Mercadotecnia II

Por: Ivan Montellano Irazoque

CLASE 1
QUE HAREMOS HOY?

Introduccin:
Presentacin
Expectativas
Plan de Materia
 Definicin del curso.
MERCADOTECNIA II

Investigaciones

MARTES Y JUEVES
DE 12:45 A 13:30
MERCADOTECNIA II
Presentacin de los alumnos.

Debes desarrollar la capacidad de retener mucha informacin muy

rpidamente si vas a trabajar en Servicios.

Identificacin de expectativas.
Exposicin del Plan de Materia:

Captulo 1: EL MARKETING ESTRATGICO EN LA EMPRESA.

Captulo 2: LA PLANIFICACIN ESTRATGICA: ANLISIS DE
SITUACIN Y ANLISIS COMPETITIVO.
Captulo 3: INTRODUCCIN A LA ESTRATEGIA:
ESTRATEGIAS GENRICAS.
Captulo 4: INSTRUMENTOS DE ANLISIS ESTRATGICO.
Captulo 5: MARKETING DE SERVICIOS.
Captulo 6: APLICACIN DE LAS ESTRATEGIAS DE
MARKETING AL MEDIO NACIONAL.
Captulo 1:
EL MARKETING ESTRATGICO EN LA
EMPRESA.

CONCEPTO DE MKT ESTRATGICO.

LA ORIENTACIN AL MERCADO.
LA SATISFACCIN AL CONSUMIDOR.
Captulo 2:
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA:
ANLISIS DE SITUACIN Y ANLISIS
COMPETITIVO.

PLANEACIN ESTRATGICA, PLANEACIN A LARGO

PLAZO Y PLANEACIN TCTICA.
EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA.
DEFINICIN DE MERCADO OBJETIVO Y DE
ESTRATEGIA.
IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.
Captulo 3:
INTRODUCCIN A LA ESTRATEGIA:
ESTRATEGIAS GENRICAS.
CONCEPTO ACTUAL DE ESTRATEGIA.
VENTAJAS: ABSOLUTA, COMPARATIVA Y
COMPETITIVA.
LAS ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER.
NUEVOS ENFOQUES ESTRATGICOS: VENTAJA
ESTRATGICA RELOJ ESTRATGICO, BRUJULA
ESTRATGICA.
ESTRATEGIAS PARA LDERES, RETADORES,
SEGUIDORES Y ESPECIALISTAS.
ESTARTEGIAS OFENSIAVAS Y DEFENSIVAS.
Captulo 4:
INSTRUMENTOS DE ANLISIS
ESTRATGICO.

MATRICES DE ANLISIS ESTRATGICO.

MATRIZ F.O.D.A.
MATRIZ B.C.G.
MATRIZ DE CUA.
MATRIZ PEYEA.
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA.
EL RELOJ ESTRATGICO.
LA VENTANA ESTRATGICA.
Captulo 5:
MARKETING DE SERVICIOS.

CONCEPTOS DE MKT DE SERVICIOS:

CARACTERSTICAS Y APICACIN.
DIFERENCIAS Y SEMEJANZAS ENTRE MKT DE BIENES
Y DE SERVICIOS.
EL MAPPING DEL VALOR.
SERVUCCIN Y SERVITIZACIN
LA MEZCLA COMERCIAL DE LOS SERVICIOS.
AUDITORA DE MKT DE SERVICIOS.
EL ANLISIS DE LAS BRECHAS.
EL MODELO SERVQUAL
Captulo 6:
APLICACIN DE LAS ESTRATEGIAS DE
MARKETING AL MEDIO NACIONAL.

CARACTERISITICAS DEL MEDIO NACIONAL:

EMPRESAS Y AGENTES ECONMICOS.
CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS NACIONALES.
CULTUTRA CORPORATIVA Y PRCTICAS
EMPRESARIALES.
APLICACIN DEL CAMBIO DE LA CULTURA
CORPORATIVA.
LAS REGLAS DEL CAMBIO.
REPASO GENERAL

QUE ES MKT?
PARA QUE SIRVE?
QUIEN HACE MKT?
Captulo 1 y 2
EL MARKETING ESTRATGICO EN LA
EMPRESA.

CONCEPTO DE MKT ESTRATGICO.

LA ORIENTACIN AL MERCADO.
LA SATISFACCIN AL CONSUMIDOR.
PLANEACIN ESTRATGICA, PLANEACIN A LARGO
PLAZO Y PLANEACIN TCTICA.
EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA.
DEFINICIN DE MERCADO OBJETIVO Y DE
ESTRATEGIA.
IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.
 Todas las compaas deben mirar hacia delante y desarrollar
estrategias a largo plazo, con el fin de satisfacer las condiciones
cambiantes en sus industrias.

La tarea ardua de seleccionar una estrategia general de la compaa

para su supervivencia y su crecimiento a largo plazo, se llama
PLANIFICACIN ESTRATGICA.
 PLANIFICACIN ESTRATGICA
La planificacin formal rinde muchos
beneficios para todo tipo de compaas.

Perfecciona sus objetivos y sus polticas.

Conduce a una mejor coordinacin de los

esfuerzos.

Proporciona estndares de desempeo

claros para su control.

Mejora la capacidad de adaptacin a los

cambios.
Es el proceso de desarrollar y mantener un ajuste estratgico entre las
metas y las capacidades de la organizacin y sus oportunidades de
mercadotecnia cambiantes.
 La PLANIFICACIN ESTRATGICA prepara el escenario para el resto
de la planificacin en la empresa.

Nivel de la unidad
de negocios, del
producto y del
mercado.

NIVEL CORPORATIVO

ESTRATEGIAS
Establecimient DE
Definicin de la Diseo de la
o de PLANIFICACIN,
MISIN de la CARTERA DE
OBJETIVOS y de mercadotecnia
compaa NEGOCIOS
METAS y otras estrategias
funcionales.
DEFINICIN DE LA MISIN
DE LA COMPAA

Una organizacin existe para lograr algo.

Cuando un gerente percibe que la

organizacin est avanzando a la deriva,
debe renovar la bsqueda de un
propsito.

Es una declaracin del propsito de la organizacin, lo que quiere

lograr en el ambiente ms vasto. Una definicin clara de la misin
acta como una mano invisible que gua a las personas en la
organizacin.
DEFINICIONES DE NEGOCIOS
ORIENTADOS AL MERCADO.
COMPAA DEFINICIN ORIENTADA
AL PRODUCTO
REVLON Fabricamos cosmticos.
DEFINICIN ORIENTADA AL
MERCADO
Vendemos estilo de vida y expresin
de la personalidad, xito y posicin;
recuerdos, sueos.

DISNEY Administramos parques Proporcionamos fantasas y

tema. diversin.

WAL - MART Administramos tiendas de Ofrecemos productos y servicios que

descuento. proporcionan un valor .

XEROX Fabricamos mquinas Hacemos que los negocios sean ms

copiadoras, fax y otros productivos, ayudndolos a localizar,
tipos de mquinas de almacenar, recuperar, revisar,
oficina. distribuir, imprimir y publicar
documentos.
 La misin no debe ser demasiado limitada o demasiado amplia.
Deben ser realistas.
Deben ser especficas.
Las misiones se deben ajustar al ambiente del mercado.
La organizacin debe basar su misin en competencias distintivas.
Deben ser motivadoras.
ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS Y METAS

Es necesario convertir la
misin de la compaa en
objetivos de apoyo detallados
para cada nivel de la gerencia.

El gerente debe tener

objetivos y ser responsable de
lograrlos.
DISEO DE LA CARTERA DE
NEGOCIOS
CARTERA DE NEGOCIOS, El conjunto
de negocios y productos que constituyen a
la compaa.

La compaa debe:
1. Analizar su cartera de negocios
actual y decidir cules negocios
deben recibir ms menos o ninguna
inversin.

2. Desarrollar estrategias e crecimiento

para aadirle a esa cartera ms
productos o ms negocios.
ANLISIS DE LA CARTERA DE
NEGOCIOS ACTUAL.
Un instrumento mediante el cual la
gerencia identifica y evala los negocios
que constituyen la compaa.

1 Identifica los negocios clave que constituyen la compaa y son

denominados como unidad estratgica de negocios (UEN).

2 Se evala el atractivo de las diferentes UEN y se decide cunto apoyo

merece cada una de ellas.

El propsito de la planificacin estratgica es encontrar formas en las

cuales la compaa puede utilizar mejor sus puntos fuertes y
aprovechar las oportunidades atractivas en el ambiente de negocios.
 EL ENFOQUE DE BOSTON
CONSULTING GROUP.
ESTRELLAS Son negocios o productos de bajo crecimiento y elevada
participacin. A menudo se necesitan considerables inversiones para financiar su crecimiento
rpido.

VACAS DE EFECTIVO Son negocios o productos de bajo crecimiento y participacin

elevada. Estas UEN establecidas y exitosas necesitan una inversin menor para conservar su
participacin en el mercado.

INTERROGACIONES Son unidades de negocio de baja participacin y crecimiento

elevado en los mercados. Requieren una gran cantidad de efectivo para conservar su
participacin y sobre todo para incrementarla.

PERROS Son negocios y productos de bajo crecimiento y baja participacin. Pueden

generar el efectivo suficiente para mantenerse por ellas mismas pero no prometen ser grandes
fuentes de efectivo.
ndice de crecimiento del mercado
Elevado
Estrella Interrogacin

?
Bajo

Vaca Perro

Elevado Bajo

Participacin relativa del mercado

PROBLEMAS CON LOS ENFOQUES
DE MATRZ
Pueden ser difciles , se puede llevar mucho tiempo y su puesta
en prctica es costosa.

Puede ser difcil para la gerencia definir las UEN y medir la

participacin del mercado y el crecimiento.

Estos enfoques estn orientados a clasificar los negocios

actuales, pero proporcionan muy pocos consejos sobre la
planificacin futura.
DESARROLLO DE LAS
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Adems de evaluar los negocios actuales, el diseo de la cartera de

negocios implica encontrar negocios y productos que la compaa
debera considerar en el futuro.
IDENTIFICACIN DE LAS OPORTUNIDADES DEL
MERCADO MEDIANTE LA MATRZ DE EXPANSIN DEL
PRODUCTO MERCADO
PRODUCTOS NUEVOS
EXISTENTES PRODUCTOS

MERCADOS
EXISTENTES 1. Penetracin 3. Desarrollo
del mercado del producto

NUEVOS 2. Desarrollo 4.
MERCADOS
del mercado Diversificacin
 PENETRACIN DEL MERCADO

Una estrategia para el crecimiento de la compaa, incrementando

las ventas de los productos actuales a los segmentos del mercado
actuales, sin cambiar el producto en ninguna forma.
 DESARROLLO DEL MERCADO

Una estrategia para el crecimiento de la compaa, que identifica y

desarrolla nuevos segmentos del mercado para los productos
actuales de la compaa.
DESARROLLO DEL PRODUCTO
Una estrategia para el
crecimiento de la compaa,
que ofrece productos
modificados o nuevos a los
segmentos actuales del
mercado.

El concepto de producto se
desarrolla para convertirlo en
un producto fsico, con el fin
de asegurarse de que la idea
de producto se pueda
convertir en un producto
factible.
DIVERSIFICACIN

Una estrategia para el

desarrollo de la compaa, que
inicia o adquiere negocios
fuera de los productos o
negocios actuales de la
compaa.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES DE LA
PLANIFICACIN

El plan estratgico de la compaa

establece a qu clase de negocio se
dedicar la compaa y los objetivos
para cada uno de ellos.

Los principales departamentos

funcionales en cada unidad deben
trabajar juntos para el logro de los
objetivos estratgicos.
PAPEL DE LA MERCADOTECNIA EN
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA.

PERCEPCIONES
Sirve de gua. Para el logro de
los objetivos.
Identifica
oportunidades.

FILOSOFA ESTRATEGIAS
LA MERCADOTECNIA Y LAS DEMS
FUNCIONES DE NEGOCIOS

Cadena de valor, un instrumento importante para identificar las formas de

crear ms valor para el cliente.

El xito depende de qu tan bien desempea cada departamento su

trabajo de agregar valor para los clientes y de qu tan bien estn
coordinadas las actividades de los diversos departamentos.
LA MERCADOTECNIA Y SUS SOCIOS EN
EL SISTEMA DE MERCADOTECNIA.
En su bsqueda
de una ventaja
competitiva, la
empresa necesita
ver ms all de su
propia cadena de
valor, hacia la
cadena de valor de
sus proveedores,
distribuidores y
finalmente sus
clientes.
Sistema de
entrega de valor.
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA Y
LOS PEQUEOS NEGOCIOS.

o Los empresarios y los

presidentes de pequeas
compaas dedican ms
tiempo a apagar los fuegos
que a la planificacin.

o La planificacin estratgica
es decisiva para el futuro de
una pequea compaa.
EL PROCESO DE LA
MERCADOTECNIA

1.ANALIZAR las oportunidades de mercadotecnia.

2. SELECCIONAR los mercados meta.
3. DESARROLLAR la mezcla de la mercadotecnia.
4. ADMINISTRAR el esfuerzo de mercadotecnia.
 CANALES
AMBIENTE MERCADOTECNIA
DEMOGRFICO AMBIENTE
ECONMICO TECNOLGICO
NATURAL

PRODUCTO

PBLICOS
CONSUMIDOR
LUGAR META PRECIO

PROMOCIN

AMBIENTE
SOCIOCULTURAL
AMBIENTE POLTICO
LEGAL
CONSUMIDOR META
SEGMENTACIN MERCADO
SEGMENTACIN DE MERCADO
la divisin de un mercado en
grupos distintos de compradores
con diferentes necesidades,
caractersticas y conductas que
podran requerir mezclas
separadas de productos o de
mercadotecnia.

SEGMENTO DEL MERCADO un

grupo de consumidores que
responden en forma similar a una
serie determinada de estmulos de
mercadotecnia.
ORIENTACIN AL MERCADO

El proceso de evaluacin del

atractivo de cada segmento del
mercado y la seleccin de uno
o ms segmentos para ingresar
a ellos.
POSICIONAMIENTO DEL
MERCADO
Disponer que un producto
ocupe un lugar claro,
distintivo y deseable en la
mente de los consumidores
meta, en relacin con los de
los competidores.
DESARROLLO DE LA MEZCLA DE
MERCADOTECNIA.

Es todo lo que la empresa puede hacer para

INFLUIR EN LA DEMANDA de su producto.

PRODUCTO Combinacin de bienes y servicios que ofrece la compaa al mercado meta.

PRECIO Es la cantidad de dinero que deben pagar los clientes para obtener el producto.
PLAZA Incluye las actividades de la compaa que ponen el producto a la disposicin de
consumidores meta.
PROMOCIN Las actividades que comunican los mritos del producto y persuaden a los clientes
meta para que los compren.
 PRODUCTO PRECIO
Variedad, calidad, Precio de lista,
diseo, caractersticas, descuentos,
marca, envase, tamao, concesiones, perodos
servicios, garantas, de pago, trminos de
utilidades. crdito.

PLAZA
PROMOCIN
Canales, cobertura,
Publicidad, venta
surtidos, ubicaciones,
personal, promocin de
inventario,
ventas, relaciones
transportacin,
pblicas.
CLIENTE META logstica.
POSICIONAMIENTO
QUE SE PRETENDE.
ADMINISTRACIN DEL ESFUERZO DE LA
MERCADOTECNIA.

ANLISIS

PUESTA EN PRCTICA
Llevar a cabo los planes
PLANIFICACIN CONTROL
Desarrollo de planes Medir los resultados
estratgicos

Evaluar los resultados

Desarrollo de planes de Emprender una accin

mercadotecnia correctiva
ANLISIS DE
MERCADOTECNIA
Debe analizar los puntos
fuertes y dbiles de la
compaa, as como las
acciones de mercadotecnia
actuales y posibles, para
determinar a cules
oportunidades puede aspirar.
PLANIFICACIN DE LA MERCADOTECNIA
SECCIN PROPSITO

Resumen ejecutivo. Presenta una breve perspectiva del plan propuesto, con el fin
de que la gerencia lo revise rpidamente.
Situacin actual de la Presenta datos pertinentes de los antecedentes sobre el
mercadotecnia. mercado, el producto, la competencia y distribucin.
Anlisis de amenazas y Identifica las principales amenazas y oportunidades que
oportunidades. podran tener un impacto en el producto.
Objetivos y aspectos. Define los objetivos de la compaa para el producto en las
reas de ventas, participacin de mercado y utilidades y los
aspectos que afectarn esos objetivos.

Estrategia de Presenta el enfoque ms amplio que se utilizar para lograr

mercadotecnia. los objetivos del plan.
Programas de accin. Especifican qu se har, quin lo har, y qu tanto costar.

Presupuestos Una declaracin de prdidas y utilidades proyectadas que

pronostica los resultados financieros esperados del plan.
Controles Indica la forma en la cual se supervisar el progreso del plan.
PUESTA EN PRCTICA DE LA
MERCADOTECNIA

El proceso que convierte los planes de mercadotecnia en acciones de

mercadotecnia, con el fin de lograr los objetivos estratgicos de la
mercadotecnia.
ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE
MERCADOTECNIA.
FUNCIONAL un especialista al
frente de diferentes
actividades.

ADMINISTRACIN DEL
PRODUCTO

GERENCIA DEL MERCADO,

una sola lnea de producto a
diferentes mercados.
CONTROL DE MERCADOTECNIA
ESTABLECER MEDIR EVALUAR EMPRENDER
METAS DESEMPEO DESEMPEO UNA ACCIN
CORRECTIVA

Qu es lo Qu
que Qu est Porqu est debemos
queremos sucediendo? sucediendo? hacer acerca
lograr? de ello?

Control operante, Verifica el desempeo progresivo contra el plan anual y emprende una accin
correctiva cuando es necesario.

Control estratgico, implica cerciorarse de que las estrategias bsicas de la compaa estn bien
igualadas con sus oportunidades.
EL AMBIENTE DE LA
MERCADOTECNIA.
Incluye fuerzas cercanas a la
compaa que afectan su
habilidad de servir a los clientes.

Tambin incluye fuerzas

demogrficas y econmicas,
fuerzas polticas y legales,
fuerzas tecnolgicas y
ecolgicas, fuerzas sociales y
culturales.
PREGUNTAS
Captulo 3:
INTRODUCCIN A LA ESTRATEGIA:
ESTRATEGIAS GENRICAS.
CONCEPTO ACTUAL DE ESTRATEGIA.
VENTAJAS: ABSOLUTA, COMPARATIVA Y
COMPETITIVA.
LAS ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER.
NUEVOS ENFOQUES ESTRATGICOS: VENTAJA
ESTRATGICA RELOJ ESTRATGICO, BRUJULA
ESTRATGICA.
ESTRATEGIAS PARA LDERES, RETADORES,
SEGUIDORES Y ESPECIALISTAS.
ESTARTEGIAS OFENSIAVAS Y DEFENSIVAS.
 CONCEPTO ACTUAL DE ESTRATEGIA.

Qu es Estrategia:

Estrategia es un plan para dirigir un asunto. Una estrategia se compone de una serie
de acciones planificadas que ayudan a tomar decisiones y a conseguir los mejores
resultados posibles. La estrategia est orientada a alcanzar un objetivo siguiendo una pauta de
actuacin.
Una estrategia comprende una serie de tcticas que son medidas ms concretas para
conseguir uno o varios objetivos.

Estrategia Militar
El significado original de estrategia es el arte o la forma de dirigir operaciones militares. En
este sentido, la estrategia militar hace referencia a los planes de accin diseados para
alcanzar la victoria en un conflicto blico teniendo en cuenta diferentes variables. El arte de la
guerra, libro escrito por el chino Sun Tzu, es un manual en el que se pueden encontrar ejemplos
de estrategias militares.

Estrategia Empresarial
En el mbito de la empresa se utiliza el trmino estrategia empresarial para hablar de la serie
de pasos o pautas que una compaa debe seguir para obtener los mayores beneficios. Un
ejemplo de estrategia empresarial puede ser adquirir empresas del mismo sector para eliminar a
la competencia.
 VENTAJAS: ABSOLUTA.

La ventaja absoluta es un concepto desarrollado por Adam Smith en su obra La riqueza de las naciones,
para explicar los flujos de comercio de bienes entre pases. La ventaja absoluta es la habilidad que se tiene
para producir un bien usando menor insumo que otro productor, es decir que la ventaja absoluta esta
presente cuando algo o alguien es el mejor desarrollando dicha actividad a un costo menor.
El trmino es utilizado al comparar la productividad de una persona, una empresa o una nacin con la otra,
por ejemplo: si una persona cuenta con mejor tecnologa, ms tiempo, ms capital o mejores habilidades
que otra tiene una ventaja absoluta. Los beneficios en el comercio surgen a partir de las ventajas
comparativas as que las personas pueden obtener benficos comerciales gracias a la ventaja comparativa.

Ejemplos

As definido, un pas puede tener ventajas absolutas en la produccin de todos los Bienes. Supngase, a
modo de ejemplo la situacin de dos pases, A y B, en ambos se producen slo dos Bienes: alimentos y
vestuario. Los alimentos en el pas A cuestan $ 4 y el vestuario $ 8. En el pas B los alimentos cuestan $ 10
y el vestuario $ 16.
De esta informacin se puede concluir que el pas A tiene ventajas absolutas en la produccin de ambos
bienes y si el comercio respondiera a consideraciones de ventaja absoluta, no habra comercio.
Un ganadero necesita destinar 20 minutos para producir 1 Kg de carne, mientras que un campesino
necesita 60. Del mismo modo, el ganadero necesita solo 10 minutos para producir 1 Kg de papas, mientras
que el campesino requiere 15.
tambin es la capacidad de un pas para producir mas un bien dado con recursos propios
 VENTAJAS: COMPARATIVA.
El modelo de la ventaja comparativa es uno de los conceptos bsicos que fundamenta la teora
del comercio internacional y muestra que los pases tienden a especializarse en la produccin y exportacin
de aquellos bienes que fabrican con un coste relativamente ms bajo respecto al resto del mundo, en los que
son comparativamente ms eficientes que los dems y que tendern a importar los bienes en los que son
ms ineficaces y que por tanto producen con unos costes comparativamente ms altos que el resto del
mundo.

Esta teora fue desarrollada por David Ricardo a principios del siglo XIX, y su postulado bsico es que,
aunque un pas no tenga ventaja absoluta en la produccin de ningn bien, es decir aunque fabrique todos
sus productos de forma ms cara que en el resto del mundo, le convendr especializarse en aquellas
mercancas para las que su ventaja sea comparativamente mayor o su desventaja comparativamente menor.
Esta teora supone una evolucin respecto a la teora de Adam Smith. Para Ricardo, lo decisivo en el
comercio internacional no seran los costes absolutos de produccin en cada pas, sino los costes relativos.

Supongamos que el mejor jugador de golf de todos los tiempos tiene una casa con jardn que usa para
practicar. Imaginemos que el jugador de golf puede cortar el csped de su jardn en 3 horas, tiempo que
igualmente puede dedicar a rodar un anuncio con el que obtendr unos ingresos de 100.000. Su vecino
puede cortar el csped del jardn de nuestro golfista en 5 horas, tiempo que podra dedicar a trabajar en
una empresa y ganar 100. En este ejemplo, el coste de oportunidad de cortar el csped es de 100.000
para el golfista y de 100 para el vecino. Vemos que el golfista tiene ventaja absoluta en la actividad de
cortar el csped pero el vecino tiene ventaja comparativa en esa actividad porque tiene un coste de
oportunidad menor (debe renunciar a menos). En este caso, las ventajas derivadas del comercio son
grandsimas. Mientras el golfista contrate al vecino para que le corte el csped y le pague ms de 100 y
menos de 100.000, ambos saldrn ganando..
 VENTAJAS: COMPETITIVA.

Se denomina ventaja competitiva a una ventaja que una compaa tiene respecto a otras compaas
competidoras.
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:
nica-Legal
Posible de mantener.
Netamente superior a la competencia.
Orientacin al cliente.
Cualidad superior del producto.
Contratos de distribucin de largo perodo.
Valor de marca acumulado y buena reputacin de la compaa.
Ser el productor de bienes y servicios de menor costo, ofrecer un producto diferenciado o aplicar cualquiera
de las dos estrategias anteriores en un segmento de mercado especfico.
Posesin de patentes y copyright.
monopolio protegido por el gobierno.
Equipo profesional altamente calificado.
La lista de ventajas competitivas potenciales es muy extensa. Sin embargo, hay quien opina que en un -
mercado tan cambiante- no existen realmente ventajas competitivas que se puedan mantener durante mucho
tiempo. Se dice que la nica ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar alerta y
sea tan gil como para poder encontrar siempre una ventaja sin importar lo que pueda ocurrir. La ventaja
competitiva es uno de los indicadores de gestin de negocios y se encuentra relacionada con el modelo de
negocio, sus estrategias basadas en las herramientas o lienzos de generacin de estrategias y con la curva
de valor correspondiente a temas de alcance y barreras a la competencia.
 LAS ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER.
Para Michael Porter, profesor de la escuela de negocios Harvard Business School slo hay dos estrategias
genricas posibles:
Obtener los productos o servicios a menor precio que la competencia y ser el lder en costes. Las fuentes
de ventaja pueden incluir acceso preferencial a materias primas, tecnologa superior, curva de la
experiencia, economas de escala y otras similares.
Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como exclusivo, siendo el lder en diferenciacin.
El producto o servicio debe ser percibido como nico para justificar un precio superior. En lo que se refiere
a diferenciacin es posible plantear varias estrategias si hay varios atributos que son ampliamente
valorados por los compradores.
Por otro lado, tambin influye el enfoque de mercado, ya
que un producto o servicio puede dirigirse hacia un sector
o hacia un segmento. Algunos autores hablan del
"enfoque" como si fuera otra estrategia en s misma.
Del cruce de estas variables surgen los distintos
cuadrantes de la matriz, que se explican por s mismos.
Para Porter es difcil ser simultneamente lder en costes
y en exclusividad, corrindose el peligro de quedarse a
medias en ambos objetivos. Existen algunas excepciones
como Apple, capaz de luchar por diferenciacin y a la vez
disponer de un considerable volumen en algunos
segmentos.
 NUEVOS ENFOQUES ESTRATGICOS: VENTAJA
ESTRATGICA, RELOJ ESTRATGICO o BRUJULA
ESTRATGICA.
La organizaciones compiten por obtener clientes y la estrategia competitiva est basada en dar respuesta a cmo las
organizaciones cubren las necesidades de los clientes de forma ms efectiva que sus competidores. Para dar respuesta a esta
cuestin, Cliff Bowman desarroll una herramienta, conocida como El Reloj Estratgico de Bowman, gracias al cul es posible
encontrar rutas de xito en las estrategias competitivas que dirigen su atencin en la relacin entre el valor percibido por el
consumidor y el precio pagado por el producto o servicio.

En la literatura han surgido esquemas o enfoques que tratan de ofrecer visiones alternativas, ampliadas o complementarias a las
que ofreca Michael E.Porter en la definicin de las ventajas competitivas.

Porter consideraba que las ventajas competitivas eran estrictamente dos: liderazgo en costes y diferenciacin, y que adems
ambas eran incompatibles. No obstante Johnson y Scholes proponen ampliar las estrategias genricas de Michael Porter y
plantean el modelo del reloj estratgico (una adaptacin del esquema propuesto por Bowman), a travs del cual se plantea la
posibilidad de que las estrategias de liderazgo en costes y diferenciacin no sean tan mutuamente excluyentes como sugiere
Porter, pudiendo observarse en la realidad empresas de xito que no destaquen por ser lderes en costes ni por ofrecer los
productos ms diferenciados, sino que sobresalgan por su muy buena relacin calidad precio.

De esta forma, los clientes de una industria se guiarn por dos criterios a la hora de comprar a unas empresas o a otras:

El precio del producto o servicio es inferior al de otra empresa.

El producto o servicio tiene un valor aadido percibido superior.

Combinando estos criterios aparecen ocho posiciones estratgicas competitivas que pueden ser agrupadas en cuatro bloques de
estrategias.
Estrategias orientadas a precios bajos

En este primer bloque incluimos las opciones 1 y 2. Estas estrategias se encuentran prximas al liderazgo en costes ya que el
fin de la empresa es competir con precios bajos a la vez que mantiene un nivel de valor aadido percibido bajo o medio.

Opcin 1: Sin filigranas

Implica bajos precios y bajo valor aadido, es decir, la empresa trata de reducir lo mximo posible el precio del producto
buscando aquellos consumidores especialmente sensibles a las reducciones de precios, sin importarles la calidad del producto
o servicio que reciben. De esta forma consiguen una alta rentabilidad debido al gran volumen de ventas y a la alta rotacin de
activos.

Opcin 2: Precios bajos

La empresa ofrece precios bajos pero manteniendo un cierto nivel de calidad de los productos. Esta opcin ser muy atractiva
en el caso de empresas lderes en costes ya que a los competidores les va a resultar muy difcil imitar dicha actuacin salvo
que estn dispuestos a entrar en una guerra de precios en la que normalmente saldran perdiendo.

Estrategias hbridas u orientadas a la relacin calidad-precio

Opcin 3: Hbrida

Puede considerarse hbrida entre la diferenciacin y los precios bajos y

consiste en proporcionar a los clientes productos con un alto o medio
valor aadido percibido pero manteniendo a la vez precios
relativamente bajos o medios, de manera que se consigue mantener una
buena relacin entre la calidad ofrecida y el precio pagado.

Esta estrategia puede ser vlida cuando la empresa consigue un

volumen de ventas mayor al de sus competidores, lo que le permite
mantener un margen atractivo gracias a la reduccin de precios lograda.
Adems puede ser muy til para hacer frente a las barreras de entrada
de un mercado con competidores ya establecidos ya que tiene la
posibilidad de ofrecer productos superiores a los de dichos competidores
y adems a precios similares o incluso inferiores.
Estrategias orientadas a la diferenciacin

En este bloque incluimos las opciones 4 y 5. El rasgo comn a ambas opciones es que intentan mantener un valor aadido
percibido alto ya sea con precios altos o medios.

Opcin 4: Diferenciacin

La empresa busca crear un alto valor aadido percibido por parte del consumidor manteniendo unos precios similares o un poco
ms altos. La idea principal es proporcionar productos o servicios mejores y distintos a los que ofrecen los competidores,
atendiendo a lo que los clientes ms valoran y cobrando por ello unos precios ligeramente superiores.

Opcin 5: Diferenciacin segmentada

Consiste en ofrecer a los clientes un valor aadido percibido muy alto que justifique los elevados precios que se piden por
determinados productos o servicios, lo que normalmente solo puede conseguirse en segmentos especficos con un alto poder
adquisitivo.

Estrategias destinadas al fracaso

El ltimo bloque est compuesto por las opciones 6, 7 y 8, destinadas

con toda probabilidad al fracaso debido a que los precios pagados por
los clientes superan el valor aadido percibido por los mismos,
por lo que la relacin calidad precio resulta negativa.

Opciones 6 y 7

Las implican estrategias de precios altos pero con un valor percibido

por el cliente normal o bajo, con lo cual slo podrn sostenerse desde una
posicin de monopolio ya que, de otro modo, los consumidores acudirn
a otras empresas en busca de precios menores o de un mayor valor
percibido.

Opcin 8
Supone la reduccin del valor percibido por los clientes manteniendo los
precios, lo que puede derivar en un detrimento de la imagen de la
empresa y en la prdida de los clientes ya que no estarn dispuestos a
pagar ms por un producto si ya no perciben un valor aadido adecuado.
 ESTRATEGIAS PARA LDERES, RETADORES,
SEGUIDORES Y ESPECIALISTAS.
La estrategia competitiva ser el conjunto de acciones ofensivas o defensivas que permiten mantener la posicin competitiva
de la empresa en el sector industrial, mejorarla segn determinada poltica de desarrollo o buscar una nueva posicin dentro o
fuera del sector de la actividad, para obtener un mejor rendimiento del capital invertido.

ESTRATEGIAS PARA LDERES.

El lder, es aquella empresa que ocupa el primer puesto de cuota de mercado, la estrategia esta marcada por actuaciones que
le hagan seguir siendo lder para ello emprenden 3 tipos de actuaciones:

1. Estrategias para expandir la demanda global.

2. Estrategias para proteger su cuota de mercado.
3. Estrategias para incrementar sus cuotas de mercado.

1. Estrategias para expandir la demanda global

Quiere expandir la demanda genrica del producto (si somos nike, que se haga ms deporte) hay 3 maneras:
Atraer nuevos usuarios: atraer clientes que no conozcan el producto.
Buscar nuevos usos para el producto: produccin estratgica.
Buscar un mayor uso: la compra que pueda hacer cada usuario del producto, se puede lograr mediante innovacin y ampliando
la gama de productos.
2. Estrategias para proteger su cuota de mercado

Se realiza mediante acciones ofensivas (lderes en innovacin) y defensivas (el lder siempre va a ser atacado, por lo que
realizar estrategias de defensa) Hay distintos tipos:

Posicin fortificada: construir defensas en todo nuestro territorio. Implica reforzar distintos aspectos de nuestra rea de
negocio.

Defensa de flancos: reforzar y defender los puntos dbiles.

Pre-defensa o defensa preventiva: ataques preventivos que puede realizar el lder, el objetivo es desalentar al oponente
mediante acciones de guerrillas, actuaciones diversas para evitar ser atacador.

Defensa de contraofensiva: respuesta que damos cuando somos atacados, atacando con otro ataque.

Defensa mvil: cambiar una posicin fortificada con un traslado a otro territorio. Supone ampliacin de mercado, lanzar nuevos
productos sustitutos o incluso puede suponer diversificacin total.

Defensa de contraccon-retirada: supone dejar algunos territorios para concentrar fuerzas en mercados donde se puede ser
lder.

3. Estrategias para incrementar sus cuotas de mercado Algunos estudios dicen que la relacin entre cuota y rentabilidad
es directamente proporcional, es posible que pueda existir un nivel de cuota donde los costes sean mayores que los ingresos
para ello los lderes antes de aumentar la cuota de mercado tienen que estudiar si va a aumentar la rentabilidad. La cuota de
mercado aumenta cuando: no hay economas de escala, segmentos poco rentables, cuando al cliente le gusta cambiar de
proveedor, etc. En estos casos no sera conveniente para el lder aumentar la cuota de mercado.
ESTRATEGIAS PARA RETADORES.

El objetivo es desarrollar distintos ataques para conseguir el liderazgo, tiene que concretar 3 elementos:

1. Definir el objetivo estratgico e identificar al oferente.

2. Definir la estrategia general de ataque.

Ataque frontal: la misma estrategia que el lder. Es la estrategia mas arriesgada y la que requiere de ms
recursos Adems para tener xito debemos tener ms recursos que el lder.

Ataque de flancos: puntos dbiles del lder, zonas geogrficas, segmentos que no estn bien atendidos por
el lder, o bien necesidades que el lder no atiende. Es una estrategia que no tiene ms xito que la anterior.

Ataque envolvente: ataque en flancos pero a gran escala. Ataca los puntos dbiles de sorpresa. Debemos
explorar al mximo nuestra ventaja, es una estrategia bastante efectiva.

Ataque de rodeo o by pass: es la ms indirecta, consiste en olvidar al oferente y centrarse en otros

mercados implica diversificar, es un tipo de ataque muy frecuente en los sectores de alta tecnologa.

Ataque de guerrillas: tiene como finalidad desmoralizar al atacado. Pequeos ataques en distintos
territorios, sin que se pueda prever la actuacin. No se puede utilizar como nica estrategia.

3. Identificar estrategias especficas de ataque.

ESTRATEGIAS PARA SEGUIDORES.

Sigue o imita aspectos de la estrategia del lder en materia de nuevos productos, el innovador asume ms riesgos y costes
que nadie. El imitador en cambio solo va a imitar lo que est comprobado, por lo que su rentabilidad puede ser bastante
buena. En cuanto a las circunstancias en la que surge esta estratgia, a veces no hay equilibrio competitivo, todas las
empresas del sector deciden desarrollar estratgias de seguidor.

Aunque imitan a los competidores, los seguidores tambin tienen sus estrategias, quieren crecer de forma discreta pero que
los competidores no respondan. Hay diferentes tipos de estrategias en los tipos de seguidores:

Falsificador: duplica el producto de lder, reproduce la marca, el envase, etc. El producto se vende a travs del mercado
negro.

Clonador: Se reproduce el producto, el envase, etc.

Imitador: actuacin mas tpica, copian algunos aspectos del lder, pero se diferencia en el envasado, publicidad, precio, etc.

Adaptador: no solo imita, sino que busca mejorar. Tiene la posibilidad de convertirse en retadores, incluso en lderes.
ESTRATEGIAS PARA ESPECIALISTAS O DE NICHO.

Empresas ms pequeas, se busca el liderazgo en una pequea parte del mercado o en un nicho. Es muy rentable,
determinado por la especializacin. El precio es muy alto pero como la adopcin es mxima nos van a preferir siempre. Obtienen
beneficios a travs de vender poco, pero conocido. Para el xito se recomienda:
Centrarse en nichos poco llamativos para los lderes.
Atacar a los pequeos rivales.
Constante innovacin.
Mantener los costes bajos.

Los especialistas hacen 3 cosas:

1 Crear nichos: crean un mercado para un uso en particular.

2 Expandirlo: mediante innovacin.
3 Proteger esos nichos: tienen un riesgo elevado a mayor especializacin. Se recomienda especializarse en nichos multiples.

Tipos de especializacin:
Especializacin en un tipo de cliente en concreto:
Cliente.
En funcin del tamao.
En funcin de la ubicacin.
Especializacin en un cliente concreto.
Especializacin en un producto o lnea de producto.
Especializacin en productos con determinadas caractersticas.
Especializacin en productos a medida.
Especializacin en un servicio en concreto.
Especializacin en un determinado canal de distribucin.
Especializacin a nivel vertical( especializacin del producto-distribucin).
 ESTARTEGIAS DEFENSIVAS Y OFENSIVAS

En un mercado competitivo, la forma de actuacin por parte de las empresas para conservar la ventaja competitiva o bien
para mejorarla, es actuando defendindose de sus competidores, conquistando cuota de mercado en una pretendida mejora
de posicionamiento, para lo cual han de implementar estrategias defensivas en el primer caso, y ofensivas en el segundo.

Estrategias Defensivas

La estrategia defensiva trata de bajar la probabilidad de ataque de las empresas retadoras o desviarla a otras reas menos
importantes para la empresa, as como disminuir su intensidad.(Porter, 1.988)

La estrategia defensiva disminuye el riesgo de un ataque, debilita el impacto de cualquier ataque que se presente, e influiye
en los retadores para que dirijan sus esfuerzos hacia otros rivales( Thompson y Strickland, 1.994)

La estrategia defensiva no contribuye a aumentar la ventaja competitiva de la empresa, pero si a fortalecerla y conservarla a
travs de varias formas de proteccin, las mas importantes segn Porter son:
 ESTARTEGIAS DEFENSIVAS
Practicas de bloqueo de caminos, a los retadores:

Adoptar acuerdos o firmar contratos de exclusividad con canales y proveedores, para que as no puedan recurrir a ellos.

Llenar brechas, as como ampliar las lneas de productos de la compaa, para ocupar brechas y nichos vacantes que
pudieran tomar los retadores.

Aumentar las coberturas de garantas.

Mantener precios bajos en los productos o servicios, aproximndose o hacindoles similares a los de los competidores, as
como hacer importantes descuentos por volmenes de pedido, facilidades en la financiacin, condiciones de entrega etc.
desalentando a los competidores.

Comprar reservas de recursos naturales, anticipndose a las necesidades presentes etc.

Practicas disuasorias a travs de seales contraofensivas fuertes, en caso de ataque:

Anunciar compromisos de defender cuotas de mercado con contundencia.

Anunciar incrementos de capacidad de produccin adecuados, para mantener los incrementos de demanda que puedan
producirse.

Comprometer a la empresa pblicamente de igualar o mejorar precios u otros, ofrecidos por los competidores.

Dar a travs de contraofensivas, imagen de defensor fuerte y tenaz.

Reducir el atractivo de los beneficios que obtendran los retadores al lanzar una ofensiva a travs de estrategias de poltica
de precios a la baja a corto y medio plazo etc.
 ESTARTEGIAS OFENSIVAS
Las estrategias ofensivas tratan de obtener una ventaja competitiva, mediante actuaciones agresivas contra los rivales como
forma de aprovecharse de una situacin ventajosa, antes que los rivales puedan establecer acciones defensivas.(Navas y
Guerras, 1.996)

Segn Thompson y Strickland (1.994) la ventaja competitiva se adquiere con el uso de una estrategia ofensiva creativa, que
no pueda ser contrarrestada por los rivales. Dichos autores formulan seis maneras bsicas para montar estrategias ofensivas,
destacando como mas importantes tres:

Ataques a los puntos fuertes de los competidores. Todos los ataques a los puntos fuertes de los competidores, pueden
incluir iniciativas en uno o varios frentes: costos, publicidad comparada, nuevos productos o caractersticas que atraigan a
los clientes de los rivales etc.., una de las estrategias ofensivas mas poderosas, es retar a los rivales con un producto
igualmente bueno o mejor, con un precio mas bajo, es decir, retar a los rivales precio contra precio, modelo contra modelo,
tctica de promocin contra tctica de promocin, y rea geogrfica contra rea geogrfica, anulando la ventaja del rival,
aunque siempre dependiendo de cuanto cueste la ofensiva en comparacin con sus beneficios.

Ataque a los puntos dbiles de los competidores. En estas actuaciones la empresa decide atacar en los puntos mas
vulnerables y con mayor posibilidad de xito, es decir en los puntos dbiles, siempre que la empresa retadora tenga
ventajas en las reas donde los rivales sean mas dbiles, entre los que destacamos siguiendo a Thompson y
Strickland(1.994) los siguientes:

1. Regiones geogrficas donde el rival tiene una dbil participacin, o menor esfuerzo competitivo.
2. Segmentos descuidados o mal equipados para funcionar.
3. Rivales que queden atrs en calidad, caractersticas o rendimiento del producto o servicio.
4. Rivales con escaso reconocimiento de sus marcas y publico.
5. Lideres que ignoran ciertas necesidades de sus clientes, introduciendo versiones de productos que las satisfagan.

Ataque simultaneo en muchos frentes. Dicha opcin consiste en lanzar una gran ofensiva competitiva, Incluyendo varias
iniciativas con el fin de desorientar y desequilibrar al rival, distrayendo su atencin y forzndolo a canalizar sus recursos
para proteger todo sus frentes de manera simultanea. Las ofensivas simultaneas tienen su mejor oportunidad de xito,
cuando un retador dado sus recursos superiores, puede superar a sus competidores gastando mas que ellos el tiempo
necesario para ser lder, y obtener una ventaja competitiva.
Captulo 4:
INSTRUMENTOS DE ANLISIS
ESTRATGICO.
MATRICES DE ANLISIS ESTRATGICO.
MARCO ANALTICO PARA FORMULAR ESTRATGIAS.
MATRIZ EFE
MATRIZ EFI
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
MATRIZ F.O.D.A.
MATRIZ B.C.G.
MATRIZ PEYEA.
MATRIZ IE
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA.
MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
LA VENTANA ESTRATGICA.
 MATRICES DE ANLISIS ESTRATGICO.

ste es quizs el ms til en el anlisis de situaciones y diseo de estrategias.

Las matrices estratgicas son representaciones que sintetizan algunos de los factores, parmetros o caractersticas mas
relevantes para seleccionar el tipo de estrategia mas apropiada en funcin de los objetivos perseguidos, las circunstancias
del entorno y los recursos y capacidades de la empresa.
Las matrices combinan factores internos del negocio con otros externos del negocio o concernientes al sector o industria en
el cual opera.
Hay dos tipos de matrices:
1- De posicionamiento: ofrecen una imagen de la posicin global de una organizacin o de alguno de sus negocios con
referencia al mercado o entorno en el cual opera.
2- Matrices de evaluacin: posisionando o no el negocio, ofrecen una valoracin de algunos aspectos de la organizacin
internos (F y D) o externos (O y A), que proporcionan una orientacin acerca del tipo de accin estratgica ms acorde con
esa realidad apreciada, prevista o valorada.

Las limitaciones de las matrices son:

Derivan del carcter sesgado, parcial, limitado y subjetivo de la informacin
Los datos de la competencia son incompletos
Los conocimientos del entorno son imperfectos
 MATRICES DE ANLISIS ESTRATGICO.

Las matrices son solo herramientas de diagnostico y nunca hay que considerarlas criterios de decisin. Permiten elaborar
pronsticos orientativos.
Ventajas de emplear las matrices en el anlisis estratgico:
Es simple
La descomposicin por negocios permite fijar estrategias diferenciadas
El proceso de construccin fuerza a la reflexin
El carcter sinttico y visual de las matrices hace que puedan ser fcilmente comprendidas

Otra manera de agrupar las matrices es en funcin de las etapas en las cuales pueden ser utilizadas:

1- Matrices a aplicar en la fase de acopio de datos: pertenecen las matrices de evaluacin de factores internos y externos, y
la matriz de perfil competitivo.

2- Matrices a utilizar en el proceso de adecuacin o relacin de los factores considerados: estas son matrices de
posicionamiento (BCG, FODA, etc.).

3- Matrices a utilizar en la fase o etapa decisoria: despus de las dos etapas anteriores se debe pasar a la accin
estratgica, o sea, a definir la estrategia a elegir.
 MARCO ANALTICO PARA FORMULAR ESTRATGIAS.

ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOS

Matriz de Matriz de
evaluacin de Matriz del perfil evaluacin de
factores externos competitivo factores internos
(EFE) (EFI)

ETAPA 2: ETAPA DE LA ADECUACIN

Matriz FODA Matriz PEYEA Matriz BCG Matriz Matriz de LA

INTERNA/EXTERNA GRAN
(IE) ESTRATEGIA

ETAPA 3: ETAPA DE LA DECISIN

Matriz CUANTITATIVA DE LA
PLANIFICACIN ESTRATGICA
 MATRICES EFE y EFI

Etapa de insumos o acopio de datos

La matriz EFE
La matriz de Evaluacin de Factores Externos trata de presentar, en un cuadro de doble entrada, los factores crticos de
xitos relacionados con el entorno (O y A), y por otro, los valores asignados a cada uno de estos factores en funcin de su
contribucin al xito de la empresa.
La primer columna refleja los factores del entorno, y la segunda columna reparte porcentualmente el peso adjudicado a
cada factor en funcin de la consideracin que su importancia merece de cara a la consecucin del xito o fracaso.
La tercer columna recoge los valores de cada factor en relacin con el negocio en cuestin.
La cuarta columna recoge el resultado de la multiplicacin de los pesos asignados a cada uno de los factores por las
clasificaciones asignadas en la tercera.

La matriz EFI
La matriz Evaluacin de Factores Internos es un cuadro de doble entrada que evala por una parte los factores crticos de
xito relacionados con los recursos y capacidades de la empresa y, por otra, los valores asignados a cada uno de estos
factores en funcin de su contribucin al xito de la empresa.
La primer columna refleja los factores internos crticos.
La segunda columna reparte porcentualmente el peso adjudicado a cada factor en funcin de la consideracin que su
importancia merece de cara a la consecucin del xito o fracaso.
 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

Es una herramienta analtica que identifica a los competidores ms importantes de una empresa e informa
sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas dependen en parte de juicios
subjetivos
en la seleccin de factores, en la asignacin de ponderaciones y en la determinacin de clasificaciones,
por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.

Procedimiento para su desarrollo

1. Se identifican los factores decisivos de xito en la industria, as como los competidores ms

representativos
del mercado.

2. Asignar una ponderacin a cada factor ponderante de xito con el objeto de indicar la importancia relativa
de ese factor para el xito de la industria.
0.0 = sin importancia
1.0 = muy importante
NOTA: La suma debe ser igual a 1.

3. Se asigna a cada uno de los competidores, as como tambin a la empresa que se esta estudiando, la
debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de xito.

1 = Debilidad grave 3 = Fortaleza menor

2 = Debilidad menor 4 = Fortaleza importante

4. Multiplicar la ponderacin asignada a cada factor clave por la clasificacin correspondiente otorgada a
cada empresa.

5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El ms alto indicara al competidor ms
amenazador y el menor al ms dbil.
 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

Variables
Gama de productos.
Calidad de los productos
Tecnologa
Experiencia
Competitividad

MPC de la empresa CEDRIS S.A.

Factor Clave de xito Ponderacin CEDRIS S.A. VIDEO JET DOMINO PRINT

1.- Gama de productos 0.20 3 0.60 4 0.80 2 0.40

2.- Calidad de los productos 0.20 3 0.60 3 0.60 3 0.60

3.- Tecnologa 0.30 3 0.90 4 1.20 2 0.60
4.- Experiencia 0.15 2 0.30 3 0.45 2 0.30
5.- Competitividad 0.15 2 0.30 2 0.30 3 0.45
TOTAL: 1.00 2.70 3.35 2.35

Por lo tanto VIDEO JET es el competidor mas amenazador para CEDRIS

La matriz del Perfil competitivo da como resultado informacin muy valiosa en varios sentidos, por ejemplo:
En el gran total, Cedris (nuestra empresa) da 2.70 por arriba de Domino Print que le resulta 2.35, sin embargo Video Jet
tiene un total de 3.35 esto quiere decir que con Video Jet estan as las cosas:
Calidad del producto y en competitividad empatan por lo tanto Cedris tiene que fortalecer estos renglones y adems en
Gama de produtos y tecnologa, Video Jet nos supera as que es necesario fortalecer nuestra posicin en el mercado y
concretamente en los factores que marca la M.P.C., en que CEDRIS se encuentra en desventaja
 MATRIZ F.O.D.A. AMPLIADA
La sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas (factores crticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades,
(aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores crticos
negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podran obstaculizar el
logro de nuestros objetivos).
 MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y LA EVALUACIN DE
LA ACCIN (PEYEA)
La Matriz PEYEA es otra herramienta para definir estrategias. La cual est formada por un marco de cuatro cuadrantes y
nos indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una organizacin
dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva
[VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las
cuatro determinantes ms importantes de la de la posicin estratgica de la organizacin.
Dependiendo del tipo de organizacin, numerosas variables podran constituir cada una de las dimensiones representadas
en los ejes de la matriz PEYEA. La matriz PEYEA, como la FODA, se debe preparar para la organizacin particular que se
est considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en informacin a base de datos. La matriz de la posicin
estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), tiene como objetivo determinar cules son las estrategias ms adecuadas
para una organizacin una vez definidas sus posiciones estratgicas interna y externa.

Pasos para preparar una matriz PEYEA

1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del
ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI.
Asignar un valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensin
dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensin respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la
interseccin del nuevo punto xy.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo
de la estrategia recomendable para la organizacin agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
Las posiciones estratgicas bsicas de esta matriz son:

Posicin agresiva.
Posicin competitiva.
Posicin conservadora.
Posicin defensiva.

Cuando se llega a la conclusin de que la organizacin se encuentra en un cuadrante

determinado, ser necesario definir las estrategias para mantenerse en el cuadrante o
para moverse hacia un nuevo cuadrante.

Anlisis de los cuadrantes de la Matriz PEYEA .

Cuadrante Conservador Cuadrante Agresivo

Ubicado en la parte superior izquierdo del grfico
PEYEA, lo que implicar es permanecer cerca de las
capacidades bsicas de la empresa y no afrontar
riesgos excesivos. Entre las estrategias estn:
Penetracin del mercado.
Desarrollo del mercado.
Desarrollo del producto.
Diversificacin concntrica.
Ubicado en la parte superior derecha del grfico PEYEA, cuando el vector direccional se
localiza en este cuadrante, una empresa se encuentra en una posicin excelente para
utilizar sus fortalezas internas con el propsito de aprovechar las oportunidades externas
y superar sus debilidades internas, y evitar amenazas externas; por lo tanto, es posible
utilizar:
Penetracin del mercado.
Desarrollo del producto.
Integracin vertical.
Diversificacin en conglomerados.

Cuadrante Defensivo Cuadrante competitivo

Ubicado en la parte inferior izquierdo del grfico Ubicado en la parte inferior derecho del grfico PEYEA, cuando el vector direccional se
PEYEA, lo que sugiere que la empresa se debe centrar localiza en este cuadrante, indica el uso de estrategias competitivas, entre las que se
en disminuir las debilidades internas y evitar las encuentran:
amenazas externas. Entre las estrategias estn:
Integracin vertical y horizontal.
Atrincheramiento. Penetracin del mercado.
Desinversin. Desarrollo del mercado.
Liquidacin. Desarrollo del producto.
Diversificacin concntrica. Formacin de empresas de riesgo compartido.
Descripcin de la empresa en estudio: McDonalds Corporation 5
McDonalds Corporation es la mayor cadena mundial de hamburguesas restaurantes de comida rpida, sirviendo a unos 68
millones de clientes diarios en 119 pases. McDonald opera ms de 34.000 restaurantes en todo el mundo, empleando a
ms de 1,7 millones de personas. McDonalds vende principalmente hamburguesas, hamburguesas con queso, pollo, papas
fritas, desayunos, refrescos, batidos y postres. En respuesta a los gustos cambiantes de los consumidores, la compaa ha
ampliado su men para incluir ensaladas, pescado, wraps, batidos y frutas.

Aplicacion de los pasos para elaborar la Matriz PEYEA 4

Paso N 1: Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la
estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).

* Posicin estratgica interna:

Fuerza financiera (FF):
Altos niveles de cuentas por pagar.
Bajos niveles de apalancamiento.
Ventaja Competitiva (VC):
Marca bien posicionada.
Mezcla adecuada y diferenciada Marketing Mix.
Auto Mac.
Flexibilidad en los mercados locales.
Universidad de la hamburguesa.

* Posicin estratgica externa:

Estabilidad del Ambiente (EA):
Cambios en los gustos del consumidor.
Guerra en el medio oriente.
Eleccin del presidente de los estados unidos.
Terrorismo.
Crecimiento de los mercados asiticos.
Fuerza de la Industria (FI):
Crecimiento sostenido de la industria de comida rpida.
Paso N 2: Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

* Posicin estratgica interna:

Fuerza financiera (FF):
Altos niveles de cuentas por pagar = 6
Bajos niveles de apalancamiento = 3
Ventaja Competitiva (VC):
Marca bien posicionada = -6
Mezcla adecuada y diferenciada Marketing Mix = -6
Auto Mac = -2
Flexibilidad en los mercados locales = -2
Universidad de la hamburguesa = -4

* Posicin estratgica externa:

Estabilidad del Ambiente (EA):
Cambios en los gustos del consumidor = -6
Guerra en el medio oriente = -3
Eleccin del presidente de los estados unidos = -1
Terrorismo = -4
Crecimiento de los mercados asiticos = -4
Fuerza de la Industria (FI):
Crecimiento sostenido de la industria de comida rpida = 2
Paso 3: Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada
dimensin dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensin respectiva.

Calificacin promedio para FF = 9/2 = 4.5

Calificacin promedio para VC = -20/5 = - 4
Calificacin promedio para EA = -18/5 = -3.6
Calificacin promedio para FI = 2/1 = 2

Paso 4: Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.

Total Eje X con VC y FI = (-4) + 2 = -2

Total eje Y con FF y EA = 4.5 + (-3.6) = 0.9

Paso 5: Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y.
Anotar la interseccin del nuevo punto xy.

Total Eje X = -2
Total eje Y = 0.9
Punto de interseccin XY = (-2, 0.9)

Paso 6: Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la interseccin. Este vector
revelar el tipo de la estrategia recomendable para la organizacin agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
Lo que da como resultado la ubicacin en el II cuadrante de la matriz PEYEA que es una estrategia
Conservadora; manteniendo una relacin estrecha con las estrategias de mantenimiento del nivel de
inversin.
Segn la Matriz PEYEA podemos clasificar la tasa de crecimiento de la industria y la posicin competitiva,
est claro para nosotros que McDonalds tiene una posicin competitiva fuerte, contra sus competidores,
cercanos y de la misma industria, sin embargo dado el incremento de la competencia el crecimiento en el
mercado es lento, por lo tanto las estrategias alternativas segn las definidas por el modelo son las
siguientes:
Diversificacin horizontal.
Diversificacin concntrica.
Diversificacin en conglomerado
Y empresas de riesgo compartido.
 MATRIZ B.C.G.
Es una matriz de crecimiento-participacion, es un indicador grfico de la situacin de necesidad o
generacin de recursos que tienen los productos de la empresa. Fue creada para respaldar las estrategias
diferenciadas de aquellas empresas unidimensionales que compiten en varios mercados o sectores.
En la matriz se presentan las diferencias entre las diferentes divisiones en forma grfica y de trminos de
porcentajes relativos del mercado que estn alcanzando y de la tasa de variacin o crecimiento de la
industria o sector en el que opera.
La participacin relativa en el mercado es la relacin existente entre la posicin del mercado que
corresponde a una divisin en una industria concreta y aquella que est ocupada la empresa rival ms
importante en idntico sector de actividad.
La tasa de crecimiento del mercado como medida del atractivo, tanto actual como potencial, que tiene el
sector para la empresa.
El circulo representa una UEN, siendo el tamao de circulo proporcional a la importancia de los ingresos
de dicha UEN en el total de la organizacin.
La BCG es una representacin grfica de uno o varios sectores en los que opera la empresa.
Los cuatro cuadrantes se identifican con situaciones de combinacin de participacin en mercado y
crecimiento de las ventas.
La matriz BCG permite:
1- Conocer la posicin en un determinado momento
2- Ver la evolucin por comparacin entre la realizacin de dos matrices en momentos diferentes del
tiempo, pero en un modo permite predecir el futuro y consecuentemente elegir la estrategia ms efectiva.
 MATRIZ B.C.G.
 MATRIZ INTERNA / EXTERNA (IE).
La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organizacin se coloquen
dentro de un diagrama esquemtico; eso explica por qu las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Adems, el tamao de
cada crculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada divisin y las tajadas revelan el porcentaje de
utilidades que corresponde a cada divisin, tanto en la matgriz del BCG como en la IE.

Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y la matriz IE. En primer trmino, los ejes son
diferentes. Adems, la matriz IE requiere ms informacin sobre la divisiones que la matriz del BCG. Asimismo, las implicaciones
estratgicas de las dos matrices son diferentes. Por consiguiente, los estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborar
tanto la matriz del BCG como la matriz IE para formular estrategias alternativas. Una prctica frecuente consiste en preparar una
matriz del BCG y una matriz IE para el presente y despus preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro. Este anlisis del
"antes y despus" pronostica las repercusiones que se espera que las decisiones estratgicas tengan en la cartera de las
divisiones de la organziacin.

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los tortales ponderados del EFE en el
eje y. Recuerde que cada divisin de la organizacin debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte
correspondiente de la organizacin. Los totales ponderados que se derivan de la divisiones permiten construir una matriz IE a
nivel corporativo. En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posicin interna dbil,
una calificacin de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificacin de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera,
en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 es intermedia
y una calificacin de 3.0 a 4.0 es alta.

La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones estratgicas. En primer lugar, se
puede decir que la recomendacin para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sera "Crecer y construir". Las estrategias
intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integracin hacia
atrs, integracin hacia delante e integracin horizontal) tal vez sean las ms convenientes para estas divisiones.

En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con estrategias para "Retener y
mantener"; la penetracin en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comnmente empleadas para este tipo
de divisiones.

En tercero, una recomendacin frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es "Cosechar o desinvertir".
Las organizacionesde xito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz
IE.
 MATRIZ INTERNA / EXTERNA (IE).
 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA.
Adems del a matriz AODF, la matriz PEYEA la matriz del BCG y la matriz IE, la matriz de la gran estrategia se ha convertido
en un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los
cuatro cuadrantes estratgicos de la matriz de la gran estrategia,las divisiones de la empresa tambin se pueden colocar en
ella.

Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia estn en una posicin estratgica excelente.

En el caso de estas empresas, las estrategias convenientes seran seguir concentrndose en los mercados (penetracin en el
mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto).

No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas
establecidas. Cuando una organizacin situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las estrategias para la
integracin hacia atrs, hacia adelante u horizontal podran ser convenientes.

Cuando una empresa situada en el cuadrante I est demasiado comprometida con un solo producto, entonces la diversificacin
concntrica podra disminuir los riesgos asociados a una lnea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el
cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas reas; pueden correr riesgos
agresivamente cuando resulte necesario.
 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA.

Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. An cuando su
industria est creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qu el enfoque actual de la
empresa resulta ineficaz y cual es el mejor camino para que la compaa cambie, a efecto de mejorar su competitividad. Como
las empresas situadas en el cuadrante II estn en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento, la primera opcin
que deben considerar es una estrategia intensiva (y no integrativa o de diversificacin).

Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas
muy dbiles. Ests empresas deben aplicar cambios drsticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor cada y posible
liquidacin. En primer lugar, se debe perseguir una reduccin considerable de los costos y del activo (atrincheramiento). Una
estrategia alternativa sera sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras reas. Cuando todo lo dems ha
fallado, la opcin ltima para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidacin.

Por ltimo, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posicin competitiva fuerte, pero estn en una industria que
registra un crecimiento lento.

Estas empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en reas con crecimiento ms promisorio.

Normalmente, las empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento
interno y muchas veces, pueden perseguir con xito la diversificacin concntrica, horizontal o de conglomerados. Las
empresas situadas en el cuadrante IV tambin pueden constituir empresas de riesgo compartido.
 Matriz CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
Adems de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, slo existe una tcnica analtica
en la literatura diseada para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas viables. Esta
tcnica es la matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE) que representa el paso 3 del marco
analtico para formular estrategias. Esta tcnica indica, en forma objetiva, cules son las mejores
estrategias alternativas. La MCPE usa la informacin obtenida de los anlisis de la etapa 1 y los
resultados de los anlisis de la adecuacin de la etapa 2 para "decidir" en forma objetiva cules son las
mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI, la matriz del perfil competitivo que
comprenden el paso 1, sumadas a la matriz AODF, el anlisis PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la
matriz de la gran estrategia que constituyen el paso 2, ofrecen la informacin necesaria para armar una
MCPE (Paso 3). La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias
alternativas en forma objetiva, con base en los factores crticos para el xito, 'internos y externos,
identificados con anterioridad. Como los otros instrumentos analticos para formular estrategias, la MCPE
requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.
Procedimiento de elaboracin de la MCPE

Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la columna
izquierda de la MCPE. Esta informacin se debe obtener directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. La MCPE debe incluir
cuando menos diez factores externos crticos para el xito y diez factores internos crticos para el xito.

Adjudique pesos a cada uno de los factores crticos para el xito, internos y externos. Estos pesos son idnticos a los de la
matriz EFE y la matriz EFI. Los pesos se presentan en una columna contigua, a la derecha, de los factores internos y externos
crticos para el xito.

Estudie las matrices (de la adecuacin) de la etapa 2 y despus identifique las estrategias alternativas cuya aplicacin debera
considerar la organizacin. Registre estas estrategias en la hilera superior de la MCPE. De ser posible, agrupe las estrategias en
series excluyentes.La escala de las calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4
= muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO, que indica que el factor crtico para el xito respectivo no tiene
repercusiones para la eleccin concreta que se est considerando, entonces no se adjudican calificaciones del atractivo a las
estrategias de esa serie.

Determine las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores numricos que indican el atractivo relativo de cada
estrategia dentro de una serie dada de alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor crtico
para el xito, interno o externo, de uno en uno, formulando la pregunta: "Afecta este factor la eleccin de la estrategia?" Si la
respuesta a esta pregunta es S, entonces las estrategias se deben comparar en relacin con ese factor clave. Concretamente,
se debe asignar una calificacin del atractivo a cada estrategia para indicar su atractivo relativo en comparacin con otras,
considerando ese factor particular.Cuanto mayor es la calificacin del atractivo total, tanto ms atractiva ser la alternativa
estratgica (considerando slo el factor adyacente crtico para el xito).

Calcule las calificaciones de atractivo total. Las calificaciones del atractivo total se definen como el resultado de multiplicar los
pesos (paso 2) por las calificaciones del atractivo (Paso 4) de cada hilera. Las calificaciones del atractivo total indican el atractivo
relativo de cada una de las estrategias alternativas, considerando slo el impacto del factor adyacente critico para el xito, interno
o externo.

Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las calificaciones del atractivo total de cada columna de
estrategias de la MCPE. La suma de las calificaciones del atractivo total revela cul es la estrategia que resulte ms atractiva de
cada una de las series de alternativas. Las calificaciones ms altas indican estrategias mas atractivas, considerando todos los
factores relevantes, internos y externos, que podran afectar esas decisiones estratgicas.
La magnitud de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo en una serie dada de alternativas estratgicas
indica la idoneidad relativa de una estrategia en comparacin con otra.
 LA VENTANA ESTRATGICA.
VENTANA ESTRATGICA: se usa para referirse al tiempo limitado en que los recursos de una empresa concuerdan con una
oportunidad particular en el mercado. Una ventana slo est abierta durante un perodo relativamente breve. As, una
empresa debe ser capaz de moverse de manera rpida y decidida cuando se abre una ventana estratgica.

El momento propicio para invertir en un producto o mercado es cuando est abierta una ventana estratgica
La planificacin estratgica de mercados comprende la administracin de cualquier unidad empresarial dentro del contexto de
su dualidad de funciones, como lo son la de prever y actuar en consecuencia a los cambios que afectan el mercado para sus
productos.
Si se pretende reaccionar adecuadamente ante el surgimiento de cualquier cambio, se deben conocer a fondo las diversas
alternativas estratgicas con que cuenta la administracin, conforme evoluciona el mercado y se produce.
Anlisis Dinmico
Un anlisis dinmico permite predecir aquellos cambios de tipo no-incremental que experimenta el mercado y que contribuyen
a eliminar a los lderes del mismo, a ofrecer oportunidades a los competidores que en la actualidad tienen un mnimo de
participacin, y, en ocasiones, incluso a lanzar dentro del mercado a una casta totalmente nueva de competidores.
La Evolucin del Mercado
La evolucin del mercado por lo general implica un mayor nmero de cambios de largo alcance y no se limita a cambios
relativamente sistemticos en lo que se refiere a la conducta observada por el cliente y a la conformacin de la oferta, debidos
a los ciclos de vida de productos aislados. Destacan en este punto cuatro categoras principales de cambios:
1. El desarrollo de nuevas oportunidades en el rea de demandas iniciales.
2. El advenimiento de nuevas tecnologas competitivas que arrasan con las actuales.
3. La redefinicin del mercado provocada por cambios en la definicin del producto mismo y / o cambios en las estrategias
mercadotcnicas del producto, utilizadas por empresas de la competencia.
4. Cambios de canal
Surgimiento de Nuevas Demandas Iniciales
En la fase de crecimiento de una demanda inicial, se requiere la formulacin de decisiones por parte de los competidores ya
existentes, respecto a la conveniencia de asignar la mayora de los recursos a la lucha por proteger y fortalecer las posiciones
del mercado establecidas con anterioridad, o bien, a la de procurar la obtencin de nuevas oportunidades de desarrollo. En
ocasiones se da el caso de que sea un antiguo contrincante quien pugna por abrirse paso en nuevos terrenos ajustando su
tctica de aproximacin de acuerdo con el surgimiento de necesidades del mercado; en otros casos, es un nuevo
contendiente quien, quiz basando su entrada en la experiencia acumulada en cualquier otro giro, logra distinguir una ventana
estratgica y salta por encima del lder original del mercado, a fin de sacar provecho de la nueva oportunidad.

Nuevas Tecnologas Competitivas

Siempre que tiene un lugar un cambio trascendental en la tecnologa bsica de una industria, vuelven a surgir interrogantes
acerca de la adaptabilidad a las nuevas circunstancias por parte de las empresas ya establecidas que hacen uso de una
tecnologa obsoleta. En muchos casos ocurre que los competidores establecidos en una industria no se ven desafiados por
otro miembro del mismo giro, sino por otra compaa cuyo enfoque se fundamenta en una tecnologa que ha sido desarrollada
al margen de esa industria. Algunas veces esto deriva de la entusiasta integracin de una empresa que est ansiosa por
desarrollar aplicaciones para un nuevo componente o materia prima.

Redefinicin del Mercado

A menudo, conforme los mercados evolucionan, la definicin fundamental del mercado sufre modificaciones que se traducen
en la creciente eliminacin de algunos competidores, mientras que, por otra parte, representan oportunidades para los dems.

Cambios de Canal
Los cambios que se producen en los canales de distribucin, tanto para los artculos de consumo como para los de uso
industrial, pueden llegar a tener como consecuencias de enorme trascendencia para los competidores ya existentes y para los
posibles incursionistas. Los cambios se producen debido, en parte, a los fenmenos del ciclo de vida del producto
desvindose, a medida que el mercado va madurando, hacia una distribucin ms intensiva, hacia el aumento de
comodidades y, con frecuencia, hacia un deterioro en los niveles de servicio de canal.

En conclusin y utilizando todos estos puntos que son parte de la evolucin del mercado, puedo mencionar que el trmino de
ventana estratgica refleja la necesidad de efectuar cambios fundamentales en las prcticas de la gerencia de
mercadotecnia y, de modo particular, en las actividades relacionadas con la planificacin estratgica de mercados. Como
ncleo de estos cambios destaca la necesidad de fundamentar la planificacin de mercadotecnia en torno a las predicciones
de futuros patrones de evolucin del mercado, as como la de practicar evaluaciones de las capacidades de la empresa para
hacer frente al cambio.
Dichos anlisis requieren de una orientacin estratgica considerablemente mayor que la observada en las actividades
correspondientes al pronstico de ventas, sobre las cuales se apuntala en la actualidad una buena parte de la planificacin de
mercados. Aquellas personas que se valen de anlisis de una grfica de productos sepultada dentro de su laptop, de manera
muy especial deberan detenerse a considerar las implicaciones dinmicas en lugar de las estticas, al momento de inclinarse
por determinado negocio.
No es un error suponer que en el futuro, la entrada y abandono de mercados tengan lugar con mayor rapidez de la que a
menudo se observa hoy en da conforme las empresas se den a la bsqueda de oportunidades donde sus recursos puedan
desplegarse con un mximo de efectividad. Un poco antes de la entrada o la salida, la asignacin de fondos a los mercados
habr de ser programada de forma tal que coincida con el lapso durante el cual aparezca en su punto ptimo el ajuste entre la
empresa y el mercado. La incursin dentro de un mercado durante etapas iniciales y la evolucin a su propio ritmo hasta
alcanzar plena madurez pueden, segn se desprendera de una anlisis ms detenido, llegar a construir un grave error
administrativo.
Se ha dicho que mientras la vida del producto es limitada, se observa una mayor longevidad en el mercado y como tal, puede
proporcionar a un negocio una fuente constante y creciente de rditos y utilidades, siempre y cuando la gerencia logre evitar
mostrarse miope ante el cambio.
 10 mtodos para seleccionar la Estratgia.

Los mtodos para seleccionar la estrategia

Dos cuestiones sobre los estudios del anlisis estratgico:

1- Cmo recoger y sistematizar la informacin necesaria para tomar decisiones estratgicas?
2- Cmo elegir la estrategia ms adecuada?

10 mtodos para seleccionar la estrategia:

1- Listados: recordatorios para encontrar informacin

2- Estudio de la competencia
3- Autodiagnostico: FODA
4- Anlisis de la actividad: lo que se sabe hacer
5- Anlisis de la vocacin: lo que se quiere hacer
6- Matrices estratgicas: BCG o McKensey
7- Anlisis morfolgico: se basa en la direccin de procesos
8- Mtodo de los escenarios: predecir el futuro
9- Mtodo del mantenimiento de la posicin
10- Tcnicas del ajedrez: busca acciones reacciones
Captulo 5:
MARKETING DE SERVICIOS.

CONCEPTOS DE MKT DE SERVICIOS:

CARACTERSTICAS Y APICACIN.
DIFERENCIAS Y SEMEJANZAS ENTRE MKT DE BIENES
Y DE SERVICIOS.
EL MAPPING DEL VALOR.
SERVUCCIN Y SERVITIZACIN
LA MEZCLA COMERCIAL DE LOS SERVICIOS.
AUDITORA DE MKT DE SERVICIOS.
EL ANLISIS DE LAS BRECHAS.
EL MODELO SERVQUAL
ESTRATEGIA DEL PRODUCTO
Y DE LOS SERVICIOS
QU ES UN PRODUCTO?

Cualquier cosa que sea

posible ofrecer a un
mercado para su atencin,
su adquisicin, su empleo o
su consumo y que podra
satisfacer un deseo o una
necesidad.
 PRODUCTO
AUMENTADO
Instalacin

Envasado PRODUCTO REAL

Nombre de Caractersticas
la marca
Beneficio o
servicio
fundamental

Nivel de
Diseo
calidad
PRODUCTO
FUNDAMENTAL

Garanta
CLASIFICACIN DEL
PRODUCTO

1. PRODUCTOS PARA EL CONSUMIDOR.

2. PRODUCTOS INDUSTRIALES
PRODUCTOS PARA EL
CONSUMIDOR
CONSIDERACIONES TIPO DEL PRODUCTO PARA EL CONSUMIDOR
DE MERCADOTECNIA
CONVENIENCIA COMPRAS ESPECIALIDAD NO BUSCADOS

Preferencia y lealtad a la
Compra frecuente, poca Compra menos frecuente,
marca poderosa, Nivel bajo de conciencia
planificacin, poca mucha planificacin y
CONDUCTA DE esfuerzo especial de o conocimiento del
comparacin, o poco mucho esfuerzo de
COMPRA DEL compra, poca producto, o si lo conoce,
CONSUMIDOR
esfuerzo de compra, compra, comparacin de
comparacin de marcas, poco inters (o un
nivel bajo de marcas en cuanto a precio,
nivel bajo de sensibilidad inters negativo).
participacin del cliente. calidad, estilo.
al precio.

PRECIO Precio bajo Precio ms elevado Precio elevado Vara

Distribucin exclusiva
Distribucin amplia,
Distribucin selectiva en slo en una o dos
DISTRIBUCIN ubicaciones Vara
menos sucursales. sucursales por rea del
convenientes.
mercado.
Publicidad y venta
Publicidad masiva y Promocin orientada en
Publicidad y venta personal personal
promocin de ventas forma ms cuidadosa,
PROMOCIN por cuenta del productor y emprendedoras, por
por cuenta del por cuenta del productor
de los revendedores. cuenta del productor y
productor. y de los revendedores.
de los revendedores.

Aparatos electrodomsticos Artculos de lujo, como Seguros de vida,

Dentfrico, revistas,
EJEMPLOS grandes, televisiones, relojes Rolex o cristal donaciones de sangre a
detergente de ropa.
muebles, ropa. fino. la Cruz Roja.
PRODUCTOS INDUSTRIALES
Son los productos que compran los individuos y las organizaciones
para un procesamiento adicional o para su empleo en el manejo de un
negocio.

MATERIALES Y ASPECTOS DE SUMINISTROS

PARTES CAPITAL Y SERVICIOS
Incluye materia Ayudan a la Incluyen los de
prima, produccin o las operacin
materiales, operaciones del (lubricantes,
partes comprador, carbn, papel,
fabricados. incluyendo lpices) y los de
instalaciones y reparacin y
equipo mantenimiento
accesorio. (pintura, clavos,
escobas).
 DECISIONES DEL
PRODUCTO
INDIVIDUAL

Atributos Servicio de
del Marca Envasado Etiquetado apoyo del
producto producto
ATRIBUTOS DEL PRODUCTO
La habilidad de un producto para desempear sus funciones.
CALIDAD DEL
PRODUCTO Incluye durabilidad total del producto, confiabilidad, precisin,
facilidad de operacin y reparacin y otros atributos valiosos.

Son un elemento competitivo para diferenciar el producto de la

compaa de la competencia.
CARACTERSTICAS
La compaa debe evaluar el valor de cada caracterstica que
valoran los clientes versus el costo para la compaa.

Es uno de los instrumentos ms poderosos para la diferenciacin

y el posicionamiento de los productos y servicios.
DISEO
Un buen diseo puede atraer la atencin, mejorar el desempeo del
producto, reducir los costos de produccin y proporcionar al
producto un poderosa ventaja competitiva.
ASIGNACIN DE MARCAS
Es un nombre, trmino, letrero, smbolo, o una combinacin de ellos, que
identifica al fabricante o al vendedor de un producto.

SELECCIN DEL
NOMBRE ESTRATEGIA DE LA REPOSICIO
VALOR DE LA MARCA
MARCA PATROCINADOR
- Debe sugerir algo NAMIENTO
DE MARCA - Extensiones lnea
Grado de lealtad de las cualidades y DE MARCAS
beneficios del (sabores, formas,
de la marca, producto. colores, ingredientes)
conciencia del - Extensiones marca
- Pronunciacin , - Existe
nombre, calidad (productos nuevos,
percibida, reconocimiento. - No existe
-Marca fabricante modificados en una
poderosas - Debe ser categora nueva)
distintivo. - Marca privada
asociaciones. - Multimarcas (2 o
Patentes, marcas - De fcil -Marcas autorizada
ms marcas en la
registradas y traduccin. -Marcas combinada misma categora de
relaciones en los - Debe tener producto)
canales. registro y proteccin - Nuevas marcas
legal.
EMPACADO
Las actividades de disear y
producir el recipiente o la
envoltura de un producto.

Recipiente principal producto.

Un empaque secundario que

se deshecha cuando se va a
utilizar producto.

Empaque de envo necesario

para almacenar, identificar y
enviar el producto,
ETIQUETADO
Permite la identificacin del producto.
Describe varias cosas acerca del
producto.
Promueve el producto por medio de
grficas atractivas.

Los vendedores deben cerciorarse de

que contenga toda la informacin
requerida.

Precio por unidad.

Fecha de caducidad.
Contenido alimenticio.
SERVICIOS DE APOYO DEL
PRODUCTO Aquellos que aumentan los
productos reales.

Una compaa debe disear sus

productos y sus servicios de
apoyo para satisfacer las
necesidades de los clientes meta
y poder obtener utilidades.

Servicio al cliente (manejar

quejas y ajustes, servicio de
crdito, servicio de
mantenimiento, servicio tcnico
e informacin para el
consumidor).
DECISIONES DEL PRODUCTO
Y RESPONSABILIDAD
SOCIAL Se debe considerar los aspectos de la poltica
pblica y de las regulaciones:

Adquirir productos o descartarlos.

Proteccin de patentes.
Calidad y seguridad del producto.
Garantas del producto.
Condiciones sanitarias.

Productos nuevos.
Ley de patentes.
Acatamiento de leyes concerniente a la calidad
y seguridad del producto.
DECISIN SOBRE LA LNEA
DE PRODUCTO
Un grupo de productos que estn estrechamente
relacionados, debido a que funcionan de manera
similar, se venden a los mismos grupos de clientes, se
venden por medio de los mismos tipos de sucursales o
tienen cabida dentro de determinada gama de precios.

Decisin principal Extenso de la lnea.

Cantidad de artculos costos de diseo,

fabricacin, inventario, cambio del tipo de
fabricacin, procesamiento de pedidos, promocin,
introduccin de nuevos productos.
DECISIONES SOBRE LA
MEZCLA DE PRODUCTOS
Mezcla (o variedad) de productos. El conjunto de todas las
lneas de productos y los artculos que ofrece a la venta un
vendedor particular.

4 dimensiones importantes:
Ancho: N de diferentes lneas de productos.
Largo: N total de artculos que ofrece la compaa.
Profundidad: N de versiones que ofrece de cada
producto.
Compatibilidad: Estrechamente relacionadas que estn
las diferentes lneas de productos en cuanto a empleo
final, requerimientos de produccin, canales de
distribucin, etc.
 MERCADOTECNIA DE
SERVICIOS
UNA DE LAS PRINCIPALES TENDENCIAS
MUNDIALES EN AOS RECIENTES HA
SIDO EL IMPRESIONANTE
CRECIMIENTO DE LOS SERVICIOS.

Como resultado de la creciente

afluencia, del mayor tiempo de ocio y
de la creciente complejidad de los
productos que requieren servicio.
 QU ES UN SERVICIO?
Cualquier actividad o beneficio que una parte
puede ofrecer a otra, que es esencialmente
intangible y que no da como resultado la
propiedad de algo.
CARACTERSTICAS DE UN
SERVICIO
INTANGIBILIDAD VARIABILIDAD
Los ss no se La calidad de los
pueden ver, servicios depende
saborear, sentir, de quin los
escuchar ni oler proporciona y
antes de la cundo, en dnde y
compra cmo.

SERVICIOS

NATURALEZA
PERECEDERA INSEPARABILIDAD
Los ss no se Los ss no se pueden
pueden almacenar separar de sus
para su venta o su proveedores.
utilizacin posterior.
ESTRATEGIAS DE
MERCADOTECNIA PARA LAS
EMPRESAS DE SERVICIO
Los productos son bastante estandarizados y pueden permanecer en
los anaqueles en espera de clientes.

Los proveedores de servicios deben interactuar con los clientes de

manera efectiva, con el fin de crear un valor superior durante los
encuentros de servicio.

CADENA DE UTILIDADES DEL SERVICIO.

La cadena que vincula las utilidades de la empresa de ss con la
satisfaccin de los empleados y de los clientes.

1. Calidad del servicio interno.

2. Empleados de servicio satisfechos y productivos.
3. Un valor mayor del servicio.
4. Clientes satisfechos y leales.
5. Un desempeo superior de la empresa de ss.
 Incrementar su diferenciacin competitiva, su calidad de servicio y su productividad.
ADMINISTRACIN DE LA
DIFERENCIACIN DEL
SERVICIO La solucin a la competencia de precios es
desarrollar una oferta, una prestacin y una
imagen diferenciadas.

Oferta, caractersticas innovadoras que

distinguen las ofertas de la competencia.
Prestacin de servicios, contando con un
personal de contacto con el cliente mejor
capacitado y ms confiable, desarrollando un
ambiente fsico superior.
Imagen, por medio de smbolos o marcas.
ADMINISTRACIN DE LA
CALIDAD DEL SERVICIO.
Las compaas deben tomar medidas, no slo para
proporcionar un buen servicio cada vez, sino tambin para
recuperarse de los errores del servicio cuando llegan a ocurrir.

Delegar la autoridad.

1. Compaas obsesionadas por el cliente.

2. Compromiso de la alta gerencia.
3. Elevados estndares de calidad.
4. Supervisan de cerca el desempeo del servicio.
ADMINISTRACIN DE LA
PRODUCTIVIDAD DEL
SERVICIO.
Con el rpido aumento de los costos, las empresas de
servicio se encuentran bajo una gran presin para
incrementar la productividad de los servicios.

Capacitar mejor a los empleados actuales.

Contratar a otros nuevos que trabajarn ms
arduamente o que sern ms hbiles y que ganarn
el mismo salario.
Los proveedores de servicios pueden incrementar la
cantidad de servicios, renunciando a cierto nivel de
calidad.
Los proveedores de servicios pueden controlar el
poder de la tecnologa.
MERCADOTECNIA DE ORGANIZACIONES,
PERSONAS , LUGARES E IDEAS.
MERCADOTECNIA MERCADOTECNIA DE
ORGANIZACIONES, PERSONAS,
Las actividades que se Las actividades que se
emprenden para crear, mantener emprenden para crear,
o cambiar las actitudes y la mantener o cambiar las MERCADOTECNIA DE
conducta de los consumidores actitudes y la conducta hacia LUGARES,
meta, hacia una organizacin. personas particulares. Las actividades que se
emprenden para crear,
mantener o cambiar las
actitudes y la conducta hacia
lugares particulares.

MERCADOTECNIA DE IDEAS o SOCIAL

Como campaas de pblicas de salud,
ambientales y otras como planificacin de
familia, derechos humanos e igualdad
racial. Mercadotecnia social, el diseo y la
puesta en prctica y el control de
programas que tratan de incrementar la
aceptacin de una idea, una causa o
prctica social entre los grupos meta..
MERCADTECNIA
INTERNACIONAL DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS
Analizar qu productos y servicios van a introducir y en qu
pases.
La estandarizacin ayuda a una compaa a desarrollar una
imagen mundial uniforme.
Costos de fabricacin ms bajos y elimina la duplicacin de
investigacin y desarrollo, publicidad y esfuerzo de diseos del
producto.
Diversificacin de culturas, actitudes y conductas de compra.
Los mercados varan en lo concerniente a condiciones
econmicas, competencia, requerimientos legales y ambientes
fsicos.

Las compaas deben responder a estas diferencias,

adaptando sus ofertas de productos.
PREGUNTAS
Captulo 6:
APLICACIN DE LAS ESTRATEGIAS DE
MARKETING AL MEDIO NACIONAL.

CARACTERISITICAS DEL MEDIO NACIONAL:

EMPRESAS Y AGENTES ECONMICOS.
CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS NACIONALES.
CULTUTRA CORPORATIVA Y PRCTICAS
EMPRESARIALES.
APLICACIN DEL CAMBIO DE LA CULTURA
CORPORATIVA.
LAS REGLAS DEL CAMBIO.
 CARACTERISITICAS DEL MEDIO NACIONAL: EMPRESAS Y
AGENTES ECONMICOS.
 CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS NACIONALES.
 CULTUTRA CORPORATIVA Y PRCTICAS EMPRESARIALES.
 APLICACIN DEL CAMBIO DE LA CULTURA CORPORATIVA.
 LAS REGLAS DEL CAMBIO.