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PARA ENTIDADES
PBLICAS
Ciudad de Lima
Abril 2016
1 Procesos de cambio
4 Evaluacin de competencias
Tema 1:
Ejercicio
Quin se ha llevado mi queso?
Erase una vez dos hombrecitos y dos ratones atrapados en un laberinto. Buscaban da y noche un queso para poder comer. Un
buen da lo encontraron en un lugar de un laberinto. Todos quedaron sorprendidos ya que era un cuarto repleto de queso.
Todos lo das los ratones y os hombrecitos se levantaban temprano para ir a saborear el rico queso. Pero cada da los dos
hombrecitos se iban quedando atrs de los ratones, se levantaban mas tarde porque crean que el queso les iba a durar para
siempre.
Un da los se dieron cuenta de que el queso haba desaparecido. Los ratones rpidamente se fueron en busca de otro cuarto
que tuviera el mismo queso. En cambio los hombrecitos no lo podan creer Estuvieron ah un rato pensando en quien o como
desapareci el queso. Hasta dudaban de los ratones. Pasaban los das y los hombrecitos cada vez se debilitaban ms. Hasta
que un da uno de ellos decidi seguir adelante en busca de nuevo queso. Y el otro decidi quedarse porque no quera
aceptar la realidad.
Tras una larga bsqueda por fin encontr el cuarto relleno de queso y se encontr ah a los ratone que ya llevaban un buen
de tiempo. A veces pensaba en su amigo si se quedo en aquel cuarto y decidira cambiar para buscar nuevo queso.
Pero el hombrecito aprendi la leccin, iba verificando diario el queso, si ya haba poco o cuanto haba, si y ya se iba
enmoheciendo. Y cada da se iba a recorrer mas all del laberinto para saber donde haba mas queso.
Situacin cambiante en el Per
pero que no se han traducido en igual medida en la mejora de la calidad de los servicios que
recibe la poblacin
debido a un sector publico con limitaciones
Arreglos institucionales complejos (Ministerios/OPDs, descentralizacin),
Sistemas dbiles (planificacin, presupuesto, recursos humanos)
lo que genera el riesgo que los tiempos de mayor bonanza histrica del pas no se usen para
generar una plataforma de desarrollo distinta
Mejora sustantiva en educacin y mayor competitividad, entre otros
Que es el cambio organizacional
Cambio
Cambio Desarrollo
revoluciona
evolutivo sistemtico
rio Los responsables
Pequeo dentro Contradice, rompe o delinean modelos
del statu quo destruye el statu quo de lo que debera
ser.
Los afectados
Es lento y no Transgrede y rechaza las estudian y critican
transgrede antiguas expectativas e el modelo para
expectativas introduce nuevas emitir
recomendaciones
Tomado de http://es.slideshare.net/ajavess/teoria-organizacional-sesin-7-y-8-18278309 9
Cambios en el MINEDU
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Grados de sustento del cambio
OBSERVAMO
S UN
EJEMPLO DE
PATRN DE
CONDUCTA
ANTE
PERCEPCION
ES
NEGATIVAS
DEL CAMBIO
No cambian las organizaciones. Cambian los individuos
Transformacin
Etapas del cambio organizacional
Tomado de http://slideplayer.es/slide/121932/ 18
El proceso de cambio
Tomado de http://slideplayer.es/slide/121932/ 19
Fases de la gestin del cambio
El aspecto social se refiere a la manera en que aquellos afectados por el cambio piensan que se
afectaran sus relaciones en la organizacin.
RESISTENCIA AL CAMBIO
Fuentes de resistencia
Matriz de evaluacin del cambio
Tomado de http://www.latercera.com/noticia/negocios/eclass/2016/04/2832-677099-9-reacciones-ante-el-cambio-y-manejo-de-la-resistencia--cursogestion-del-cambio.shtml 24
Aspectos susceptibles de cambio
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Prevalencia de la minora organizada sobre la mayora
Si es fcil comprender que un solo individuo no puede mandar a una masa, sin tener
una minora que lo sostenga, es mucho ms difcil negar, como un hecho cons
-tante y natural, que las minoras gobiernan a las mayoras y no stas a aquellas.
De hecho es fatal la prevalencia de una minora organizada, que obedece a un ni
co impulso, sobre la mayora desorganizada, que se encuentra en una situacin
que llamaremos pasiva.
La fuerza de esta minora es irresistible frente a cada individuo de la mayora, el
cual se encuentra aislado ante la totalidad de la minora organizada; al mismo tiempo
se puede decir que ella se encuentra organizada por la razn de ser minora.
Gaetano Mosca
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Modelos de
gestin para el
cambio
Tema 2:
Concepto de cambio
Descongelamiento Recongelamiento
Viejas ideas y practicas Nuevas ideas y practicas se
se derriten y se incorporan a la conducta. A travs
desaprenden de Soporte y Refuerzo
Cambios
Nuevas ideas y practicas
se ejercen y aprenden.
Por medio de la
identificacin e
Interiorizacin
Modelo ADKAR
Lo interesante del modelo es la relacin que guarda entre la administracin del cambio de los
individuos y la administracin del cambio de las organizaciones y as, al integrar los dos
procesos asegura alcanzar los resultados del negocio.
Leading Change de John P. Kotter (1996)
El individuo y organizacin deben ser conscientes y entender con claridad cul es la naturaleza
del cambio, porqu es necesario, y cul es el riesgo de no cambiar.
Se identifican cinco factores que influyen de manera directa en la conciencia de la necesidad del
cambio.
Factor 1.- la opinin de las personas sobre el estado actual,
Factor 2.- El estilo cognitivo de las personas.
Factor 3.- La comunicacin.
Factor 4.- Clarificacin.
Factor 5.- Factores externos.
La conciencia
Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con xito, el 75% de comprar el
cambio. En otras palabras, invertir mucho tiempo y energa en la construccin de una
urgencia, antes de pasar al siguiente paso.
Opuestos de un sentido de urgencia:
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1.3 El Sentido De La Urgencia
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Paso 2: Forme una poderosa coalicin
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Mapa de relaciones claves en el cambio
Hard ? Soft ?
CAMBIO PROPUESTO
PLANT, Roger; La direccin del cambio en la empresa; Edic. EADA Gestin, Primera edic., Barcelona, Espaa, 1991.
Paso 3: Crear una visin para el cambio
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Paso 4: Comunique la visin
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Modelo de Ventanas de Johari
POR EL INDIVIDUO
P
Conocido Desconocido
O
R
Conocido OBVIA CIEGA
O
T
R Desconocido OCULTA INCONSCIENTE
O
S
Deseo de participar y apoyar el cambio
Deseo.
Con objeto de apoyar la participacin en el cambio.
Bien el individuo o los miembros de la organizacin debe tener
la motivacin y el deseo de participar en el cambio o cambios.
Naturalmente, el deseo de apoyar y ser parte del cambio slo
puede ocurrir despus de la plena conciencia de la necesidad
del cambio.
El deseo
Se identifican los siguientes cuatro factores que habr que tener en cuenta a la hora de
promover el deseo del cambio:
Factor 1.- Conocimiento del cambio.
Factor 2.- El contexto organizacional.
Factor 3.- Situacin personal del individuo.
Factor 4.- la motivacin intrnseca.
El deseo
Factor 2.- El contexto organizacional sobre cmo est avanzando el cambio en su entorno o
cmo otras personas perciben la necesidad del cambio es un elemento influyente.
El deseo
Factor 3.- La situacin personal del individuo juega un papel importante en el proceso de toma
de decisiones con respecto al cambio.
El deseo
Factor 4.- la motivacin intrnseca, es decir, lo que nos motiva en relacin con nuestras propias
expectativas.
Es acerca de lo que significa que el cambio suponga un xito para nosotros como individuos.
Paso 5: Elimine los obstculos
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Conocimiento sobre como cambiar
Conocimiento.
Para saber cmo cambiar.
Saber por qu hay que cambiar no es suficiente, una persona u organizacin debe saber cmo
cambiar.
Dos tipos de conocimiento deben ser abordados:
el conocimiento acerca de cmo cambiar (lo que debe hacer durante la transicin) y
el conocimiento sobre cmo continuar una vez que el cambio se lleva a cabo.
El conocimiento
Ahora es el tiempo para la formacin. La formacin experiencial, por supuesto, eso depender
de los cambios que est haciendo.
El cambio es por lo general la transicin de los procesos de software tradicionales a los giles. Formacin
experiencial funciona mucho mejor aqu.
Ensee a los gerentes cmo convertirse en lderes de servicio
Utilice gamification para hacer el aprendizaje divertido!
Grupos de estudio del libro
Comunidades de Practica
Tenga en cuenta, mientras que estos pasos se presentan en una forma lineal, a medida que crea
conocimiento, es probable que aumente o disminuya el Deseo.
Una vez que la gente comienza a dar significado a lo que estn aprendiendo, los primeros usuarios estarn
ms motivados para apoyar y participar en el cambio.
Paso 6: Asegrese triunfos a corto plazo
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Paso 7: Construya sobre el cambio
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Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa
Por ltimo, para lograr que cualquier cambio quede arraigado, ste debe
formar parte del ncleo de la organizacin. La cultura corporativa a
menudo determina qu hacer, por lo que los valores detrs de su visin
deben mostrarse en el da a da.
Tambin es importante que los lderes de su empresa sigan apoyando el
cambio. Esto incluye el personal existente y los nuevos lderes que se vayan
sumando.
Qu hacer:
Hablar acerca de los avances cada vez que se d la oportunidad. Cuente historias
de xito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga.
Incluya los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente
nueva
Reconozca pblicamente los principales miembros de su coalicin de cambio
original, y asegrese de que el resto del personal nuevos y viejos se acuerden
de sus contribuciones.
Cree planes para sustituir a los lderes principales del cambio, a medida que stos
se vayan. Esto ayudar a asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado.
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El lder del cambio (John P. Kotter)
59
Experiencia Cirque Du Soleil
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Conclusin
A NO SER QUE EL
COMPORTAMIENTO
CAMBIE, NADA
CAMBIA
Cmo manejar
las resistencias al
cambio?
Tema 3:
Cules son tus paradigmas que no te dejan avanzar?
Cules son tus paradigmas que no te dejan avanzar?
Cules son tus paradigmas que no te dejan avanzar?
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Video Resistencia al cambio
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Por qu nos resistimos al cambio?
Ejercicio personal:
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Tomado de https://jfpicazo.wordpress.com/tag/william-schutz-2/ 70
Componentes de la conducta individual
FORMACION PRODUCCION
Percepcin
Actitudes Personalidad
Aprendizaje
Ciclo motivacional
Causa Necesidad
Equilibrio Estmulo Deseo
interno Incentivo Inconformida
d
Comportamie
nto Accin
Satisfaccin Tensin
Frustracin
Un Modelo Motivacional
Internas
Influencia Expectativa
Habilidad (estimacin
ambiental s
)
Recompens
Necesidad Presentaci
Tensiones Esfuerzo as
percibida n
(resultados)
Incentivos
Externo
metas
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La Cultura Organizacional
Creencias
Valores
Actitudes
R
Resultados
Conductas
Normas
Escritas
Normas no
Escritas
Prcticas y Creencias
En las reuniones se
CREENCIAS pierde el tiempo
No tenemos reuniones
de grupo. El jefe habla
PRCTICAS directamente con cada
uno.
Quines contribuyen a formar la cultura?
Fundadores
Directivos
Asesores
Prcticas de Legislacin
empleados
Tecnologa C Reglas de Mercado
Valores Sociales
Resultados
Incentivos y
Castigos
Competencias para implementar
Capacidad Habilidad.
Para implementar las nuevas habilidades y comportamientos.
Toda persona y organizacin que realmente quiere el cambio debe aplicar nuevas habilidades y
comportamientos para hacer que los cambios necesarios cristalicen.
Durante y despus del cambio, la persona debe ser apoyada a travs de la prctica,
entrenamiento y retroalimentacin.
Cmo vencer la resistencia al cambio?
Elementos conceptuales del enfoque de poder y conflicto en las
organizaciones.
EC = XITO DEL
CAMBIO
BP = BENEFICIOS
PERSONALES
BO = BENEFICIOS
ORGANIZATIVOS
CNC = COSTE DE NO
CAMBIAR
IO = INERCIA
ORGANIZATIVA
Gracias
Continuamos en el
aula virtual