TRABAJO EN EQUIPO

MARIA STEFANY WILAR GIRALDO

MEDIA TCNICA: ORGANIZACIN DE EVENTOS
TRABAJO EN EQUIPO
Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan de una forma determinada para lograr un objetivo comn.
En esta definicin estn implcitos los tres elementos clave del trabajo en equipo:
Conjunto de personas: los equipos de trabajo estn formados por personas, que aportan a los mismos una serie de
caractersticas diferenciales (experiencia, formacin, personalidad, aptitudes, etc.), que van a influir decisivamente en los
resultados que obtengan esos equipos.
Organizacin: existen diversas formas en las
que un equipo se puede organizar para el logro de una determinada meta u objetivo, pero, por lo general, en las empresas esta
organizacin implica algn tipo de divisin de tareas. Esto supone que cada miembro del equipo realiza una serie de tareas de
modo independiente, pero es responsable del total de los resultados del equipo.
Objetivo comn: no debemos olvidar, que las personas tienen un conjunto de necesidades y objetivos que buscan satisfacer
en todos los mbitos de su vida, incluido en trabajo. Una de las claves del buen funcionamiento de un equipo de trabajo es que
las metas personales sean compatibles con los objetivos del equipo.
En resumen, podramos definir el trabajo en equipo como la accin individual dirigida, que al tratar de conseguir objetivos
compartidos, no pone en peligro la cooperacin y con ello robustece la cohesin del equipo de trabajo. La cooperacin se
refiere al hecho de que cada miembro del equipo aporte a ste todos sus recursos personales para ayudar al logro del objetivo
comn. Esto se observa cuando los componentes del equipo realizan actividades como las siguientes:
Ofrecer nuevas ideas y proporcionar soluciones a las dificultades del equipo
Interesarse por las ideas de otros y desarrollarlas
Ofrecer informacin relevante y hechos contrastados
Intentar coordinar las actividades de los miembros y clarificar las aportaciones de stos.
Evaluar los resultados del equipo
 GRUPO EQUIPO
Los miembros trabajan de forma independiente y a Miembros de trabajo interdependiente que trabajan en pro de los
menudo no estn trabajando hacia el mismo objetivo. objetivos personales y del equipo, y que entienden que estos objetivos
se logran mejor mediante el apoyo mutuo.

Los miembros se centran principalmente en s mismos Los miembros sienten un sentido de pertenencia hacia su papel en el
porque no estn involucrados en la planificacin de los grupo porque se comprometieron con los objetivos que ayudaron a
objetivos de su grupo y sus objetivos. crear.

Los miembros tienen sus tareas y se les dijo lo que deban Los miembros colaboran juntos y utilizan su talento y experiencia para
hacer, rara vez se les pide opinin. contribuir al xito de los objetivos del equipo.

Los miembros son muy cautelosos en lo que dicen y tienen

Los miembros basan su xito en la confianza y alientan a todos los
miedo de hacer preguntas. Ellos pueden no comprender
miembros a expresar sus opiniones, distintos puntos de vista y preguntas.
plenamente lo que est sucediendo en su grupo.

Los miembros no confan entre ellos al no comprender

Cada miembro hace un esfuerzo consciente para ser honesto, respetuoso, y
plenamente el papel que cada miembro desempea en su
escuchar el punto de cada persona.
grupo.

Los miembros pueden tener mucho que aportar, pero se ven Los miembros son animados a ofrecer sus habilidades y conocimientos, as
frenados por una relacin cerrada con cada miembro. cada miembro es capaz de contribuir al xito del grupo.

Los miembros ven el conflicto como una parte de la naturaleza humana y

Los miembros se sienten incmodos por las diferentes
reaccionan ante ella, tratndola como una oportunidad para conocer nuevas
opiniones o desacuerdos porque lo consideran una amenaza.
ideas y opiniones. Todo el mundo quiere resolver los problemas de forma
No hay grupo de apoyo para ayudar a resolver problemas.
constructiva.
 LAS SINERGIAS

El concepto de sinergia es clave en el trabajo en equipo. Supone que los resultados de un equipo de
trabajo pueden ser superiores a la suma de los esfuerzos y capacidades de cada uno de los
miembros de ese equipo. Ello va a depender de una buena organizacin y de que el objetivo sea
realmente comn, comprendido y aceptado por todos los componentes del equipo de trabajo.
Cuando tiene lugar el efecto sinergia, los resultados del equipo trabajo son superiores a los
esperados, generando una gran motivacin y una gran cohesin o unidad del equipo. Por eso, la
sinergia se representa del siguiente modo:

2+2=5
RENDIMIENTO DEL EQUIPO

El que un equipo de trabajo obtenga resultados ms o

menos positivos, va a depender, como hemos visto, de
las personas que lo integran, del modo en que esas
personas se organicen para lograr los objetivos, y de
la compatibilidad entre las metas personales y los
objetivos del equipo.
Desde el punto de vista de las competencias,
podramos decir que los resultados de un equipo
de trabajo, dependen bsicamente, de tres
competencias clave:
SABER: esta competencia engloba las caractersticas diferenciales entre los miembros del equipo de trabajo,
as como determinadas caractersticas del equipo como tal.
PODER: se refiere a la oportunidad que tenga el equipo de poner en funcionamiento todos sus recursos para
el logro de los objetivos.
QUERER: hablamos de motivacin, de la compatibilidad entre objetivos personales y objetivos del equipo.
Ventajas y desventajas del trabajo
en quipo
Ventajas

Como ya se ha visto, una de las principales ventajas del trabajo en equipo es el efecto sinergia, la posibilidad de obtener resultados que van ms all de las capacidades de
los componentes del equipo. Pero para las personas y las organizaciones tienen otras ventajas, algunas de las cuales se indican a continuacin.

Para las Personas

Incremento del aprendizaje individual al compartir

conocimientos, experiencias, puntos de vista, etc.

Satisfaccin de necesidades sociales

Desarrollo de habilidades de comunicacin, de negociacin y de persuasin

Motivacin por la posibilidad de aportar ideas y ser escuchado

Para las organizaciones

Toma de decisiones con ms informacin

Desarrollo de proyectos complejos

Diagnstico y solucin de problemas

Creatividad

Mayor aceptacin e implicacin con las decisiones

Fuerza laboral ms flexible

desventajas

El trabajo en equipo, si no est bien gestionado puede tambin provocar algunos problemas que se indican a continuacin:

Prevalencia de los objetivos personales sobre los del equipo

Conflictos interpersonales e individualismos

Toma de decisiones ms arriesgadas

Menos esfuerzo de algunos componentes

 Tcnicas de discusin
Existen diversas tcnicas para trabajar con equipos pequeos. Los equipos discuten y toman decisiones que expresan los portavoces o un coordinador. Entre los principales se encuentran los siguientes:

Grupo de discusin

El objetivo de esta tcnica es ampliar conocimientos, desarrollar habilidades de anlisis, de escucha, de respeto, etc. Consiste en que un grupo pequeo discuta libremente sobre un tema, normalmente conducido
por un coordinador. Normalmente se trata de buscar soluciones a un problema, tomar una decisin, etc.

Una vez establecidas las normas y objetivos, el coordinador formula el tema con precisin. Comienza la discusin libre e informal entre los miembros del equipo. El coordinador puede utilizar algn breve intervalo
para recapitular lo tratado, destacar los objetivos logrados, o insistir en algn aspecto tratado superficialmente. A lo largo del proceso debe preocuparse por lograr que todos participen en la discusin y controlar el
tiempo. Una vez finalizada la discusin, y tras un breve resumen de las conclusiones a las que se ha llegado (realizado por el coordinador o por un secretario), se toma la decisin.

Mtodo del caso

Se trata de estudiar de modo analtico y exhaustivo un caso teniendo en cuenta todos los detalles para extraer conclusiones relevantes. Su objetivo es desarrollar las habilidades de anlisis y solucin de problemas
desde una perspectiva global, teniendo en cuenta toda la informacin disponible.

A la hora de abordar el estudio y resolucin de casos, es muy importante, en una primera fase, identificar los hechos relevantes del caso, que suelen estar presentes en la informacin aportada. A continuacin, se
identificarn los problemas generados por estos hechos. Los problemas no siempre son obvios, y para detectados hay que tener en cuenta todas las circunstancias descritas en el caso. Una vez identificados los
problemas se podr abordar la bsqueda de soluciones, examinando la viabilidad de cada una de ellas.

Tormenta de ideas

Esta tcnica, tambin denominada "brainstorming", busca crear en el grupo un clima informal, altamente permisivo, sin crticas ni tensiones, estimulando el desarrollo imaginativo para que se puedan producir ideas
novedosas.

En un clima de relajacin y armona, a travs de todos y cada uno de los componentes, se exponen soluciones de todo tipo, (aunque parezcan a veces irracionales), al problema o tema propuesto. Es una tcnica
eminentemente creativa.

El equipo debe conocer el tema de antemano, para informarse y pensar sobre l. El coordinador precisa el tema y explica la tcnica. Debe insistir en que las personas digan todo lo que se les viene a la cabeza,
aunque piensen que no es relevante. Las aportaciones "graciosas" desbloquean al grupo, generan un mejor clima y pueden sugeri r propuestas ms "serias". Conviene designar un secretario que toma nota de todas
las aportaciones.

En una primera fase de creacin los miembros del equipo van aportando ideas que se les ocurren, expresadas en frases cortas. Se permite la asociacin de ideas, las aportaciones ms disparatadas pueden inspirar
ideas que, de no ser por ellas, no se habran producido. Es importante la cantidad, cuanto mayor sea el nmero de ideas, ms posibilidades hay de llegar a soluciones mejores. Adems, aparte de dar sus propias
ideas, los componentes del equipo pueden sugerir que las ideas de otros sean mejoradas o combinar varias ideas en una.

En una segunda fase de anlisis, se estudia la viabilidad de las soluciones, se eligen las mejores, se concretan y se determina que personas las llevarn a cabo, con qu medios, etc.
 Gestin del tiempo
Una tcnica que da buenos resultados, consiste en dividir el tiempo disponible o estimado para realizar la tarea en tres etapas, en las que se abordarn diversas fases del
trabajo. Es importante que el coordinador u otro miembro del equipo lleve un control del tiempo invertido en cada una de estas etapas.
En una primera etapa de puesta en escena, se concretarn los objetivos a lograr y se escoger el mtodo de trabajo ms adecuado para ello, estableciendo las normas a
seguir (turno de intervenciones, cmo se va a tomar la decisin), y asignado los roles necesarios (coordinador, secretario, portavoz, etc.). Esta etapa consumir, como mximo
el 20% del tiempo disponible.
La segunda etapa, de desarrollo, es la ms larga, ya que consumir, como mnimo, el 70% del tiempo. Se pondr en prctica el mtodo seleccionado para realizar la tarea y se
harn respetar las normas establecidas.
La ltima etapa, de desenlace, es aquella en la que se tomar la decisin final, y consumir, como mximo, el 20% del tiempo.
Reglas para el buen funcionamiento del equipo
Para evitar la aparicin de los potenciales problemas que antes se han sealado, hay que dar importancia a aspectos como la eleccin de las personas que forman el equipo de
trabajo, buscando sinergias entre sus caractersticas diferenciales, establecer claramente los objetivos, y organizarse del mejor modo para el logro de los mismos. Pero,
adems, los componentes del equipo deben respetar una serie de normas:
Respeto a las ideas y puntos de vista de los dems
El equipo no es monopolio de nadie
Compartir xitos y fracasos
Cumplimiento de las normas establecidas (turnos de intervencin, formas de tomar decisiones, etc.)
Realizar crticas constructivas
Controlar las emociones
Negociar, convencer o ceder, no intentar imponer las ideas por la fuerza
 ROLES
Hemos dicho que cada integrante de un equipo, asume
un rol dentro del mismo. Lo usual es que cada persona
asume un rol segn su personalidad. Hasta el momento,
no existe una clasificacin de roles con los que todos
los tericos estn de acuerdo, sin embargo, se puede
intentar la siguiente clasificacin: moderador,
colaborador, creativo, relacionista y evaluador.
El moderador dirige, coordina, orienta, motiva
y controla a los otros integrantes, dependiendo
de quien asuma este rol, puede ejercerlo de
forma autocrtica, consultiva, democrtica,
anrquica, orientadora o relajada.
El colaborador secunda, complementa,
apoya, sustenta y respalda la labor de todo
el equipo, especialmente de quien asuma el rol de moderador.
El creativo sugiere, innova, crea y propone nuevas cosas y nuevas formas de hacerlas.
El relacionista cuida todo lo que tiene que ver con la armona tanto entre los integrantes del equipo, como
con las personas ajenas a l.
El evaluador es el crtico, el que vuelve a centrar al equipo cuando ste se dispersa y evaluar tanto los
resultados como los procedimientos.
 Trabajo en equipo en las
organizaciones
Crear una cultura de trabajo en equipo
Los jefes ejecutivos comunicarn la expectativa clara de que se espera que el trabajo en equipo y la colaboracin son la base. Nadie es dueo de su trabajo o
el proceso por s mismo. Las personas que realizan los procesos de trabajo y los puestos estn abiertos y receptivos a las ideas y las aportaciones de otros
en el equipo.
El trabajo en equipo es recompensado y reconocido. El Llanero Solitario, aunque sea un excelente trabajador, se valora menos que la persona que logra sus
resultados con otros mediante el trabajo en equipo. La Compensacin, bonus y premios dependen de las prcticas de colaboracin tanto como contribucin
individual y al grupo.
Los miembros de la organizacin hablan de identificar el valor de una cultura de trabajo en equipo. Si los valores son formalmente por escrito y compartido,
trabajo en equipo es uno de los cinco o seis clave.
Los objetivos deben ser alcanzables, motivantes y consensuados. Adems deben depender del rendimiento individual, pero tambin del equipo.
El sistema de gestin del rendimiento y la valoracin del personal pone nfasis en el trabajo en equipo. A menudo, las valoraciones son de 360 grados (tanto
de superiores como de subordinados).
Formar equipos para resolver los problemas reales de trabajo y para mejorar los procesos. Proporcionar capacitacin en mtodos sistemticos para que el
equipo gaste su energa en el proyecto, no en encontrar la manera de trabajar juntos como un equipo para acercarse a ella.
Mantenga reuniones del departamento para revisar los proyectos y el progreso, para obtener datos generales, y para coordinar los procesos de trabajo
compartido. Si los miembros del equipo no se llevan bien, examinar los procesos de trabajo de mutuo propio. El problema no es por lo general la personalidad
de los miembros del equipo. Es el hecho de que los miembros del equipo a menudo no estn de acuerdo en cmo van a entregar un producto o un servicio o
los pasos necesarios para lograr algo.
Contribuir a la diversin y oportunidades compartidas en la agenda de la organizacin. Por ejemplo: llevar a los equipos a un evento deportivo, patrocinar
cenas en un restaurante, ir de excursin a un parque de atracciones, celebrar una reunin mensual de la empresa, patrocinar equipos de deportes...
Celebre los xitos del equipo en pblico. Favorecer el sentido de pertenencia.
 MOTIVACION EN LOS EQUIPOS
La motivacin en el trabajo. La palabra motivacin deriva del latn motus, que significa movido, o de motio, que
significa movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una
persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso
necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo.
Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y lo apartan de la recreacin y
otras esferas de la vida.
"Es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado".
La motivacin exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado; sta puede ser absoluta,
relativa, de placer o de lujo. Siempre que se est motivado a algo, se considera que ese "algo" es necesario o
conveniente. La motivacin es el lazo que une o lleva esa accin a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o
bien a dejar de hacerlo.
Los motivos pueden agruparse en diversas categoras:
En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.
Los motivos pueden ser egocntricos o altruistas.
Los motivos pueden ser tambin de atraccin o de rechazo, segn muevan a hacer algo en favor de los
dems o a dejar de hacer algo que se est realizando o que podra hacerse.
 LA DESMOTIVACION
Un trmino opuesto a motivacin, es desmotivacin,
generalmente definido como un sentimiento de
desesperanza ante los obstculos, o como un estado
de angustia y prdida de entusiasmo, disposicin o
energa.
Aunque la desmotivacin puede verse como una
consecuencia normal en las personas cuando se ven
bloqueados o limitados sus anhelos por diversas
causas, tiene consecuencias que deben prevenirse.
Para el Conferencista, Orientador de la Conducta y
Escritor, Renny Yagosesky, la desmotivacin es un
estado interior limitador y complejo, caracterizado por
la presencia de pensamientos pesimistas y sensacin
de desnimo, que se origina como consecuencia de la
generalizacin de experiencias pasadas negativas,
propias o ajenas, y la autopercepcin de incapacidad
para generar los resultados deseados.
Desde su punto de vista, la desmotivacin puede
resultar claramente nociva si se convierte en una
tendencia recurrente o estable, pues tiende a afectar
la salud, a limitar la capacidad de vinculacin y a
desfavorecer la productividad por cuanto afecta la
confianza en uno mismo, el flujo de la creatividad, la
capacidad de tomar riesgos y la fuerza de la voluntad
MOTIVACION INTRINSECA
La motivacin intrnseca se evidencia cuando el
individuo realiza una actividad por el simple placer
de realizarla, sin que nadie de manera obvia le de
algn incentivo externo. Un hobby es
un ejemplo tpico.
Se pensaba que los dos tipos de motivacin
(intrnseca y extrnseca) eran aditivos, y podran
ser combinados para producir un nivel mximo de
motivacin. Algunos autores distinguen entre dos
tipos de motivacin intrnseca: uno basado en el
disfrute y el otro en la obligacin. En este
contexto, la obligacin se refiere a la motivacin
basada en lo que un individuo piensa que debera
ser hecho. Por ejemplo, un sentimiento de
responsabilidad por una misin puede conducir a
ayudar a otros ms all de lo que es fcilmente
observable, recompensado, o divertido.
La motivacin intrnseca se ha estudiado
intensamente por los psiclogos educativos desde
los aos 1970, y numerosos estudios han
encontrado que est asociada con altos logros
educativos y disfrute de estudiantes.
 LIDERAZGO
El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se
entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.
Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, dirigencial o institucional.
Tipos de liderazgo. Segn la opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo.
En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con
caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir,
circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder.
Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:
Lder tradicional: Es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de
lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
Lder legal: Es aqul que obtiene el poder mediante una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y
experiencia para dirigir a los dems. El trmino legal se refiere a las leyes o normas jurdicas. Un lder legal es simplemente aqul
que cumple con la ley. Para ser un lder, es requisito inevitable que cumpla con ella.
Lder legtimo: El trmino lder legal est mal empleado. Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella
persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que
adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las
caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no
es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin perse.