahora debemos acelerar A
nuevamente, revisemos si 2 C
0 5 5 4 9
ha variado el camino B
crítico: 1 8 3 E
•Sigue siendo A – C – E 0 9 3 12
D 4
10
12
•• Luego,
Recordemos
buscamos
que la
el actividad
camino crítico
que tiene
es el un
A-C-E,
menor
por lo
costo
quede
la actividad
aceleración y
que
seleccionada
se encuentra
es laen
E nuevamente
en el camino crítico
Duración Costo Directo (MM$) Costo
Actividad Normal Rotura Normal Rotura Ac./sem.
A 5 4 30 50 20
B 8 6 50 110 30
C 4 2 40 60 10
D 10 8 100 130 15
E 4 2 20 30 5
Ejemplo (continuación)
5
A 2 C
•Aceleramos el
proyecto en una 0 5 5 4 9
B
unidad, acelerando 1 8 3 E
la actividad E 11
0 9 2
D 4
10
11
•• Calculamos
• El costo
Primero ahora
totalelqueda
calculamos costo TOTAL
el costo
de con esta
indirecto
la siguiente nuevaoconfiguración
y multas
forma premios según
• Ahora, sabemos que el costo de acelerar la actividad E es de
corresponda
MM$ Indirecto
Costo 5 / semana,
: 10con lo quesemana)
(MM$/ el costo xdirecto es de: = MM $ 110
11 (semanas)
Premio : 10 (MM$/semana) x (11 – 12) (semanas) = MM $ -10
Plazo 11 12 13
Costo Directo 250 245 240
Costo Indirecto 110 120 130
Multa/Premio -10 0 25
Costo Total 350 365 395
Ejemplo (continuación)
5
•Ahora debemos acelerar A
nuevamente, revisemos si 2 C
0 5 5 4 9
ha variado el camino B
crítico: 1 8 3 E
•Sigue siendo A – C – E 0 9 2 11
D 4
10
11
••Luego,
Recordemos
buscamos
quelaelactividad
camino crítico
que tiene
es elunA-C-E,
menorporcosto
lo que
delaaceleración
actividad y
que
seleccionada
se encuentra
es la
enC,elyacamino
que E llegó
críticoa la duración de rotura
Duración Costo Directo (MM$) Costo
Actividad Normal Rotura Normal Rotura Ac./sem.
A 5 4 30 50 20
B 8 6 50 110 30
C 4 2 40 60 10
D 10 8 100 130 15
E 4 2 20 30 5
Ejemplo (continuación)
5
A 2 C
•Aceleramos el
proyecto en una 0 5 5 3 8
B
unidad, acelerando 1 8 3 E
la actividad C 10
0 8 2
D 4
10
10
•• Calculamos
• El costo
Primero ahora
totalelqueda
calculamos costo TOTAL
deindirecto
el costo la siguiente
con esta forma
nuevaoconfiguración
y multas premios según
• Ahora, sabemos que el costo de acelerar la actividad C es de
corresponda
MM$ 10 Indirecto
Costo / semana,: con lo que el
10 (MM$/ costo directo
semana) es de: = MM $ 100
x 10 (semanas)
Premio : 10 (MM$/semana) x (10 – 12) (semanas) = MM $ -20
Plazo 10 11 12 13
Costo Directo 260 250 245 240
Costo Indirecto 100 110 120 130
Multa/Premio -20 -10 0 25
Costo Total 340 350 365 395
Ejemplo (continuación)
5
•Ahora debemos acelerar A
nuevamente, revisemos si 2 C
0 5 5 3 8
ha variado el camino B
crítico: 1 8 3 E
•Sigue siendo A – C – E , 0 8 2 10
pero ahora también está el D
camino B – E , y el camino 4
D, por lo que debemos 10
acelerar
• •Luego, los 3 caminos
buscamos la para que tiene un menor costo de aceleración y 10
actividad
Para el camino crítico A-C-E, seleccionamos C, para el camino B – E no
acelerar
que el proyecto
haysemas
encuentra
opción en
queelacelerar
camino crítico
B, y para el camino D, hay que acelerar D
Duración Costo Directo (MM$) Costo
Actividad Normal Rotura Normal Rotura Ac./sem.
A 5 4 30 50 20
B 8 6 50 110 30
C 4 2 40 60 10
D 10 8 100 130 15
E 4 2 20 30 5
Ejemplo (continuación)
5
A 2 C
•Aceleramos el
proyecto en una 0 5 5 2 7
B
unidad, acelerando 1 7 3 E
las actividadades C, 9
ByD
0 7 2
D 4
9
9
•• Calculamos
• El costo
Primero ahora
totalelqueda
calculamos costo TOTAL
deindirecto
el costo la siguiente
con esta forma
nuevaoconfiguración
y multas premios según
• Ahora, sabemos que el costo de acelerar la actividad C, B y D es
corresponda
de MM$
Costo 55 / semana,
Indirecto con losemana)
: 10 (MM$/ que el costo directo es=de:
x 9 (semanas) MM $ 90
Premio : 10 (MM$/semana) x (9 – 12) (semanas) = MM $ -30

Plazo 9 10 11 12 13
Costo Directo 315 260 250 245 240
Costo Indirecto 90 100 110 120 130
Multa/Premio -30 -20 -10 0 25
Costo Total 375 340 350 365 395
Ejemplo (continuación)
5
•Ahora debemos acelerar A
nuevamente, revisemos si 2 C
0 5 5 2 7
ha variado el camino B
crítico: 1 7 3 E
•Siguen siendo A – C – E , 0 7 2 9
B – E , y el camino D, por lo D
que debemos acelerar los 4
3 caminos para acelerar el 9
9
••proyecto
Luego, buscamos la actividad que tiene un menor costo de aceleración
Para el camino crítico A-C-E, seleccionamos A, para el camino B – E no hayy
que
masse encuentra
opción en el camino
que acelerar crítico
B, y para el camino D, hay que acelerar D
Duración Costo Directo (MM$) Costo
Actividad Normal Rotura Normal Rotura Ac./sem.
A 5 4 30 50 20
B 8 6 50 110 30
C 4 2 40 60 10
D 10 8 100 130 15
E 4 2 20 30 5
Ejemplo (continuación)
4
A 2 C
•Aceleramos el
proyecto en una 0 4 4 2 6
B
unidad, acelerando 1 6 3 E
las actividadades C, 8
ByD
0 6 2
D 4
8
8
• El costo
••Calculamos
Primero calculamos
ahora
totalelqueda
costo
el costo
TOTAL
de indirecto
con esta
y multas
la siguiente nuevaoconfiguración
forma premios según
• Ahora, sabemos que el costo de acelerar la actividad A, B y D es
corresponda
de MM$
Costo 65 / :semana,
Indirecto 10 (MM$/ consemana)
lo que elxcosto directo =esMM
8 (semanas) de: $ 80
Premio : 10 (MM$/semana) x (8 – 12) (semanas) = MM $ -40

Plazo 8 9 10 11 12 13
Costo Directo 380 315 260 250 245 240
Costo Indirecto 80 90 100 110 120 130
Multa/Premio -40 -30 -20 -10 0 25
Costo Total 420 375 340 350 365 395
Ejemplo (continuación)
4
•Ahora debemos revisar si A
podemos acelerar el 2 C
0 4 4 2 6
proyecto en una semana B
más. 1 6 3 E
•Los caminos críticos son 0 6 2 8
A – C – E , B – E , y el D
camino D, por lo que 4
debemos acelerar los 3
8
• Pero, observamos, que todas estas actividades llegaron a su rotura, es 8
caminos
decir nopara acelerar
pueden el más. Y como basta que un camino crítico
acelerarse
proyecto
tenga todas sus actividades en su duración de rotura para que el
proyecto no pueda acelerarse más, hemos terminado.
Duración Costo Directo (MM$) Costo
Actividad Normal Rotura Normal Rotura Ac./sem.
A 5 4 30 50 20
B 8 6 50 110 30
C 4 2 40 60 10
D 10 8 100 130 15
E 4 2 20 30 5
Ejemplo (continuación)
• Finalmente, nuestro proyecto, para las distintas duraciones, tiene los
siguientes Costos

Plazo 8 9 10 11 12 13
Costo Directo 380 315 260 250 245 240
Costo Indirecto 80 90 100 110 120 130
Multa/Premio -40 -30 -20 -10 0 25
Costo Total 420 375 340 350 365 395

• La duración para la cual se optimiza el costo del proyecto es 10

semanas, es decir, si acelero el proyecto a 10 semanas, el costo total
será mínimo ( MM$ 340)
Ejemplo (continuación)
• Si graficamos nuestro costos, tendremos el siguiente resultado:

Costos Proyecto Vs Tiempo

500

400

300 Costo Directo

MM $

Costo Indirecto
200
Multas / Premios
100 Costo Total

0
8 9 10 11 12 13
-100
Semanas
34