UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

FACULTAD DE INGENIERÍA
Escuela Académico Profesional de Ingeniería Civil

UNIDAD TEMATICA I
FORMACION DE UNA EMPRESA
Semana 1, 2 y 3 1
Dr. Fermín Díaz
 MARCO LEGAL: LEY N° 26887

Definición de Sociedad:
Conjunto de personas que se relacionan entre sí, de acuerdo a
unas determinadas reglas de organización jurídicas y
consuetudinarias, y que comparten una misma cultura o
civilización en un espacio o un tiempo determinados.
Sistema organizado de relaciones que se establecen entre este
conjunto de personas
SOCIEDADES

 LA SOCIEDAD:
Quienes constituyen la Sociedad convienen en aportar bienes o
servicios para el ejercicio en común de actividades económicas.

APORTAN:
SOCIO SOCIO Bienes y
A B servicios.

SOCIEDAD
OBJETO:
Desarrollar
SOCIO SOCIO
C D actividades
económicas
SOCIEDADES
 ÁMBITO DE APLICACIÓN DE LA LEY:
Toda sociedad debe adoptar alguna de las formas
previstas en esta ley. Las sociedades sujetas a un régimen
legal especial son reguladas supletoriamente por las
disposiciones de la presente ley.
La comunidad de bienes, en cualquiera de sus formas, se
regula por las disposiciones pertinentes del Código Civil.

 MODALIDADES DE CONSTITUCIÓN:
 Simultáneamente
 De forma sucesiva
SOCIEDADES
FORMAS DE
CONSTITUCIÓN

SOCIEDADES

•Colectiva
ANÓNIMA
•En comandita
•Responsabilidad
limitada
Mediante •Civiles
oferta a
terceros
Simultáneamente
en un solo acto.
 PLURALIDAD DE SOCIOS:
La sociedad se constituye cuando menos por dos socios,
que pueden ser personas naturales o jurídicas. Si la
sociedad pierde la pluralidad mínima de socios y ella no
se reconstituye en un plazo de seis meses, se disuelve de
pleno derecho al término de ese plazo.

No es exigible pluralidad de socios cuando el único socio

es el Estado o en otros casos señalados expresamente
por ley.
 CONTENIDO Y FORMALIDADES DEL ACTO
CONSTITUTIVO:
FORMALIDADES Y
CONTENIDO

Se constituye por:
Se nombra a los
primeros Contiene el pacto
ESCRITURA social que incluye
administradores PÚBLICA el estatuto.

Se inscribe en el Sino se elevó a

Para cualquier Registro Escritura pública,
modificación a la cualquier socio
Escritura Pública, puede solicitarlo
se sigue la misma Del domicilio de por proceso
formalidad. la Sociedad sumarísimo.
 PERSONA JURÍDICA:
La sociedad adquiere personería jurídica desde su
inscripción en el Registro y la mantiene hasta que se
inscribe su extinción.

 ACTOS ANTERIORES A LA INSCRIPCIÓN:

La validez de los actos celebrados en nombre de la sociedad
antes de su inscripción en el Registro está condicionada a la
inscripción y a que sean ratificados por la sociedad dentro
de los tres meses siguientes.
Si se omite o retarda el cumplimiento de estos requisitos,
quienes hayan celebrado actos en nombre de la sociedad
responden personal, ilimitada y solidariamente frente a
aquéllos con quienes hayan contratado y frente a terceros
CONVENIOS ENTRE SOCIOS O ENTRE ESTOS Y TERCEROS:

CONVENIOS
Entre Entre socios
socios y terceros
Son válidos y le son
exigibles desde:

El
Pacto Que sean debidamente Estatutos
social comunicados

Si hay contradicción

Prevalecen
DENOMINACIÓN O RAZÓN SOCIAL:
Denominación o
Razón Social

El que NO Puede conservar el

pertenece a la nombre del socio
Sociedad NO se puede adoptar
separado o fallecido
una denominación
completa o abreviada
o razón social
Consiente que se
incluya su Sólo si el socio
nombre, separado o familiar
responde del fallecido lo
consienten
solidariamente ¿Si No?
Proceso
Igual o Sumarisi Que tenga nombres de
semejante de mo organismos e instituciones
una sociedad públicas o signos
pre-existente distintivos protegidos
RESERVA DE PREFERENCIA REGISTRAL
 Cualquiera que participe en la constitución de una
sociedad, o la sociedad cuando modifique su pacto social o
estatuto para cambiar su denominación, completa o
abreviada, o su razón social, tiene derecho a protegerlos
con reserva de preferencia registral por un plazo de treinta
días, vencido el cual ésta caduca de pleno derecho.

 No se puede adoptar una razón social o una

denominación, completa o abreviada, igual o semejante a
aquella que esté gozando del derecho de reserva de
preferencia registral.
OBJETO SOCIAL:
 La sociedad circunscribe sus actividades a aquellos
negocios u operaciones lícitos cuya descripción
detallada constituye su objeto social. Se entienden
incluidos en el objeto social los actos relacionados con el
mismo que coadyuven a la realización de sus fines,
aunque no estén expresamente indicados en el pacto
social o en el estatuto.

 La sociedad no puede tener por objeto desarrollar

actividades que la ley atribuye con carácter exclusivo a
otras entidades o personas.
ALCANCES DE LA REPRESENTACIÓN:
LA Los socios o
SOCIEDAD administradores
responden

Por daños y perjuicios

Se obliga
por decisiones que
extralimiten su objeto
social

Frente a
terceros
La responsabilidad
es frente a la
Por los actos de sociedad.
sus
representantes
dentro de los
límites de sus
facultades.
ACTOS QUE NO OBLIGAN A LA SOCIEDAD
 Quienes no están autorizados para ejercer la
representación de la sociedad no la obligan
con sus actos, aunque los celebren en
nombre de ella.

 La responsabilidad civil o penal por tales

actos recae exclusivamente sobre sus
autores.
NOMBRAMIENTO, PODERES E INSCRIPCIONES:

El nombramiento y
otorgamiento de poderes

Administradores Surten efecto

Liquidadores
Desde su Desde que
aceptación inicie sus
Representantes de expresa funciones
la Sociedad

Cualquier revocación, renuncia,

modificación o sustitución debe
inscribirse, en el registro del lugar
del domicilio.
DERECHO A SOLICITAR INSCRIPCIONES:

 Cualquier socio o tercero con legítimo interés puede

demandar judicialmente, por el proceso sumarísimo, el
otorgamiento de la escritura pública o solicitar la inscripción
de aquellos acuerdos que requieran estas formalidades y
cuya inscripción no hubiese sido solicitada al Registro dentro
de los plazos señalados en el artículo siguiente.

 Toda persona cuyo nombramiento ha sido inscrito tiene

derecho a que el Registro inscriba su renuncia mediante
solicitud con firma notarialmente legalizada, acompañada de
copia de la carta de renuncia con constancia notarial de haber
sido entregada a al sociedad.
PLAZOS PARA SOLICITAR LAS INSCRIPCIONES:

 El pacto social y el estatuto deben se presentados al

Registro para su inscripción en un plazo de treinta días
contados a partir de la fecha de otorgamiento de la
escritura pública.

 La inscripción de los demás actos o acuerdos de la

sociedad, sea que requieran o no el otorgamiento de
escritura pública, debe solicitarse al Registro en un plazo
de treinta días contados a partir de la fecha de realización
del acto o de aprobación del acta en la que conste el
acuerdo respectivo.
DURACIÓN DE LA SOCIEDAD:

 La duración de la sociedad puede ser por plazo

determinado o indeterminado.

 Salvo que sea prorrogado con anterioridad,

vencido el plazo determinado la sociedad se
disuelve de pleno derecho.
DOMICILIO:

 El domicilio de la sociedad es el lugar, señalado en el

estatuto, donde desarrolla alguna de sus actividades
principales o donde instala su administración.

 En caso de discordancia entre el domicilio de la

sociedad que aparece en el Registro y el que
efectivamente ha fijado, se puede considerar
cualquiera de ellos.

 La sociedad constituida en el Perú tiene su domicilio en

territorio peruano, salvo cuando su objetivo social se
desarrolle en el extranjero y fije su domicilio fuera del
país.
SUCURSALES Y OTRAS DEPENDENCIAS

 Salvo estipulación expresa en contrario del pacto social

o del estatuto, la sociedad constituida en el Perú,
cualquiera fuese el lugar de su domicilio, puede
establecer sucursales u oficinas en otros lugares del
país o en el extranjero.

 La sociedad constituida y con domicilio en el extranjero

que desarrolle habitualmente actividades en el Perú
puede establecer sucursal u oficinas en el país y fijar
domicilio en territorio peruano para los actos que
practique en el país. De no hacerlo, se le presume
domiciliada en Lima.
APORTES:

 Cada socio está obligado frente a la sociedad por lo que se

haya comprometido a aportar al capital. Contra el socio
moroso la sociedad puede exigir el cumplimiento de la
obligación mediante el proceso ejecutivo o excluir a dicho
socio por el proceso sumarísimo.

 Se transfiere en propiedad a la sociedad el bien aportado.

 El aporte de bienes no dinerarios se reputa efectuado al

momento de otorgarse la escritura pública.
APORTES DINERARIOS:

 Los aportes en dinero se

desembolsan en la oportunidad
y condiciones estipuladas en el
pacto social. El aporte que figura
pagado al constituirse la
sociedad o al aumentarse el
capital debe estar depositado, a
nombre de la sociedad, en una
empresa bancaria o financiera
del sistema financiero nacional
al momento de otorgarse la
escritura pública
correspondiente.
ENTREGA DE APORTES NO DINERARIOS:

 La entrega de bienes inmuebles aportados a la

sociedad se reputa efectuada al otorgarse la escritura
pública en al que conste el aporte.

 La entrega de bienes muebles aportados a la sociedad

debe quedar completada a más tardar al otorgarse la
escritura pública de constitución o de aumento de
capital, según sea el caso.
 VALUACIÓN DE APORTES NO DINERARIOS:
En la escritura pública donde conste el aporte de
bienes o de derechos de crédito, debe insertarse un
informe de valorización en el que se describen los
bienes o derechos objeto del aporte, los criterios
empleados para su valuación y su respectivo valor.

 RIESGO DE LOS BIENES APORTADOS:

El riesgo del bien aportado en propiedad es de cargo
de la sociedad desde que verifique su entrega.
El riesgo del bien aportado en uso o usufructo recae
sobre el socio que realiza el aporte, perdiendo la
sociedad el derecho a exigir la sustitución del bien.
EL PATRIMONIO SOCIAL

 El patrimonio social responde por las obligaciones

de la sociedad, sin perjuicio de la responsabilidad
personal de los socios en aquellas formas
societarias que así lo contemplan.
NULIDAD DEL PACTO SOCIAL
El pacto social, Solo Incapacidad o no
inscrita la puede cuenta con la
escritura pública ser pluralidad
NULA requerida por Ley.

Por constituir
actividades
contrarias a las
La demanda de leyes.
nulidad caduca a
los dos años. Contener aspectos
contrarios a las
normas legales
imperativas

Omisión de la
forma obligatoria
prescrita.
SOCIEDADES

Cuando se han omitido

las formalidades de
Son nulos los Acuerdos publicidad
Societarios

Contrarios a las leyes

Son nulos los

acuerdos adoptados
por la sociedad en
conflicto con el
pacto social y el
estatuto, así
cuenten con la
mayoría necesaria.
Contrarios al orden
público y las buenas
costumbres.
Contrario a lo
estipulado en el
Estatuto y Pacto Social

Que lesionen los

intereses de la sociedad
en beneficio directo o
indirecto de los socios
SOCIEDADES
DISTRIBUCIÓN
DE RESULTADOS

No puede Beneficios Pérdidas

ser mayor
En proporción En proporción
a las a sus aportes
utilidades a sus aportes
. A falta
El pacto social
En la misma de pacto
proporción de expreso.
puede fijar otras los beneficios.
proporciones
El pacto no
El pacto no puede exonerar
puede excluir a a ningún socio.
ningún socio.
Sólo a quienes
aportan
servicios.
 PLANEAMIENTO EMPRESARIAL

 Objetivos
 Metas

 Estrategias

 Políticas
¿QUÉ ES PLANEACIÓN?

 A. Reyes Ponce. "La planeación consiste en fijar el curso

concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo
los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo, y la determinación de
tiempos y números necesarios para su realización".
¿QUÉ ES PLANEACIÓN?

 George R. Terry "Planeación es la selección y relación de

hechos, así como la formulación y uso de suposiciones
respecto al futuro en la visualización y formulación de
las actividades propuestas que se cree sean necesarias
para alcanzar los resultados esperados"
¿QUÉ ES PLANEACIÓN?

 Robert N. Anthony. "Planear es el proceso para decidir las

acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el
proceso de planeación consiste en considerar las diferentes
alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de
ellas es la mejor"
ELEMENTOS DEL CONCEPTO DE PLANEACIÓN
 Objetivo: resultados deseados.
 Cursos alternos de acción: diversos caminos, formas de
acción o estrategias.
 Elección: determinación, análisis y la selección, la
decisión mas adecuada.
 Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos
inciertos, prepararse para contingencias y trazar
actividades futuras.
 Podemos decir que la planeación es la determinación
de los objetivos y elección de los cursos de acción para
lograrlos, con base en la investigación y elaboración de
un esquema detallado que habrá de realizarse en un
futuro.
NATURALEZA DE LA PLANEACIÓN
Aspectos Principales
 La eficacia de los planes resultantes.
Se presume mejores resultados cuando se planea
 Su generalización
Al ser generado participativamente, todos lo conocen,
entienden y se apropian de él.
 Su supremacía entre las áreas del
gerente
Es el documento guía en la agenda gerencial
 Su contribución al propósito y objetivos
 Permite identificar a los elementos inductores
¿PORQUÉ ES IMPORTANTE LA PLANEACIÓN?
10 RAZONES
 Propicia el desarrollo de la empresa al establecer
métodos de utilización racional de los recursos.
 Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden
presentar en el futuro, más no los elimina.
 Prepara a la empresa para hacer frente a las
contingencias que se presenten, con mayores
probabilidades de éxito.
 Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión
del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas.
 Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
 Establece un sistema racional para la toma de
decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.
¿PORQUÉ ES IMPORTANTE LA PLANEACIÓN?
10 RAZONES
 Reduce los riesgos y aprovecha al máximo las
oportunidades.
 Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
 Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
 Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
 Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan),
suministra las bases a través de las cuales operará la
empresa.
 Disminuye los problemas potenciales y proporciona al
administrador mejores rendimientos de su tiempo y
esfuerzo.
 Induce al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar
una decisión
CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN
• Proceso permanente y continuo
• Orientada siempre hacia el futuro
• Busca racionalidad en toma de decisiones
• Busca elegir curso de acción entre alternativas
• Es sistémica
• Es repetitiva
• Es una técnica cíclica
• Función administrativa que interactúa con las demás
• Es una técnica de coordinación e integración
• Es una técnica de cambio e innovación
VISION
MISIÓN
 Refleja el sentido de nuestro accionar.
 La formulación de la Misión, es determinante, para el futuro
del Proceso del Planeamiento Estratégico.

Debe contener:
• Estructura organizacional

• Criterios de asignación de recursos.

• Capacitación permanente
OBJETIVOS EMPRESARIALES
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
a) El objetivo primario: es la meta principal de la
organización, y no puede ser otro que el de la
propia supervivencia y desarrollo de ésta.

 Por otra parte, siendo la empresa un medio, una

forma social destinada a proporcionar ganancia a
los individuos, este objetivo primario sólo se
logrará en la medida en que se obtengan los
secundarios.

82
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
 b) Los objetivos secundarios: son los de los grupos
interesados en la existencia de la empresa, los “grupos
clave”, “grupos de interés” o stakeholders (las partes
interesadas)(del concepto de accionista).

83
IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS

 Objetivos Básicos
1.- Satisfacer al accionista
2.- Satisfacer al empleado
3.- Satisfacer al proveedor
4.- Satisfacer a la sociedad consumidora
( mercado )

84
 OBJETIVOS DE LA
EMPRESA
Junta Dueños Miembros
Medios de Directiva Patrocinadores
comunicación locales

Consumidores/
Proveedores ORGANIZACION
clientes

Gobierno
Competidores

Empleados Comunidad
Accionistas

85
PUNTOS COMUNES DE BENEFICIO

 1. - Su existencia implica que ha sido posible una

retribución previa de los factores productivos.
Supuesto que dicha retribución esté correctamente
determinada, cuestión que deberá valorarse por cada
uno de los distintos grupos de interés, ello indicaría
que se han cumplido los objetivos secundarios de la
organización.

86
PUNTOS COMUNES DE BENEFICIO

 2. - El beneficio permite la supervivencia y desarrollo de la

firma como organización competitiva, permitiendo que se
repita en el futuro el ciclo operativo de remuneración de los
factores u obtención de objetivos secundarios.

87
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

 Lafijación de objetivos
es la primera actividad
que debe realizarse:
saber a donde se
pretende llegar para
REMOTOS poder llegar hasta allá.
MEDIATOS

INMEDIATOS

88
 Objetivos de la Empresa
Lograr 60% del mercado
JERARQUÍA DE OBJETIVOS

Objetivo de la División
Producir y vender 60,000
unidades /año

Objetivo del departamento

Asegurar recursos y medios para
alcanzar objetivos de producción y ventas

Objetivo de cada especialista

Preparar los medios necesarios
para lograr los de producción y ventas

89
 OBJETIVO DE LA EMPRESA A LARGO
PLAZO
Duplicar ingresos en dos años vía desarrollo
y penetración de mercado (Ingresos actuales US$
2MM)

División I Objetivo Anual
Aumentar ingresos de la División
en 40% 1er año y 40% el 2do.
(ingresos actuales U$ 1MM)
División II Objetivo Anual
Aumentar ingresos de la División
40% este año y 40% el próximo
(Ingresos actuales son de US$ 500,000)
División III Objetivo Anual
Aumentar ingresos de la División
50% esta año y 50% el próximo
(los ingresos actuales son de
US$ 500,000)

Investigación & Marketing Personal Producción Finanzas

Desarrollo Aumentar Reducir Aumentar Obtener
Desarrollar dos nuevos 40% Ausentismo eficiencia en financiamiento
productos número de del 10 al 5% producción a largo plazo de US$
comercialmente vendedores 30% 400,000 en los
exitosos este año siguientes 6 meses

Compra Audit/Contabilidad
Publ/Promoción Embarque Inversiones/Cobros
Investigación/RRP Control de Capital de Trabajo
P calidad

90
 JERARQUÍA DE OBJETIVOS
Retorno sobre
inversión

Aumento de Reducción de
retorno inversión

Aumento de Reducción
facturación de costos

Empleo eficiente Adquisición

de recursos de recursos
adicionales

-Programa mejoramiento -Programa adquisición nuevos

equipos equipos
-Programa aplicación de -Programa captación de
recursos recursos
-Entrenamiento del -Reclutamiento y selección
personal nuevos empleados

91
HERRAMIENTAS QUE ORIENTAN ACCIÓN
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Mayor
Establecimiento de objetivos de la organización

POLÍTICAS
Definición de objetivos de acción administrativa

DIRECTRICES
Líneas rectoras y genéricas de acción

METAS
Amplitud Objetivos de corto plazo de cada área

PROGRAMAS
Actividades necesarias para alcanzar cada meta

PROCEDIMIENTOS
Modos de ejecución de cada programa

NORMAS
Reglas para cada procedimiento
Menor

Menor DETALLE Mayor

92
METAS EMPRESARIALES
 Esta teoría sostiene que las metas específicas y difíciles,
llevan a un mayor grado de compromiso , desempeño y
motivación.

 Esto se explico porque el empleado siente que tiene

oportunidad de demostrar su talento y mostrar sus
capacidades, contribuyendo así activamente en la
consecución de los objetivos

 Esta teoría va a ser efectiva siempre y cuando existan

buenos canales de comunicación y retroalimentación de
tareas, exista una cultura compatible, exista un personal
que acepte los compromisos y se sienta autoeficiente
(se crea capaz de desempeñar una tara)
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
ESTRATEGIAS SEGÚN CHARLES HILL

 Estrategia basada en los precios.

 Estrategia de precios reducidos

 Estrategia de diferenciación

 Estrategia hibrida

 Estrategia de segmentación en diferenciación

ESTRATEGIA BASADA EN LOS PRECIOS

 Combina bajos precios, un bajo valor añadido percibido

y un enfoque dirigido al segmento de mercado sensible
al precio
ESTRATEGIA DE PRECIOS REDUCIDOS

 Intenta conseguir un precio menor que el de los

competidores al tiempo que trata de ofrecer un
producto o servicio de igual valor.
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN

 Intenta ofrecer productos o servicios únicos o distintos a los de

los competidores en aquellas características que son muy
valoradas en los compradores
ESTRATEGIA HIBRIDA

 Intenta conseguir simultáneamente una diferenciación y

un menor precio que el de los competidores
ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN EN DIFERENCIACIÓN

 Intenta lograr un valor percibido elevado como

justificación de un precio sustancialmente superior y se
aplica a un segmento determinado del mercado
ESTRATEGIAS SEGÚN ARTHUR THOMPSON EN SU LIBRO ADM.
ESTRATÉGICA

 1.Estrategias Competitivas Genéricas

 2.Estrategias Ofensivas
 3.Estrategias defensivas
 4.Estrategias para competir en mercados globalizados
 5.Estrategias de Cooperación
 6.Estrategias de Integración Vertical
 7.Estrategias de Desglose y Outsourcing
 8.Estrategias de Fusión y Adquisición
1. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

 Estrategia del proveedor del bajo costo: Su objetivo es

tener costos totales inferiores a los de sus competidores y
no el costo mas bajo posible.
 Estrategia de diferenciación amplia: Es la capacidad de
ofrecer a los compradores algo diferente de los productos
de los competidores.
 Estrategia del proveedor con el mejor costo: Ofrecer a los
clientes mas valor por su dinero. Los productores con el
mejor costo mas exitoso tiene competencia y capacidad
para reducir los costos unitarios y simultáneamente,
aumentar el calibre del producto.
 Estrategia enfocada basada en el costo mas bajo:
Depende de que exista un segmento de compradores
cuyas necesidades sean menos costosas de satisfacer en
comparación con el resto del mundo
 Estrategia enfocada basada en la diferenciación:
Depende de que exista un segmento de compradores
que busque atributos especiales del producto o
capacidades únicas de los vendedores.
2. ESTRATEGIAS OFENSIVAS

 Iniciativas para igualar o superar las fortalezas de los

competidores: Una de las ventajas es desafiar a los rivales
con un producto igualmente bueno o mejor a un precio mas
bajo.
 Iniciativas para sacar provecho de las debilidades de los
competidores: Tomar la iniciativa de hacer avances e el
mercado dirigiendo su atención competitiva a las
debilidades de los rivales.
 Iniciativas simultaneas en muchos frentes: Lanzar una ofensiva
competitiva que comprenda múltiples iniciativas (rebajas en los
precios, mas publicidad, introducciones de nuevos productos,
etc.) en un amplio frente geográfico.

 Ofensivas evasivas para competir en un terreno menos reñido:

Permiten a una compañía adquirir una significativa ventaja inicial
en un nuevo campo y obligan a los competidores a tratar de
alcanzarlos.

 Ofensivas de guerrilla: Especialmente apropiadas para

contendientes pequeños, que no tienen los recursos no la
visibilidad en el mercado para montar un ataque en forma contra
los lideres de la industria. Una ofensiva de guerrilla usa el
principio de: “golpear y correr”
 Ofensivas preventivas: Implica actuar antes que nadie
para conseguir una posición ventajosa que los rivales no
pueden duplicar. Lo que hace preventiva a una medida
es su carácter único en su tipo
3. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

 Bloquear las posibilidades abiertas a los contendientes: Se

usa con mayor frecuencia para defender la posición actual
de una compañía . Comprende medidas que entorpecen
las opciones de un contendiente para iniciar un ataque
competitivo.

 Emitir señales de probables represalias: Consiste en emitir

señales a los contendientes de que existen probabilidades
de responder con represalias fuertes en case de un
ataque. Su meta es disuadir a los contendientes de
abstenerse por completo de atacar
4. ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN MERCADOS
GLOBALIZADOS

 Estrategias de exportación
 Estrategias de otorgamiento de licencia

 Estrategias de franquicias
5. ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN

 Alianzas estratégicas
 Sociedades colaborativas
6. ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN VERTICAL

 Integración vertical progresiva, que no es mas que la

obtención de la propiedad o aumento del control sobre
distribuidores o vendedores minoristas.
 Integración vertical regresiva, que es la búsqueda de la
propiedad o del aumento del control sobre los
proveedores de la empresa.
7. ESTRATEGIAS DE DESGLOSE Y OUTSOURSING

Tercerización
8. ESTRATEGIAS DE FUSIÓN Y ADQUISICIÓN

Alianzas estratégicas
ESTRATEGIAS SEGÚN GERRY JHONSON

 1.Estrategias a nivel funcional

 2.Estrategias a nivel de negocios

 3.Estrategias a nivel de negocios y ambiente de la

industria
1. ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL

 La estrategia de marketing y eficiencia: La cual consiste en

reducir los índices de deserción de los clientes y generar su
lealtad. Es decir reducir el porcentaje de clientes que abandona
la compañía y se dirige hacia otra, pues esto hace posible que la
empresa logre sustanciales economías de costos.

 Estrategias de administración de materiales y eficiencia: La cual

consiste en economizar costos en mantenimiento de inventarios
al hacer que los materiales lleguen a la plata de fabricación justo
a tiempo para ingresar al proceso de producción y no antes.
 Estrategias de I&D y eficiencia: La cual consiste en
utilizar la función de investigación y desarrollo en la
búsqueda de diseños de productos fáciles de fabricar e
innovaciones en procesos que incrementan
considerablemente la eficiencia. Por ejemplo:

 Al reducir la cantidad de piezas que forman un producto

se puede disminuir considerablemente el tiempo en
ensamblado requerido, lo cual se traduce en una mayor
productividad del empleado y menores costos unitarios
 Estrategia y eficiencia de los recursos humanos: La cual
consiste en inventar formas para incrementar la
productividad del trabajador y para ello al autor nos dice
que tenemos tres alternativas:
- La capacitación del empleado
- Organizar a la fuerza del trabajo en Equipos
autogestionarios
- Vincular el pago al desempeño
2. ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIOS

 Estrategias genéricas: Cada una de ellas implica métodos

muy diferentes para competir y operar la empresa, así
por ejemplo no se puede utilizar una estrategia de
liderazgo en costos y una diferenciación a la vez.

 Estrategias de inversión: Las cuales dependen de la

posición que ocupa la empresa y del ciclo de vida de la
industria donde compite entre ellas tenemos:
 Estrategia embrionaria: Es decir invertir en el desarrollo de una
ventaja competitiva estable y exclusiva a fin de atraer clientes que
no conocen los productos de la empresa y de este modo generar
participación en el mercado.

 Estrategia de crecimiento: Si el resultado de la posición

embrionaria es una posición competitiva fuerte se puede optar
por la estrategia de crecimiento, es decir mantener una relativa
posición competitiva y si es posible crecer con el mercado en
expansión pero si el resultado es una posición competitiva débil se
deberá optar por una estrategia de concentración de mercado, es
decir especializarse de alguna manera a fin de consolidar tu
posición y reducir tus necesidades de inversión o de otro modo se
deberá salir de la industria
 Estrategia de recesión: Si la empresa tiene una posición
competitiva fuerte se deberá optar por una estrategia de
incremento de participación, es decir atraer a los clientes de
empresas débiles que salen del mercado pero si tiene una
posición débil deberá aplicar una estrategia de
concentración.

 Estrategia de madurez: Lo que se recomienda es adoptar

una estrategia de sostener y mantener, es decir invertir en
recursos para desarrollar la habilidad distintiva de la
empresa y de este modo seguir siendo lideres en el
mercado.
 Estrategias de decadencia: Cuando comienza a caer la
demanda, la empresa puede optar por una estrategia de
concentración, es decir limitar su variedad de productos y
salir de nichos marginales.

 O también podrá aplicar una estrategia de cosecha, es decir

limitar la inversión progresivamente y salir de la industria
una vez cosechados todos los rendimientos que pueda.
3. ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE DE LA
INDUSTRIA

 Estrategias en Industrias Fragmentadas: Como son:

- La de encadenamiento: Es decir establecer redes de

agencias comerciales enlazadas, muy interconectadas de
manera que funcionen como una gran entidad de negocios.
- La Franquicia
- Fusión Horizontal: Es decir fusionarse con pequeñas
compañías en una industria a fin de crear una gran empresa
nacional y obtener economías de escala
 Estrategias para industrias embrionarias y en
crecimiento: Compañía innovadora en la industria
embrionaria que evita la imitación y explota su
innovación bajo tres estrategias:
- Desarrollar y comercializar por si misma su innovación
- Desarrollar y comercializar la innovación junto con
otras compañías mediante una alianza estratégica o
Joint Venture
- Autorizar la licencia de innovación a otras compañías y
permitirles desarrollarlas en el mercado.
 Estrategias para impedir el ingreso en industrias maduras:
Tenemos:

- La proliferación de productos; es decir crear una gran variedad

de productos para llenar una amplia variedad de nichos y crear
así una barrera de entrada contra potenciales competidores.
- Reducción de precios; es decir cargar inicialmente un precio alto
a un producto y obtener utilidades a corto plazo, pero luego
disminuir agresivamente los precios con el fin de generar
participación en el mercado y evitar el ingreso de potenciales
competidores
- Sostenimiento de la capacidad sobrante; a fin de utilizarla para
advertir a los potenciales competidores que si ingresan a un
ámbito de nuestra empresa esta utilizará y obtendrá economías
de escala
 Estrategias para mantener la rivalidad en industrias maduras:

- Señalización de precios: Consiste en manifestar las intenciones

a las otras compañías sobre la estrategia de precios y como se
competirá e el futuro o se reaccionará ante los movimientos
competitivos de los rivales.
- Liderazgo de precios
- Competencia libre de precios: Es decir aplicar varias técnicas
para evitar la guerra de precios como por ejemplo la
penetración de mercado, desarrollo de productos, desarrollo de
mercado y proliferación de productos
- Control de la capacidad
 Estrategias en industrias en decadencia:
- Estrategia de liderazgo
- Estrategia de nichos
- Estrategia de cosecha
- Estrategia de disentimiento (venderla)
POLÍTICAS EMPRESARIALES
 La Política se define como el criterio o directriz de acción
elegida como guía en el proceso de toma de decisiones
al poner en práctica o ejecutar las estrategias,
programas y proyectos específicos del nivel institucional.

 Siendo así la política empresarial define previamente

como quiere hacer las cosas la organización, en otras
palabras se dirá coloquialmente: "En esta empresa se
hacen las cosas de esta manera", y no importa si la
empresa es del mismo giro, del mismo sector o
subsector económico, sus políticas pueden ser diversas.
 "Las políticas son planteamientos generales o maneras
de comprender que guían o canalizan el pensamiento y
la acción en la toma de decisiones de todos los
miembros de la organización". (Koontz y O'Donell,
1972)
 Uno de los propósitos de las políticas es dar una estructura
unificada a los planes, evitando análisis y procesos repetitivos y de
la misma manera facilitando la delegación y el control. Ya que en
una gran empresa, donde por razones de calidad es necesario
estandarizar la producción y los procesos es necesario contar con
directrices que guíen las acciones de cada operario, sin la
necesidad de consultar permanentemente a los supervisores para
saber si está obteniendo los resultados deseados, por lo tanto las
políticas cobran especial valor en todo tipo de empresas tanto
grandes como pequeñas.

 Siendo todo guiado por las políticas así también se mucho más
fácil llevar a cabo las fases de control de los procesos y la
verificación de resultados para la autorregulación y mejoramiento
del mismo.
UBICACIÓN DE LA POLÍTICA EMPRESARIAL
 CONCEPTO
 La empresa es una unidad económica-social o llamado también
como una organización social que tiene como objetivo obtener
utilidades a través de su participación en el mercado de bienes y
servicios , lo cual utiliza una gran variedad de
recursos(financieros, materiales, tecnológicos y humanos) con la
finalidad de satisfacer la necesidad o deseo de su mercado meta.

Para esto se hace uso de factores productivos (trabajo , tierra y

capital)
SEGÚN EXPERTOS EN LA MATERIA:
 Para Idalberto Chiavenato, autor del libro
"Iniciación a la Organización y Técnica
Comercial“, La define como una organización
social que utiliza una gran variedad de
recursos para alcanzar determinados objetivos.
 Según Zoilo Pallares, Diego Romero y
Manuel Herrera, autores del libro
"Hacer Empresa: Un Reto", un sistema
dentro del cual una persona o grupo de
personas desarrollan un conjunto de
actividades encaminadas a la producción
y/o distribución de bienes y/o servicios,
enmarcados en un objeto social
determinado"
 Para Lair Ribeiro, autor del libro "Generar
Beneficios“ , una empresa es "solo una
conversación, un diálogo que existe y se perpetúa a
través del lenguaje usado por quienes la componen“
 CARACTERISTICAS
 Eficiencia
 Calidad

 Innovación

 Sustentabilidad limpia
 TIPOS DE UNA EMPRESA
 El tamaño
 La propiedad del capital

 El ámbito geográfico de
desarrollo de la actividad.
 El sector económico

 El numero de productos o
servicios que constituyen su
objetivo
 El nivel de delegación en toma de
decisiones
1.SEGÚN SU TAMAÑO

Utilizan este criterio para distinguir

las organizaciones de otras, como:

- Microempresa: numero especifico de

trabajadores entre uno y cinco.
- Pequeñas empresas: poseen de seis a
cincuenta trabajadores.
- Empresas medianas: trabajadores
comprendidos entre 51 y 500
- Grandes empresas: Cuentas con mas
de 500 trabajadores.
2.SEGÚN LA PROPIEDAD DEL CAPITAL
- Empresa privada
- Empresa pública
- Empresas mixtas

3.Según ámbito geográfico de su actividad

- Empresa locales, actividades en un ámbito inferior
- Empresa nacionales, ejercen actividad en todo el
territorio de una nación.
- Empresas internacionales, Las actividades superan
las fronteras nacionales.
 4.SEGÚN EL SECTOR ECONÓMICO AL QUE PERTENECEN

- Empresas del sector primario;

extracción de materia prima
- Empresas del sector secundario :
transformación de materia prima
- Empresas del sector terciario:
se centran en la prestación de servicios
- Empresas del sector cuaternario:
importancia de las constructoras
5.SEGÚN EL NUMERO DE PRODUCTOS O SERVICIOS QUE
CONSTITUYEN SU OBJETIVO

- Empresas monoproductoras
- Empresas múltiples

6.Según la delegación existente en la toma de

decisiones
- Empresas centralizadas
- Empresas descentralizadas
CONSTITUCIÓN DE UNA EMPRESA
Escritura
A Pública Inicio de
Testimonio
C Registros Actividades
Minuta Notario
T Sello
Públicos
A

Boletos Apertura
RUC Comprobantes
de la
Empresa

Libro de Registro
planilla patrimonial
ADMINISTRACIÓN DE LAS METAS ESTRATÉGICAS

El plan estratégico genera valor en el

manejo organizado y coherente.
EMPRESA
FORMACIÓN DE UNA EMPRESA
Concepto:
Es una unidad económico-social constituida con la finalidad
de producir bienes y la prestación de servicios que oferta
un mercado a precios compatibles, obteniendo en
contrapartida un resultado o rendimiento.

 Una empresa es una unidad económica-social integrada por

elementos humanos, materiales y técnicos, , que tiene el
objetivo de obtener utilidades a través de su participación
en el mercado de bienes y servicios. Para esto, hace uso de
los factores productivos (trabajo, tierra y capital).
CLASIFICACIÓN DE EMPRESAS:
 Para poder vivir en un país que avanza en lo económico se
clasificará los distintos tipos de empresas con el fin de que
podamos conocer y ubicar a cada una de estas,
dependiendo de la constitución legal y se clasifican en:
A) SOCIEDAD ANÓNIMA
 Es aquella que está constituida de un capital social en un
fondo común dividido en acciones y a administración
está a cargo de un directorio compuesto por miembros
elegidos y renovados en las juntas generales ordinarias
de accionistas. La Ley introduce dos formas especiales
de sociedades anónimas:
 Sociedad Anónima Abierta .- es aquella que hace oferta pública de
sus acciones según la Ley de Mercado de Valores que tiene 500 o
más accionistas, su capital suscrito a un mínimo de 100 personas,
distribuyen dividendos en efectivo de sus utilidades netas en cada
periodo. Son fiscalizadas por la Superintendencia de Valores y
Seguros.

 Sociedad anónima Cerrada.- Son aquellas que no cumplen con

ninguno de los requisitos de la anterior. Éstas tienen libertad para
definir en sus estatutos la forma que estimen conveniente la
distribución de sus utilidades.

 Sociedad Colectiva.- También se le conoce como sociedad limitada

ya que su principal característica radica en que en un caso de
dificultad comercial los socios que la conforman deben responder
no tan solo con su aporte capital, sino que también con sus bienes
personales.
B) DE CONSTRUCCIÓN
Son aquellas que realizan obras públicas y privadas como
construcción de calles, carreteras, casas, edificios, etc.
 Comerciales.- Aquellas que se dedican o realizan el acto
propio de comercio y cuya función principal es la
compra-venta.
 De Servicio.- Son todas aquellas que realizan una
actividad comercial, productiva y prestadora de servicios
con fines de lucro. Ej. Agua, luz, gas.
 De Servicios Financieros.- Son las que realizan una
actividad comercial prestadora de servicios de
intermediación relacionados al ámbito de generación de
calor a través del dinero.
ELEMENTOS O FACTORES DE LA EMPRESA
 Factor social
 Factor económico

 Factor tecnológico
CONSTITUCIÓN DE UNA EMPRESA
UNIDAD TEMATICA II:
FUNDAMENTOS DE GESTION
 INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION Y
ORGANIZACIONES
 GERENCIA

 TIPOS DE ORGANIZACIÓN

 TEORIA DE LA ADMINISTRACION

Semana 5, 6 y 7
INTRODUCCIÓN A LA
ADMINISTRACIÓN Y A LAS
ORGANIZACIONES
¿QUIÉNES SON LOS GERENTES?

 Un gerente es alguien que Coordina y supervisa

el trabajo de los otros para lograr los objetivos
de la empresa.

 El trabajo de un gerente no tiene que ver con

logros personales, sino con ayudar a otros a
realizar su trabajo.
CLASIFICACIÓN DE LOS GERENTES

Tomar decisiones y Vicepresidente,

Gerentes establecer planes y presidente,
Director.
de nivel alto objetivos.

Gerentes de nivel Dirigir al trabajo de Gerente regional,

proyecto ó
medio los gerentes de
división
primera línea

Gerentes de primera Dirigir al trabajo de Gerentes de turno,

línea producción o distrito ó
servicio al cliente departamento

Empleados sin una posición

gerencial
¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN?

La administración es la
Coordinación y supervisión de las
actividades laborales de otras
personas de tal manera que se
realice de forma eficiente y eficaz.
EFICIENTE, EFICAZ Y EFECTIVO

EFICIENCI
EFICACIA
A EFECTIVIDAD
(Fines)
(Medios)

Poco desperdicio Grandes Logros

La administración se esfuerza por: Desperdiciar

pocos recursos (alta eficiencia) y lograr objetivos
difíciles (alta eficacia)
¿QUÉ HACEN LOS GERENTES?

Roles

Enfoques
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
Planeación Organización Dirección Control

•Define objetivos, •Determina lo que •Motivar, Dirigir y •Dar seguimiento a

establece es necesario cualesquier otras las actividades
estrategias y realizar, como actividades para garantizar
desarrolla planes llevarlo a cabo y involucradas con que se logren
para coordinar con quien se dirigir el personal. conforme lo
actividades. cuenta para planeado.
hacerlo.

Dirigidas a

Alcanzar los objetivos establecidos por la

Organización

Henri Fayol
ROLES GERENCIALES
Roles Interpersonales
• Representante
• Líder
• Enlace

Roles Informativos
• Monitor
• Difusor
• Portavoz

Roles decisorios
• Emprendedor
• Manejador de problemas
• Asignador de recursos
• Negociador

Henry Mintzberg
CÓMO ESTÁ CAMBIANDO EL TRABAJO DE
UN GERENTE

•Desplazamiento de los limites de la organización

•Centros de trabajo virtuales
Cambios •Fuerzas de trabajo más móvil
tecnológicos
(digitalización) •Acuerdos laborales flexibles
•Empleados con mayor potencial
•Equilibrio entre la vida laboral y la personal.

•Administración de riesgos.
Cambios •Incertidumbre con respecto a futuras fuentes de energía.
relacionados con •Centros de trabajo reestructurados
amenazas a la •Preocupaciones relacionadas con la discriminación.
seguridad •Preocupaciones sobre globalización
•Ayuda a los empleados.
Mayor énfasis en la •Redefinición de valores
ética de la
•Recuperación de la confianza
organización y de los
gerentes •Mayor responsabilidad

•Servicio al cliente
Mayor •Innovación
Competitividad •Globalización
•Eficiencia y productividad
IMPORTANCIA DE LA INNOVACIÓN

“Nada es más riesgoso que no innovar”

La innovación significa hacer las cosas de modo

distinto, explorar nuevos territorios y tomar
riesgos.
¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?

Asociación de personas regulada por un conjunto de

normas en función de determinados fines. (REA)
UNIVERSALIDAD DE LA INNOVACIÓN

Organizaciones de
cualquier tamaño.

Todas las áreas de Todo tipo de

la organización
Administración organizaciones

Todos los niveles

de la organización
EL GERENTE GENERAL
 Es el representante legal de la empresa, pesa sobre él la mayor
responsabilidad en la gestión empresarial.. Desempeña el papel de autor,
compositor y director de orquesta.

COMO AUTOR: El gerente general es responsable de la definición de los

ejes estratégicos de la empresa, es decir determina los
objetivos y los medios necesarios para lograrlos.

COMO COMPOSITOR El gerente general marca las pautas para la obtención y el

uso de los recursos de la empresa conforme a un plan, y
organiza las tareas de los otros actores dentro de una
estructura.

COMO DIRECTOR DE El gerente general como controla el desarrollo de las

LA ORQUESTA : operaciones según el revisa la estrategia de la empresa en
respuesta a imprevistos, que pueden ser extremos (crisis
energéticos) o internos (huelgas).

167
EL CAMPO DE ACCIÓN DEL GERENTE
GENERAL

Como se puede observar en la gráfica la acción del gerente general tiene una triple
dimensión: Como estratega, como organizador y como líder.

16
8
a) EL GERENTE GENERAL ESTRATEGA

◦ Tiene la osadía de pensar que puede controlar su futuro.

◦ Forja el porvenir de su empresa.
◦ El estratega es el que piensa que puede controlar su futuro
en cierta
◦ medida.
◦ El Gerente Estratega forja el porvenir de su empresa
manejando las
◦ relaciones entre la empresa y su entorno.

EMPRESA ESTRATEGIA ENTORNO

16
9
El Gerente Estratega:

 Fórmula un marco conceptual, es decir, traza un mapa

mental de la situación actual de la empresa en relación con
la competencia.
 Imagina el futuro de la empresa, considerando las
tendencias del mercado, de la tecnología, etc.
 No acepta el futuro, sino que lo diseña.
 Adquiere una visión de lo que será la empresa mañana,
esto permite
 cumplir la MISIÓN.

17
0
 Su última función es implementar y controlar la
estrategia.
 Adecua la estrategia a la nueva situación creada por la
coyuntura económica, la competencia y la tecnología.
 El Control tiene 2 aspectos: Ver si la estrategia logró sus
metas (EFICACIA) y si lo hizo de la mejor manera
posible, es decir, la más , económica (EFICIENCIA)
 El Gerente estratega es POLÍTICO:
 Saca partido de las circunstancias para cumplir la
misión.
 Es empresario: No sólo resuelve problemas
provenientes del medio ambiente sino que busca las
oportunidades.

17
1
El GENERAL BEAUFRE define a la estrategia:

"Alcanzar el punto decisivo gracias EFICACIA

a la libertad de acción obtenida
por una buena economía de
fueras. EFICIENCIA
La lucha por la libertad de acción
es la esencia de la estrategia''.

COMPETIVIDAD

17
2
 EL FIN DE LA ESTRATEGIA:
Es la competitividad, es decir la libertad relativa de
acción.
Ejm.:
UNA EMPRESA AL BORDE DE LA QUIEBRA
 No tiene libertad de acción.
 Una partida de ajedrez, los contrincantes mueven las piezas para
restringir la libertad del otro.
UNA EMPRESA FUERTE Y OTRA DÉBIL
 Lo que hace que una empresa sea fuerte y la otra débil es la libertad de
acción proporcionada por la diferencia de recursos a favor de la fuerte.
 En una palabra el fin de la estrategia es GANAR.
 El Gerente estratega es un competidor.

VISION MISION PLANIFICACION PLANIFICACION

CONTROL
17
3
EL GERENTE GENERAL ORGANIZADOR

Organización: Es darle a un grupo de personas los medios para llevar a

cabo una tarea. El Gerente organizador tiene que pensar en toda la
estructura de la Cía., y la organización es solamente una parte de la
estructura.
LA ESTRUCTURA DE UNA COMPAÑÍA puede dividirse en 2 aspectos:
• LA ESTRUCTURA FORMAL RESQUEMA ORGANIZACIONAL".
• LA INFORMAL o "ESTRUCTURA SOCIAL"

1.LA ESTRUCTURA FORMAL o “ESQUEMA ORGANIZACIONAL”

 La organización propiamente dicha, representada por su organización.
 El sistema de objetivos que rige cada parte de la organización.
 El sistema de información y de decisión: ¿Quien tiene acceso a información
clasificada? Quien decide sobre qué?
 El Sistema de incentivos en cada nivel de la organización.

17
4
2. LA INFORMAL o “ESTRUCTURA SOCIAL“

 Tiene que ver con las relaciones entre los individuos

que viven en la organización y sus comportamientos.
INCLUYE:
 Las relaciones de poder (FORMAL E INFORMAL)
 Las expectativas mutuas de los miembros de la
organización.
 La interacción de sus comportamientos.
 LA ESTRUCTURA FORMAL: Existe sobre el papel,
procede de un diseño organizacional.
 LA ESTRUCTURA SOCIAL: Traduce la realidad de la
vida en la empresa, inferida de su cultura.
 LA ESTRUCTURA sigue a la ESTRATEGIA (A.
CHANDLER).

17
5
EL GERENTE GENERAL LÍDER
La determinación:
 De la estrategia
 Organización del trabajo.
 Administración de Personal.
 Sistemas de motivación, de información, de decisión, de control... Hacen
 que el Gerente Organizador este muy ocupado.

PERO HA OLVIDADO:
 Que el corazón de la empresa está hecha de personas y no de papeles.

No podrá Personal.
Es un técnico alcanzar éxito, Clientes
Estratega sin la Proveedores
Organizador cooperación de Accionistas
los públicos. Banqueros,
etc.
17
6
EL GERENTE LIDER:

Como comunicador debe hacer comprender a sus

públicos cual es su estrategia de la empresa y
porque ésta requiere un determinado esquema
organizacional.
Como LÍDER, influye en el comportamiento de sus
colaboradores para lograr los objetivos en forma
eficaz.
EL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL: Es una cualidad
que requiere una doble sensibilidad.

17
7
1. SENSIBILIDAD A LAS PERSONAS: Es en jefe que debe
comprender:
 A las personas.
 Sus aspiraciones Fortalezas
 Debilidad, y la manera de canalizarlas.
 (Es un manipulador: Utiliza su poder y su influencia).

2. SENSIBILIDAD A LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.-

 El líder sabe:
 Cuales son las metas de la organización.
 Subordinar los objetivos individuales a los objetivos de la empresa.
 Acomodarse a. las situaciones, es decir, tolera ciertos
comportamientos individuales negativos. Puede modificarlas con el
tiempo.
 Unir el sentido de lo humano al sentido de las responsabilidades.
 Entender la cultura de la empresa, de lo contrario no podría
conducir a la gente, ni como hacerlo, para lograr los objetivos.
 La estructura formal de su empresa, de lo contrario no podría medir
las fuerzas de que dispone.
17
8
LA EXPERIENCIA NOS ENSEÑA:

 Que no existe un tipo ideal de líder, sino, una variedad de

estilos de liderazgo.
 Cada líder tiene los mismos gérmenes que el
AUTÓCRATA, el BURÓCRATA y el DEMÓCRATA.
 Tiene un atributo especial sabe adoptarse a las
circunstancias.

EL GERENTE:
 En realidad todos los gerentes deben pensar como un
Gerente General, para tomar decisiones óptimas para la
empresa y no defender sus territorios.

17
9
La función o papel (Rol) del Gerente se sitúa en 3 esferas:
1.INTERPERSONAL:
 Asegurar la representación de la empresa en el exterior.
 Dirigir a los subalternos
 Asegurar el enlace entre los públicos.

2.INFORMACIONAL.-
 Actuar como vocero.
 Comunicar los objetivos de la Organización.
 Controlar la implementación de la estrategia.

3.DECISIONAL.-
 Iniciar el cambio en la Organización.
 Resolver problemas cuando se presentan.
 Asignar los recursos de la empresa.
 Negociar con los públicos.
(EL, GERENTE DE HOY NEGOCIA Y CONVENCE)
 El Gerente integral debe manejar el cambio, y se requiere ciertas
habilidades. VEAMOS LA GRÁFICA:
18
0
Para manejar el cambio se requiere:
1. SABER: Tener conocimiento mínimo de las ciencias
Administrativas en cada función de la empresa.
2. ENTENDER: Tener una visión global de la gestión empresarial.
3. HABILIDADES: En el campo dé 'la comunicación y la negociación.

18
1
MARCO LEGAL DE LAS FUNCIONES T ATRIBUCIONES DE LA
GERENCIA GENERAL GERENCIA:

GERENCIA:

 DURACIÓN: El cargo del gerente general es por tiempo

indefinido, salvo disposición en contrario o que la designación se
haga por un plazo determinado.
 REMOCIÓN: El gerente general puede ser removido en cualquier
momento por el directorio o por la junta general de accionistas,
cualquiera que sea el órgano del que haya emanado su
nombramiento.
 DESIGNACIÓN: El directorio puede designar uno o más gerentes,
salvo que el estatuto reserve esta facultad a la junta general de
accionistas. Cuando se designe a un solo gerente éste será el
gerente general, y cuando se designe más de un gerente, debe
indicarse en cual de ellos recae el título de gerente general.

18
2
ATRIBUCIONES DEL GERENTE GENERAL:

El gerente general, se presume,

que goza de las siguientes
atribuciones:

1. Celebrar y ejecutar los actos y

contratos ordinarios
correspondientes al objeto social.
2. Representar a la sociedad, con las
facultades generales y especiales
previstas en el Código Procesal
Civil.
3. Asistir con voz, pero sin voto, a las
secciones del directorio, salvo que
éste acuerde sesionar de manera
reservada.

18
3
1. Asistir, con voz pero sin voto, a las sesiones
de la junta general, salvo que ésta decida en
contrario.

2. Expedir constancias y certificaciones

respecto del contenido de los libros y
registros de la sociedad.

3. Actuar como Secretario de las Juntas de

Accionistas y del directorio.

18
4
RESPONSABILIDADES DEL
GERENTE GENERAL

El gerente general responde ante la Sociedad, los accionistas y terceros,

por los daños y perjuicios que ocasione por el incumplimiento de sus
obligaciones, dolo, abuso de facultades y negligencia grave.

El gerente general es particularmente responsable por:

1. La existencia, regularidad, y veracidad de los sistemas de contabilidad,
los libros que la ley orden llevar a la sociedad y los demás libros y
registros que debe llevar un ordenado comerciante.

2. Establecimiento y mantenimiento de una estructura de control interno

diseñada para proveer una seguridad razonable de que los activos de
la sociedad estén protegidos contra uso no autorizado y que todas las
operaciones son efectuadas de acuerdo con autorizaciones
establecidas y son registradas apropiadamente.

18
5
3. La veracidad de las informaciones que proporcione al directorio y
junta general de accionistas.

4. El ocultamiento de las irregularidades que observe en las

actividades de la sociedad.

5. La conservación de los fondos sociales de la sociedad.

6. El empleo de los recursos sociales en negocios distintos del objeto

de la sociedad.

7. La veracidad de las constancias y certificaciones que expida

respecto del contenido de los libros y registros de la sociedad.

8. Dar cumplimiento en la forma y oportunidades que señala la ley.

9. El cumplimiento de la ley, el estatuto y los acuerdos de la junta

general y del directorio.

18
6
LAS EXIGENCIAS EN EL ROL DEL GERENTE GENERAL

Para ser efectivo en la gestión empresarial el gerente general

debe tener:

1.- ENERGÍA Y VITALIDAD:

Al gerente general siempre se le pedirá que haga más, que
depende de su talento, de su personalidad, de su salud para
ser más efectivo.

2.- VENTAJA INTELECTUAL:

Los gerentes generales tienen la obligación de formular
juicios sobre cosas que no se han comprendido a plenitud
como respuestas y preguntas de personas más
competentes técnicamente con relación a tales juicios. Él
gerente general tiene que leer mucho sobre temas diversos,
y dar saltos intuitivos en donde el razonamiento deductivo
falla.

18
7
3.- VARIEDAD INTELECTUAL:
 El gerente general responde a la necesidad de pensar en voz
alta.
 Debe manejar múltiples aportes de grupo en las reuniones
y conservar la atención al finalizar los informes mensuales.
 El gerente general tiene el compromiso de estimular el
entusiasmo para obtener el apoyo interno positivo.

4.- VALOR Y OPTIMISMO:

Siempre existe la ambigüedad y la ambivalencia, y el gerente
general tiene que enfrentar constantemente intereses
contradictorios que deberá poner en su lugar de modo que el
progreso sea posible.

18
8
5.- MUNDANIDAD:

 La mundanidad del gerente general se requiere para

algunas situaciones, tales como:
 'Reconocer en donde existe riesgo de ser manipulado.
 Detectar 'cuales son las demandas en contra de las
necesidades
 legítimas.
 Que las personas vean en él su madurez personal como
líder.
 Muchas de estas características son básicamente
intelectuales y de temperamento no se aprenden.

18
9
ATRIBUCIONES ESPECIALES DEL GERENTE
GENERAL SEGÚN MARCO LEGAL
Son atribuciones del Gerente General en forma
individual y a sola firma:

1. Organizar el régimen interno de la sociedad,

usar el sello de la misma, expedir la
correspondencia, cuidar que la contabilidad
este al día, inspeccionar los libros y
documentos, operaciones de la oficina y dictar
las disposiciones para el correcto
funcionamiento de la misma.

2. Dirigir las operaciones comerciales y

administrativas de la sociedad, así como
ejecutarlas.
19
0
3. Representar a la sociedad ante toda clase de autoridades,
sean políticas, administrativas, fiscales, municipales,
laborales, del fuero privativo de trabajo con las más
amplias facultades de representación,

4. Representar a la sociedad en juicio o fuera de él con las

facultades generales del mandato y las especiales de los
Artículos 74° y 75° del Código Procesal Civil.

5. Remover y nombrar a los empleados, obreros que

sean necesarios, fijando sueldos, salarios, comisión y
labor por efectuar.

6. Otorgar poderes generales y especiales, con la facultad de

sustituirlos o delegarlos.

19
1
OTRAS FUNCIONES LEGALES DEL GERENTE
GENERAL
Gerente General actuando en forma conjunta y
mancomunadamente con el Gerente de Operaciones a doble
firma podrán:

1. Abrir y cerrar cuentas corrientes bancarias, cajas de seguridad,

libretas de ahorros y depósitos en cuenta corrientes o en
cualquier otra forma, girar endosar y cobrar cheques.
2. Girar, aceptar, renovar, endosar, descontar, avalar, cobrar y
protestar letras de cambio, vales, pagarés, certificados y cualquier
otro documento de crédito.
3. Depositar y retirar dinero, cheques, valores en las cuentas que la
sociedad posea en los bancos e instituciones de crédito y en general,
realizar toda clase de operaciones bancarias, sin reserva ni limitación
alguna.
4. Comprar, vender, arrendar, permutar activa o pasivamente toda clase
de bienes, sean estos muebles o inmuebles

19
2
EL GERENTE - EMPRESARIO: CARACTERÍSTICAS,
CAPACIDADES Y HABILIDADES
 Para ser un Gerente Empresario se requiere una gran
experiencia, (no necesariamente profesional o de
empleo), para tener mejores posibilidades de éxito.
 La mayoría de los gerentes empresarios inician sus
carreras entre los 22 y 55 años.
 Existen edades en las cuales las personas están
más inclinadas a considerar y a empezar una carrera
empresarial (25, 30, 40, 45 y 50 años).
 En realidad no existe una edad ideal para empezar la
carrera empresarial.
 Hay evidencia de que con una preparación y un
entrenamiento adecuado comenzar temprano es mejor en
términos de carrera.
 Entre las características tenemos:

19
3
 CARACTERÍSTICAS EMPRESARIALES: FACTORES
MOTIVACIONALES GERENCIALES

 Necesidad de logro
 Necesidad de aprobación
 Necesidad de recibir beneficios monetarios
 Necesidad de desarrollo personal.
 Necesidad de independencia.
 Necesidad de escape.

19
4
CARACTERÍSTICAS DE COMPORTAMIENTO:

 Liderazgo / capacidad fuerte de persuasión.

 Toma de iniciativa
 Versatilidad / flexibilidad.
 Honestidad / integridad y confiabilidad.
 Búsqueda de la verdad y de información.
 Capacidad de conseguir recursos.
 Tolerancia de la ambigüedad, de presión y de incertidumbre.
 Relaciones/redes.
 Sentido del urgencia/tiempo muy valioso.
 Orientación hacia la oportunidad.
 Compromiso total /determinación /perseverancia.
 Orientación hacia metas específicas.
 Responsabilidad personal.

19
5
 Humor.
 Centro de control interno /confianza en sí
mismo/noción de
 suficiencia de sus capacidades.
 Baja necesidad de poder y estatus.
 Capacidad de decisión.
 Estabilidad emocional
 Atraídos por retos, no por riesgos, corren riesgos moderados.
 Optimistas,
 Competencia consigo mismo.
 Planean con límites de tiempo.
 Exigen eficiencia y calidad.
 Planifican y hacen seguimiento

19
6
CARACTERÍSTICAS FÍSICAS
 Energía
 Buena salud.
 Trabajan duro

CARACTERÍSTICAS INTELECTUALES (CAPACIDAD)

 Imaginación /creatividad /innovación.
 Conocimiento del negocio
 Capacidad de solución de problemas
 Realismo
 Inteligencia
 Habilidad conceptual
 Capacidad de analizar el ambiente /visión comprensiva
de los problemas.

19
7
CARACTERÍSTICAS EMPRESARIALES-, CATEGORÍA, ACTITUD O
CONDUCTA GERENCIAL
Categoría Actitud o Conducta
Compromiso y Tenacidad y capacidad de decisión.
determinación, Asumir y cerrar compromisos rápidamente.

Disciplina.

Persistencia para resolver problemas.

Disposición a sacrificarse personalmente.

Inmersión en la labor

Liderazgo Iniciativa

Altos estándares sin ser perfeccionistas.

Constructor de equipos de trabajo y de héroes.

Inspirador de otros.

Trata a otros como quiere que lo traten a él.

Comparte la riqueza con la gente que la ayuda a crear.

Integridad y confiabilidad.

Constructor de confianza.

Práctica de filosofía del "Juego Limpio".

Trabaja en equipo.

Excelente maestro y alumno.

198
Paciencia y urgencia
 Categoría Actitud o Conducta

Obsesión de Tiene conocimiento profundo de las necesidades de

oportunidad los clientes.
Impulsado por el mercado

Obsesionado con la creación de valor.

Tolerancia al riesgo, Toma riesgos calculados.

ambigüedad e Minimiza riesgos.
incertidumbre. Comparte riesgos

Maneja paradojas y contradicciones.

Tolera la incertidumbre y la falta de estructuras.

Tolera la presión y el conflicto

Tiene habilidad para resolver problemas y

para integrar soluciones
199
 Categoría Actitud o Conducta

Creatividad, Pensamiento lateral.

adaptabilidad, Mente abierta
autoconfianza No convencional

No acepta el estatus quo.

Se adapta al cambio.

Soluciona creativamente los problemas.

Aprende fácilmente.

No le teme a las fallas.

Habilidad para conceptualizar y trabajar detalles.

Motivación a la Orientación a metas y a resultados.

excelencia Metas altas pero alcanzables.
Motivación al logro y al crecimiento.

Poca motivación a estatus y a poder.

Conocedor de sus fortalezas y sus

debilidades.

Perspectiva y humor.
200
Provee apoyo interpersonal
PAPELES GERENCIALES DE MINTZBERG
PAPEL DESCRIPCIÓN ACTIVIDADES CARACTERÍSTICAS

Interpersonal
Figura destacada Cabeza simbólica; obligado a Recibe visitantes; firma
desempeñar ciertas tareas documentos legales
rutinarias de carácter legal o
social..
Líder Responsable de la motivación de Desempeña prácticamente todas
los subordinados; responsable de las actividades que
contratar, entrenar y otras comprenden a los
tareas relacionadas con el subordinados
persona.
Enlace Mantiene una red informal de Acusa recibo de correspondencia;
contactos e informadores realiza labores externas del
externos que proporcionan consejo; desarrolla otras
favores e información. actividades en las que participan
personas externas

201
 PAPEL DESCRIPCIÓN ACTIVIDADES
CARACTERÍSTICAS
De información
Monitor Busca y recibe una amplia Lectura de publicaciones e informes
variedad de información especial (mucha periódicos; mantiene contactos
de ella al día) para desarrollar personales.
una comprensión completa de la
organización y su entorno; surge
como centro nervioso de información
interna y externa acerca de la empresa.

Diseminador Trasmite información recibida de Celebra reuniones de

personas externas o de otros intercambio de información; hace
subordinados a miembros de la llamadas telefónicas para transmitir
organización (cierta información es de información
hechos, otra requiere interpretación
e integración de diversos puestos
importantes de quienes influyen
en la organización)
Portavoz Transmite información a Celebra juntas de consejo; da
personas externas sobre los planes información a los medios.
de la organización, sus políticas,
acciones, resultados, etc.: funciona
como experto en el sector industrial
de la organización. 202
 PAPEL DESCRIPCIÓN ACTIVIDADES CARACTERÍSTICAS

De decisiones
Empresario Revisa la organización y el Organiza sesiones de estrategia y
entorno en busca de repaso para desarrollar nuevos
oportunidades e inicia "proyectos programas
de mejoras" para generar
cambios; también supervisa el
diseño de ciertos provectos.
Mediador de Responsable de tomar la acción Organiza sesiones de estrategia y
problemas correctiva cuando la organización revisión que comprendan
inesperados enfrenta problemas importantes e problemas y crisis.
inesperados.
Asignador de Responsable de la asignación de Programación; solicita
recursos. recursos organizacionales de aprobación; desempeña
todo tipo (de hecho, la toma, o cualquier actividad que
aprobación de todas las requiera presupuestos y la
decisiones organizacionales programación del trabajo cíe los
significativas) . subordinados
Negociador Responsable de representar a la Participa en negociaciones
organización en negociaciones sindicales relativas al contrato de
203
importantes. trabajo
DESCRIPCIÓN DEL CARGO DE UN GERENTE GENERAL (PARA
AMERICA LATINA)

En toda organización moderna, existen tres (3) conjuntos de tareas

totalmente diferenciados, que demandan cualidades y destrezas
diferentes.
Estos son el profesional, el gerencial y el organizacional.

La región de América Latina comprende 21 países en Centro y Sur

América y el Caribe. Entre los problemas más importantes que tiene la
región son: Gobierno y monedas altamente volátiles, inflación
galopante, y en donde existe una competencia sin los límites
definidos por las restricciones que se imponen en la mayor parte del
mundo occidental.

Entre las funciones de un gerente general en la región serían las

siguientes

20
4
1. Profesionales

 Evaluar constantemente las circunstancias políticas,

comerciales y fiscales de los países en los que
se encuentran las principales instalaciones y
operaciones para estar atentos a los cambios, amenazas
o tendencias que puedan afectar al negocio.

 Observar las actividades de la competencia en la región

de manera que pueda estar en posición favorable para
responder a las iniciativas que podrían promover riesgos
compartidos, al tiempo con las oportunidades para la
creación de nuevos negocios.

20
5
2. Gerenciales

 Con el director ejecutivo y con el presidente de la compañía,

preparar, acordar y revisar periódicamente estrategias y
planes para la región, de modo que se garantice que la misión
general y sus objetivos para la región estén dentro de los
límites y la forma estratégica de la compañía.

 Negociar con los gerentes generales y supervisarlos en las

compañías regionales de modo que se creen y supervisen
planes exigentes, integrados y viables en armonía con la
estrategia para la región.

 Con ayuda del director ejecutivo y del presidente de la

compañía americana, seleccionar y promover los gerentes
más eficientes dentro u e la región, en consonancia con sus
necesidades en el corto y en el largo plazos.

20
6
 Influir sobre los gerentes generales de los países en el
desarrollo de su staff, en la selección de sus subordinados, en
la forma corno diseñan y desarrollan su organización, en su
comprensión, diversificación y mercadeo de nuevos productos
de la compañía y de otras firmas y en su manera de poner en
práctica unos objetivos, en ethos y en estilo de la corporación.

 Influir y responder directamente por la transferencia, el

uso y asignación de recursos de capital en la región.

 Supervisar el desempeño, desarrollo y producción de los

gerentes locales subordinados, asegurar su integración con las
políticas de la corporación y el logro de los objetivos colectivos
e individuales

20
7
3. Organizacionales

 Obtener el consejo del área financiera de la corporación para hallar y

supervisar, en consecuencia, los mejores procedimientos para la |
repatriación de la parte acordada de los ingresos de la manera más eficaz
en relación con los impuestos.
 Coordinar, influir y supervisar la determinación de los acuerdos técnicos, el
pago de regalías y la determinación de cualesquiera otras relaciones con
terceros, sea por las compañías operativas o por la región corno un todo.
 Influir sobre las relaciones entre las funciones y las instalaciones de la
corporación y los gerentes para Latinoamérica para crear las condiciones
de respeto y ayuda.
 Negociar directamente acuerdos con terceros en Latinoamérica, en los
países apropiados, sea donde no existan las posibilidades o donde se
presuma que existen.
 Donde se considere conveniente, representar a la compañía en iniciativas
de oferta o de negocios a alto nivel (por ejemplo el gobierno) en los países
en cuestión, con o sin los gerentes generales de esos países.

20
8
 MARCO LEGAL DE FUNCIONES DEL DIRECTORIO DE LA
EMPRESA

1.- ÓRGANO COLEGIADO Y ELECCIÓN:

Es un órgano colegiado elegido por la junta general.
Cuando una o más clases de acciones tengan derecho a
elegir un determinado número de directores, la
elección de dichos directores se hará en junta especial.

2.- REMOCIÓN:
Los directores pueden ser removidos en cualquier
momento, bien sea por la junta general o por la junta
especial que los eligió, aún cuando su designación
hubiese sido una de las condiciones del pacto social.

20
9
3.- NÚMERO DE DIRECTORES:
El estatuto de la sociedad debe establecer un número fijo
o un número máximo y mínimo de directores.

4.- VACANCIA:
 El cargo de director vaca por fallecimiento, renuncia,
remoción o por incurrir el director en alguna de las
causales de impedimento señaladas por la ley o el
estatuto.
 Sí no hubiera directores suplentes y se produjese la
vacancia de uno o más directores, el misino directorio
podrá elegir a los reemplazantes para completar su
número por el periodo que aún resta, salvo disposición
diversa del estatuto

21
0
5.- VACANCIAS MÚLTIPLES:
 En caso de que se produzca vacancia de directores en número tal que
no pueda reunirse válidamente el directorio, los directores
hábiles asumirán provisionalmente la administración y convocarán de
inmediato a las juntas de accionistas que corresponda para que elijan
nuevo directorio.
 De no hacerse esta: convocatoria o de haber vacado el cargo de todos
los
 directores, corresponderá al gerente general realizar de
inmediato dicha convocatoria.
 Si las referidas convocatorias no se produjesen dentro de los diez días
siguientes, cualquier accionista puede solicitar al juez que la ordene,
por el proceso sumarísimo.

6.- EL CARGO DE DIRECTOR:

 El cargo de director, sea titular, suplente o alterno, es personal, salvo
que el estatuto autorice la representación.

7.- CALIDAD DE ACCIONISTA Y PERSONAL NATURAL:

 No se requiere ser accionista para ser director, a menos que el estatuto
 disponga lo contrario. ,
 El cargo de director recae sólo en personas naturales.

21
1
8.- IMPEDIMENTOS

 No pueden ser directores;

a) Los incapaces
b) Los quebrados
c) Los que por razón de su cargo o funciones están impedidos de ejercer el
comercio.
d) Los funcionarios y servidores públicos que presten servicios en entidades
públicas cuyas funciones estuvieran directamente vinculadas al sector
económico en el que la sociedad desarrolla su actividad empresarial, salvo
que representen la participación del Estado en dichas sociedades.
e) Los que tengan pleitos pendientes con la sociedad en calidad de
demandantes o estén sujetos a acción social de responsabilidad iniciada por
la sociedad y los que estén impedidos por mandato de una medida cautelar
dictada por la autoridad judicial o arbitral; y
f) Los que sean directores, administradores, representantes legales o
apoderados de sociedades o socios de sociedades de personas que
tuvieran en forma permanente intereses opuestos a los de la sociedad o que
personalmente tengan con ella oposición permanente.

21
2
9.- CONSECUENCIA DEL IMPEDIMENTO

• Los directores que estuvieran incursos en cualquiera de los

impedimentos señalados anteriormente no pueden aceptar el
cargo y deben renunciar inmediatamente si sobreviniese el
impedimento.
• El caso contrario responden por los daños y perjuicios que sufra la
sociedad y serán removidos de inmediato por la junta general, a solicitud
de cualquier director o accionista.
• En tanto se reúna la junta general/el directorio puede suspender al
director incurso en el impedimento.

10.- DURACIÓN DEL DIRECTORIO:

• El estatuto señala la dirección del directorio por periodos determinados,
no mayor de tres años ni menores de uno.
• Si el estatuto no señala plazo de duración se entiende que es por un año.
• El directorio se renueva totalmente al término de su periodo, incluyendo
a
• aquellos directores que fueron designados para completar periodos.
• Los directores pueden ser reelegidos, salvo disposición contraria del
estatuto.
• El periodo del directorio termina al resolver la junta general sobre
estados financieros de su último ejercicio y elegir al nuevo directorio,
pero el directorio continúa en funciones, aunque hubiese concluido su
periodo, mientras no se produzca nueva elección.
21
3
11.- ELECCIÓN POR VOTO ACUMULATIVO:

• Las sociedades están obligadas a constituir su directorio con representación

de la minoría.
• A ese efecto, cada acción da derecho a tantos votos como directores deban
elegirse y cada votante puede acumular sus votos a favor de una sola
persona o distribuirlos entre varios.
• Serán proclamados directores quienes obtengan el mayor número de
votos, siguiendo el orden de estos.
• Si dos o más personas obtienen igual número de votos y no pueden todas
• formar parte del directorio por no permitirlo el número de directores
fijado en el estatuto, se decide por sorteo cual o cuales de ellas deben ser
los directores.
• Cuando existen diversas clases de acciones con derecho a elegir un número
determinado de directores se efectúan votaciones separadas en
juntas especiales de los accionistas que representen a cada una de esas
clases de acciones pero cada votación se hará con el sistema de
participación de la minoría.
• El estatuto puede establecer un sistema distinto de elección, siempre que
la representación de la minoría no resulte inferior.

21
4
12.- PRESIDENCIA
• Salvo disposición contraria del estatuto, el directorio,
en su primera sesión, elige entre sus miembros a un
presidente,

13.- RETRIBUCIÓN
• El cargo de director es retribuido. SÍ el estatuto no
prevé el monto de la retribución, corresponde
determinarlo a la junta obligatoria anual. La
participación de utilidades para el directorio sólo
puede ser detraída de las utilidades líquidas y, en su
caso, después de la detracción de la. reserva legal
correspondiente al ejercicio,

21
5
14.- CONVOCATORIA

• El presidente, o quien haga sus veces, debe convocar al directorio en

los plazos u oportunidades que señale el estatuto y cada vez que lo
juzgue necesario para el interés social, o cuando lo solicite cualquier
director o el gerente general.
• Si el presidente no efectúa la convocatoria dentro de los diez días
siguientes o en la oportunidad prevista en la solicitud, la convocatoria
la hará cualquiera de los directores.
• La convocatoria se efectúe en la forma que señale el estatuto y, en su
defecto, mediante esquelas con cargo de recepción, y con una
anticipación no menor de tres días a la fecha señalada para reunión.
• La convocatoria debe expresar claramente el lugar, día y hora de la
reunión y los asuntos a tratar, empero, cualquier director puede
someter a la consideración del directorio los asuntos que crea de
interés para la sociedad.
• Se puede prescindir de la convocatoria cuando se reúnen todos los
directores y acuerdan por unanimidad sesionar y los asuntos a tratar.

21
6
15.- QUORUM DE ASISTENCIA
 El quorum del directorio es la mitad más uno de sus miembros.
 Si el número de directores es impar, el quorum es el número entero
inmediato
 superior o de la mitad de aquél.
 El estatuto puede señalar un quorum mayor en forma
general o para determinados asuntos, pero no es válida la
disposición que exija la concurrencia cíe todos los directores,

16.- ACUERDOS, SESIONES NO PRESENCIALES

 Cada director tiene derecho a un voto. Los acuerdos del directorio se
adopta por mayoría absoluta de votos de los directores participantes.
 El estatuto puede establecer mayorías más altas, Si el estatuto no
dispone de otra manera, en caso de empate decide quien preside la
sesión.
 El estatuto puede prever la realización de sesiones no presenciales, a
través de medios escritos, electrónicos o de otra naturaleza
que permitan la comunicación y garanticen la autenticidad del
acuerdo. Cualquier director puede oponerse a que se utilice este
procedimiento y exigir la realización de una sesión presencial.

21
7
17.- ACTAS

 Las deliberaciones y acuerdos del directorio deben ser

consignados, por cualquier medio, en actas que se
recogerán en un libro, en hojas sueltas o en otra forma que
permita la ley. Las actas deben expresar;
 La fecha, hora y lugar de celebración.

 Nombre de los concurrentes.

 Los acuerdos tomados.
 Los asuntos tomados.
 Las resoluciones adoptadas.

 El número de votos emitidos.

 Constancias que quieran dejar los directores.
 Si el estatuto no dispone de manera distinta, las actas serán
firmadas por quienes actuaron como presidente, y secretario
de la sesión o por quienes fueron expresamente designados
para tal efecto.

21
8
 El acta tendrá validez legal y los acuerdos a que ella se refiere se
podrán llevar a efecto desde el momento en que fue firmada, bajo
responsabilidad de quienes lo hubiesen suscrito.
 Las actas deberán estar firmadas en un plazo máximo de diez días
útiles siguientes a la fecha de la sesión o del acuerdo, según
corresponda.
 Cualquier director puede firmar el acta si así lo desea y lo manifiesta
en la sesión.
 El director que quiere salvar su responsabilidad por algún acto o
acuerdo del directorio debe pedir que conste en el acta su posición.
Si ella no se consigna en el acta, solicitará qué se adicione al acta,
según lo antes indicado.
 El director que estime que el acta adolece de inexactitudes u
omisiones tiene el derecho de exigir que se consignen sus
observaciones como parte del acta y de firmar la adición
correspondiente.
 El plazo para pedir que se consignen las observaciones o que se
incluya la oposición vence a los veinte días útiles de realizada la
sesión.

21
9
18.- EJERCICIO DEL CARGO Y RESERVA
• Los directores desempeñan el cargo con diligencia de un ordenado
comerciante y de un representante leal.
• Estén obligados a guardar reserva respecto de los negocios de la sociedad y
de la información social a que tengan acceso, aún -después de cesar en sus
funciones.

19.- GESTIÓN Y REPRESENTACIÓN

• El directorio tiene las facultades de gestión y de representación legal
necesarias para la administración de la sociedad dentro de su objeto, con
excepción de los asuntos que la ley o el estatuto atribuyen a la junta general.

20.- INFORMACIÓN Y FUNCIONES

• Cada director tiene el derecho de ser informado por la gerencia de todo lo
relacionado con la marcha de la sociedad. Este derecho. debe ser ejercido en
el seno del -directorio y de manera -de no afectar la gestión social.
• Los directores elegidos por un grupo de accionistas tienen los mismos
deberes para con la sociedad y los demás accionistas que los directores
restantes y su actuación no puede limitarse a defender los intereses de
quienes lo eligieron,

22
0
21.- DELEGACIÓN
• El directorio puede nombrar uno o más directores para resolver o
ejecutar determinados actos. La delegación puede hacerse
para que actúen individualmente, o sin dos o más, también para
que actúen como comité.
• La delegación permanente de alguna facultad del directorio y la
designación de los directores que hayan de ejercerla, requiere el
voto favorable de las dos terceras partes de los miembros del
directorio y de su inscripción en el Registro.
• Para la inscripción basta copia certificada de la parte pertinente del
acta.
• En ningún caso podrá ser objeto de delegación la rendición de
cuentas y la
• presentación de estados financieros a la junta general, ni las
facultades que ésta conceda al directorio, salvo que ello sea
expresamente autorizado por la junta general,

22.- INFORMACIÓN FIDEDIGNA

• El directorio debe proporcionar a los accionistas y al público las
informaciones suficientes, fidedignas y oportunas que la ley
determine respeto de la situación legal, económica y financiera de la
sociedad.

22
1
23.-OBLIGACIONES POR PÉRDIDAS
• Si al formular los estados financieros correspondientes al ejercicio o a
un periodo menor se aprecia la pérdida de la mitad o más del capital,
o si debiera presumirse la pérdida, el directorio debe convocar de
inmediato a la Junta General para informar la situación.
• Si al activo de la sociedad no fuese suficiente para satisfacer los
pasivos, o si tal, insuficiencia debiera presumirse, el directorio debe
convocar de inmediato a la junta general para informar de la
situación; y dentro de los quince días siguientes a la fecha de
convocatoria a la junta, debe llamar a los acreedores y, solicitar, si
fuera el caso, la declaración de insolvencia de la sociedad.

24.- RESPONSABILIDAD
• Los directores responden limitada y solidariamente, ante la
sociedad, los accionistas y los terceros por los daños y perjuicios
que causen por los acuerdos o actos contrarios a la ley, al estatuto o
por los realizados con dolo, abuso de facultades o negligencia grave.

22
2
 • Es responsabilidad del directorio el cumplimiento de los acuerdos
de la junta general, salvo que ésta disponga algo distinto
para determinados casos particulares.
• Los directores son asimismo solidariamente responsables con los
directores que los hayan precedido por las irregularidades que
éstos hubiera cometido sí, conociéndolas no las denunciarán por
escrito a la junta general.

25.- EXENCIÓN DE RESPONSABILIDAD

• No es responsable el director que habiendo participado en el
acuerdo o que habiendo tomado conocimiento de él, haya
manifestado su disconformidad en el momento del acuerdo o
cuando lo conoció, siempre que haya cuidado que tal
disconformidad se consigne en acto o haya hecho constar su
desacuerdo por carta notarial.

22
3
26.- CONTRATOS, CRÉDITOS, PRÉSTAMOS O GARANTÍAS

 El director sólo puede celebrar con la sociedad contratos que versen

sobre aquellas operaciones que normalmente realice la Sociedad
con terceros y siempre que se concierten en las condiciones de
mercado.
 La sociedad sólo puede conceder crédito o prestarnos a los directores
u otorgar garantías a su favor cuando se trate de aquellas
operaciones que normalmente celebre con terceros.
 Los contratos, créditos, préstamos o garantías que no reúnan los
requisitos del párrafo anterior podrán ser celebrados u otorgados con
el acuerdo previo del directorio, tomado con el voto de al menos dos
tercios de sus miembros.
 Lo dispuesto en los párrafos anteriores es aplicable tratándose de
directores de empresas vinculadas, y de los cónyuges,
descendientes, ascendientes, y parientes dentro del tercer grado
de consanguinidad o segundo de afinidad de los directores de la
sociedad y de los directores de empresas vinculadas.
 Los directores son solidariamente responsables ante la sociedad, y
los terceros acreedores por los contratos, créditos, prestarnos o
garantías celebrados u otorgados.

22
4
27.- CONFLICTO DE INTERESES

• Los directores no pueden adoptar acuerdos que no

cautelen el interés social sino sus propios intereses
o las de terceros relacionados, ni usar un beneficio
propio o de terceros relacionados las oportunidades
comerciales o de negocios de que tuvieren
conocimiento en razón de su cargo.
• No pueden participar por cuenta propia o de
terceros en actividades que compitan con la
sociedad, sin el consentimiento expreso de ésta

22
5
28.- PRETENSIÓN SOCIAL DE RESPONSABILIDAD

• La pretensión social de responsabilidad contra cualquier director se

promueve en virtud de acuerdo de la junta general, aún cuando la
sociedad esté en liquidación.
• El acuerdo puede ser adoptado aunque no haya sido materia
de la convocatoria.
• Los accionistas se representan por lo menos un tercio del capital social
pueden ejercer directamente la pretensión social de
responsabilidad contra los directores, siempre que se satisfaga los
requisitos siguientes:
a) Que la demanda comprenda las responsabilidades a favor de la
sociedad y no el interés particular de los demandantes.
b) Que, en su caso, los actores no hayan aprobado la resolución tomada
por la junta general sobre no haber lugar a proceder contra los
directores.
• Los bienes que se obtengan en virtud de la demanda entablada por los
accionistas son percibidos por la sociedad, y los accionistas tienen
derecho a que se les reembolse los gastos del proceso.

29.- CADUCIDAD DE LA RESPONSABILIDAD

• La responsabilidad civil de los directores caduca a los dos años de la
fecha de adopción del acuerdo o de la realización del acto que originó
el daño, sin perjuicio de la responsabilidad penal

22
6
TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN: CASO FORD
PRINCIPIOS BÁSICOS DE FORD

Principio de Principio de la
intensificación economicidad

Principio de la
productividad
PRINCIPIOS BÁSICOS DE FORD

 Utilizó un sistema de integración vertical y

horizontal, produciendo desde la materia prima
inicial hasta el producto final, además de una
cadena de distribución comercial a través de
agencias propias.
 Hizo una de las mayores fortunas del mundo
gracias al constante perfeccionamiento de sus
métodos, procesos y productos. A través de la
racionalización de la producción creó la línea de
montaje, lo que le permitió la producción en
serie, esto es, el moderno método que permite
fabricar grandes cantidades de un determinado
producto estandarizado
 Principio de intensificación: consiste en
disminuir el tiempo de producción con el empleo
inmediato de los equipos y de la materia prima y
la rápida colocación del producto en el mercado.

 Principio de la economicidad: consiste en

reducir al mínimo el volumen de materia prima
en transformación.

 Principio de la productividad: consiste en

aumentar la capacidad de producción del hombre
en el mismo período (productividad) mediante la
especialización y la línea de montaje.
 Se caracteriza por la aceleración de la producción
por medio de un trabajo rítmico, coordinado y
económico. Fue también uno de los primeros
hombres de empresa en utilizar incentivos no
salariales para sus empleados.

 En el área de mercadeo implantó la asistencia

técnica, el sistema de concesionarios y una
inteligente política de precios.
ADMISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS.
Sesión 6
F. DIAZ G.
ADMNISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
 Función Administrativa encargada de

232
reclutar, colocar, capacitar, y desarrollar a
los miembros de la organización.

En tiempos de crisis se busca a personas

que ya tengan experiencia y
entrenamiento. Esto incluye puestos
nuevos.

F
DIA
Z G.
 PROCESO DE ADMINISTRACION
RR.HH. EN LAS ORGANIZACIONES
Planificación de los

233
Reclutamiento Selección
Recursos Humanos

Capacitación y
Socialización
Desarrollo

Evaluación del Ascensos, transferencias,

Desempeño descensos y despidos F.
DIA
ZG
PLANIFICACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
 Planes para el personal que necesitará

234
una organización en el futuro, en los
que se toman en cuenta las actividades
internas y los factores del ambiente
externo.

 La introducción de tecnologías nuevas

(Ejemplo: el CAD) requiere la planificación
de los recursos humanos necesarios. Antes
de instalarse el equipo para asegurar que
los activos produzcan desde su incorporación
a su máxima capacidad. F.
DIA
Z G.
PLANIFICACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
 Procedimientos para planificiar

235
 Hacer planes para las necesidades futuras,
determinando cuántas personas y con que
habilidades se necesitará,
 Hacer planes para un equilibrio futuro,
comparar la cantidad de empleados
necesarios con los presentes,
 Hacer planes para reclutar empleados o
despedirlos,
 Hacer planes para formar empleados, cuyo
objetivo es garantizar el suministro de
personal experto y capaz.
F.
DIA
Z G.
RECLUTAMIENTO
 Desarrollar un grupo de candidatos a

236
empleo de acuerdo con el plan de recursos
humanos.

F
DIA
Z G.
RECLUTAMIENTO, PASOS
 Descripción del trabajo o del puesto,

237
que cubre el nombramiento, las
obligaciones y las responsabilidades,
incluso el lugar que ocupa en el
organigrama.
 Especificaciones de contratación,
descripción escrita del grado de
estudios, experiencia y habilidades para
realizar el trabajo o ocupar el puesto
 Diferencia entre: Trabajo y Puesto

F. DIAZ G.
RECLUTAMIENTO, PASOS
 Fuentes de reclutamiento.

238
 Niveles, gerentes y profesionales
 Reclutamiento Interno
 Compañías especializadas, Head Hunters
 Inventar su propio método
 Costo de contratación, la rotación de
personal es un costo, deteriora la imagen
de la empresa.

F.DI
AZ
G.
SELECCIÓN
 Procesorecíproco en el que la

239
organización decide si ofrecerá un
empleo o no y el candidato decide si lo
aceptará o no. Pasos:
 Formulación de Solicitud de Empleo
 Entrevista previa de selección
 Pruebas
 Investigación de antecedentes
 Entrevista profunda de selección
 Examen médico
 Oferta de Empleo F.
DIA
Z G.
SOCIALIZACIÓN U ORIENTACIÓN
 Orientación:programa diseñado para

240
ayudar a los empleados a adaptarse a la
organización.
 Rutina laboral diaria
 Historia, propósito, operaciones y productos
o servicios; contribución del empleado
 Políticas, reglas laborales y prestaciones de
los empleados
Se busca la satisfación laboral inmediata
F.
DIA
Z G.
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
 Programa de Capacitación: proceso

241
diseñado para mantener o mejorar el
desempeño laboral presente
 Programa de Desarrollo: proceso
diseñado para desarrollar las
habilidades necesarias para activiades
laborales futuras.
Los empleados nuevos están muy
motivados a aprender. Los empleados
con experiencia por lo general no.
F.
DIA
Z G.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y
REMUNERACIÓN
 Evaluación Informal de Desempeño: es un

242
proceso que ofrece información constante a
los subordinados en cuanto a su desempeño
 Caso de: McDonald, Wong, etc, como
empleado del mes, etc.

F.DI
AZ
G.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y
REMUNERACIÓN
 Evaluación Formal Sistemática: proceso

243
para calificar el desempeño laboral, donde
se identifica a quienes merecen aumentos o
ascensos y detecta a quienes requieren
capacitación.
Es una Evalauación anual o semestral.
 Califica: jefe, grupo de jefes, empleados,
empleados a jefes.

F
DIA
Z G.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y
REMUNERACIÓN
 Remuneración:

244
 Salario base (según nivel de responsabilidad,
jerarquía en la organización y la complejidad o
importancia de la función laboral)
 Salario variable (recompensa los mejores
resultados, logro de objetivos de la
organización)
 Remuneración indirecta o prestaciones
(paquetes)

F.
DIA
Z G.
ASCENSOS, TRANSFERENCIAS,
DESCENSOS Y DESPIDOS
 Ascenso, posibilidad de progresar,

245
reconocimiento al desempeño; deben ser
justos sin favoritismo.
 Transferencias; propósitos: adquirir
más experiencia laboral y ocupar
vacantes cuando se presentan,
mantener la posibilidad de ascenso y
mantener interés en el trabajo.
Contraproducente cuando afecta a la
familia, traslados F.DI
AZ
G
ASCENSOS, TRANSFERENCIAS,
DESCENSOS Y DESPIDOS
 Descensos y Despidos; cuando no cumplen

246
la política de la compañía o no cumple con
las expectativas laborales

F.
DIA
Z G.
 PROCESO DE A.R.H. EN LAS
ORGANIZACIONES
Planificación de los

247
Reclutamiento Selección
Recursos Humanos

Capacitación y
Socialización
Desarrollo

Evaluación del Ascensos, transferencias,

Desempeño descensos y despidos F.
DIA
ZG
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

248
F. DIAZ G.
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
 Operación: Las actividades de
transformación que se realizan en una

249
organización.
 Adm. de Oper.: Actividad administrativa
compleja que incluye planificar la
producción, organizar los recursos, dirigir
las operaciones y el personal, y vigilar la
actuación del sistema.
SISTEMA DE OPERACIONES
UN MODELO
Ambiente
Externo

250
Insumos
(recursos) Proceso
Humano
Capital de
Terrenos Transformación Productos
Equipos o
Edificios
Conversión
Tecnología
Información

F.
Retroinformación DIA
ZG
 Organización de Producción:

251
organización que produce bienes
tangibles, que se pueden producir en
masa y guardar para su consumo
posterior. Ej. dptos., autos, ...
 Organización de Servicios:
Organización que produce bienes
intangibles que requieren la
participación del consumidor y que no
se pueden almacenar. Ej.: médicos,
abogados, contadores,...
F.
DIA
ZG
 Productividad: medida del grado en que

252
funciona el sistema de operaciones e
indicador de la eficiencia y la
competitividad de una empresa o
departamento

Analizar tus operaciones para descubrir

donde no eres eficiente y mejorar.

F.
DIA
Z G.
 Capital Humano: inversión realizada por la

253
organización para capacitar y formar a sus
miembros.
 Satisfacer Prioridades Competitivas:
significa evaluar en los productos y
servicios: precio, grado de calidad, grado de
flexibilidad y flexibilidad.

F.
DIZ
G.
DISEÑO DE SISTEMAS DE
OPERACIONES
 Qué Producir

254
 Cuánto Producir

 Cómo Producir

 Quién lo Hará (producir, incluye el donde)

F.
DIA
ZG
DISEÑO DE SISTEMAS DE
OPERACIONES
 Qué Producir: diseño de productos

255
nuevos
 Cuánto Producir: planear la capacidad
de producción, pronosticar demanda
 Cómo Producir: elección de tecnología,
componentes específicos, flujo del
proceso, ubicar instalaciones,
distribución de la planta
 Quién lo Hará: habilidad del
trabajador, seguridad y cooperación

F.DIAZ G
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE
OPERACIONES, DECISIONES
Dos tareas:

256
 Planificar y

 Controlar

son independientes de la producción.

Modelo
F.
DIA
Z G.
 Pronósticos Factores ambientales
que afectan la demanda

Producción acumulada:
Establecer planes
Capacidades a Retroinformación
corto plazo
Sobre avance
De productos,
Planes y programas detallados:
Ventas,etc.
Nivel de empleo

F. DIAZ G
Programa de Trabajo
Programas de Equipo
Materias Primase
Insumos: Inventario
Mano de Obra Productos,
Materiales Proceso Productivo Bienes y
Equipo Servicios
Monitorear la calidad,
Energía la cantidad y el costo
de los productos
Reajustar procesos Normas para la
Interpretar
Para adaptarlos calidad, la
Resultados
A las normas Cantidad y el costo
257
Sistemas de control
A nivel amplio
ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
 Inventario son las existencias de materias

258
primas, trabajo en proceso y bienes
terminados que mantiene una organización
para satisfacer sus necesidades operativas
y de Stock.
 Trabajo en proceso, bienes parcialmente
terminados

F. DIAZ G.
 Pérdidads por inventarios grandes: costos

259
financieros, costos de almacenamiento, por
daño,obsolecencia o robo.
 Pérdidas por inventarios muy pequeños:
detener la producción por falta de
suministros, incapacidad de abastecer al
mercado o pedidos especiales

F.
DIA
ZG
 Just in Time, o Justo a Tiempo: aumentar

260
la competitividad produciendo en la
medida que se entregan los materiales
comprados.
 También se le conoce como Kanban

F.
DIA
ZG
ADMINISTRACIÓN: CULTURA
ORGANIZACIONAL.

Sesión 7.
F. DIAZ G
CULTURA ORGANIZACIONAL
 Laserie de entendidos importantes,
como normas y creencias, compartidos

262
por los miembros de la organización
Pueden ser evidentes o no, abiertos u
ocultos; Se considera que motivan a las
organizaciones
 Los gerentes de IBM usan camisas blancas
 Los “memos” de Proctor & Gamble solo
tienen una página
 Microsoft tiene su propio vocabulario
 También es un compromiso con su
personal.
F.
DIAIZ
G
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Para organizar una empresa:

263
 Definir Metas

 Planes Estratégicos: planes diseñados para

alcanzar las metas generales de la
organización

F.
DIAZ
G
Pasos a seguir, hacer el:

264
 Diseño Organizacional; determinar la
estructura de la organización que es
más conveniente para la estrategia, el
personal, la tecnología y las tareas de la
organización.
 Estructura organizacional; la forma de
dividir, organizar y coordinar las
actividades de la organización.
F.
DIAZ
G.
PARA ORGANIZAR
 División del Trabajo, dividir tareas en que

265
pueden ser ejecutadas por personas o
grupos
 Departamentalización, agrupar en
departamentos aquellas actividades de
trabajo que son similares o tienen relación
lógica.

F.
DIAZ
G
 Jerarquía, especificar quién depende

266
de quién en la organización, esta
vinculación de los departamentos
produce la jerarquía.
 Coordinación, establecer los
mecanismos para integrar las
actividades de los departamentos en
un todo congruente y vigilar la
eficiencia de dicha integración.
F.DIA
ZG
 TIPOS DE ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES
 Por Función (funcional): forma de
departamentalización en la que las

267
personas que se dedican a una actividad
funcional se agrupan en una unidad.
En una Compañía Presidente
Manufacturera

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente VicepresidenteF.

Producción Mercadotecnia Finanzas Recursos Hum.
DIAZ
G
  Por Producto o Mercado: organizar una empresa en
divisiones que reunen a las personas con un
producto o mercado

En una Compañía
Presidente

268
Manufacturera
División por Productos

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

Producción Mercadotecnia Finanzas Recursos Hum.

Gerente General G.G. G.G. Arq.

Ferna
Productos Productos de Productos para ndo
Roma
Farmacéuticos Patente Cuidado Personal ní V.
 En una Compañía
Presidente

269
Manufacturera
División Geográfica

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

Producción Mercadotecnia Finanzas Recursos Hum.

G.G. Arq.
Gerente General G.G. Ferna
Latinoamerica y ndo
Norte América Europa Roma
El caribe ní V.
 En una Compañía
Presidente

270
Manufacturera
División por Clientes

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Arq.

Ferna
Productos Productos de Productos ndo
Roma
Industriales Consumo Militares ní V.
 Por Estructura Matricial: estructura de la

271
organización en la que cada empleado
depende tanto de un gerente de función o
división, como de un gerente de grupo o
proyecto.

F.
DIAZ
G.
 Presidente del Consejo de Administración

Presidente

Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente

F. DIAZ G.
Mercado. Prod. Finanzas Rec. Hum. Eval.

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4
272
ALGUNOS PUNTOS PARA MEDITAR
 Manual de funciones

273
 Especialización Laboral

 Cadena de mando

 Estructura Vertical

 Estructura Horizontal

F.
DIAZ
G.
TAREA EXPOSICIÓN
Presentar los organigramas de:

274
 Constructoras

 Inmobiliarias, empresas promotoras de

inversión en inmuebles
 Empresa de consultoría

 Empresas Varias

F.
DIAZ
G
EL CONTROL
 Proceso para asegurarse que las
actividades reales se ciñen a las
actividades proyectadas.
 PROCESO DE CONTROL

Establecer Normas y ¿Se ciñe el Tomar medidas

Métodos para medir Medir el Desempeño correctivas y volver
el Desempeño Desempeño a las normas? a evaluar normas

No
hacer nada
PROCESO DE CONTROL
 Normas
 Manuales de funciones

 Ciclo de documentos

 El diseño de estos documentos

CONTROLES FINANCIEROS
 Consejo de administración o directorio,
(representanción de la Junta General
de Accionistas) tiene la obligación de
“administrar las cuestiones” de la
organización para provecho de los
accionistas.
 Como el Director no admnistra, su rol
principal es el control, asegurarse que
las decisiones se tomen como es debido.
ESTADOS FINANCIEROS
 Análisis Monetario del flujo de bienes y
servicios , que entran y salen de la
organización
 Condiciones financieras básicas:
 Liquidez, capacidad para convertir activos
en dinero, con el objetivo de cumplir las
necesidades financieras corrientes
 Situación Financiera General, equilibrio a
largo plazo entre endeudamiento y capital
contable (activos menos pasivos)
 Rentabilidad, capacidad para obtener
utilidades, en forma constante y a largo
plazo.