Ing.

Emerys Albornoz

Ciudad Guayana, 29 de Junio de 2005

Emas 2005
 CONTROL DE GESTIN
En trminos sencillos, el Sistema de Control de Gestin consiste en
definir:

Quin Cundo
Cmo

Aplicar las estrategias de control y evaluar

los Factores Crticos de xito (FCE)

Quin tomar y ejecutar

Adems las decisiones correctivas
en los diferentes niveles
de la entidad?

Emas 2005
 Por Ejemplo: El Sistema de Control Para
Mantenimiento debe dirigirse a los siguientes
campos:
Control Tcnico de ejecucin de actividades
de mantenimiento preventivo y correctivo,
Control de gestin de materiales.
Control de mano de obra.
Control de acciones correctivas.
Control de costos y presupuestos de
Mantenimiento.

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 Indicadores tcnicos:
Tiempos de Demoras y Evolucin de Demoras.
Cantidad de fallas.
Cumplimiento a los programas regulares y de acciones
correctivas.
% Ejecucin de ordenes de trabajo.
% Mantenimiento Preventivo.
% Mantenimiento Correctivo.
Relacin Mantenimiento preventivo Vs Mantenimiento
Correctivo.
Tiempo promedio entre fallas de los equipos ms
importantes.
Disponibilidad
Mantenibilidad
Confiabilidad.
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 Indicadores de Gestin de materiales:

Rotacin del material.

Valor de existencia de materiales consumibles y
reparables.
Dotacin y consumo de stock de repuestos.
Numero de tems en stock.

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Indicadores de Personal:
Utilizacin de mano de obra.
Repeticin y gravedad de accidentes.
Horas de ausentismos
Horas extras por rea y tipo.
Ingresos y egresos del personal.

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 Indicadores de costos:
Costos por tipos de mantenimiento
preventivo, correctivo, predictivo, mejoras.
Transacciones por centros de
responsabilidad.
Presupuestos comprometidos, ejecutados y
disponibles por conceptos.

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 Estos indicadores se deben registrar
diariamente y llevar un control de los
mismos a travs de un grafico de control que
se usara como herramienta de mejoramiento
continuo, controlndose diaria, semanal y mensualmente
llevndose todos estos registros y grficos a un informe
mensual que permitir evaluar la gestin realizada.

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 La gestin de mantenimiento debe ser
reflejada en documentos, tal que permitan
informar y analizar las distintas actividades
que realiza la Gerencia. Se proponen los
siguientes:

Elaboracin de estadsticas semanales: en ellas se

debe reflejar las horas de paradas o demoras de los
equipos crticos de planta, grficos de tendencias de las
horas de demoras, tablas y grficos de los porcentajes
de cumplimiento de la ejecucin del mantenimiento,
resumen y grfico de disponibilidades de los equipos
crticos, utilizacin de mano de obra de mantenimiento.

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 Elaboracin de Informes Mensuales: Este
informe reporta las actividades de mantenimiento con
el objeto de evidenciar las gestin realizada, debe
contener las estadsticas de comportamiento de los
equipos crticos, tablas y graficas de los indicadores
seleccionados para medir la gestin y anlisis de las
situaciones problemticas presentadas con su
respectivo plan de acciones correctivas.

Emas 2005
La estructura bsica de este informe sera:
1. Cartula (presentacin).
2. Introduccin.
3. Reporte de actividades relevantes.
4. Relacin de comportamiento de equipos crticos.
5. Comportamiento de los indicadores.
6. Reportes grficos.
7. Anlisis del comportamiento de los indicadores.
8. Conclusiones
9. Recomendaciones.

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 Informe
Informe por Departamento o
superintendencia.
Realizado mensualmente
Realizado por cada responsable de
unidad.
Dirigido al Gerente.
Informe de Gerencia.
Realizado mensualmente.
Realizado por Gerente.
Dirigido a Presidencia o Gerencia
General con copia Gerente de
operaciones.
Contenido
Reporte de Actividades ejecutadas y eventos
ocurridos.
% de Avance para logro de objetivos y metas.
Grficos de Comportamiento Equipos crticos
Grfico de Comportamiento de los Indicadores.
Anlisis del comportamiento de los indicadores.
Reporte de Actividades ejecutadas y eventos
ocurridos.
% de Avance para logro de objetivos y metas.
Grficos de Comportamiento Equipos crticos
Grficos de Comportamiento de Indicadores.
Anlisis del comportamiento de los indicadores.
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 El sistema de control propuesto, deber funcionar de acuerdo con
el siguiente procedimiento:

1.Establecer, por medio de la estructura

organizativa y el manual de descripcin de cargo las
responsabilidades y autoridad en forma equilibrada a
cada unidad o cargo para ejercer la funcin de control,
empleando mecanismos prescritos.

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 El sistema de control propuesto, deber funcionar de acuerdo con
el siguiente procedimiento:

2. Definir claramente los estndares a

alcanzar de acuerdo con los indicadores
propuestos anteriormente y establecer
claramente los niveles que se deben alcanzar
para el logro de los objetivos.

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 El sistema de control propuesto, deber funcionar de acuerdo con
el siguiente procedimiento:
3.Llevar un registro efectivo de la informacin de
mantenimiento a objeto de medir el desempeo real
ejecutado para comparar en cualquier momento con los
estndares y determinar las desviaciones existentes.

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 4.Efectuar reuniones diariamente para el control y
seguimiento de la produccin y el cumplimiento del programa de
mantenimiento. Tambin se sugiere como estrategia efectuar
reuniones peridicas con todos los departamentos
involucrados, donde stos aclaren sus puntos de vistas y se
discutan abiertamente los problemas, con la finalidad de que el
gerente y el resto de la organizacin conozcan las necesidades
especificas de los departamentos o secciones. Estas reuniones
deben tomarse como estrategias para tomar las medidas
correctivas que pudieran requerirse, discutindose y
analizndose profundamente para acordar mecanismos de
implementacin.

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 5.Realizar anlisis sistemticos de fallas para
determinar desviaciones en los cuales se debe
originar un informe de fallas y un plan de
acciones correctivas.

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 6.Realizar seguimiento continuo al
comportamiento de los indicadores de
mantenimiento y vela por el cumplimiento del
plan de acciones correctivas.

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 7.Realizar peridicamente el diagnstico del Sistema
de Mantenimiento de acuerdo con lo establecido en la
norma COVENIN 2500-89.

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 8.Establecer plan de acciones correctivas
para superar las desviaciones, implementarlo y
realizar seguimiento al cumplimiento de dicho
plan.

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 TCNICAS DE CONTROL DE GESTIN

Cuadro de mando o de
control.

TCNICAS
GENERALMENTE
USADAS
Cuadro de mando integral
(BSC: BALANCE SCORECARD).

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 Cuadro de mando
El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto
denominado "tableau de bord " en Francia, que
traducido de manera literal, vendra a significar algo
as como tablero de mandos, o cuadro de
instrumentos.

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 Cuadro de mando
Otro aspecto que cabe destacar:

CUADRO DE Relacin Mutua

MANDO
Perfil de la persona a
quien va dirigida

Las necesidades de cada directivo han de marcar la pauta que

caracterice y haga idnea a esta herramienta en cada caso y
situacin.

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 Cuadro de mando
Un rasgo ms del Cuadro de mando es la solucin de problemas
mediante acciones rpidas.

Es importante tener en cuenta que el contenido de

cualquier Cuadro de mando, no se reduce tan slo a cifras o
nmeros, ha de ser un contenido muy concreto para cada
departamento o para cada responsable.
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 Cuadro de mando
De un modo muy genrico, el Cuadro de mando deber estar
constituido al menos por cuatro partes bien diferenciadas:

Las variables ms destacables a controlar en

cada situacin y nivel de responsabilidad

Los indicadores con los que podremos

cuantificar cada una de las variables
Las desviaciones producidas, cualquiera
que sea el motivo que las ocasione

Las soluciones a tomar en cada caso, en

la medida de lo posible

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 CONTROL
Cuadro DE
de GESTIN
mando
Debe tenerse presentes una serie de aspectos esenciales:

Se han de establecer los objetivos a controlar

y la forma de llevar a cabo dicho control.

Apoyo, en cualquier caso, de anexos grficos

complementarios y/o comentarios simples y significativos.

Aplicacin de las nuevas tecnologas hipermedia de sistemas de

comunicacin, teniendo presente la caracterstica de jerarqua
piramidal existente entre las informaciones que se transmiten.

No perder la perspectiva estratgica que ha de guiar a

esta herramienta, coordinando todos los objetivos a
conseguir por la empresa.

Y tener presente el contenido cualitativo

necesario en todo Cuadro de mando.
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 CONTROL DE GESTIN
FACTORES DE XITO DEFINICIN ASPECTOS CLAVES

Cumplimiento de metas. Mide el grado Adecuacin de recursos

EFICACIA porcentual de cumplimiento con Costo-Efectividad
respecto a una meta Costo-Beneficio

Metas formuladas
Congruencia entre lo planificado y los Cumplimiento de metas
EFECTIVIDAD
logros obtenidos en el tiempo. Logros
Gestin

Pertinencia
Para qu se investiga. Mide el total
RESULTADO/RELEVANCIA Impacto
alcanzado.
Oportunidad

Capacidad transformadora del Cobertura

PRODUCTIVIDAD conocimiento producido. Mide la Costos
relacin costo-producto Calidad

Humanos
Con qu se dispone y cunto se
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS Materiales
requiere?
Financieros

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CONTROL DE GESTIN

Emas 2005
Es una herramienta de gestin que permite un
anlisis objetivo del rendimiento
organizacional, considerando el impacto que
procesos y funciones ejercen en el desempeo
global del negocio e integrando los aspectos
de la gerencia estratgica

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 CONTROL DE GESTIN
El BSC parte de la visin y estrategia de la empresa. A partir de
all se definen Las perspectivas requeridas para alcanzar la visin:

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PERSPECTIVAS
1. FINANCIERA

Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los

accionistas. Esta particularmente centrada en la creacin de
valor para el accionista con altos ndices de rendimiento.

Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que
seleccionar indicadores son:
Crecimiento y diversificacin de los ingresos
Reduccin de costos / Mejora de la productividad
Utilizacin de los activos / Estrategia de inversin
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PERSPECTIVAS
2. CLIENTES

Se responde a las expectativas de los clientes, ya que de stas

dependern en gran medida la generacin de ingresos.

Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que
seleccionar indicadores son:
Participacin de mercado
Retencin de clientes
Adquisicin de clientes
Satisfaccin de clientes
Rentabilidad de clientes Emas 2005
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PERSPECTIVAS
3. PROCESOS INTERNOS

Se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a

los procesos claves de la organizacin de una empresa. Del xito de
este factor dependen las expectativas de clientes y accionistas.

Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que
seleccionar indicadores son:
Innovacin
Operatoria
Servicio post venta
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PERSPECTIVAS
4. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o

motor del desempeo futuro de la empresa. Sin Recursos Humanos
motivados, capacitados y entrenados no hay posibilidad de lograr
xito.

Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que
seleccionar indicadores son:
La satisfaccin del empleado
La retencin del empleado
La productividad del empleado Emas 2005
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 CONTROL DE GESTIN
Las componentes para un buen Balanced Sorecard son los
siguientes:
Una cadena de relaciones de causa-efecto: que expresen el
conjunto de hiptesis de la estrategia a travs de objetivos
estratgicos.

Un enlace a los resultados financieros: Refleja la composicin

sistemtica de la estrategia a travs de cuatro perspectivas:
financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento.

Un balance de indicadores de resultados e indicadores gua:

Indicadores que reflejen las cosas que se necesitan "hacer bien"
para cumplir con el objetivo.

Consenso del equipo directivo de la empresa u organizacin: El

balanced scorecard es el resultado del dialogo entre los miembros
del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio.

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Tablero de control

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