TIPO BASICO DE PLANES E

IMPLANTACION DE ESTRATEGIAS

Alumnos

Millones Isique Elvis Eugenio

Tapia Carrillo Mailis
Tipo Básico de Planes
Según su alcance los planes pueden ser:

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Son amplios, se aplican a toda la organización y establecen los objetivos generales.
Es la planeación más amplia de la organización, constituye planeación a largo plazo y
concibe a la organización como un todo. En este tipo de planeación los
administradores deben detectar que debe realizar la organización para tener éxito en
un lapso de tiempo de 5 años a mas, hacia el futuro, lapso que se define de largo
plazo.
DIEZ PASOS PARA LA PLANEACION ESTRATÉGICA:

Misión de la empresa

Identficación de unidades estratégicas de negocio

Vestigación de mercados

Fijación de objetivos para cada unidad estratégica de negocio

Calcular la tasa de crecimiento de la empresa

Comparar su crecimiento sostenible con el crecimiento esperado de la demanda

Cambio de las políticas de la empresa

Matriz de Boston Consulting

Estudiar la competencia.

Estrategia corporativa.
PLANEACIÓN TÁCTICA

Este tipo de planeación suele usarse para describir lo que la organización debe hacer para que
la empresa tenga éxito en dicho periodo de tiempo. Es efectuada en el ámbito de departamento,
consiste en efectuar planes a mediano plazo, entendido este como un lapso de hacia el futuro.
1- 3 años

Sus características principales son:

- Proyectada para el mediano plazo, regularmente anuales.

-Cubre cada departamento, sus recursos específicos y se preocupa por alcanzar los objetivos
transados en este.
-Esta planeación se define en cada elemento de la empresa.
PLANEACIÓN OPERACIONAL

Son limitados, simplemente abarcan un área de la organización. La planeación

operativa consiste en establecer claramente la aplicación del plan estratégico conforme
a objetivos específicos. Al igual que el plan estratégico, la planeación operativa debe
ser sencilla, fácil de entender para todos los participantes y permitir que se sepan las
actividades que se deben realizar y el tiempo de que disponen para completarlas. El
tiempo que disponen es de menos de un año
PLANEACIÓN TÁCTICA

Este tipo de planeación suele usarse para describir lo que la organización debe hacer para que
la empresa tenga éxito en dicho periodo de tiempo. Es efectuada en el ámbito de departamento,
consiste en efectuar planes a mediano plazo, entendido este como un lapso de hacia el futuro.
1- 3 años

Sus características principales son:

- Proyectada para el mediano plazo, regularmente anuales.

-Cubre cada departamento, sus recursos específicos y se preocupa por alcanzar los objetivos
transados en este.
-Esta planeación se define en cada elemento de la empresa.
En el siguiente cuadro se puede ver una comparación entre los tipos de planeación según su
alcance :

PLANEACIÓN CONTENIDO EXTINCIÓN DE AMPLITUD

TIEMPO

Estratégico Genérico, sintético y Largo plazo Macro-orientado aborda la

abarcador empresa
como totalidad

Menos genérico Abarca cada unidad de la

Táctico y más detallado Mediano plazo empresa por
separado
Detallado especifico y
Operacional analítico Corto plazo Abarca solo cada tarea u
operación
Según frecuencia de uso :

PLANES DE USO UNICO

Un plan de un solo uso en un entorno empresarial se refiere a los planes de desarrollo para un
proyecto o evento único que tiene una meta u objetivo específico. La longitud de un plan de un
solo uso es muy diferente dependiendo del proyecto de que se trate, ya que este plan puede durar
sólo un día, mientras un solo proyecto puede durar semanas o meses. Los planes de un solo uso
incluyen los presupuestos, los programas y una descripción de los empleados que van a estar
contribuyendo al plan de un solo uso en cuestión.

PLANES PERMANENTES

Se define en un período mayor a tres años. Siempre que las actividades de la organización se
presentan varias veces, el plan permanente una sola decisión o una serie de decisiones
determinadas con anterioridad puede guiar dichas actividades, con eficacia. Estos planes
permanentes, cuando se han establecido, ayudan a los gerentes a ahorrarse tiempo porque
situaciones similares se manejan en forma consistente, determinada con anterioridad. Los planes
permanentes constan de políticas, reglas y procedimientos.
Según su especificidad:

– Direccionales: Son flexibles. Se establecen pautas generales y un enfoque, que no limita a los objetivos
específicos de la empresa.

– Concretos: Un enfoque que limita trabajar en un asunto específico.

Según su marco de tiempo:

– A largo plazo: Se define en un período mayor a tres años.

– A corto plazo: En un período menor o igual a un año.
IMPLANTACION DE ESTRATEGIAS
PROCESO DE IMPLANTACION DE ESTRATEGIA
Medir mediante
indicadores la
satisfacción

Implantar el plan Analizar los datos

en la empresa obtenidos

Tomar desiciones
Medir mediante indicadores la satisfacción.
El primer paso que ha de llevarse a cabo es recabar información del cliente. Hay más
de mil maneras de conocer el feedback del cliente.
Analizar los datos obtenidos.
De nada sirve medir si no se transforman los datos en información “legible” que
permita comenzar a actuar en base a ella.
Tomar decisiones.
De una forma natural, a partir de las conclusiones del análisis de la información,
aparecerán unas oportunidades y necesidades de actuación.
Implantar el plan en la empresa.
No es raro dedicar grandes cantidades de recursos a medir, contratar materia gris
para analizar y dedicar horas de discusión a decidir.
ADECUACIÓN ENTRE ESTRUCTURA Y
ESTRATEGIA

El éxito de la implantación depende, en parte, de la forma en que se dividan, organicen y

coordinen las actividades de la organización; en pocas palabras, de la estructura de la
organización. Es lógico suponer que las posibilidades de triunfo de la estrategia de una
organización sean mucho mayores cuando su estructura y su estrategia concuerden. En
consecuencia, conforme la estrategia básica cambia con el tiempo, también debe
hacerlo la estructura
 La Tesis de Chandler
Observó que su desarrollo seguía un patrón común, que aunque las organizaciones
cambiaban sus estrategias de crecimiento, con objeto de adaptarse a los cambios
tecnológicos, económicos y demográficos, las estrategias nuevas creaban problemas
administrativos e ineficiencias económicas.

Así pues, se requerían cambios estructurales para resolver dichos problemas y para
aumentar al máximo los resultados económicos. Por tanto. Chandler llegó a la conclusión de
que la estructura de la organización seguía la estrategia de crecimiento de la empresa y la
reflejaba
..

Las organizaciones pasan por tres etapas de desarrollo: de la estructura de una

unidad, a la estructura funcional y, de ahí, a la estructura pluridivisional).
Al principio, las organizaciones son pequeñas. Por regla general, se ubican en un solo lugar,
tienen un solo producto, así como una sola persona que toma las decisiones emprendedoras.
Sin embargo, conforme crece la organización, el aumento de volumen y de locales, con el
tiempo, crea retos nuevos. Entonces, la organización se convierte en una empresa unitaria, con
varias unidades de campo y una oficina administrativa que se encarga de la coordinación, la
especialización y la estandarización entre las unidades.

El siguiente paso es la integración vertical. La organización conserva el producto original,

pero amplia su alcance y lucha por lograr economías de escala mediante la adquisición de
un proveedor de materias primas y componentes o un distribuidor de bienes terminados.
la organización se convierte en una organización funcional, con subdivisiones para
finanzas, comercialización, producción y otras, así como con sistemas formales para
presupuestación y planificación.

En la tercera etapa, la organización se expande a diferentes industrias y diversifica sus

productos. Este fenómeno plantea un reto considerable: seleccionar los productos y las
industrias en los que se invertirá el capital de la organización. El resultado es la empresa
pluridivisional, que opera casi como un grupo de empresas más pequeñas.
Chandler observó que, con frecuencia, la transición de una
estructura a otra se demoraba y era muy dolorosa. Llegó a la
conclusión de que las organizaciones no cambian fácilmente de
estructura porque los emprendedores fundadores destacan en
cuanto a estrategia pero, por regla general, carecen de interés y
conocimientos sobre la estructura de la organización. De hecho,
cuando la organización es reestructurada, finalmente, el
emprendedor suele abandonarla.
La tesis de Chandler sigue siendo tema de muchas investigaciones.
Algunos críticos han dicho que malinterpretó la relación entre
estrategia y estructura. Que la estructura de una empresa quizá sea
tan resistente el cambio que impide que la empresa adopte
estrategias más viables en determinadas circunstancias.
Sea cual fuere el veredicto último sobre la tesis de Chandler, es
imposible entender la estrategia de una organización sin estudiar su
estructura.
EL MODELO DE LAS SIETE ESES
CÓMO INSTITUCIONALIZAR LA ESTRATEGIA
Para institucionalizar una estrategia empresarial, los líderes empresariales también deben
desarrollar un sistema de valores, normas, roles y grupos que respalden su persecución de
metas estratégicas. Por tanto, la estrategia se institucionaliza cuando está relacionada con la
cultura, el sistema de calidad y otras fuerzas impulsoras de la organización.

• El papel que desempeñan los DG en la formulación de estrategias hace que

El Rol del Director General
sean especialmente importantes para su implantación. En primer lugar, los DG
interpretan la estrategia y actúan como jueces de última instancia cuando los
gerentes no están de acuerdo en la aplicación. En segundo, los DG representan,
por medio de sus palabras y acciones el grado de intensidad del compromiso de
la organización con una estrategia. En tercero, los DG son fuente de motivación
y proporcionan incentivos intangibles que van más allá de la remuneración o los
bonos. Los DG, al recurrir a los valores, las creencias y la lealtad de los
miembros, pueden conseguir apoyo para una estrategia.

• Cuando la cultura de una organización es congruente con su estrategia, resulta

Cultura y Estrategia
bastante más fácil implantar la estrategia. Es imposible aplicar un estrategia
con éxito si ésta se contrapone a la cultura de la organización. Por ejemplo, el
postulado tradicional de AT&T en cuanto a la importancia de un servicio
telefónico universal, que data de los tiempos en que era monopolio, ha sido un
bloque que entorpece la aplicación de su nueva estrategia, orientada al
mercado, que señala diferencias entre los clientes que requieren diferentes
servicios. No ha sido sino hasta fecha reciente, con el programa explícito para
cambiar la cultura, introducido por Robert Allen, que AT&T ha empezado a
responder más a sus clientes y a actuar con velocidad cuando es necesario.
CÓMO USAR LOS PROCEDIMIENTOS PARA FACILITAR
SU IMPLANTACIÓN
• Los objetivos anuales son el fundamento para aplicar cualquier estrategia. Identifican, con precisión, lo
que se debe hacer, cada año, para alcanzar las metas estratégicas de la organización. También ofrecen
a los gerentes metas específicas para los resultados del año entrante.
Objetivos • Por ejemplo, si una estrategia de Sega requiere un incremento de la participación en el mercado, los
Anuales objetivos anuales, para el año siguiente, podrían incluir un incremento de ventas del 15 por ciento, la
introducción de dos videojuegos nuevos y la apertura de un centro regional de distribución, en una zona
específica del país, así como la negociación de una línea de crédito para sufragar el aumento de gastos
de producción y comercialización.

• La APO se refiere a una serie formal de procedimientos, que empieza por establecer metas y prosigue
hasta la revisión de resultados. La evaluación de resultados se realiza en forma conjunta, y constante, y
Administración se establecen disposiciones para realizar revisiones periódicas con regularidad.
por Objetivos • . La APO es un forma de integrar los esfuerzos de todos los miembros de la organización y de
enfocarlos hacia las metas de los niveles altos de la administración y la estrategia global de la
organización.

• Muchas empresas dependen de sus sistemas de recompensas para que les ayuden a implantar sus
estrategias. Desde los muchos millones concedidos a algunos directores generales en forma de
acciones, hasta las vacaciones en hoteles para vendedores triunfadores, las recompensas y los incentivos
Sistemas de son una parte dominante de la vida de las organizaciones.
Recompensa • Las recompensas y los incentivos desempeñan un papel igual de importante en la sociedad en general,
Los profesores usan estrellas doradas y castigos para niños en edad escolar. Las organizaciones
religiosas recompensan la asistencia perfecta y las contribuciones. Los partidos políticos cuentan con
complejos sistemas de recompensas e incentivos.
Ejemplo:
EMPRESA COCA COLA
MISIÓN

Refrescar al mundo en cuerpo, mente y alma.

Inspirar momentos de optimismo a través de
nuestras marcas y acciones.
Para crear valor y dejar nuestra impronta en
cada uno de los lugares en los que operamos.
VISIÓN
Utilidades: Maximizar el retorno a los accionistas, sin perder de
vista la totalidad de nuestras responsabilidades.
Gente: Ser un excelente lugar para trabajar, en donde nuestro
personal se inspire para dar lo mejor de sí.

Cartera de Productos: Ofrecer al mundo una cartera de

marcas de bebidas que se anticipan y satisfacen los deseos y
las necesidades de las personas.

Socios: Formar una red de socios exitosa y crear lealtad mutua.

Planeta: Ser un ciudadano global, responsable, que hace su

aporte para un mundo mejor.
 VALORES
Hemos identificado un conjunto de valores nucleares que
ayudarán a reavivar la llama de nuestro negocio. Algunos de
estos valores son perdurables, surgen de nuestra historia, ya los
conocemos. Otros, en cambio, nos resultarán nuevos. Pero
todos ellos deben convivir en nuestros corazones y en nuestras
mentes y deben manifestarse en nuestras acciones. Estamos
planificando y creando activamente mecanismos de apoyo para
asegurar que verdaderamente vivamos nuestros valores.
Integridad: Ser autentico

Calidad: lo que hacemos lo hacemos bien.

Responsabilidad: que suceda depende de uno mismo.

Liderazgo: el coraje de forjar un futuro mejor.

Colaboraron: potenciar el talento colectivo.

Diversidad: tan incluyente como nuestras marcas.

 Estrategias
Coca cola comunicó a sus inversores que está trabajando en su promesa de
encontrar un marketing eficiente a través de dos acciones: la reducción de su
número de agencias y las campañas globales, según informa Advertising
Age. Ya el pasado mes de julio, Coca-Cola anunció que su intención era
ahorrar u$s500 millones en 2011 y que una de las áreas donde se centrarían
era marketing. La información fue dada a conocer durante la presentación de
los resultados económicos del cuarto trimestre del año. En el encuentro, el
consejero, Muhtar Kent, confirmó que la compañía ha reducido su número de
agencias a menos de la mitad. Por ejemplo, en Europa, donde trabajaba con
veinte agencias, la lista se ha quedado reducida a cuatro. El directivo
también destacó la nueva campaña global “Open Happiness”, como un
ejemplo de eficiencia en marketing.Sobre nuevos productos, este directivo
anunció el lanzamiento de Vitaminwater10, con sólo 10 calorías y que
contiene Truvia, un edulcorante con cero calorías. La compañía también
planea presentar su “fuente del futuro”, una máquina que dispensará más de
cien bebidas y que ocupa el mismo espacio que una de las tradicionales.
- Promoción Coca Cola 2009 “Más tapas
juntás, más ahorrás”
- Nuevo slogan de Coca Cola “Destapá
Felicidad”
- Coca Cola presenta el “Hada Futbolera”