PRESENTADO POR:

JANDER MARRUFO GAVIDIA -2008-31652

JOHN MARCA MARCA -2010-34543

Constituye el diseo o esquema informativo
de lo que habr de hacerse en el futuro y de
las especificaciones para realizarlo.

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 La planificacin es un proceso permanente y continuo:
no se agota en ningn plan de accin, sino que se
realiza continuamente en la empresa.

La planificacin est siempre orientada hacia el futuro:

la planificacin se halla ligada a la previsin.
 La planificacin es sistemtica: (orden)
la planificacin debe tener en cuenta el sistema y
subsistemas que lo conforman; debe abarcar la
organizacin como totalidad.
La planificacin busca la racionalidad en la toma de
decisiones:
al establecer esquemas para el futuro, la
planificacin funciona como un medio orientador
del proceso decisorio, que le da mayor
racionalidad y disminuye la incertidumbre
inherente en cualquier toma de decisin.

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 La planificacin es repetitiva:
incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma parte
de otro mayor: el proceso administrativo.

La planificacin es una tcnica cclica:

ya que la planificacin se convierte en realidad a medida que se
ejecuta. A medida que va ejecutndose nos permite establecer una
nueva planificacin con informacin y perspectivas mas seguras y
correctas.

La planificacin es una funcin administrativa que interacta

con las dems;
est estrechamente ligada a las dems funciones organizacin,
direccin y control sobre las que influye y de las que recibe
influencia en todo momento y en todos los niveles de la
organizacin.
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 En su enfoque prescriptivo y normativo destacan dos principios importantes,
estos principios se refieren a la mejor manera de realizar la planificacin:

Principio de la definicin del objetivo: la planificacin que comienza luego de

determinar la idea de lo que pretende realizar, o de la fijacin del objetivo que se
pretende alcanzar, se basa en esa idea u objetivo. La finalidad de la planificacin es
determinar quien, cuando y como se alcanzara la idea o el objetivo.

Principio de la flexibilidad de planificacin: la planificacin no termina con el

comienzo de la actividad que se pretende llevar a cabo, sino que es permanente y
aplicable a las actividades que no estn en funcionamiento como a las que si lo
estn. Debe tener cierta flexibilidad, puesto que su ejecucin puede mostrar ciertos
defectos o fallas no previstas que pueden corregirse durante el desarrollo.
 Por su uso

Por su perodo de tiempo

Por su nivel jerrquico

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 De uso nico: Se disean especficamente para hacer
frente a las necesidades de una situacin nica, una vez
realizados ya no se toman en cuenta. (ejemplo:
presupuestos y programas)

De uso repetitivo: Son constantes, proporcionan guas

para actividades repetitivas de la organizacin como
respuesta a decisiones programadas (ejemplo: polticas,
reglas, procedimientos)

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- A CORTO PLAZO: menos de un ao

- A MEDIANO PLAZO: de uno a tres aos

- A LARGO PLAZO: de tres a cinco aos

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- Estratgicos: Son aplicables a toda la organizacin,
son importantes para la toma de decisiones.

- Tcticos: Facilitan la evaluacin de las actividades

funcionales de la organizacin.

- Operativos: Se formulan a corto plazo y para reas

especificas (Ejemplo: secciones o unidades).

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 ETAPA I :
-PLANEAMIENTO FINANCIERO PRESUPUESTO:
En esta etapa se contempla como un problema financiero y se
implantan procedimiento para pronosticar rentabilidad, costo y
exigencia de capital con un ao de anticipo.

ETAPA II:
-PLANEAMIENTO ESTATICO O UNIDIMENSIONAL:
Se enfoca sobre las posibilidades presentes en funcin de datos del
pasado y es unidimensional ya que se basa en una sola dimensin:
la actual.
 ETAPA III:
PLANEAMIENTO DINMICO Y MULTIDIMENSIONAL AL NIVEL DE
NEGOCIO
Consiste en fijar producto mercado- evaluacin- alternativas estrategias.

Enfoca su atencin en la interpretacin de los fenmenos primarios

de mercado que son los que en definitiva marcan el ritmo del cambio.
El planeamiento y la distribucin de recursos deben variar constantemente en
el tiempo. El planeamiento multidimensional abarca todas las dimensiones
posibles del mbito producto-mercado, sin atarse a lo que la empresa siempre
fabrico y vendi, para determinado mercado.

ETAPA IV:
PLANEAMIENTO DINMICO, MULTIDIMENSIONAL Y
CREATIVO AL NIVEL DE EMPRESA(CORPORATIVO)

Es creativa y no opera a partir de una estrategia convencional. Nuevas

maneras de definir y satisfacer las necesidades del cliente, nuevos
mtodos para competir con mayor eficiencia, nuevos productos y servicios,
nuevas concepciones estratgicas.
Consiste en crear continuamente opciones mirando hacia el exterior,
analizando los escenarios. El objetivo del planeamiento de la etapa IV es tener
a largo plazo una cartera de negocios balanceada, compuesta por un familiar
de negocio en cada lugar de la matriz.
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 ETAPA V:

ADMINISTRACION ESTRATGICA

El poder de la estrategia es muy grande; es la que marca el rumbo de toda

la empresa; una estrategia poco clara o no apta llevara a la organizacin a
su desaparicin en cambio, una estrategia adecuada, flexible y entendida
por todos los miembros de la organizacin llevara a esta a un xito seguro.
La diferencia entre una empresa de la etapa V y las anteriores no es la
complejidad de sus tcnicas de planeamiento, sino la de direccin y
profundidad con que los planes estratgicos estn inmersos en toda la
organizacin y ligado a la toma de decisiones operativas. Administrar
estratgicamente implica que la estrategia gue todos los pasos de la
organizacin, y en funcin de ella se adecuen todos
los procesos administrativos.

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PLANEACIN ESTRATGICA.
Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos
institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el
establecimiento de guas generales de accin de la misma. Este tipo de
planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y
las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de
tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.
Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes:
Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de
direccin.
Establece un marco de referencia general para toda la organizacin.
Se maneja informacin fundamentalmente externa.
Normalmente cubre amplios perodos.
Su parmetro principal es la efectividad.
PLANEACIN TCTICA.
Una planeacin ser tctica, si se refiere a gran parte de la
planeacin de un producto o de publicidad.
Algunas de las caractersticas principales de la planeacin
tctica son:
Se da dentro de las orientaciones producidas por la
planeacin estratgica.
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la
empresa.
Est orientada hacia la coordinacin de recursos.
Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.
PLANEACIN OPERATIVA.
Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas
que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de
operaciones.
Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin
operacional son:
Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin
estratgica y tctica.
Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico.
Trata con actividades normalmente programables.
Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin.
normalmente cubre perodos reducidos.
Su parmetro principal es la eficiencia.
 El proceso de planeacin es una exposicin de acciones a realizar con el fin de
lograr los objetivos y as alcanzar las metas propuestas. Para ello podemos
encontrar 6 pasos con los cuales podemos llegar alcanzar lo que nos proponemos.

HACIA DONDE QUEREMOS IR?

DONDE ESTAMOS AHORA?
QUE TENEMOS ENFRENTE?
CUALES SON LOS CAMINOS POSIBLES?
CUAL ES EL MEJOR CAMINO?
COMO LO RECORREREMOS?
 Propsitos o misiones:

Cada tipo de operacin organizada tiene (o al menos debera

tener para ser significativa) propsitos o misiones. El
propsito de un negocio generalmente es la produccin y
distribucin de bienes y servicios.

Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un

plan estratgico. Toda organizacin debe establecer los
propsitos como base para la formulacin de un plan.
 Objetivos
Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad.
Representan no slo el punto final de la planeacin sino tambin el fin hacia el
cual se dirigen la organizacin, integracin de personal, direccin y control. Un
objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un mbito
definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta
definicin incluye cuatro conceptos:
Meta,
mbito
Carcter definitivo y
Direccin.
 Estrategias
Durante aos el ejercicio uso la palabra Estrategias para designar los grandes
planes que se hacen a la luz de lo que se cree que un adversario podra hacer o
no. Aunque el termino estrategia todava tiene usualmente una connotacin
competitiva , los gerentes lo usan cada vez mas para sealar reas amplias de
la operacin de una empresa.
Programas generales de accin y despliegue de recursos para obtener objetivos
generales.
El programa es el objetivo de una organizacin y sus cambia para lograr estos
objetivos y las polticas que gobiernan la adquisicin, uso y disposicin de estos
recursos.
 Poltica
La poltica tambin son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o
entendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento en una
toma de decisiones. No todas las polticas son declaraciones a menudo tan
solo se deducen de las acciones de los gerentes.
La poltica defiende un rea dentro de la cual debe tomarse una decisin y
asegurarse de que las decisin sea congruente con un objetivo y contribuya con
su cumplimiento.
 Programas
Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de accin; normalmente cuentan con el
apoyo de presupuestos.
Presupuestos
Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en trminos
numricos. Se puede denominar programa con expresin numrica. De hecho, al
presupuesto de operacin financiera se le denomina a veces "plan de utilidades".
Puede expresarse en trminos financieros o en trminos de horas-hombre,
unidades de producto.
 Procedimientos
Los procedimientos son los planes que establecen un
mtodo obligatorio para manejar actividades futuras. Son
guas para la accin mas que para el pensamiento, y que
describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas
actividades. Son secuencias cronolgicas de acciones
requeridas.
-REQUIERE ACTIVIDADES CON ORDEN Y PROPOSITO.
Se enfoca todas las actividades hacia los resultados
deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos.
Se minimiza el trabajo no productivo. Se destaca la utilidad
del logro. Las diferencias es la utilidad del logro. La
planeacin distingue entre la accin y el logro.

-SEALA LA NECESIDAD DE CAMBIOS FUTUROS.

La planeacin ayuda al gerente a visualizar las futuras
posibilidades y a evaluar los campos clave para posible
participacin. Capacita al gerente a evitar la entropa o
tendencia a dejar que las cosas corran, a estar alerta a las
oportunidades y a ver las cosas como podran ser, no como
son.
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 -CONTESTA A LAS PREGUNTAS Y QUE PASO SI
Tales preguntas permiten al que la planeacin ver, a travs
de una complejidad de variables que afectan a la accin que
desea emprender.
-PROPORCIONA UNA BASE PARA EL
CONTROL.
Por medio de la planeacin, se determinan las fechas
crticas desde el principio y se fijan la terminacin de cada
actividad y las normas de desempeo, estas sirven de base
de control.
-AYUDA AL GERENTE A OBTENER STATUS
La planeacin adecuada ayuda al gerente a proporcionar
una direccin confiada y agresiva, capacita al gerente a
tener a la mano todo lo necesario evitando que se diluyan o
se anulen sus esfuerzos.

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 -La planeacin es limitada por la exactitud de la
informacin y de los hechos futuros.
-La planeacin cuesta mucho: Algunos argumentan
que el costo de la planeacin excede a su contribucin
real
-la planeacin tiene barreras psicolgicas: Una barrera
usual es que las personas tienen ms en cuenta el
presente que el futuro.

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 -La planeacin ahoga la iniciativa. Algunos creen que
la planeacin obliga a los gerentes a una forma rgida
de ejecutar su trabajo.
-la planeacin demora las acciones: las emergencias y
apariciones sbitas de situaciones desusadas
demandan decisiones al momento.
-la planeacin tiene limitado valor prctico: algunos
afirman que la planeacin no solo es demasiado
terica, sino que son ms prcticos otros medios.

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4.1 Conceptos fundamentales

4.2 Importancia de tomar decisiones

4.3 Importancia de la toma de decisiones en grupo

4.4 Proceso de toma de decisiones

4.5 Claves para la toma de decisiones

 La toma de decisiones es el proceso mediante
el cual se realiza una eleccin entre las opciones
o formas para resolver diferentes situaciones de
la vida en diferentes contextos: a nivel
laboral, familiar, sentimental, empresarial.
La toma de decisiones consiste, bsicamente,
en elegir una opcin entre las disponibles, a los
efectos de resolver un problema actual o
potencial (an cuando no se evidencie un
conflicto latente).
 Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que
hacen que los tomadores de decisin sean buenos o
malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor
importancia a la hora de analizar al tomador de
decisiones:

Experiencia
Buen Juicio
Creatividad
Habilidades cuantitativas
 Las decisiones se pueden clasificar
teniendo en cuenta diferentes aspectos,
tenemos:
 Son aquellas que se toman frecuentemente,
es decir son repetitivas y se convierte en una
rutina tomarlas; como el tipo de problemas
que resuelve y se presentan con cierta
regularidad ya que se tiene un mtodo bien
establecido de solucin y por lo tanto ya se
conocen los pasos para abordar este tipo de
problemas, por esta razn, tambin se las
llama decisiones estructuradas.
 Tambin denominadas no estructuradas, son
decisiones que se toman ante problemas o
situaciones que se presentan con poca
frecuencia, o aquellas que necesitan de un
modelo o proceso especfico de solucin.

Por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo

producto al mercado
 La toma de decisiones en las organizaciones
modernas son realizadas en grupo o comits
de trabajo, quedan individualizadas en el
momento en que las mismas pasan a formar
parte de las bien estructuradas o estndar.

Estas decisiones individuales o grupales tienen

cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que
influyen de manera determinante en el rol de
la gerencia de nuestras organizaciones.
 Informacin y conocimiento ms
completos

Incrementar la aceptacin de una solucin

o bien la variedad de puntos de vista

Incrementan la Legitimidad

Reduccin de los problemas

de comunicacin
 Requieren mucho tiempo

Presiones de aceptacin

Responsabilidad ambigua

El Compromiso
4.4.1 Identificar y analizar el problema

4.4.2 Desarrollar las alternativas potenciales

4.4.3 Anlisis de las alternativas

4.4.4 Seleccin de la mejor alternativa

4.4.5 Aplicacin de la decisin

4.4.6 Evaluacin de los resultados

 Es el punto fundamental del que depende todo el
proceso.
Requisito: conseguir la mayor informacin posible.

Error: buscar soluciones antes de definir y entender

el problema.

Formulacin de hiptesis.
 Enumeracin de todas las alternativas posibles
Creatividad + experiencia
Criterios:
Opiniones de personas valiosas por su experiencia
o formacin.
Experiencias de directivos o gestores.
Grupos de opinin, comits, etc.
Consultas a personas o directores de otras
organizaciones.
Publicaciones existentes.
 Con cada alternativa:
Se determina lo positivo y lo negativo
Se contrasta con los factores crticos:
Se descarta
Se acepta

Medios para el anlisis:

Estadstica
Anlisis de riesgos
Simulaciones
rboles de decisin
Programas informticos
 Cuando el administrador ha considerado las
posibles consecuencias de sus opciones, ya est en
condiciones de tomar la decisin. Debe considerar
tres trminos muy importantes. Estos son:

Maximizar: es tomar la mejor decisin posible

Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que

sea mnimamente aceptable o adecuada, y de esta
forma se satisface una meta o criterio buscado.

Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre

distintas metas.
 Poner en marcha la decisin tomada para as
poder evaluar si la decisin fue o no acertada.
La implementacin probablemente derive en
la toma de nuevas decisiones, de menor
importancia.
Conozcan su proceso de aplicacin:

Cmo deben actuar

Porqu deben actuar

Cundo deben actuar

 Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar
si se solucion o no el problema, es decir si la decisin est
teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es
porque debe darse un poco ms de tiempo para obtener los
resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada,
en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar
una nueva decisin.

Realizamos
los reajustes
necesarios
 Buscar informacin:
Anlisis
Reflexin

Contrastar ventajas e
inconvenientes

Pedir consejo y asesoramiento

 Coraje y diligencia para ejecutar la decisin

Asumir consecuencias de decisin

Superar el miedo a equivocarse

Tras la decisin:
Aprender de los errores
Experiencias de mejora
 Existe el derecho a equivocarse

Tom Peters: la evolucin puede ser considerada como el manejo

sistemtico del error

Tagore: Cuando cierras la puerta al error, la verdad se queda fuera

Confucio: nuestra mayor gloria no consiste en no caernos nunca,

sino en levantarnos cada vez que lo hacemos

Premiar por igual los xitos y los fracasos. Castigar la inactividad

El error debe terminar en aprendizaje. Feedback

 Sentido de la responsabilidad:
Va unido al derecho a equivocarse.
 Qu es en realidad el hombre?
Es el ser que siempre decide lo que es*