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DIVISION SECTOR
INDUSTRIA Y DE LA
CONSTRUCCION

DIVULGACION TECNOLOGICA
SANTAFE DE BOGOTA
1991
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PRESENTACIN

El Servicio Nacional de Aprendizaje "SENA" y la Federacin Colombiana de Industrias

Me-
tlicas FEDEMETAL" han unido esfuerzos para ofrecer el sector productivo el presente
MA- NUAL DE MANTENIMIENTO, como una contribucin a los propsitos nacionales de
apertu- ra econmica y de modernizacin de la produccin.
Si bien es cierto que debemos adelantar una gran campaa de concientizacin sobre la
necesidad del mantenimiento, es indudable que esto solo no basta, sino que es
necesa- rio acompaarla del suministro de las herramientas que hagan posible su
desarrollo y que coadyuven la administracin de su uso y aplicacin.
Por lo tanto, este MANUAL presenta las bases fundamentales para que cualquier
organiza-
Es as como va desarrollando, de una manera lgica, a travs de los diferentes captulos,
los
elementos que permiten, no solo plantearlo y programarlo sino tambin determinar sus cos-
tos, organizar los almacenes y emplear el computador como herramienta del
mantenimiento. Entendemos que no es un producto acabado, por eso esperamos los
aportes de quienes lo utilicen para mejorarlo y actualizarlo, de tal manera que pueda
prestar el servicio
competitividad para
de la el
industria colombiana.

3
 AGRADECIMIENTOS

A los Seores: Jhon Castles, Teodor Sauter. Que fueron mis maestros en la exigente disciplina
del
mantenimiento.
Agradecimiento especial a la empresa Carvajal S.A. y a su Divisin Metalmecnica, en donde
tuve la oportunidad de aprender y aplicar los conceptos y tcnicas que a parecen en este libro.
Tambin a los siguientes alumnos de Ingeniera Mecnica de la Universidad del Valle, quienes
co- laboraron decididamente en el desarrollo de esta obra: Mauricio Rovira, Rodrigo Guevara,
James Lenis, Fernando Londoo, Luis Esteban Barbosa y Javier Fernando Escobar.
A mi esposa Lucy, quien revis los originales y a mi familia por su paciencia.

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 INTRODUCCION

Una planeacin estratgica efectiva facilita la correcta orientacin administrativa de toda

em-
presa, la cual debe ser enfocada al cliente teniendo como esta la conquista de mercados a
base de calidad y bajos costos.
La casi nula capacitacin administrativa del personal que labora en el mantenimiento de
nuestras fbricas, y el desconocimiento de la funcin social para alcanzar la evolucin y de-
sarrollo del personal, hacen que este grupo fundamental para la productividad de la
empresa, muchas veces no cumpla en forma adecuada los objetivos definidos en la
planeacin estra- tgica no logrando finalmente la satisfaccin total del cliente.
Durante el desempeo de mis obligaciones como Ingeniero de montajes y reparaciones
ma- yores, luego como responsable de los servicios generales de las plantas en su diseo,
insta- lacin y mantenimiento y finalmente como gerente de la Divisin Metalmecnica de
Carvajal S.A. tuve la oportunidad de ocupar puestos de diferentes niveles en donde
comprob que existe una necesidad nacional, tanto en las facultades de Ingeniera como
en los Institutos de Formacin Tcnica y en las empresas de cualquier ndole de preparar a
sus alumnos o empleados en las tcnicas administrativas, en la proporcin que lo
requieran.
Es de gran importancia, por lo tanto, enfocar la atencin del personal de mantenimiento ha-
cia las actividades administrativas, para que pueda entender lo planificado por la empresa y
lograr de esta forma los objetivos propuestos en la misma, haciendo de paso ms eficiente
y eficaz su organizacin del mantenimiento.
La presente publicacin proporciona al Ingeniero o Jefe de Mantenimiento los conceptos y
teoras necesarias para suplir esa carencia.

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 CONTENIDO

1 QUE ES MANTENIMIENTO 9
TIPOS DE MANTENIMIENTO 9
1.1 Mantenimiento Correctivo 9
1.2 Mantenimiento Peridico 10
1.3 Mantenimiento Programado 11
1.4 Mantenimiento Predico 11
1.5 Mantenimiento bajo condiciones 11
1.6 Mantenimiento Preventivo 11
2 ORGANIZACION DEL DEPARTAMENTO DE 12
2.1 MANTENIMIENTO Etapas del proceso administrativo 12
2.1.1 Planeacin 12
2.1.2 Organizacin 12
2.1.3 Ejecucin 13
2.1.4 Con trol. 15
2.2 Importancia de la ubicacin y relaciones del departamento de mantenimiento 16
2.3 Relaciones de mantenimiento con los dems departamentos 16
2.4 Alternativas y mtodos para organiza el departamento de mantenimiento 17
2.4.1 Mantenimiento por reas 17
2.4.2 Mantenimiento Centralizado 18
2.4.3 Mantenimiento Mixto 19
2.5 Mtodos para organizar un departamento de Mantenimiento 20
2.6 Manual de procedimientos 21
3. COSTOS EN EL DEPARTAMENTO DE 24
3.1 MANTENIMIENTO Clases de costos 24
3.1.1 Costos Directos de Mantenimiento 24
3.1.2 Costo de Parada de Equipo 25
3.2 Niveles de Mantenimiento 26
3.3 Elaboracin de Tarifas 26
3.3.1 Tarifas para Mano de Obra de 26
3.3.2 Mantenimiento Tarifas para las Mquinas de 27
3.4 Produccin Asignacin de Cdigos Contables 28
3.5 Control en los gastos de Mantenimiento 28
4 PROGRAMACION 30
5 MANTENIMIENTO PREVENTIVO 38
5.1 Definicin y Programacin 38
5.2 Conceptos importantes que se
Preventivo deben tener en cuenta durante la 40
implantacin del Mantenimiento
5.3 Ventajas del Mantenimiento Preventivo 42
5.4 Requisitos indispensables para implantar un programa de Mantenimiento Preventivo 42
6. MANTENIMIENTO PREVENTIVO POR SISTEMA L.E.M 43
6.1 Tarjeta maestra 45
6.2 Codificacin y estandarizacin de la Lubricacin 50
7 MANUAL DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO 52
8 CONTROL DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO 56
8.1 Primer control. 56
8.2 Segundo control. 56
8.3 Tercer control 56

6
9 EL COMPUTADOR COMO HERRAMIENTA DEL 57
MANTENIMIENTO
9.1 reas de aplicacin 58
9.2 Programas y su manejo 58
9.3 Conclusiones 67
10. INDICES DE MEDICION 68
10.1 Costos del sector Mantenimiento 68
10.2 Mtodo Grfico 68
10.2.1 Planeacin 69
10.2.2 Carga de Trabajo 70
10.2.3 Costo 70
10.2.4 Productividad 71
10.2.5 Grfica Maestra. 71
11 P.E.R.T. Y 72
11.1 C.P.M. 72
11.1.1 PLANIFICACION 72
11.1.2 , 72
11.2 PROGRAMACIO 73
11.2.1 N y CONTROL 73
11.2.2 DE 73
11.2.3 PROYECTOS 73
11.3 Historia del P.E. 73
11.4 A.T. Y C.P.M 73
11.5 La direccin 74
11.6 P.E.R.T Y C.P.M 74
11.7 Actividad, Evento y Proyecto 75
11.8 Actividad 75
11.9 Evento 76
11.10 Proyecto 77
12 Representacin Grfica 78
13 Restricciones 80
13.1 Tiempos caractersticos de cada atctividad 80
13.1.1 Programacin de eventos y actividades para una red de actividades y eventos dados 80
3.1.2 Ruta crtica. Programacin 81
13.1.3 C.P.M Compresin de una 81
13.2 red Programacin P .E.A. 82
13.3 REPARACIONES MAYORES 82
13.3. 1 ALMACEN DE MANTENIMIENTO 82
13.3.2 Mtodos para organizar el Almacn 82
13.3.3 Almacn Centralizado 82
13.4 Almacenes Descentralizados de mantenimiento 83
13.4.1 Almacn de Mantenimiento dentro del almacn de produccin 83
13.4.2 Quin Administra el Almacn de mantenimiento 85
13.4.3 Tipos de existencias 87
13.5 Fugibles 89
13.6 Devolutivos 89
13.7 Inservibles 89
Qu y Cunto Almacenar y Cada cunto Pedir
Qu Almacenar
Cunto Almacenar
Cund
o Pedir
Generalidades para el diseo del
Almacn Ordenes de Salida o requisicin de
Material. rdenes de Pedido o adquisicin

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 1. QUE ES EL MANTENIMIENTO?
El mantenimiento es un conjunto de actividades que deben
realizarse a instalaciones y equipos, con el fin de corregir o
prevenir fallas, buscando que stos continen prestando el
servicio para el cual fueron diseados.
Como es evidente, debido a la incapacidad para que los
equipos e instalaciones se mantengan en buen funciona-
miento por s mismos, debe organizarse un grupo de
perso- nas para que se encargue de esto y se constituya
as, una organizacin de mantenimiento.
Desde el punto de vista de quien administra el
mantenimien-
to, el objetivo principal es la conservacin del SERVICIO.
Esto es, la mquina debe recibir un mantenimiento no por
ella misma, sino para su conservacin y para garantizar
que la funcin que ella realiza dentro del proceso
productivo se cumpla a cabalidad y se mantenga la
capacidad productiva en el nivel deseado.
Lo anterior se debe basar siempre en el equilibrio de los si-
guientes factores:
- Minimizar los costos de parada del equipo por daos y re-
paraciones.
- Maximizar la utilizacin del capital invertido en instalacio-
nes y equipos, aumentando as su vida til.
- Minimizar los costos de operacin y mantenimiento.
Para aumentar los beneficios de la actividad
industrial.
Es tambin una funcin del mantenimiento garantizar la se-
guridad industrial.
En la prctica, el alcance del mantenimiento depende del
tipo de industria o instalacin, as como de la magnitud y
desarrollo industrial de la misma.
Cada industria en particular y cada departamento de
mante-
nimiento, dependiendo de su formacin acadmica y tc-
nica y de las caractersticas de los equipos y sistemas que
deben mantenerse, desarrollarn sus propias tcnicas y
es- tilos administrativos.
Se ha visto que tradicionalmente los ingenieros y tcnicos
que operan en el campo de la ingeniera de mantenimiento.
Dan una mayor importancia a los aspectos
de tipo tcnico dejando en segundo plano
lo concerniente a la gestin administrativa y
aspectos logsticos, lo cual siempre redunda
en bajo nivel de servicio, altos costos y dema-
siadas tensiones y fricciones en la ejecucin
del trabajo.
Los temas siguientes hasta el nmero 8 dan
las bases para que el ingeniero y el tcnico
prctico puedan corregir estas deficiencias.
TIPOS DE MANTENIMIENTO
Existen diversas formas de realizar el mante-
nimiento a un equipo de produccin, cada
una de; las cuales tiene sus propias
caractersti- cas como lo describiremos a
continuacin.
- Mantenimiento correctivo.
- Mantenimiento peridico.
- Mantenimiento programado.
- Mantenimiento predictivo.
- Mantenimiento bajo condiciones.
- Mantenimiento preventivo.
1. 1 MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Como su nombre lo indica. es un manteni-
miento encaminado a corregir una falla que
se presente en determinado momento.
En otras palabras, es el equipo quien determi-
na las paradas. Su funcin primordial es po-
ner en marcha el equipo lo ms rpido y con
el mnimo costo posible. Este mantenimiento
es generalmente el nico que se realiza en
pequeas empresas. Las etapas por seguir
cuando se presente un problema de manteni-
miento correctivo, pueden ser las siguientes:
- Identificar el problema y sus causas.
- Estudiar las diferentes alternativas para su
reparacin.
- Evaluar las ventajas de cada alternativa y
escoger la ptima.
- Planear la reparacin de acuerdo con perso-
nal y equipo disponibles.
8
Supervisar las actividades por desarrollar.
Clasificar y archivar la informacin sobre tiempos,
perso-
nal y repuesta de la labor realizada, as como las
diferen- tes observaciones al respecto.
Este tipo de mantenimiento presenta una serie de
incon-
venientes en diversas reas de la empresa, a saber:
PERSONAL: en un comienzo, o sea cuando el equipo
es nuevo, tan solo ser necesario un reducido grupo de
tcnicos para atender las fallas que se presenten, pero
con el transcurrir del tiempo, el desgaste del equipo
ser mayor y traer como consecuencia un incremento
en el nmero de fallas, que ya no podrn ser atendidas
por el mismo grupo de personas, lo cual hace necesario
el que se contrate ms personal de mantenimiento para
aten- der todos los daos. Por otro lado, si una falla
suspen- de el proceso productivo, el personal de
produccin se encontrar inactivo y devengando por un
largo tiempo; pero si adems recibe bonificacin por la
produccin, estar presionando para una pronta
reparacin, y esto influye para que la reparacin
realizada no sea la mejor.
MAQUINARIA: una pequea deficiencia que no se ma-
nifieste, puede con el tiempo hacer fallar otras partes
del
mismo equipo, convirtindose as, un arreglo pequeo
en una reparacin mayor que incrementa los costos de-
bido al aumento y el tiempo de parada del equipo. Esto
se podra haber evitado efectuando a tiempo el cambio
del elemento, dao que hubiera sido detectado durante
una revisin preventiva.
INVENTARIO: casi podra afirmarse que el repuesto re-
querido para solucionar una falla no se encuentra en
ese
momento en el almacn, por no existir la informacin de
la clase y cantidad de repuestos necesarios. La conse-
cucin de estos elementos exteriormente hace que la
demora sea mayor y se incrementen los costos. Esta
informacin, al igual que en el caso anterior, se hubiera
podido obtener mediante continuas revisiones preventi-
vas.
SEGURIDAD: la seguridad se ver afectada si la falla
coincide con un evento inaplazable en la produccin y
se
obliga a los equipos a trabajar en condiciones de riesgo
tanto para el personal, como para la maquinaria.
CALIDAD: por ltimo, la calidad del producto se ver
se-
riamente afectada, ya que el desgaste progresivo de los
equipos ocasionar una cada de esta, lo cual dar
como resultado un aumento en la calidad de
"segundas" al fi- nal del proceso.
Aunque lo anterior muestra claramente que hoy en
da, para una empresa media los costos de mano
de obra y lucro cesante hacen imposible su admi-
nistracin nicamente con un sistema de manteni-
miento correctivo, muchas empresas desarrolladas
persisten en la idea de reparar solamente las fallas
que se van presentando.
Es demasiado complejo explicar por qu sucede
esto, pero se puede decir que algo que influye so-
bremanera es el deseo de los empresarios de pro-
ducir el mximo (si es posible, las 24 horas del da
y los 365 das del ao). Aunque en las organiza-
ciones hay personas preparadas profesionalmente
que se oponen a esto, no son escuchadas.
De todas maneras, la prctica ensea que el man-
tenimiento correctivo es inevitable, as se haya im-
plantado un programa de mantenimiento
preventivo ya que en cualquier momento se
pueden presentar fallas que no fueron previstas.
Cabe anotar la existencia de equipos o instrumen-
tos que, debido a la gran necesidad de ajustes
para un funcionamiento ptimo o por poseer una
delica- da conformacin (equipos electrnicos) o,
porque llevan buen tiempo trabajando sin
molestar, es pre- ferible no revisarlos para evitar la
prdida del ajus- te adquirido con el tiempo o
daarlos; entonces se recomienda esperar a que
fallen, para en ese mo- mento hacerles una
reparacin total que los deje en condiciones
ptimas de funcionamiento. Esta prctica es
comn cuando se tiene un equipo de reserva.
1.2 MANTENIMIENTO PERIODICO
Este tipo de mantenimiento, como su nombre lo in-
dica, es aquel que se realiza despus de un pe-
rodo de tiempo generalmente largo (entre seis y
doce meses). Este mantenimiento se practica por
lo regular en plantas de procesos tales como las
petroqumicas, azucareras, papeleras, de
cemento, etc. y consiste en realizar grandes
paradas en las que se efectan reparaciones
mayores.
Para implantar este tipo de mantenimiento, se re-
quiere una excelente planeacin e interrelacin del
rea de mantenimiento con las dems reas de la
empresa, para lograr llevar a cabo las acciones en
el menor tiempo posible.
Generalmente la decisin de implantar este tipo de
mantenimiento no queda en manos del departa-
mento de mantenimiento debido a la complejidad y
a los costos tan altos que se manejan.
9
1.3 MANTENIMIENTO PROGRAMADO
Este es otro sistema de mantenimiento que se prac-
tica hoy en da y se basa en la suposicin de que las
piezas se desgastan siempre en la misma forma y en
el mismo perodo de tiempo, as se est trabajando
bajo condiciones diferentes.
En este tipo de mantenimiento se lleva a cabo un es-
tudio detallado de los equipos de la fbrica ya travs
de l se determina, con ayuda de datos estadsticos
e informacin del fabricante, las partes que se deben
cambiar, as como la periodicidad con que se deben
hacer los cambios. Una vez hecho esto, se elabora
un
programa de trabajo que satisfaga las necesidades
del equipo.
Aunque este sistema es superior al mantenimiento
correctivo, presenta algunas fallas. La principal es el
hecho de que, con el fin de prestar el servicio que
ordena el programa a una determinada parte del
equi- po, sea necesario retirar o desarmar partes que
estn trabajando en forma perfecta.
1.4 MANTENIMIENTO PREDICTIVO
Este tipo de mantenimiento consiste en hacer medi-
ciones o ensayos no destructivos mediante equipos
sofisticados a partes de maquinaria que sean muy
costosas o a las cuales no se les puede permitir
fallar en forma imprevista, pues arriesgan la
integridad de los operarios o causan daos de
cuanta. La mayora de las inspecciones se realiza
con el equipo en mar- cha y sin causar paros en la
produccin.
Las ms frecuentes son:
DE DESGASTE: con espectrofotmetro de absorcin
atmica, aplicando sobre los aceites de lubricacin
que s muestran un contenido de metal superior al
normal, nos indican dnde est ocurriendo un des-
gaste excesivo.
DE ESPESOR: con ultrasonido.
DE FRACTURAS: con rayos X, partculas magnti-
cas, tintas reveladoras o corrientes parsitas, ultra-
sonido.
DE RUIDO: con medidores de nivel de ruido o deci-
belmetro.
DE VIBRACIONES: con medidores de amplitud,
velo-
cidad y aceleracin.
DE TEMPERATURA: con rayos infrarrojos o sea la
termografa.
El mantenimiento predictivo slo informa y sirve de
base
para un buen programa de mantenimiento preventivo.
1.5 MANTENIMIENTO BAJO CONDICIONES
Este, ms que un tipo de mantenimiento, es una prc-
tica que se debe seguir cuando se tiene implantado
un determinado sistema de mantenimiento y consiste
en adecuar el programa segn varen las condiciones
de produccin (de uno a dos turnos) o las condiciones
de operacin (el ambiente de operacin), teniendo en
cuenta principalmente el efecto que cause esto sobre
el equipo. En otras palabras, mediante esta prctica se
mantiene actualizando el programa existente.
1.6 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Para evitar que se confunda este mantenimiento con
una combinacin del peridico y el programado, se
debe hacer nfasis en que la esencia de ste son las
revisio- nes e inspecciones programadas que pueden o
no tener como consecuencia una tarea correctiva o de
cambio.
Este sistema se basa en el hecho de que las partes de
un equipo se gastan en forma desigual y es necesario
prestarles servicio en forma racional, para garantizar su
buen funcionamiento.
El mantenimiento preventivo es aquel que se hace me-
diante un programa de actividades (revisiones y
lubrica- cin), previamente establecido, con el fin de
anticiparse a la presencia de fallas en instalaciones y
equipo.
Este programa se fundamenta en el estudio de nece-
sidades de servicio de un equipo, teniendo en cuenta
cules de las actividades se harn con el equipo
deteni- do y cules cuando est en marcha. Adems,
se estima el tiempo que se toma cada operacin y la
periodicidad con que se efecta, con el fin de poder
determinar as las horas-hombre que requiere una
tarea de manteni- miento, al igual que las personas
que se van a emplear en determinados momentos del
ao.
El xito de un programa de mantenimiento preventivo,
estriba en el anlisis detallado del programa de todas y
cada una de las mquinas y en el cumplimiento estricto
de las actividades, para cuyo efecto se debe realizar un
buen control.
Dependiendo del tipo de empresa, del desarrollo alcan-
zado por ella, as como de las polticas establecidas,
se pueden conjugar para efectos de un mejor manteni-
miento, varias de las alternativas antes mencionadas,
realizndose de esta manera un MANTENIMIENTO
MIXTO.
10
2. ORGANIZACION DE UN DEPARTAMENT
DE MANTENIMIENTO O
2.1 ETAPAS DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO
En la organizacin de un departamento de man-
tenimiento se estarn aplicando las tcnicas y los
principios de la administracin a un rea especfi-
ca; por esta razn quien organiza un departamento
de mantenimiento debe tener muy buenos conoci-
mientos, con el fin de lograr una clara definicin de
los objetivos, 'los cargos, sus funciones, los
requisi- tos para ocuparlos y las relaciones entre
personas y departamentos.
Las diferentes etapas que se deben seguir son:
- Planear con detalle la organizacin, para as de-
finir con muy subjetiva claridad el objetivo y las for-
mas de alcanzarlo. Estas, al ser estudiadas, darn
lugar a un programa de trabajo que tendr incorpo-
rado los elementos de control necesarios.
- Una vez realizado lo anterior, se organizarn y
es-
tructurarn los recursos de manera funcional; con
el fin de lograr esto, hay que dividir el trabajo para
determinar la cantidad de puestos, definiendo de
paso su categora y labores. Cuando se ha reali-
zado lo anterior, se puede llegar a la seleccin del
personal que ocupar dichos cargos. Para hacerlo
hay que tener especial cuidado al escoger la per-
sona que ocupar un cargo determinado, sin caer
en el error de adaptar el cargo a las condiciones
personales del candidato (primero se crea el cargo
y luego selecciona la persona ms adecuada para
ejercerlo).
Al hacer la confrontacin entre las capacidades y
conocimientos de quien ocupar un puesto y las
exigencias que ste implica, se pueden determinar
las necesidades de capacitacin de la persona; as
podr adecuarla a dichas exigencias. Una vez he-
cho esto, se debe delegar a cada uno la autoridad,
adems de proveerlo de los recursos humanos y
tcnicos suficientes para que pueda desarrollar efi-
cazmente su labor.
Al llegar el administrador a este punto el siguien-
te paso, es lograr que quienes han sido escogidos,
sientan deseo de ejecutar lo organizado y, para
esto, deber motivarlos, lograr una buena comuni-
cacin con ellos para man-
tenerlos informados y asegurarse de que la informacin
ha sido recibida.
Cuando ya se han obtenido resultados, se deben orien-
tar los esfuerzos de todos hacia el objetivo previamente
definido, mediante una ptima coordinacin.
- Cuando la organizacin est funcionando en la forma
descrita, es necesario controlar sus logros. Esto se
hace a travs de la comparacin con los presupuestos
es- tablecidos en el proceso de planeacin, analizando
en detalle las desviaciones para hacer los ajustes que
sean necesarios. Esto implica el iniciar nuevamente los
pro- cesos de planeacin, organizacin, ejecucin y
control de las diversas labores establecidas, para lograr
la solu- cin del problema.
Las etapas anteriormente descritas son la base del pro-
ceso administrativo y se analizarn ms a fondo con
mi- ras a tener una mejor idea de ellas.
2.1.1 PLANEACION
La planeacin es el primer paso del proceso adminis-
trativo y el ms importante, pues ella genera las bases
sobre las cuales se desarrollan las dems. En la
planea- cin se procede a definir con mayor precisin a
dnde se desea llegar y el momento en el cual se
lograr esta meta; a partir de esto, S!3 analizan los
recursos huma- nos y tcnicos disponibles y las
limitaciones en las diver- sas reas por ltimo, se
detallan las labores indicando su nmero y duracin.
Cuando se han seguido los pasos anteriores se puede
llegar a saber cundo, empezar, terminar y adems ha-
cer presupuestos sobre los costos, las acciones y los
tiempos. Estos presupuestos se emplean como patro-
nes para evaluar el desarrollo de la labor ejecutada. La
planeacin, es por tanto, una continua toma de decisio-
nes y se compone de aspectos muy definidos que
siem- pre deben tenerse en mente, tales como:
- Polticas
- Objetivos
- Procedimientos
11
- Mtodos
- Programas
- Presupuestos Mientras mejor sea la planeacin mejor, ser el progra-
ma desarrollado y ms fcil ser el ponerlo en
POLTICAS: son las nomas que enmarcan y orientan ejecucin. Para realizar dicha programacin se utilizan
el pensamiento o la accin en la toma de decisiones herramien- tas tales como: diagramas de Gant, redes
para conseguir un objetivo. de P.E.R.T., C.P.M. y PPS.
Las polticas delimitan el rea dentro de la cual una
decisin habr de ser tomada. Ejemplos de stas
son:
- Hacer slo lo que no se pueda contratar.
Lo ms importante es la calidad del trabajo.
OBJETIVOS: son el resultado final que se persigue.
Hacia ellos se orientan todos los esfuerzos y su con-
secucin debe ser una constante preocupacin de
todos los miembros de la organizacin. Ejemplos de
estos son:
Bajar el presupuesto de operacin al 97.7%.
Elevar el cumplimiento de las labores de
manteni- miento a un 94%.
PROCEDIMIENTOS: son una serie de labores que
estn interrelacionadas para realizar
cronolgicamen-
te un trabajo. En el momento de planear, se deben
definir claramente los procedimientos para lograr una
gran coordinacin entre las diferentes partes del pro-
ceso. Estos son verdaderamente unas guas de ac-
cin. Tal y como sucede en otros tipos de planes, los
procedimientos tienen una jerarqua de importancia
y, con frecuencia, traspasan las lneas
departamentales (Sec. 2.2.). Ms adelante se darn
ejemplos muy con- cretos referentes a los
procedimientos en el departa- mento de
mantenimiento
METODOS: son(Sec.
parte2.4).
importante de un
procedimiento
e indican la manera de realizar una labor especfica.
Toda mejora en los procedimientos de operacin
debe empezar por corregir los mtodos que la
componen. En una organizacin que desee evitar
ambigedades y errores que le pueda llevar al caos,
es necesario que exista un manual escrito de
procedimientos, para que pueda ser utilizado
cuando surjan dudas sobre la forma de actuar en
una situacin especfica (Sec.
2.4).
PROGRAMAS: son las listas o grficos que indican
exactamente quin, cuando, con qu y en cunto
tiempo, debe realizarse una labor. Con esto se logra
la coordinacin de los
recursos para cubrir las necesidades.
PRESUPUESTOS: son las metas por alcanzar en dife-
rentes aspectos como mano de obra, consumo de ma-
teriales, horas extras, etc., con base en los programas
elaborados.
Los presupuestos son imprescindibles si se desea
efec-
tuar.Un buen control de los programas, pues as se po-
dr comparar lo real contra lo estimado y medir la des-
viacin, si es que existe, tratando de explicarla.
2.1.2 ORGANIZACION
Es el hecho de dar forma a lo planeado de acuerdo con
los recursos de la empresa, definiendo una estructura
por funciones. Para ello se debe hacer una divisin
clara y efectiva de ' la autoridad, evitando en lo posible
entre- cruzamientos de funciones y obligaciones.
El xito de la organizacin se basa en una buena pro-
yeccin de la empresa y en el anlisis de los siguientes
aspectos:
- Cargos
- Personas
- Autoridad
- Responsabilidad
CARGOS: Lo primero que se debe hacer, es una
lista
de las funciones por desarrollar, separarlas en grupos
de finalidad similar, determinar las horas-hombre y las
horas-mquina en cada grupo y decidir as el nmero
de puestos por crear. Los puestos ahora creados
deben estar perfectamente definidos en cuanto a
labores, des- cripcin genrica, grado de habilidad,
esfuerzo fsico y mental, responsabilidad y condiciones
de trabajo.
En la actualidad existen varios mtodos que permiten
hacer la evaluacin de un puesto, teniendo en cuenta
diversos aspectos. Uno de estos es el mtodo hay, que
se explica a continuacin.
El mtodo de perfiles y escalas HAY es un sistema
para
evaluar puestos, en el cual se le asignan puntos a cada
uno en funcin de tres factores: habilidad solucin de
problemas y finalidad.
12
Para cada uno de los factores se tienen en cuenta
ciertas caractersticas que son:
Habilidad: es el conjunto de conocimientos y expe-
riencias requerido para desempear aceptablemente
el cargo, independientemente de cmo estos conoci-
mientos se hayan adquirido. Este "conocimiento to-
tal" tiene 3 aspectos que son:
La habilidad especializada, la tcnica y la prctica
requeridas.
Amplitud de habilidad de gerencia. La habilidad
para
integrar diferentes clases de funciones.
Habilidad en relaciones humanas. La habilidad hu-
mana requerida para motivar al personal.
Solucin de problemas: es la cantidad de "pensa-
miento iniciativa" ORIGINALES NECESARIOS EN
EL OFICIO para analizar, avaluar, razonar y crear, a
fin de llegar a formular conclusiones. Esta funcin de
los procesos mentales tiene dos aspectos:
El grado de libertad para pensar (limitado por el
"me-
dio ambiente"). Lo que algunas veces se cataloga
como "libertad de pensamiento" es, en realidad, el
ambiente en el cual los pensamientos se desenvuel-
ven, definido por el grado en que estn circunscritos
por o libres de normas, precedentes y referencias a
otros cargos. Libertad de pensamiento no debe con-
fundirse con libertad de accin. (Vase FINALIDAD).
Grado de complejidad del proceso mental. El reto
mental que se presenta en el pensamiento que va
a realizarse, variar desde simples selecciones en-
tre cosas ya conocidas hasta el desarrollo de nuevos
conceptos y soluciones imaginativas en situaciones
nuevas o desconocidas.
Finalidad: es la posibilidad de "responder" por una
accin y sus consecuencias. Es el efecto medido del
cargo en los resultados y tiene tres dimensiones:
- Libertad para actuar. Grado de control y orientacin
personal o de procedimiento al cual se est sujeto.
- Impacto. La forma en que el oficio tiene
incidencia
en los resultados finales. Variar desde servicios
inci- dentales remotos para el uso de otros en
relacin con algunos resultados finales, hasta
impacto primario o decisivo sobre resultados finales.
- Magnitud. La magnitud general en dinero del rea
ms clara o primariamente afectada por el cargo.
Una vez que se han asignado puntos a cada cargo
se determina su ubicacin relativa con respecto a otro
cargo modelo, aplicando para ello tablas de valuacin
y grficos de dispersin. El nmero total de puntos re-
presenta la dificultad relativa del cargo y la
importancia que representa para la empresa.
La valuacin se puede hacer solamente si existe una
descripcin sistemtica de cada funcin.
PERSONAS: Una vez creados y definidos los
puestos,
se pueden seleccionar las personas ms idneas
para
ocuparlos, sabiendo de antemano que se presentarn
limitaciones por las exigencias del cargo.
AUTORIDAD: cuando las personas estn ocupando
sus puestos, se les debe delegar la autoridad que ga-
rantice el buen cumplimiento de sus labores; dicha
au- toridad no debe ser ejercida por fuerza sino
mediante la persuasin.
RESPONSABILIDAD: es la obligacin que tiene cada
persona ante sus superiores, de cumplir en la mejor
manera posible con las funciones relativas a su
cargo. No puede delegarse la responsabilidad como
se hace con la autoridad.
Una vez realizado lo anterior, se debe establecer la
manera cmo funcionarn las jerarquas, las comuni-
caciones y el mando, dando a cada puesto creado la
ubicacin adecuada dentro del organigrama general.
Hay que reducir en lo posible las lneas largas de au-
toridad; tambin, racionalizar el nmero de personas
que informen a un mismo individuo, procurando que
no sea excesivo y que toda actividad este basanda
siempre en el entrenamiento de los subordinados, la
capacidad individual de la persona, la planeacin y el
control de la empresa misma.
Se considera fundamental el hecho de tener muy en
cuenta las capacidades de las personas que ocupan
cada cargo para aprovecharlas, orientndolas hacia
la consecucin de los objetivos de la empresa.
La organizacin debe responder a las necesidades
particulares de cada empresa, no existen patrones
ptimos ni fijos; es decir, para cada caso hay que de-
terminar el sistema ms efectivo; tambin debe ser
di- nmica y variar de acuerdo con las circunstancias
del momento.
13
2.1.3 EJECUCION dor y tiene como fin el orientar los esfuerzos de todos
hacia el objetivo de la empresa. Esta orientacin se
Ejecutar es poner en funcionamiento todo lo planeado realiza a travs de rdenes o instrucciones muy pre-
y cisas que se dan teniendo en cuenta los principios de
organizado hasta el momento. Dado que el nico recur- motivacin y comunicacin antes expuestos.
so de la empresa variable por s mismo, es el humano,
hacia l debe orientarse la ejecucin. Coordinacin: en la ejecucin es necesario lograr que
Un buen administrador se preocupar de poner en los esfuerzos del grupo estn sincronizados y sean
prc- tica ciertos principios para lograr que sus ejecutados en el momento, cantidad y direccin exac-
colaboradores se familiaricen con la estructura de la tas. Esto es coordinacin.
organizacin, las relaciones interdepartamentales y con
sus deberes y autoridad. Si se logra una buena coordinacin entre las distintas
Una vez que los subordinados han sido orientados, el reas, se obtendr un mayor rendimiento en las labo-
superior tendr la continua responsabilidad de aclarar- res y una ponderacin de los recursos, evitando altos
les sus funciones, guiarlos hacia el mejoramiento de la costos por la inflacin de algunos de ellos.
ejecucin, el desempeo de las tareas y motivarlos a
trabajar con celo y confianza, buscando con ello alcan- La coordinacin es esencial en las grandes empresas
zar los objetivos de la mejor manera posible. Los princi- donde los departamentos tienden a formar una
pios mencionados renglones arriba, son: organi- zacin aislada del resto de la empresa
(departamento de mantenimiento). Para evitar esto,
- Motivacin se deben proveer los medios de comunicacin
- Comunicacin necesarios que permitan un adecuado intercambio de
- Direccin ideas y opiniones. Este tema se tratar ms a fondo
- Coordinacin en la seccin 2.2 (Impor- tancia de la ubicacin y
relaciones del departamento de mantenimiento).
Motivacin: quien administra debe crear un ambiente
de 2.1.4 CONTROL
constante superacin haciendo que las personas identi-
fiquen sus objetivos con los de la empresa. Es la comprobacin de que lo planeado se est
Las necesidades por satisfacer en el individuo son: de llevan-
realizacin, de reconocimiento y de desarrollo profesio- do a cabo; si existe una desviacin, mostrarla y poner
nal. La existencia de un desafo aumenta el inters de en movimiento las acciones necesarias para hacer las
las personas. correcciones del caso. Este es un proceso dinmico
que se inicia al trmino de la planeacin, punto en el
La motivacin no puede ser algo fugaz, debe ser una que se dictan los parmetros de control (referencias
labor continua y exige una planeacin. de comparacin).
Ante todo es necesario determinar qu se va a con-
Comunicacin: el xito en la organizacin est en la re- trolar y esto slo lo dir la experiencia, el criterio y la
ciprocidad de la misma. Para que sea as, se observacin del administrador. Despus decidirn los
necesitan: un transmisor (el administrador o gerente), aspectos que se van a controlar: cantidad, calidad,
un receptor (el subordinado) y un procedimiento o tiempo, etc.
medio (palabra, escritura o ademanes). Como el
transmisor es el res- ponsable de la comunicacin, l De esta manera es factible dictar parmetros de con-
debe: trol, los cuales deben quedar escritos y ser conocidos
b) Escoger un lenguaje adecuado para que el re- por todos. Todo lo anterior se realiza en la fase de
ceptor lo comprenda. pla- neacin.
Las etapas por seguir para ejercer el control son:
c) Observar la respuesta del receptor con el fin de
determinar si el mensaje ha sido asimilado. - Medir
Direccin: es la funcin desempeada por el - Comparar
administra- - Analizar
- Corregir

Medir: se miden las variables de control escogidas to-

mando los datos de la propia fuente y se hacen cono-
cer de las per-

14
sonas a las cuales compete. Ejemplos de estos pa-
rmetros, son:
- Horas de parada de equipo.
- Costos de mantenimiento.
- Porcentaje de cumplimiento del
mantenimiento.
Comparar: los resultados obtenidos se compararn
con los parmetros, observando si hay desviaciones
y diferenciando las desviaciones importantes de las
espordicas.
Analizar: las desviaciones encontradas se analiza-
das para encontrar el por qu de ellas. Este anlisis
implica cambios en el procedimiento del sistema.
Corregir: una vez realizado el anlisis de tiene un
diagnstico, a partir del cual se planean los correcti-
vos tendientes a atacar las causas de las desviacio-
nes y eliminarlas.
El control se facilita si se hacen esfuerzos slo para
corregir las desviaciones importantes. Tambin ayu-
dar a la invariabilidad de las polticas, la simplifica-
cin de la produccin y la estandarizacin de
normas y procedimientos.
El desarrollo de la administracin ha creado una se-
rie de herramientas para analizar y detectar las des-
viaciones significativas en cualquier variable contro-
lada. Ejemplos de estas herramientas son: grficos
de produccin mensual, estudios estadsticos, ele-
mentos de la investigacin de operaciones (PERT y
CPM), anlisis financiero.
En la actualidad todas las herramientas han adquiri-
do una gran operabilidad con el uso del
computador, como se ver ms adelante.
2.2 IMPORTANCIA DE LA UBICACION
yRELACIONES DEL
DEPARTAMENTO
DE MANTENIMIENTO
En el organigrama de una empresa el departamento
de mantenimiento tiene como funciones:
- Mostrar con claridad la organizacin establecida.
- Facilitar el anlisis de la organizacin.
- Mejorar las comunicaciones y relaciones del per-
sonal.
Estos organigramas son grficos que indican la po-
sicin del departamento de mantenimiento y su je-
rarqua dentro de la empresa. Dichos grficos des-
criben las lneas de autoridad entre los diferentes
departamentos y las instancias superio-
res, dependiendo directamente del tipo de empresa y
del
desarrollo alcanzado. Vale la pena tener muy en cuenta
las labores propias del mantenimiento tales como reme-
diar rpida y oportunamente paradas en la produccin o
atender emergencias en los servicios; tambin, ser algo
flexibles en el cumplimiento de los conductos regulares
y permitir a este departamento tomar decisiones
acordes con las circunstancias.
2.3 RELACIONES DEL
DEPARTAMENTO
MANTENIMIENTO CON LOS DE
MS DEPARTAMENTOS
La comunicacin, colaboracin y coordinacin que debe
existir entre los diferentes departamentos, se logra me-
diante reportes y solicitudes elaborados en la mayora
de los casos por escrito, procurando as una buena
relacin entre los dems departamentos y el de
mantenimiento, relaciones estas que hacen fcilmente
superables las di- ferencias que se pueden presentar en
determinado mo- mento.
Los departamentos o reas que ms relacin tienen con
el departamento de mantenimiento dentro de una
empre- sa, son:
Produccin.
- Relaciones Industriales.
- Contabilidad.
- Proyectos.
- Sistemas.
- Servicios.
- Compras y
Almacenamiento.
Produccin: todas las actividades de mantenimiento de-
ben estar dirigidas a minimizar de una manera
razonable el costo de fabricacin del producto as como
a mantener la prestacin del servicio, teniendo en
cuenta la calidad del producto y la seguridad del
trabajador. Esto se logra optimizando el empleo de los
recursos humanos, de los materiales y de los
presupuestos. Pero hay que conside- rar factores que
estn fuera del control del departamento de
mantenimiento y por eso es de gran importancia su
relacin con produccin.
En trminos generales se reconoce:
Mantenimiento es el directo responsable de la conserva-
cin de la maquinaria en buenas condiciones de opera-
cin y a un costo razonable.
El departamento de mantenimiento debe ser consiente
de la importancia de su relacin con produccin. Debe
entonces realizar una labor conjunta para programar pa-
radas, ejecutar revisiones, autorizar reparaciones y ela-
borar informes y reportes. Esta coordinacin y cruce de
informacin permitir tambin establecer una prioridad
en los trabajos de mantenimiento.
15
Contabilidad: dependiendo de las polticas y procedi-
mientos establecidos en la empresa, el
departamento de contabilidad tendr mayor o menor
injerencia so- bre el departamento de
mantenimiento.
Una alternativa, adems es muy apropiada, consis-
te en considerar la posibilidad de que mantenimien-
to sea quien genere sus propios reportes, tanto para
la informacin de costos a la gerencia haciendo que
sta pueda juzgar la funcin de mantenimiento,
como para realizar un control interno de costos. En
esta al- ternativa, contabilidad slo maneja las cifras
finales.
Otra alternativa sera que, quien genere los reportes
antes mencionados sea contabilidad, aunque esta
es la menos apropiada, ya que en dicho
departamento no se conocera de una manera
directa la informacin sobre componentes de costos
de mantenimiento, in- sumos y mano de obra. Se
podr entonces incurrir en informes errados, que
cansan malestar entre ambos departamentos. Por
otro lado, al ser mantenimiento el generador de
estos informes, van a sentirse motiva- dos a ejercer
un buen control de los costos ya que tie- nen una
responsabilidad directa y se convierten aho- ra en
sus costos, hacindolos pensar en trminos de
pesos, as se est hablando de horas hombre o
kilos.
SISTEMAS: si el departamento de mantenimiento ha
sido sistematizado, el departamento de sistemas
ser
el encargado de elaborar programas que se encar-
guen de manejar la informacin correspondiente, ya
sea para entregar resultados tales como cumplimien-
to, inventarios, costos; como para programar
activida- des de mantenimiento.
COMPRAS Y ALMACENAMIENTO: el departamento
de compras y almacenamiento tiene como
obligacin
contar con los materiales, herramientas, repuestos y
equipos en el lugar correcto, en la cantidad
adecuada y en el momento oportuno y a unos costos
razona- bles. Lo anterior, de acuerdo con los
requerimientos hechos por mantenimiento.
En algunas organizaciones se incluye al almacn
como parte del departamento de mantenimiento,
dada la estrecha relacin que debe existir entre am-
bos. Mantenimiento tiene la obligacin de colaborar
con el control de inventarios.
t tipo de estructura y se divide el mantenimiento en reas
RELACIONES INDUSTRIALES: considerando que
el departamento de mantenimiento tiene como ele-
mento fundamental de su estructura a personas ca-
lificadas, debe, conjuntamente con el departamento
de relaciones industriales, establecer polticas sala-
riales, de capacitacin, de seguridad, de motivacin,
de recreacin, etc., para evitar la migracin del
personal calificado y a su vez buscar una mayor eficien-
cia en los trabajos por realizar.
PROYECTOS: si existe, este departamento es el encar-
gado de realizar labores tales como: 'montajes, amplia-
ciones, construccin y adaptacin de maquinaria.
Deber tener entonces buena comunicacin con el
departamen- to de mantenimiento procurando que no
existan inconve- nientes para efectuar el mantenimiento
a los proyectos realizados. Adems se debe mantener
una realimenta- cin de informacin, eficaz para corregir
y mejorar los programas antes de ser ejecutados.
SERVICIOS: este departamento, segn el tipo y
caracte-
rsticas de la empresa, ser el encargado de manejar el
transporte, la alimentacin, la vigilancia y otros
servicios.
En determinadas circunstancias, el servicio que presta
este departamento ser de invaluable importancia para
el buen desarrollo de un trabajo de mantenimiento. El
te- ner a tiempo algunos de estos servicios evitar
posibles conflictos en la realizacin de la labor. Esto se
logra te- niendo una adecuada coordinacin e
informacin sobre cundo, dnde y cmo deben
prestarse estos servicios.
2.4 ALTERNATIVAS.Y METODOS
PARA
ORGANIZAR EL
DEPARTAMENTO
DE MANTENIMIENTO
Debido a las caractersticas especiales del departamen-
to de mantenimiento, el tipo de servicio que presta y la
calidad de su personal, as como a la organizacin en
s, existen diferentes alternativas para realizar el
manteni- miento, y son: mantenimiento por reas"
mantenimiento centralizado y mantenimiento mixto.
El tipo de arreglo escogido, por reas, centralizado o
mixto no es arbitrario y ninguno es mejor que los otros.
El sistema de organizacin debe aparecer como una
res-
puesta a una necesidad y es muy importante tener en
claro que, a medida que la empresa crece, debe ir
adap- tando su organizacin al nivel de complejidad
existente.
2.4.1 Mantenimiento por reas
Cuando la empresa esta dividida por secciones, segn
las caractersticas de la produccin, se aprovecha este
correspondientes; as, cada una de estas cuenta con un
personal de ba-
16
se, de supervisin y de direccin. Se busca con esto
que las oficinas y talleres de mantenimiento estn cer-
ca de sus respectivas zonas de trabajo, con lo cual se
consigue la descentralizacin del mantenimiento.
El equipo o cuadrilla de trabajo de una seccin se
cons-
tituye teniendo en cuenta las caractersticas de sta y
su labor especfica. Cada cuadrilla conserva eficiente-
mente los equipos de su zona y acude cuando se le
so- licita a otras secciones, por circunstancias
especiales.
Normalmente se requiere una fuerza laboral mayor
cuando se hace el arreglo por reas ya que se tienen
equipos comple-
(El anterior organigrama es un ejemplo de cmo se puede organizar un departamento
de mantenimiento con sus respectivas cuadrillas)
2.4.2 Mantenimiento centralizado
En esta modalidad todas las actividades de mante-
nimiento se controlan desde una localizacin cen-
tral. El personal no est restringido a un rea y se
traslada de un lugar a otro segn se requiera.
El departamento est encabezado por un gerente
de mantenimiento quien ocupa el mismo nivel
jerr- quico que el de produccin. Debe existir un
perfecto entendimiento entre estos dos
departamentos para poder coordinar
adecuadamente sus labores. Con este arreglo se
logra un flujo continuo de
tos al frente de cada seccin y cuando se pretende
trasladarlos de un rea a otra se encuentran mu-
chas dificultades.
Si se detectan fallas o problemas inminentes, el
pro-
cedimiento por seguir lo determina produccin, lo
cual es una verdadera desventaja de este sistema,
que se evidencia cuando, por no parar la produc-
cin, se ordena a mantenimiento hacer reparacio-
nes menores en lugar de las adecuadas al caso;
esto podra acarrear como consecuencia un dao
costoso.
En el mantenimiento por reas los costos estn
con-
trolados por el tipo de organizacin y la relacin de
los supervisores con las cuadrillas.
mantenimiento y al cabo de cierto tiempo se conta-
r con personal bien adiestrado que conoce todos
los equipos de la planta. Adems se simplifican los
procedimientos, comunicaciones, reparaciones,
com- pras, etc.
Cuando se presenta una emergencia, hay todo un
equipo disponible.
Durante los perodos flojos de baja carga de trabajo,
el personal puede adelantar programas de manteni-
miento preventivo, construir o reconstruir equipos.
17
En el sistema centralizado, la inspeccin la ejercen Esta alternativa al igual que muchos de los conceptos
mantenimiento y produccin; por lo tanto, habr una da-
doble comprobacin de las actividades. dos en este escrito, ser o no aplicada dependiendo del
tipo de empresa y de sus necesidades.
Al contrario del arreglo por reas, se evita que el A continuacin daremos una posible distribucin de las
departamento de produccin conceda demasiada funciones por realizar, tanto por las cuadrillas de las sec-
importancia a su autoridad, relegando a un segun- ciones o reas, como por la unidad central de manteni-
do plano la opinin de mantenimiento. Como en este miento.
caso mantenimiento no tiene enlace directo con nin-
gn otro departamento y cuenta con su propia Quedaran bajo responsabilidad y manejo directo de
organi- zacin, los costos pueden ascender cada
demasiado, por lo tanto, se debe ejercer un control seccin, las siguientes actividades:
detallado de estos. - Mantenimiento preventivo.
En principio la estructura del departamento de man- - Mantenimiento correctivo.
tenimiento centralizado tiene la misma configuracin - Manejo y almacenamiento de repuestos, as como
que la de uno de mantenimiento por reas (caso an- de equipos especiales (troqueles, rodillos, moldes).
terior), diferencindose de sta en que es un solo
grupo conformado por una mayor cantidad de gente Todas estas actividades estaran supervisadas por la
y la direccin se encuentra centralizada. uni-
dad central de mantenimiento.
De lo anterior podemos concluir que cada alternativa Los jefes de mantenimiento de las reas asistirn a
de mantenimiento tiene sus ventajas y desventajas, reu-
siendo ellas propias de cada eleccin. Por ejemplo, niones semanales de trabajo para mantener unidad de
de las caractersticas del mantenimiento por reas criterios en cuanto al sistema, costos, mantenimiento
se puede concluir: pre- ventivo, mantenimiento predictivo y parmetros de
me- dicin de las gestiones. Adems, polticas
Desventajas: coherentes y consistentes en lo referente a salarios,
nivelacin de car- gos, desarrollo de personal y
- Aumento de personal. tecnologa.
- Aumento de los costos.
- Poca flexibilidad en el manejo de personal a
nivel
de empresa. Seran de responsabilidad y manejo directo de la unidad
- Falta de compromiso con instancias mayores. central de mantenimiento, las siguientes actividades:
Ventajas:
- Construccin de piezas para mantenimiento preventivo.
- Ms funcionalidad. - Construccin de piezas para mantenimiento correctivo.
- Atencin ms oportuna. - Diseo e interventora en contrataciones de ingeniera
- Mejoramiento de la calidad del servicio. (sistemas elctricos y electrnicos, sistemas de gas
- Especializacin tcnica en cada rea. y trmicos, aire acondicionado y montajes).
- Construccin de maquinaria.
Se puede deducir de lo anterior (sin ser una regla), - Construccin de piezas para reparaciones mayores.
que muchas de las ventajas y desventajas del - Reparaciones mayores.
mante- nimiento por reas, son las mismas del - Montaje de maquinaria nueva y usada.
mantenimien- to centralizado. - Adaptaciones y modificaciones a equipos de
produccin.
2.4.3 Mantenimiento mixto - Mantenimiento predictivo.
- Reparaciones elctricas y electrnicas de taller.
Por todo lo anterior, as como por el gran - Construccin de equipos bajo pedido.
crecimiento - Servicios generales.
estructural de algunas empresas, la distribucin geo- - Compra de repuestos importados.
grfica de algunas de sus secciones y el manejo en
la produccin, se hace imposible realizar el mante-
nimiento nicamente con una de las alternativas an-
teriores, por lo cual se hace necesario en ocasiones
complementarias para producir una alternativa inter-
media (mantenimiento mixto).

18
2.5 METODOS PARA ORGANIZAR UN DEPARTA- adquiriendo gran importancia en las grandes empre-
MENTO DE MANTENIMIENTO sas que tienen una produccin diversificada. El pro-
ceso ha sido tpicamente evolutivo, por cuanto
Tanto para organizar un rea de mantenimiento estas empresas se organiz
(mantenio miento por reas) como para organizar
un departamento de mantenimiento (mantenimiento aron en forma funcional.
mentalizado), se deben utilizar los criterios de depar- La
tamentalizacin. Teniendo en cuenta la esencia del departamentalizacin
mantenimiento, que se basa en satisfacer el por productos o lneas
servicio, haremos mencin de algunos tipos de de productos, facilita la
departamenta- lizacin y sus caractersticas, utilizacin de bienes de
enfatizando la departa- mentalizacin por funciones capital especializados
y las posibles combina- ciones. mejora cierto tipo de
coordinacin y permite
La departamentalizacin del mantenimiento es la re- utilizar ales mximo
Cuando lasmantener un alto grado de
importante
particin de los recursos disponibles para su mejor habilidades entre
coordinacin y conoci-
todas las actividades funcionales
aprovechamiento. La forma de reparticin es inhe- mientos especializados
relacionadas con un producto determinado, este tipo
rente al desarrollo de la empresa y tiene como meta del departamentalizacin
de personal. As se es el ms apropiado.
agilizar dicho desarrollo. podr especializar a
ciertos trabajadores
CRITERIO ESTACIONAL:en en algunas empresas se
Es necesario mencionar que varias empresas, muy el manteni-
presenta una miento
poca dedemayor demanda, por ello se
semejantes entre s, pueden tener diferentes determinada
engancha personal y se alquilan equipos por pero-
criterios para la departamentalizacin del maquinaria.
dos de tiempo fijo; es el caso de las empresas cons-
mantenimiento; sin embargo, todas pueden ser tructoras.
eficientes; es decir, no existen criterios nicos o
sistemas "ideales" para esta reparticin. CRITERIO POR FUNCIONES: sin excepcin, toda
empresa dedica a la creacin de bienes o servicios,
Los diferentes criterios mencionados son: a la venta de elIos a un cierto precio y al manejo del
flujo de fondos que esta operacin implica. Para de-
CRITERIO NUMERICO: este tipo de agrupacin, tie- sarrollar todo ello, se requiere presencia de cierto
ne un campo vlido de aplicacin en aquellos casos nmero de personas que cumplan de minadas fun-
en que el resultado de la actividad depende ciones. La departamentalizacin funcional ms am-
solamen- te del nmero de personas que la realizan. pliamente utilizada y se encuentra presente en
Para ste efecto tiene poca importancia, el tipo todas las empresas en algn nivel de su
especfico de trabajo, el sitio donde trabajan o las organizacin.
herramientas uti- lizadas. La departamentalizacin La divisin dentro del departamento de
se logra, agrupan- do personas bsicamente del mantenimien-
mismo nivel, bajo las rdenes de un jefe. to realiza de acuerdo con las funciones por desem-
pear; tanto, podemos tener secciones tales como
Una razn para la decadencia de ste tipo de depar- mecnica, electricidad, electrnica, controles,
tamentalizacin es que solamente es til a los plome- ra, etc.
niveles ms bajos de la estructura organizacional. El nmero de secciones se determina de acuerdo
con la cantidad de personas de cada rama, teniendo
CRITERIO POR TIEMPOS: esta es una de las for- en cuenta q nmero de subordinados bajo una mis-
mas ms antiguas de la departamentalizacin, utili- ma cabeza no sea excesivo.
zada igualmente en los niveles ms bajos de la
orga- nizacin. CRITERIO MIXTO: el propsito de
departamentaliza-
cin agrupar las actividades de la manera que
En muchas empresas es comn el empleo de varios mejor
turnos de trabajo cuando, por razones tcnicas o contribuya a los propsitos de la empresa y por lo
econmicas, una sola jornada no es suficiente. tanto no hay razn para no hacer uso de todas las
Salvo por algunas dificultades de supervisin, alternativas posibles.
aspectos de eficiencia y el costo de los turnos, este
tipo de orga- nizacin presenta pocos problemas El uso de un criterio de departamentalizacin mixta,
administrativos. es simplemente la aplicacin del principio de la divi-
CRITERIO POR PRODUCTO: la agrupacin de acti- sin del trabajo Originalmente enunciado por Fayol
vidades sobre la base de productos o lneas de pro- como el primero de sus
ductos, ha venido

19
catorce principios de administracin (1), puede Cali, septiembre de 1987 P-09-02
enun- Reemplaza el de 25-VII-83
ciarse como sigue: Una estructura de organizacin
ser ms efectiva y eficiente, cuanto mejor refleje a)PROCEDIMIENTO DEL DEPARTAMENTO
las labores o actividades necesarias para alcanzar DE
MANTENIMIENTO
los fines de una empresa, en cuanto facilite su
coordi- nacin, y en la medida que los cargos o Traslado de Maquinaria
posiciones individuales se ajusten mejor a las
capacidades y motivaciones de la gente que los Objetivo:
desempea.
Como lo dice Fayol, ste es el principio de especia-
lizacin; La divisin del trabajo para producir ms y
mejor trabajo con el mismo esfuerzo". Definir las normas y pasos que regulen todo traslado
de maquinaria, de una seccin que da de baja un
equi- po a otra seccin que lo recibe.
2.6 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Normas:
Como se dijo en la seccin de planeacin (2.1.1),
es indispensable tener un manual de 1. Los gastos de traslado corren por cuenta del
procedimientos rea o negocio que recibe la maquinaria.
donde
para lade una manera
ejecucin clara
de las se definan
diferentes las normas
actividades del
sector de mantenimiento. 2. Antes de solicitar el traslado de maquinaria a
otra rea, debe haberse cumplido el P-09-05 ''Trmite
El manual debe contener las siguientes partes: para dar de baja maquinaria y/o equipo".

- Numeracin. 3. El rea o negocio que recibe la maquinaria

-. Nombre y contenido. debe
haber elaborado el proyecto y planos de ubicacin de
- Objetivos. las mquinas.
- Normas procedimentales.
- Departamentos y personas responsables e involu- Procedimiento:
cradas.
-Procedimientos que lo complementan. Gerente de Negocio que Recibe la Maquinaria:
- Procedimientos a los cuales reemplaza.
Solicita al Gerente de la Divisin Metalmecnica y al
Ejemplos de procedimientos de un depto de mante- Ingeniero Jefe de Mantenimiento de Edificios, los pre-
nimiento, son: supueSl03 de los 'trabajos que se deben ejecutar.

-Ordenes para reparaciones mayores, montaje y Gerente de Metalmecnica e Ingeniero Jefe de Mante-
traslado de maquinaria; mejoramiento y modificacio- nimiento de Edificios:
nes de mquinas y equipos ..
-Ejecucin del mantenimiento preventivo. Ordenan la elaboracin de los presupuestos respecti-
-Recepcin de maquinaria. vos y los presentan al gerente del negocio solicitante
- Declarar maquinaria o equipo fuera de uso. o al coordinador que este haya designado.
-Compra de servicios de ingeniera.
-Compra de repuestos y materiales. Gerente del Negocio que recibe la Maquinaria:
- Importacin de repuestos y accesorios.
Prepara la justificacin del proyecto y tramita su apro-
A continuacin se darn ejemplos de estos procedi- bacin ante el comit de su negocio o ante la Junta
mientos: Directiva. Si es aprobado, enva la orden a la Divisin
Metalmecnica, de acuerdo con el P-09-04 "Solicitud
de Servicio a la Divisin Metalmecnica.

Henry Fayol, general and industrial administration (New York:

Pitman,
publishing, corporation, 1949), pag

20
Gerente Divisin Metalmecnica: Normas:

Asigna las personas necesarias para ejecutar el trasla-
do. Designa al encargado de conseguir los elementos
necesarios para la instalacin y solicita por escrito al
Di- rector de Contabilidad la asignacin de un cdigo
con- table para la ejecucin de los cargos de costos y
gastos que genere el traslado.
Secretaria Divisin Meta/mecnica:
Cuando el equipo est en su sitio, registra el
movimien-
to en el fichero e informa por escrito las caractersticas
de la maquinaria, la seccin donde estaba, la seccin
donde queda instalada y el nmero de inventario, en
original y en cinco (5) copias que se distribuyen as':
Original: Contabilidad.
Primera Copia: Gerente de negocio que recibe.
Segunda Copia: Costos.
Tercera Copia: Encargado de los seguros en la
empresa.
Cuarta Copia: Archivo Metalmecnica.
Quinta Copia: Vicepresidencia Financiera
Director de Contabilidad:
Ordena al cierre del cdigo respectivo e informa a Ope-
raciones Contables para que se hagan los asientos del
caso.
1. Los gastos de instalacin corren por cuenta
del rea que recibe la maquinaria.
2. Todo proyecto que implique recepcin e ins-
talacin de maquinaria, ser preparado y coordina-
do por el Gerente de negocio o Director del rea a
la cual pertenece el equipo, o por la persona que l
designe, con la asesora de los siguientes depar-
tamentos: Tcnico, Almacenamiento y Transporte,
Mecnica y Mantenimiento de Maquinaria, Oficina
de Estudios Tcnicos, Seguridad Industrial, Man-
tenimiento de Edificios y la seccin de produccin
correspondiente.
3. Una vez instalada la maquinaria, los origina-
les de los manuales y catlogos correspondientes
a
la maquinaria pasarn a formar parte del archivo
de la maquinaria que funciona en el Departamento
de Mecnica. Copia del manual de operacin del
nue- vo equipo, quedar en poder del Gerente o
Director de Produccin para consulta del personal
encarga- do de la manipulacin del equipo.
4. La instalacin de maquinaria ser previa-
mente aprobada por el Promotor de Seguridad In-
dustrial, con el fin de garantizar que se observen
las
correspondientes medidas de seguridad.
5. El Jefe de Compras, una vez tiene la licencia
de la maquinaria aprobada, informa al Gerente del
negocio para que este proceda a definir la localiza-
cin y se prevean los servicios necesarios para su
instalacin y normal funcionamiento.

Gerente de/ Negocio: 6. Finalizado el montaje, quienes tengan do-

cumentacin tcnica sobre el equipo la envan con
Ordena a Mantenimiento de Edificios la actualizacin comunicacin escrita al Director de Mecnica para
de que sea incluida en el archivo tcnico de mecnica.
los planos de acuerdo con la ubicacin de la mquina.
Cali, Julio 8 de 1985 Procedimiento:
P 09-03
Reemplaza a P 09-01 Gerente del Negocio:
de la fecha Junio-83 Al recibir del Jefe de
Compras el aviso de
B) PROCEDIMIENTO DEL DEPARTAMENTO DE aproba- cin de la
MANTENIMIENTO licencia de la
maquinaria, en el
Recepcin e Instalacin de Maquinaria cual se anuncia la
fecha aproximada de
Objetivos: llegada, as como la
Definir las normas y el procedimiento para recibir e ins- documentacin
talar maquinaria importada. sobre sus
caractersticas,
efecta u ordena el
anlisis de los planos
y las condiciones
especiales de
operacin que
requiera, e informa al
Promotor de
Seguridad Industrial
y al Director de 21
Mantenimiento de
Edificios para definir
Selecciona la ubicacin mas adecuada y ordena la
elaboracin de planos de acuerdo con el Director de
Mantenimiento de Edificios, detallando los puntos de
referencia para su instalacin.
Define y coordina las labores que se van a desarrollar
por cada uno de los departamentos involucrados, con
el fin de que la maquinaria quede oportuna y debida-
mente instalada.
Director de Mantenimiento:
Designa al encargado de conseguir los elementos
necesarios para la instalacin y solicita por escrito al
Director de Contabilidad la asignacin de un cdigo
contable para la ejecucin de los cargos de costos y
gastos que genere el montaje.
LLEGADA DE LA MAQUINARIA:
Director de Almacenamiento y Transporte:
Una vez llegue a puerto la maquinaria, informa de
este
hecho al Gerente del Negocio, indicando las dimen-
siones del empaque para que l a su vez le indique
el sitio a donde debe ser remitido. Cuando se haya
definido la fecha de su despacho a Cali, le informa al
Gerente del negocio.
Gerente del Negocio:
Si se requiere, organiza reuniones adicionales con los
departamentos involucrados en el trabajo, para dispo-
ner lo necesario para la recepcin e instalacin de la
maquinaria. Si es del caso, designa una persona res-
ponsable de coordinar el montaje y asesorar a Mec-
nica en la ejecucin del mismo.
Director de Mantenimiento:
Una vez llegue la maquinaria a su destino final, hace
un reconocimiento, verifica el estado de la misma y el
listado de embarque.
Si observa alguna anomala, la informa al Jefe de Im-
portaciones para que haga los trmites necesarios.
Secretara Mecnica:
Si todo est correcto, en colaboracin con el Jefe del
Almacn de Provisiones hace la relacin del
desempa- que y la enva a los interesados (vase
procedimiento P 03-13).
Cuando el equipo est en el sitio donde se va a
efectuar
el montaje, comunica por escrito las caractersticas
de la maquinaria, la seccin donde va a ser instalada
y el nmero de inventario de Mecnica, en original y
tres (3) copias, as:
Original: Contabilidad - Activos Fijos.
1 a. copia: Costos.
2a. copia: Encargado de los seguros de la
empresa.
3a. copia: Archivo de mecnica.
Finalmente, registra la nueva mquina en el fichero
de
maquinaria que funciona en el sector de mecnica.
Gerente del Negocio:
Hace chequeos peridicos de los valores cargados
para controlar que el costo de la instalacin sea con-
sistente con el valor presupuestado. (Este valor debe
haberse incluido dentro del estudio econmico que
conllev a la decisin de adquirir la maquinaria).
Ordena a Mantenimiento de Edificios la actualizacin
de los planos, de acuerdo con la ubicacin definitiva
de la mquina.
Director de Mantenimiento de Maquinaria.
Director Oficina Organizacin y Comunicaciones
22
3. COSTOS EN EL
DE MANTENIMIENTO
DEPARTAMENTO

Desde el punto de vista de la administracin del mantenimiento, uno de los factores ms importante es
el
costo. El ingeniero, quien es el encargado de esto, no tiene por lo regular suficiente preparacin en esta
rea, sino en la de aspectos tcnico Por eso el ingeniero tiene que analizar y profundizar respecto a los
costos de mantenimiento a fin de conocer su manejo y c trol, evitando as el crecimiento de estos.
Los costos de mantenimiento tienen una gran importancia cuando se trata de medir la eficiencia del
mismo.
Con la ayuda la contabilidad de costos se puede estudiar el cumplimiento de los presupuestos tanto de ope-
racin como de obra. Lo anterior permitir comparar la labor del departamento de mantenimiento con la de
los dems departamentos de la empresa.
3.1 CLASES DE COSTOS

Los costos totales de mantenimiento estn compuestos por dos clases: Costos directos de mantenimiento
(C.D.M.) y coso por parada de equipo (C.P.E.).

Grafica 3.1

3.1.1 Costos directos del mantenimiento
Los costos directos de mantenimiento se definen
como el valor del conjunto de bienes y servicios que
se consumen para adelantar una tarea de manteni-
miento. Se encuentran conformados por los costos
de suministros y los costos de mano de obra que
incluyen los costos de operacin.
tarea de mantenimiento. Resulta conveniente aclarar
que dos los suministros no son repuestos ya que su-
ministro una palabra genrica que incluye tanto a los
repuestos especficos como a los repuestos genricos
tales como: lminas de acero, perfiles, rodamientos,
tornillos, bujes, etc., que pudiendo ser catalogados
como repuestos tienen una aplicacin mucho ms ge-
neral que los repuestos especficos.

COSTOS DE SUMINISTROS: son todos aquellos Estimar el costo REAL de un repuesto determinado es
costos de los elementos fsicos que son imprescin- una labor difcil, debido a un sin nmero de factores
dibles durante una tales como

23
Ilacin; devaluacin, depreciacin y los costos por Puede darse el caso de que, con unas buenas esta-
inventario excesivo. dsticas sobre estos aspectos, se logren inversiones
en equipos o aumento de personal para el
Es una poltica muy comn en el manejo de los mantenimiento de aquellos equipos que presenten un
cos- C.P.E. por enci- ma de lo presupuestado.
tos el incluir dentro de los suministros, los contratos
externos que tengan como fin una tarea de mante-
nimiento, ya que stos generalmente requieren de
equipo y material para ser adelantados,
emitindose entonces una factura nica que se
carga como un suministro. Estos contratos por lo
regular son: mano de obra, servicios, asesoras,
montajes, DE
COSTOS etc...
MANO DE OBRA {C. M.O.): se refiere
al salario ms las prestaciones sociales
devengados
por los tcnicos del departamento asignados a un
labor de mantenimiento. Adems se incluyen como
C.M.O., los costos de operacin, que son aquellos
que no pueden ser clasificados ni como suministros
ni como mano de obra y cuya cuantificacin atri- Grafica 3.2 Utilizacin DEL RECURSO RESTANTE.
buida a una determinada labor de mantenimiento, Donde: C.D.M.: Costo directos de Mantenimiento
es ca3.si imposible. Por lo tanto la valorizacin de Rr: Recurso restante
estos costos se hace en un perodo particular de Como se ve en la grfica 3.2 los
tiempo. Son ejemplos de estos costos: la renta o al- recursos se utilizan prioritariamente
quiler, energa, acueducto, impuesto sobre inmue- para cubrir los costos directos de
bles, salarios del jefe de mantenimiento y personal mantenimiento. Pero estos tendrn
administrativo. Se incluyen tambin en este tem variaciones con el tiempo,
los elementos solicitados por el taller de mquinas alcanzando mximos y mnimos.
y herramientas, tales como: aceites, refrigerantes, PJ conocer el momento en que se
buriles, brocas, fresas, etc., que una vez presenta el mnimo, se puede
comprados se consideran consumidos y que determinar la utilizacin de los
constituyen parte de los gastos del mantenimiento recursos restantes (Rr), en
que, como se ver ms adelante, pasarn a formar actividades tales como construccin
Los recursos antes mencionados pueden ser dinero,
parte Costos
3.1.2 de la tarifa.
de parada del equipo de maquina-
hombres ria, reconstruccin
o tiempo. Es importantedeentonces optimizar
misma, del
la utilizacin traslados, montajes,
recurso humano tratando de disminuir
Al hallarse una mquina o equipo en estado impro- adaptaciones
el y mejoras.
tiempo dedicado al mantenimiento para tener as
ductivo se incurrir en unos costos debido a la ms recursos dedicados a las actividades antes
tarifa horaria que tenga la mquina. menciona- das.

En ocasiones la obsolescencia de equipos hace im-
posible conseguir repuestos y es necesario
practicar modificaciones a la mquina; esto puede
ocasionar que la mquina disminuya su capacidad
productiva y a esta prdida se le denomina costo
por falla.
Debido a que algunos de los costos a los que
hemos
hecho mencin se basan en el tiempo de duracin
de una tarea de mantenimiento y en la estimacin
del costo actual de un repuesto, es muy difcil dar
valores exactos.
Deben cuestionarse permanentemente los costos
del departamento de mantenimiento, sin descuidar
los costos que por una buena o deficiente atencin,
se estn generando en el sector de produccin.
Un punto importante es definir el costo ptimo del
man-
tenimiento; esto no se logra sino mediante una
revisin permanente de los costos, lo cual es posible
si se tiene la informacin correcta y oportuna. Para
esto deben definirse tareas claras y prcticas tanto
para la cuan- tificacin del costo de parada de equipo
como para la evaluacin del costo del mantenimiento
preventivo, re- paraciones en el mantenimiento
correctivo, reparacio- nes mayores, montajes y
diseos para el mejoramiento o alteracin de
maquinaria; es decir, la tarifa de la m- quina.
Otro factor importante es el de mantener la
informacin
sobre los costos directos de mantenimiento (C.D.M.),
comparando

24
estos con la capacidad productiva de la mquina (C.P.M.),
para as poder determinar el momento en el cual se enva
un quipo a reparacin mayor (ti). Figura 3.3.

3.2 NIVELES DE MANTENIMIENTO La elaboracin de estas tarifas tiene una especial im-
portang
Se desea determinar en esta seccin el nivel real y ia para
ptimo del mantenimiento, utilizando como el
elemen- to de anlisis los costos antes clculo
mencionados, ya que la tendencia actual es la de de los
minimizar la cantidad de horashombre empleadas costos
A continuacin describiremos una posible manera de
para fabricar una unidad de
calcula las tarifas de mano de obra (hora-hombre) y
de un producto, con la finalidad de reducir su costo manten
de maquinaria (hora-mquina). Por encontrarse estas
unitario y as enfrentar la creciente competencia en imientoen trminos de pesos, variarn constantemente
tarifas
el mercado. y
debido esa factores econmicos y tcnicos.
Es importante anotar lo difcil que resulta determi- fundam
nar el nivel de mantenimiento, ya que no se ental TARIFA
3.3.1 el PARA MANO DE OBRA DE
pueden generalizar las conclusiones de una cuidado
MIENTO
MANTENI-
fbrica ni de un perodo dado. que
debemuchas formas de evaluar las tarifas para man-
Hay
NIVEL PTIMO PARA EL tenerse
tenimiento. Unas incluyen mano de obra y tarifas para
ECONOMICO DE LA FBRICA: el nivel ptimo de
FUNCIONAMIENTO en su
cada mquina del taller, por separado; otras involu-
mantenimiento de una fbrica es el punto en donde elabo-
cran el costo de la mquina en las tarifas de mano de
la suma de los costos directos de mantenimiento y racin.
obra.
costos de parada de equipo, sea el mnimo.
La tarifa puede sofisticarse o simplificarse tanto como
Expresando grficamente lo anterior tendremos: se quiera, pero debe buscarse un punto de equilibrio
que sea prctico y represente la situacin real.
Ver Grafico 3.4
Para poder elaborar correctamente una tarifa, deben
Si para una planta dada, los costos totales de man- que dar claramente definidos los siguientes costos re-
tenimiento estn a la izquierda del punto mnimo de feridos al taller, sus operarios y los tcnicos de mante-
la grfica de costos totales, se puede decir que el nimiento:
mantenimiento es insuficiente (submantenimiento)
y si estn a la derecha, el mantenimiento es exage- Salarios.
rado (sobremantenimiento). Esto se nota mirando Prestaciones.
la grfica y observando qu tan significativa es la Energa, arrendamiento, depreciacin y seguros.
inci- dencia de los costos de mantenimiento en la Mantenimiento propio, repuestos y suministros
suma final. Para efectos prcticos se supone que el del t~lIer. Mantenimiento de oficinas y papelera.
costo mnimo total de mantenimiento coincide con Otros.
el pun- to de corte de las dos curvas de costos
(Punto 1).

25
Los primeros dos constituyen costos de mano de Para obtener la tarifa del Grupo (i) se adiciona a los
obra, costos de mano de obra de ste, los salarios del jefe
mientras los siguientes son costos de funcionamiento y personal administrativo (que no reportan), relacio-
del taller de mquinas herramientas. nados con el personal del mismo y una fraccin de
Cuando se tenga el presupuesto para el ao, que los costos de funcionamiento del taller,
inclu- prorratendo- los, por ejemplo de acuerdo con el
ya todos los costos anteriores, se puede proceder de nmero de tcni- cos en el grupo.
la siguiente manera para obtener las tarifas de man-
tenimiento: se agrupan las personas que trabajan en De lo anterior la tarifa de una persona del grupo (1)
mantenimiento de acuerdo con sus categoras, por ser:
ejemplo:
Grupo 1: Mecnicos montado res.
Mecnicos de mantenimiento. Tcnicos
electrnicos.
Grupo 2: Dibujantes, diseadores y de mantenimiento.
Torneros y Cepilladores I.
Electricistas, Mecnicos I. La anterior tarifa se refiere al caso en que los cos-
tos de las mquinas del taller se adiciona al costo de
Grupo 3: Torneros y Cepilladores II Electricistas II mano de obra.
Tcnicos en tratamientos trmicos.
Lgicamente una tarifa elaborada en esta forma
Grupo 4: Ayudantes de Mecnica. debe
Ayudantes de Electricidad. Personal del recuperar en el transcurso del all, si ha quedado co-
SENA. rrectamente elaborado, el valor del presupuesto del
Luego deben definirse las horas que en un ao efecti- sector de mantenimiento.
vamente puede trabajar una persona. 3.3.2 TARIFAS PARA LAS MAQUINAS DE
DUCCION
PRO-
Si de acuerdo con el horario establecido en la empre-
sa, una cifra de 2.500 horas es lo que un individuo Produccin calcula a todos sus equipos una tarifa
permanece en ella, puede asumirse un porcentaje por
de eficiencia aproximadamente del 80%, teniendo en hora para poder cotizar su trabajo. Esta tarifa sirve a
cuenta vacaciones, incapacidades y licencias, lo cual mantenimiento para establecer el costo de parada
da aproximadamente 2.000 horas/ao x persona. de equipo.
En el caso de un equipo, la tarifa debe involucrar los
A continuacin, y teniendo en cuenta el nmero de siguientes aspectos:
hora? trabajadas por cada grupo y los costos del mis-
mo, podremos calcular la tarifa de mano de obra para Gastos fijos: arrendamiento, depreciacin de equi-
un integrante de este grupo. pos y seguro de equipos.

Gastos variables: mano de obra, fuerza, luz, agua,

mantenimiento, suministros y aire comprimido.
Para el grupo (1)
# de horas trabajadas= # personas x 200 Horas Gastos generales administracin, honorarios y cen-
tro de servicios.
Ao x persona
A continuacin se explicarn algunos de los rubros
anteriores.
Costo de mano de obra = $(i) = Salario + Prestaciones
+ % horas extras y nocturnas' ARRENDAMIENTOS: asignacin proporcional res-
pecto al rea ocupada por la mquina o equipo.

DEPRECIACION y SEGUROS: esto se cuantifica de

acuerdo con el valor de adquisicin del equipo.

MANO.DE OBRA: esta se refiere a los salarios,

taciones sociales, horas extras de operacin o la tri-
pres-
pulacin de la mquina.

26
FUERZA, LUZ, AGUA: esta es una asignacin
propor-respecto a la potencia de los equipos y nmero
cional
de horas proyectadas de funcionamiento.
MANTENIMIENTO: es el gasto de la mano de obra
mecnica y elctrica y se asigna con base en los re-
sultados histricos de este rubro para cada una de
las mquinas o equipo y crece en la misma
proporcin que crece el presupuesto de
mantenimiento.
SUMINISTROS: son los insumos que la mquina ne-
cesita para elaborar un producto especfico.
CENTRO DE SERVICIOS: son los gastos corres-
pondientes a la tarea que le preste al departamento
de mantenimiento y otras reas por parte del casino,
aseo, transporte, etc.
Por lo tanto, la tarifa hora-mquina ser:
De acuerdo con el manejo que se le quiera dar a la
tarifa, el "denominador" puede ser:
- Horas de tiraje o netas de produccin.
- Horas cronolgicas (24 - horas de comida -
cuadre,
cambio y llenado), quedando un total de 16 horas
aproximadamente.
- Capacidad nominal por un factor de utilizacin.
- Horas presupuestadas de produccin.
Esta tarifa reflejar el gasto por hora de operacin
de
la mquina.
Estas tarifas se elaboran con el fin de obtener los
costos de mantenimiento y a su vez cargar los de
una manera equitativa y razonable a cada una de
las secciones de produccin. Para realizar lo
anterior y poder hacer un buen manejo contable de
los costos, es necesario establecer cdigos a los
equipos o m- quinas y a las secciones.
3.4 ASIGNACION DE CODIGOS CONTABLES
Una vez elaboradas las tarifas, debe proveerse de
un medio para que los cobros sean simultneos a
la prestacin del servicio. Deben asignarse cdigos
contables tanto a las m-
quinas como a las obras de mayor envergadura, para
cargar los costos de mantenimiento. Los cdigos para
las secciones de produccin y sus mquinas, pueden
te- ner el siguiente aspecto xy zw I en donde:
Seccin de XY
Produccin
Ordinal para ZW
la mquina
Dgito de
Control
Mediante el informe diario de trabajo, se hace el cobro
definiendo el grupo y el nmero de horas trabajadas en
operaciones de mantenimiento, especificando el cdigo
de la mquina; este informe lo rinde mantenimiento.
Cuando se trata de obras diferentes al mantenimiento
puramente dicho, el cdigo puede ser del tipo:
Indica que es XX
Cdigo de obra
Ordinal YZW
El cargo a este cdigo de obra se hace de una manera
similar al cdigo de mquina.
Por su lado produccin estar reportando las horas de
parada a travs del informe diario de produccin con c-
digos que definen la operacin: Mantenimiento Preventi-
vo, Mantenimiento Correctivo, reparacin mayor o espe-
rando el mecnico.
La evaluacin del costo se hace mediante la tarifa de la
mquina, con el nmero de horas reportadas.
3.5 CONTROL EN LOS GASTOS DE
MANTENIMIENTO
Es esencial tener en consideracin las medidas de con-
trol de los costos en el departamento de mantenimien-
to. Es importante definir adecuadamente los gastos de
mantenimiento, pues con frecuencia los cargos por esta
tarea han sido errneos o no estn relacionados con el
mantenimiento.
El sistema de manejo de esta informacin debe ser gil
y
sencillo; as, la informacin puede buscarse con
facilidad de forma que cada nivel administrativo pueda
revisarlo.
27
Se han desarrollado muchos sistemas para
determi-
nar donde se estn efectuando los gastos, a veces
estos mecanismos resultan complejos. La manera
ms sencilla que se ha experimentado es el
mtodo de acumulacin de cargos por trabajo
realizado utili- zando el cdigo contable de la
seccin o rea donde se cumpli la labor.
El sistema debe ser manejado con la ayuda del
com-
putador, lo cual permite un adecuado manejo de la
informacin, esto se realizar adecuando la siste-
matizacin a las necesidades del departamento.
El informe de costos tendr dos aspectos: el uno,
mano de obra y el otro, son los repuestos y sumi-
nistros; adems, estar dividido por una parte en
las zonas o departamentos de produccin y por
otra en las tareas complejas como montajes,
traslados, construccin y reparaciones mayores.
El informe incluye la descripcin del equipo, las
horas-hombre y los materiales empleados. De esta
manera se podr analizar con facilidad dnde se
est gastando el dinero, a la vez que se determi-
narn los factores que afectan los costos de man-
tenimiento. Estos tipos de informes revelan cules
equipos tienen costos elevados y cules tienen
ms averas. Estos informes de costos de
mantenimiento son adems una fuente importante
de preparacin y de revisin de presupuestos;
adems, de estos informes se obtienen grficos
indicativos e ndices para establecer estrategias,
tomar decisiones y pa- sar informes a la gerencia.
Se debe tener en cuenta que el departamento de
mantenimiento es quien debe tener control sobre
los costos; as, aunque las solicitudes de gastos
las hacen otras secciones de la planta, es manteni-
miento quien tiene la responsabilidad y el
adecuado manejo de los gastos.
Los costos de mano de obra son cada da ms al-
tos teniendo un efecto muy notable en los gastos
de mantenimiento, pero hay otros factores para
tener en cuenta y que afectan los costos de mano
de obra ms que ninguna otra cosa y son:
El nmero de personas asignadas para trabajar en
cada tarea sea el adecuado.
El uso de herramientas y equipo adecuado.
La obtencin eficiente de suministros y
materiales
en la regin.
La previsin en la disposicin de los materiales con
an-
terioridad al trabajo, en especial durante las paradas o
reparaciones mayores.
En cuanto al personal que labora en mantenimiento,
deber incrementar su preparacin y capacitacin ya
que este factor puede influir en los costos de la mano
de obra de una manera definitiva. El
perfeccionamiento profesional debe constituir siempre
una constante en cualquier programa de
mantenimiento.
Por otro lado, en referencia a la carga mnima de tra-
bajo en el departamento de mantenimiento, no existe
una regla prctica sobre la proporcin o nmero fijo
de personas. Uno de los mtodos ms corrientes para
de- terminar el nmero de personas se basa en la
cantidad de trabajo pendiente en ejecucin pero los
datos para tener en cuenta debern ser confiables.
Las cuadrillas de mantenimiento deben estar siempre
a un nivel mnimo, cualquier aumento en la carga pue-
de regularse utilizando los servicios de contratistas en
mantenimiento. Para quienes no pueden en determi-
nadas circunstancias, siempre existe la posibilidad de
conseguir una mayor flexibilidad transfiriendo personal
de produccin a mantenimiento. Cualquiera de estas
modalidades siempre estar bajo la supervisin y di-
reccin del personal de la planta de mantenimiento.
Por otro lado, en referencia a la carga mnima de tra-
bajo, en el departamento de mantenimiento no exis-
te una regla prctica sobre la proporcin o nmero de
personas fijo. Uno de los, mtodos ms corrientes
para determinar el nmero de, personas se basa en la
can- tidad de trabajo pendiente en ejecucin pero los
datos que se deben tener en cuenta debern ser
confiables.
A pesar de todas las tcnicas y conocimientos que se
utilicen, el elemento humano sigue siendo la parte
ms importante para controlar y reducir los costos de
man- tenimiento. Es fundamental conseguir un sincero
es- fuerzo de cooperacin de parte de todo el
personal, directa o indirectamente implicado en los
problemas de la empresa y en los correspondientes
gastos de man- tenimiento
28
4. PROGRAMACION
La programacin en un departamento de manteni-
miento es vital para el desarrollo de la labor que se
ejecuta, puesto que ella es la encargada de la ejecu-
cin del programa de mantenimiento y dependiendo
de si la labor del programador es eficiente o no, as
sern los resultados obtenidos con este programa.
La programacin es la determinacin de cundo
debe
realizarse cada parte de la tarea planificada,
teniendo en cuenta los programas de produccin, la
disponi- bilidad de materiales y la mano de obra
disponible. Cuando la programacin se lleva de
acuerdo con es- tas definiciones, hace posible
realizar el trabajo con la menor cantidad de
interferencia con la produccin, ayuda a tratar las
tareas en la secuencia adecuada y mantener el
personal trabajando con un mnimo de espera entre
lasobjetivo
El tareas. general debe ser conseguir la realizacin
del trabajo en el tiempo ms corto posible con la
mano de obra disponible.
El nmero de programadores en el departamento de
mantenimiento depende del tamao de la planta. En
plantas muy pequeas en donde la programacin no
es factible, el trabajo puede ser manipulado por el
mecnico principal con un mnimo de papelera.
Puede darse el caso de que se deba contar con va-
rios programadores especializados, por ejemplo en
una fbrica de gran proporcin, en donde se tiene
un departamento de mantenimiento bastante
grande, deben programarse actividades de:
- Mantenimiento predictivo.
- Mantenimiento preventivo.
- Mantenimiento correctivo.
- Reparaciones mayores.
- Montajes.
La funcin del programador es desarrollar el progra-
ma de mantenimiento establecido, realizando sus
funciones de acuerdo con una serie de procedimien-
tos elaborados con anticipacin, por ejemplo el pro-
cedimiento P-09-01, para mantenimiento preventivo
(vase procedimientos tema 2).
Adems, debe organizar la informacin de manera
que pueda programar rdenes de trabajo y rendir in-
formes de
Mientras ms sistematizada est la programacin,
ms eficiente ser su tarea (en el tema 9 "El Compu-
tador como herramienta del Mantenimiento", se trata
ms a fondo este punto y los logros que se pueden
alcanzar con la sistematizacin).
Lo ideal es realizar la programacin en forma
centrali-
zada para minimizar el personal. A fin de llevar a
cabo una programacin eficiente, se deber tener
una pa- pelera que ayude a realizarla.
PAPELERIA
Debido al volumen de informacin que debe manejar
el programador en un departamento de
mantenimien- to, sta se debe procesar de una
manera ordenada y sistemtica; para ello es
necesario contar con una papelera bien organizada,
con el fin de obtener una labor eficiente.
La papelera juega un papel importante dentro del
de-
partamento de mantenimiento ya que de su eficacia
depende la exactitud de la informacin recibida; ade-
ms, es necesaria para obtener un funcionamiento y
control adecuado de las labores de mantenimiento.
Al decidir sobre su organizacin, es esencial que se
haga un estudio de las condiciones existentes y que
los resultados deseados estn claros. Cada modelo
debe jugar una funcin importante en el control del
personal, materiales o costos de tarea. La papelera
es el resultado de un proceso de correccin
continua, en donde se realizan ajustes de acuerdo
con las va- riaciones que sufre el departamento.
Demasiados o pocos papeles de trabajo no
facilitarn
el control. Los papeles de trabajo detallados pueden
ser caros. Disminuyen el estmulo del empleado y
provocan una complejidad burocrtica que complica-
r la organizacin del mantenimiento. Por ello,
deber buscarse la simplificacin de los informes o
la especi- ficacin de los mismos.
La sistematizacin de la informacin es un factor que
hay que tener muy en cuenta al generar la papelera.
ya que en el momento de implantarla se puede
pasar fcilmente del procesal manual al informtico.
I
Los papeles de trabajo se pueden clasificar en dos
tipos, a saber:
29
DE PROCESO O DE EJECUCION: son aquellos que
se generan diariamente o en intervalos de tiempo
muy cortos. Normalmente la informacin contenida
en ellos se procesa a diario; se archivan durante un
perodo de tiempo prudencial y luego se desechan.
Hay que ser conciente que los datos all
consignados
deben estar correctamente emitidos e igualmente
procesados, puesto que a partir de ellos se obten-
drn informes, costos y se corregirn errores. Dentro
de este tipo de papeles podemos citar:
rdenes de Trabajo y Ordenes de Servicio: son peti-
ciones escritas de servicios para cumplir por el
depar- tamento de mantenimiento. Establecen, tanto
para mantenimiento como para la direccin, la
informacin que seala la realizacin de un trabajo.
Proporcionan los datos sobre los cuales se preparan
las demandas de material, se entregan instrucciones
de trabajo indi- vidual y se hacen asignaciones de
tareas al personal y al equipo.
Debido a que todo el trabajo de mantenimiento, ex-
cepto las operaciones de rutina, debe programarse.
Es deseable poner todas las rdenes por escrito
prescindiendo del volumen de la tarea. Esto permi-
tir una planificacin y programacin apropiadas y
servir para determinar el trabajo de mantenimiento
pendiente.
Se emplean numerosos tipos de rdenes de traba-
jo y de servicio. Algunas son pequeas, nicamente
con unas pocas lneas para una breve descripcin
de trabajo, situacin, prioridad, tiempo asignado,
tiempo empleado, etc.
Deber buscarse que los datos registrados en la or-
den de trabajo sean especficos y de valor para la
asignacin del trabajo. En la figura 4.1 se ilustran
dos modelos de rdenes de trabajo, una que no es
ni de- masiado breve ni demasiado minuciosa y otra
que es bastante breve (empleada en casos de
mucha urgen- cia, para evitar hacerla en forma
verbal). En la figu- ra 4.2 se ilustra una orden de
servicio ms o menos detallada.
Informe diario de Mantenimiento: despus de ejecu-
tadas las labores de mantenimiento por cada mec-
nico, se procede a la presentacin del informe; este
papel debe contener los informes que sirvan al de-
partamento de mantenimiento en sus actividades de
control y al departamento de costos en la distribu-
cin de gastos. Normalmente en l se debe incluir
el nombre de la mquina a la cual se le practic el
mantenimiento, la seccin a que corresponde, una
descripcin breve del trabajo ejecutado y el tiempo
empleado. En la figura 4.3 se ilustra un informe
diario de mantenimiento.
ACUMULATIVOS (ser actualizados): son aquellos
que nicamente se elaboran una vez y a los que
pos-
teriormente se les hacen modificaciones.
Se debe contar con un archivo bien organizado, de
fcil acceso en el momento de efectuar las modifica-
ciones. Dentro de este tipo encontramos:
Inventario del Equipo: para una programacin y
plani-
ficacin eficaces, es necesario disponer de un regis-
tro completo del equipo por mantener.
A cada unidad se le asigna un nmero de inventario.
Puede grabarse sobre una placa metlica y fijarse a
la unidad, o adjuntarse de alguna otra manera.
Los mecnicos del rea, los electricistas o los inge-
nieros de adiestramiento pueden llevar el inventario.
Algunas compaas tienen empleados de manteni-
miento para hacerla, para que se familiaricen con el
equipo antes que el programa entre en rigor.
Registro de Equipo: los registros del equipo son tan
importantes para una planta con nicamente cien
uni- dades como lo son para plantas con miles de
unida- des.
Algunas compaas con operaciones por desarrollar
en varias plantas, mantienen todos los registros del
equipo en la oficina general para que sean utilizados
por la divisin de contabilidad de la planta con espe-
cificaciones sobre depreciacin y la cada en desuso.
Sin embargo, los registros de equipo son necesarios
en el mantenimiento de una planta individual para el
anuncio de reparaciones, cambio y piezas de
repues- to, as como para la asignacin de
programas de ins- peccin y de mantenimiento.
El valor de estos informes es ilimitado. En caso de
un
dao, se pueden conseguir inmediatamente especi-
ficaciones exactas de la mquina, de las piezas, el
nombre y direccin del fabricante. S; la cuestin se
refiere al tamao, peso, lubricacin, transmisin de
potencia, elementos de proteccin o fecha de adqui-
sicin, la informacin se encuentra all.
En algunas empresas se consigna toda esta
informa-
cin en un formato denominado TARJETA
MAESTRA, la cual incluye adems de todos los
datos anteriores, la programacin del
mantenimiento correspondiente a las 52 semanas
del ao. (Ver figura 4.4)
30
31
32
33
34
35
36
5. MANTENIMIENTO PREVENTIVO

5.1 DEFINICION Y PROGRAMACION tenimiento buscando minimizar los tiempos muertos

de
Como se mencion anteriormente, el produccin por mantenimiento.
mantenimiento Hay que tener muy en cuenta durante la
preventivo es aquel que se realiza mediante una programacin
pro- gramacin previa de actividades, con el fin de de vacaciones y autorizacin de licencias al personal
evitar en lo posible la mayor cantidad de daos de mantenimiento, los requerimientos que se tienen
imprevis- tos, disminuir los tiempos muertos de de estos empleados en su departamento, para no
produccin por tallas y por ende disminuir los dejarlos desprovistos de determinado personal en un
costos
El de la mismapreventivo no es una panacea,
mantenimiento momento dado.
no es un remedio para todos los problemas que se Se puede llevar a cabo ahora, con esta informacin,
presentan durante un proceso productivo; es sim- una primera programacin, respondiendo siempre,
plemente una organizacin sistemtica de lo que tanto para esta como para las futuras
tradicionalmente se ha venido haciendo . programaciones, las siguientes preguntas:

Los altos niveles de productividad que se requieren - Qu hay que mantener?

hoy en da, exigen la implantacin de un sistema de - Qu hay que hacer para mantenerlo en
mantenimiento preventivo que permita aumentar la funciona- miento?
eficiencia de la produccin, la cual es directamente - Cundo y cada cunto hay que hacerlo?
proporcional a la calidad de la informacin con que - Cmo hay que hacerlo?
se cuenta para llevarla a cabo. - Qu personal se requiere para hacerlo?
- Cunto tiempo requiere hacerlo?
Cuando se vaya a implantar un programa de man-
tenimiento preventivo, deber hacerse una primera Se tendrn ahora programadas por semana, las acti-
programacin y contar en este momento con las si- vidades de mantenimiento. Cuando llegue la semana
guientes fuentes de informacin: en la cual haya que realizar una tarea, se expedir por
parte del programador de mantenimiento (o por el
- Catlogos de fabricantes. com- putador si se tiene sistematizado el
- Manuales de fabricantes. mantenimiento), una orden de mantenimiento que
- Planos levantados a la maquinaria (si no existen). indique la ejecucin de las actividades para la misma
- Memorias de clculo si se han realizado mejoras mquina. Esta deber contener: nombre, cdigo,
o reparaciones. localizacin, elemento que se va a mantener,
actividad por realizar, quien debe realizarla, tiempo
- Experiencia de los peritos y tcnicos en estimado de duracin y un lugar en blanco donde la
lubricacin, gente de produccin colocar el da especfico de la
electricidad y mecnica, que ayuden a responder semana y la hora en la cual se adelan- tar dicho
las preguntas propias de una programacin. mantenimiento.
- Listados que contengan la disponibilidad de perso- Una vez concluidas las tareas, sobre el respaldo de la
nal y equipos de mantenimiento. misma orden, o bien en un formato aparte, se coloca-
- Informacin de los supervisores de produccin rn observaciones acerca del tiempo real de duracin,
acerca de posibles correcciones a la frecuencia, mtodos, herra-
tiempos picos, flojos y paradas obligadas de mientas, etc. A su vez, se informa acerca del estado
produc-
cin, que permitan distribuir de tal manera las del equipo, solicitando reparaciones o reposiciones
tareas de man- inme- diatas o posteriores.

La orden ahora ejecutada y corregida vuelve a las ma-

nos del programador de mantenimiento, quien la
toma- r como una fuente ms de informacin para la
prxi- ma programacin, que tendr que ser cada vez
ms real y acertada debido a la

37
Constante correccin y a la continua realimentacin
del programa.
Con el fin de simplificar en lo posible el contenido de
la orden de mantenimiento, as como el de dar un
mejor manejo a los costos, buscara codificar los da-
tos que esta contenga; por ejemplo:
Nombre de la mquina: asignar un cdigo a todas y
cada una de las mquinas a las cuales se efecta
mantenimiento.
Tipo de actividades y cmo desarrollarlas: reducir en
lo posible las diversas actividades propias del man-
tenimiento, especificando de una manera muy clara
los procedimientos, elementos, herramientas y pre-
cauciones, para realizarla; reunirlas en grupos simi-
lares y codificarlas. Esta informacin a su vez pue-
de ser consignada en un libro o especie de Gua de
Mantenimiento (Manual de Mantenimiento), que ser
consultado por los tcnicos, con el fin de encontrar
todos los datos concernientes a una operacin
ahora codificada, (este tema ser tratado ms
adelante).
Cada cunto hay que hacerlo: para esto se pueden
establecer letras a cada una de las periodicidades;
diario (D), semanales (S), mensuales (M), etc.
- Quin debe realizar la operacin: para este efecto,
como y lo vimos en el Tema 2, se puede dividir al
per- sonal de mantenimiento en diversos grupos
segn su categora y especialidad.
Los datos en la orden de mantenimiento quedan
con-
signados ahora de la siguiente manera:
SEMANA 48
Mquina: Prensa dos colores
Cdigo: 0482
Localizacin: Litografa Elemento: Motor elctrico
Operacin: E-08 Periodicidad: A
Tcnico: Elctrico-2 Tiempo Estimado: 2.5
Fecha: Nov. 30-86 Hor.
Se nota aqu la importancia del manual de manteni-
miento, ya que si no estuviera codificada la
operacin E-08, se hubiera requerido de mucho ms
espacio para dar todas sus especificaciones.
Las actividades que hemos venido mencionando se
dividen en tres grupo: uno es el de operaciones de
lubricacin y lim-
pieza, otro es el de revisiones preventivas y por ulti-
mo el grupo de correcciones programadas, que son
en la mayora de los casos una consecuencia de las
revisiones.
Las actividades de lubricacin sern tratadas ms a
fondo en un tema posterior.
REVISIONES PREVENTIVAS: esta es una labor
sis-
temtica en la cual se fundamenta el xito del man-
tenimiento preventivo y consiste en recoger informa-
cin sobre el estado de las partes de instalaciones y
equipos con el fin de detectar posibles puntos de fa-
lla o partes descompuestas. Dicha informacin ser
utilizada bien para programar una parada de correc-
cin (reposicin o reparacin) o para generar una
orden de mantenimiento correctivo, en cuyo caso se
debe ser flexible y si el personal que est hacien-
do las revisiones est capacitado, se podr realizar
seguidamente la tarea de mantenimiento correctivo,
as como los ajustes que permitan un mejor funcio-
namiento del equipo.
CORRECCIONES PROGRAMADAS: tambin se les
llama correctivo programado y en la mayora de los
casos es una consecuencia de haber realizado una
revisin preventiva en la cual se determin la
necesi- dad de reparar o reponer algn elemento
del equipo. Como ya lo habamos mencionado, en
el reverso de la orden de mantenimiento o bien en
un formato es- pecial, se puede dar esta
informacin al programador para que junto con el
supervisor de produccin, pro- gramen la parada,
generando una orden de trabajo.
Otras fuentes de informacin para realizar una co-
rreccin programada son, como se muestra en la fi-
gura 5.1 . El mantenimiento predictivo o los mismos
operarios de produccin que por experiencia acerca
de niveles de ruido, vibraciones, temperatura, anor-
malidades en el funcionamiento, etc., sepan cundo
se debe corregir algo; en cuyo caso y por intermedio
del supervisor de produccin se solicitar a
manteni- miento la labor correctiva correspondiente,
mediante una orden de trabajo, que ser
programada como ya se mencion. Lo anterior no
exonera al jefe de man- tenimiento de esta
responsabilidad.
La retroalimentacin de la informacin y los contro-
les que se hagan con esta, son una base importante
para sacar adelante el programa de mantenimiento
preventivo.
A continuacin se mostrar un esquema que puede
ayudar a entender el camino seguido por la informa-
cin para hacer una programacin inicial, as como
el rumbo de la retroalimentacin (figura 5.2).
38
5.2 CONCEPTOS IMPORTANTES PARA TENER
EN
CUENTA DURANTE LA IMPLANTACION
DEL
MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Es necesario que una vez se hagan los programas

de revisiones y reparaciones del mantenimiento
preventivo, dichos programas se revisen peridica-
mente puesto que el mismo desarrollo de estos va
dando las pautas para determinar si esa programa-
cin inicial fue la correcta y est de acuerdo con' la
situacin real de produccin y por lo tanto con el
de- partamento de mantenimiento, quien atiende
dichas necesidades.

39
La importancia en la veracidad de la informacin
es indispensable para programar eficiente mente el
mantenimiento preventivo, ya que, aunque una
tarea se haya programado y no se realiza, es
menos per- judicial para el programa consignar "no
fue realiza- da", que dar informacin incorrecta.
Es importante anotar que el programa de manteni-
miento preventivo debe ser flexible respecto del
mo- mento en el cual debe hacerse una revisin,
ade- lantndola si se presenta una parada en
produccin o retrasndola si coincide con un
instante crtico en sta; lo anterior no afectar los
resultados siempre y cuando la tarea programada
se ejecute.
Para la implantacin de un sistema de
mantenimien-
to preventivo son necesarias ciertas condiciones;
quiz la ms importante es la referente a la parti-
cipacin ideolgica (convencimiento participativo),
de todos los sectores involucrados en la marcha del
programa. Es necesario un pleno convencimiento a
nivel superior de la necesidad de su implantacin.
Adems se necesita un profundo conocimiento del
programa, de su metodologa y de su administra-
cin para que rinda unos verdaderos frutos,
buscan- do que todos los niveles involucrados
tomen como PROPIO el programa, convencidos de
sus virtudes.
La impaciencia puede destruir el sistema, los
niveles
directivos pueden estar esperando resultados con-
cretos de disminucin de costos y de reduccin en
el nmero de paradas en un lapso muy corto, pero
se requiere de un perodo razonable para dejarlo en
perfecto funcionamiento. Por lo tanto, es importante
que los niveles y departamentos que se vern afec-
tados, se enteren de las dificultades que se presen-
tarn para que colaboren en la mejor forma posible
a que el programa sea todo un xito.
En el mantenimiento es donde tiene mayor inciden-
cia y efectividad la aplicacin de los principios de la
Administracin por objetivos (APO).
La motivacin, el trabajo en equipo con un claro
sen-
tido participativo y el control por excepcin, son he-
rramientas fundamentales para el xito de la
gestin en mantenimiento.
Es obvio que todo cambio implica traumas, dificulta-
des, concientizacin de todo el personal; por tanto,
la implantacin de un programa de mantenimiento
preventivo debe ser progresiva, (por etapas) y prin-
cipalmente, debe hacerse en una seccin piloto, en
la cual se irn corrigiendo los errores, mejorando
los mtodos y adaptando un sistema conveniente a
las necesidades reales de la seccin de produccin
en la cual se est. La seccin o mquina escogida
como piloto debe ser en lo posible aquella que
hist- ricamente haya causado ms problemas.
El tiempo prudencial para la implantacin del programa
es de dos a tres aos.
Es necesaria una aplicacin selectiva del programa.
No puede hacerse un mantenimiento preventivo a
todos
los equipos de produccin ni a todas las partes, puesto
que esto sera sumamente engorroso y difcil de llevar
a cabo. Por lo tanto, se hace una seleccin del equipo
que por sus condiciones de produccin sea ms crtico
y necesita una mejor atencin por parte del sector o
de- partamento de mantenimiento.
Se deber tambin, una vez escogido el equipo y las
partes por mantener, establecer una ruta de revisiones
a stas.
Tambin es importante observar que cada industria
po-
see caractersticas diferentes y que no es posible
copiar los programas de mantenimiento. Las recetas
genricas pueden conducir a un fracaso en el
desarrollo del siste- ma.
Es importante, durante la implantacin del manteni-
miento preventivo, tener presente la siguiente frase:
"Implantar el mantenimiento preventivo exige un
cambio de mentalidad, una frrea voluntad de hacerlo y
un sli- do convencimiento de las bondades del
sistema.
No todas las empresas estn preparadas para el cam-
bio. Si un anlisis muy objetivo del programa lleva a la
ntima conviccin de que no es el momento oportuno,
es preferible posponer la decisin".
Es obvio, como decamos, que todo cambio de sistema
produce traumas, problemas que deben ser
enfrentados y resueltos en la primera fase.
El principal problema que se presenta cuando se in-
troduce un sistema de mantenimiento preventivo es el
hecho de un aumento en los costos del mantenimiento
general puesto que en las primeras revisiones se en-
cuentran fallas que deben ser corregidas, el consumo
de repuestos se eleva, al igual que los tiempos de pa-
rada. Entonces se sumarn simultneamente los
costos de mantenimiento correctivo y preventivo.
Por otra parte, si el equipo ha sido manejado tradicio-
nalmente con base en mantenimiento correctivo lo ms
probable es que se encuentre en un estado de deterio-
ro bastante lamentable y por consiguiente la introduc-
cin del mantenimiento preventivo ser ms difcil. Por
lo tanto se recomienda, mientras se pueda, implantar
el mantenimiento preventivo despus de reparaciones
generales; es decir, cuando el equipo est en ptimas
condiciones de operacin. Esto es ms fcil de hacer
en las plantas de proceso tales como refineras,
produc- toras de cemento, ingenios azucareros,
papeleras, don
40
de normalmente se hacen paradas peridicas
largas
y se realizan reparaciones mayores de los equipos
quedando la planta en condiciones ptimas de ope-
racin (mantenimiento peridico).
En una planta que no sea de proceso sino donde
las tareas de produccin se realizan individualmen-
te, por secciones o por mquinas muy concretas, la
introduccin del programa de mantenimiento
preven- tivo puede causar mayores dificultades y
tener mu- chos tropiezos.
La informacin desde un comienzo debe tener una
doble intencin: la de crear un programa y la de
retroalimentar el mismo, en especial lo referente a
tiempos de duracin y periodicidad de las activida-
des.
El programa de mantenimiento debe ser flexible ya
que en cada momento se encuentran cambios
conti- nuos que se deben realizar durante la
ejecucin del programa, puesto que una vez se
lleva la informa- cin a la mquina, sta puede
resultar errada ( es demasiado corto el tiempo para
la realizacin de la tarea, la frecuencia con que se
debe realizar el tra- bajo debe ser mayor o menor,
etc. ) esta informacin debe venir a travs de la
orden de mantenimiento, o en un formato especial
al programador, para que sea corregida en el
programa general y dejar que el sis- tema vaya
informndose hasta obtener una situacin ms
acorde con las necesidades reales.
Aunque no existen parmetros matemticos y tan-
gibles para saber si conviene o no implantar un pro-
grama de mantenimiento preventivo, su puesta en
funcionamiento muestra muy buenos resultados en
nuestro medio.
5.3 VENTAJAS DEL MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
- Se cumplir con las fechas de entrega ofrecidas a los
clientes, los cuales estarn satisfechos con el cumpli-
miento y la calidad.
- La fuerza de ventas estar ms contenta y motivada
para realizar ms ventas.
- Al reducirse la improductividad de los equipos, los cos-
tos por mquina se reducirn tambin, pudindose fijar
precios ms competitivos.
- Por otro lado se podrn hacer los presupuestos Y pro-
yecciones con ms exactitud.
- En cuanto al inventario se refiere, se podr establecer
fcilmente la cantidad mxima y mnima de repuestos, lo
cual es ms racional. Se podrn adquirir los repuestos
con la debida anticipacin.
- Se dispondr de las herramientas necesarias.
- Se podr programar el trabajo del personal de mante-
nimiento; esto facilita el que se tenga el necesario para
cumplir con las labores previstas.
- Se evitar en lo posible que fallas pequeas, que no se
manifiesten, ocasionen daos mayores. Se podrn pla-
near las reposiciones o reparaciones generales del equi-
po de acuerdo con produccin.
- Se podrn establecer ndices para los costos de mante-
nimiento.
- En conjunto, se disminuirn los costos por una adecua-
da distribucin de los recursos humanos, fsicos y finan-
cieros.
5.4 REQUISITOS INDISPENSABLES PARA
IMPLANTAR UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO

- Con un adecuado mantenimiento preventivo, el Si una vez hecho el estudio de factibilidad para la
equipo se conservar en ptimas condiciones de implan-
tra- tacin del Mantenimiento Preventivo, se concluye que si
bajo, permitiendo que la produccin contine su va a ejecutarse, es necesario contar con lo siguiente:
flujo normal sin interrupciones. Los niveles de - Personal directivo capacitado para administrarlo.
productivi- dad subirn considerablemente. - Personal tcnico capaz de hacerla funcionar.
- Las personas que laboran con estos equipos se - Convencimiento pleno por parte de todas las personas
sentirn ms satisfechas y trabajarn con un alto involucradas, de la eficiencia y bondades del programa.
grado de motivacin. Recursos financieros para iniciarlo.
- Sistema adecuado de acopio y manejo de informacin.
- Los equipos no sufrirn un deterioro mayor cuan- - reas productivas, administrativas dispuestas a colabo-
do han sido sometidos continuamente a un manteni- rar.
miento preventivo. - Sistemas de control para costos, presupuestos y activi-
dades.
- Habr menos desperdicio de materia prima, al no
ocurrir daos inesperados.

41
6. MANTENIMIENTO PREVENTIVO POR SISTEMA L.E.M.
Investigaciones realizadas por el ingeniero ingls
John Castles, demostraron que para tener xito en
cualquier sistema de mantenimiento preventivo en
la industria latinoamericana, ste debera cumplir
los siguientes requisitos:
Que sea fcil de organizar.
Que sea fcil de entender.
Que sea fcil de
administrar.
Basndose en estos tres principios, se cre el siste-
ma de mantenimiento preventivo L.E.M.
Este sistema se aplic por primera vez en la empre-
sa Cerro de Pasco Corporation en su planta de refi-
nacin de plomo y cobre en la Oroya, Per, en el
ao de 1959 por el ingeniero John Castles. En
Colombia se ha aplicado en algunas empresas, una
de ellas Carvajal S.A., donde intervino el mismo
ingeniero y hasta la fecha se han obtenido muy
buenos resulta- dos.
En esencia un sistema L.E.M. no es ms que un
programa de mantenimiento preventivo idntico al
que se mencion en el capitulo anterior, slo qua en
este las actividades propias del mantenimiento
estn agrupadas en tres especialidades, tienen un
trata- miento especfico y se prestan ms para la
sistema- tizacin. Los tres grupos son:
L: Actividades de lubricacin.
E: Actividades elctricas y
electrnicas. M: Actividades mecnicas
Debido a que la mayora de los mecanismos que
componen un equipo necesitan lubricacin, estas
ac-
tividades son las ms numerosas y por consiguiente
es necesario codificarlas y estandarizarlas para me-
jorar su manejo como lo veremos ms adelante.
Las actividades elctricas propiamente dichas son
pocas debido a que en estos elementos no hay des-
gaste por no haber friccionado y esta constituye la
mayor fuente de falla. Lo mismo sucede si nos refe-
rimos a los elementos electrnicos tales como com-
putadores e instrumentos de control y medicin, en
los cuales la mayora de las actividades, son correc-
tivas, por ser paradjicamente, casi nada lo que se
les puede ha-
cer para prevenir danos imprevistos, limitndose slo a
labores tales como:
- Limpieza.
- Mantener limpio el ambiente de trabajo.
- Controlar la temperatura por debajo de 26 oC.
- Controlar la humedad relativa, ya que tener
valores por debajo de 40% hace que estos
elementos se carguen electrostticamente y al
descargarse, trastornan su fun- cionamiento y
alteran la informacin.
- Prevenir o eliminar vibraciones en equipos
electrnicos.
- Controlar las variaciones de voltaje.
- Realizar conexiones directas para evitar cortes en el
flujo o inestabilidades por variaciones en la carga de la
lnea.
La cantidad de actividades mecnicas es menor que la
de lubricacin pero mucho ms que la de electricidad,
ya que sus elementos s sufren desgaste por friccin,
por muy buena que sea la lubricacin. Dentro de estas
actividades se incluyen tambin las de tipo neumtico e
hidrulico.
Como se mencion en el captulo anterior, las activida-
des programadas para realizar en cada equipo, son el
resultado de una minuciosa investigacin del mismo, de
sus componentes y operacin. Lo anterior se comple-
menta con las recomendaciones de fabricantes, presen-
tes en los manuales de operacin y mantenimiento, e!
y cuanto a lubricacin y frecuencia de los servicios, as
como con las consumas a los expertos en el manejo de
los equipos y a los especialistas en lubricacin, electrici-
dad y mecnica.
La ejecucin de las actividades del sistema L.E.M., en
cuanto al momento de realizarlas tienen el mismo tra-
tamiento que se enunci en el tema anterior, buscando
una continua informacin entre los sectores de manteni-
miento y produccin.
Para el buen funcionamiento de un sistema de man-
tenimiento preventivo L.E.M., tiene gran importancia la
existencia de un manual de mantenimiento y de una
tarjeta maestra con toda la informacin, que permita al
programador hacer un listado de las actividades de lu-
bricacin, elctricas y mecnicas que el equipo
requiera, para realizar la programacin anual de estas
Y' (si no se tiene un computador, vital para el xito de
este sistema), expedir las rdenes semanales de
mantenimiento.
42
43
A continuacin describiremos (por considerarlo de suma vaciones que haya hecho el ejecutante; si es as,
importancia para establecer la funcin de cada persona hace las anotaciones correspondientes en dicha
en el mantenimiento preventivo L.E.M.), el rumbo segui- orden y corrige el programa anterior que est en la
do por una orden semanal de mantenimiento en una de tarjeta maestra o en el computador (si se tiene com-
las empresas donde se encuentra implantado este putarizado el mantenimiento), archiva las rdenes
siste- ma, con muy buenos resultados. ejecutadas y mensualmente elabora un informe de
cumplimiento del mantenimiento por secciones, que
El programador de mantenimiento entrega a mitad de enva a los jefes de produccin correspondientes y
se- gerentes; adems, enva un informe global a control
mana (da mircoles), a los supervisores de produccin, de calidad para que sea incluido en el programa es-
las rdenes de mantenimiento correspondientes a la se- tadstico de cumplimiento de entregas.
mana siguiente.
Cada supervisor de produccin anota en cada orden, el La secuencia antes descrita es bastante flexible y
da y la hora en que puede efectuarse dicha actividad y debe adecuarse a la situacin existente en ese mo-
las devuelve al programador de mantenimiento, a ms mento. Por ejemplo, en una labor de desmontaje
tardar el ltimo da hbil de la misma semana son los mecnicos y no los operarios de produccin
quie- nes realizan la lubricacin.
El programador de mantenimiento adjudica las rdenes,
ahora programadas, de la siguiente manera: En la pgina anterior mostramos un diagrama que
puede facilitar el entendimiento del rumbo seguido
Jefe de mantenimiento mecnico: rdenes con notas por una orden de mantenimiento desde el momento
"M" en el cual se expide.
Jefe de mantenimiento elctrico: rdenes con notas "E"
Ver Figuras 6.1
Supervisor o jefe de produccin: rdenes con notas "L"
6.1 TARJETA
Los Jefes de mantenimiento mecnico y elctrico entre- MAESTRA
gan las rdenes, para su ejecucin, a mecnicos y elec- Con el fin de reunir la informacin de un equipo en
tricistas en capacidad de realizar las actividades. particular para elaborar un programa sistematizado
de mantenimiento preventivo L.E.M, el programador
En cuanto al da de la ejecucin, se puede ser algo flexi- de mantenimiento debe disear un medio que se
ble siempre y cuando la tarea se cumpla en la semana adapte de la mejor manera posible a las necesida-
para la cual fue programada. des especficas del programa y de las personas que
lo manejan.
Cada supervisor de produccin que ha recibido las
rde- Un buen ejemplo de lo anterior, es lo que en
nes con notas "L", las reparte para su ejecucin a los algunas
operarios responsables de cada mquina; adems, re- empresas se denomina "Tarjeta Maestra", en la cual
cibe de los mismos operarios, de los mecnicos y de los se incluye toda la informacin de la mquina y se
electricistas, las rdenes ejecutadas durante esa sema- consigna de una manera detallada el programa de
na, analiza, en stas las observaciones anotadas y si mantenimiento preventivo L.E.M .. A continuacin
hay fallas, elabora las solicitudes u rdenes de trabajo se explica el contenido de una tarjeta maestra.
correspondientes, envindolas al departamento de man- - MAQUINA: definida por su nombre. marca,
tenimiento; seguidamente, firma las rdenes ejecutadas modelo,
nmero de serie, fabricante, ao de fabricacin, ca-
y analizadas y las entrega al programador de manteni- pacidad, fecha de instalacin, valor y todos los
miento a ms tardar el ltimo da hbil de la semana en datos que sean de inters.
que fueron ejecutados.
El programador de mantenimiento determina en compa- - TRABAJO: se debe indicar aqu el tiempo que tra-
a del jefe de mantenimiento elctrico y mecnico, si baja la mquina (1,2 o 3 turnos) y si dicha labor es
es necesario corregir la periodicidad o el tiempo de crtica dentro' de la lnea de produccin. con el fin
ejecu- cin de una actividad determinada, de acuerdo de que el personal que labora en ella sea conciente
con las obser- de su importancia y de la necesidades prestarle un
servicio rpido y eficiente. Este aspecto tiene gran
importancia ya que de la cantidad de turnos
depende la frecuencia con que se programan las
operaciones.

44
45
- ELEMENTOS DE LA MAQUINA: se describen los
elementos a los cuales debe prestarse un manteni-
miento, tales como motores elctricos, reductores
de velocidad (consignando todos sus datos de
placa), controles, cojinetes, correas, etc.

- ACTIVIDADES POR REALIZAR: luego de, haber

realizado, en asocio con los expertos de lubricacin,
electricidad y mecnica, el listado de actividades ne-
cesarias para realizar el mantenimiento preventivo,
se consignan stas en la tarjeta maestra, separando
las de lubricacin (L) de las elctricas y electrnicas
(E) y stas de las mecnicas (M). Para cada una de
ellas se especifica, tambin en una labor conjunta,
el tiempo de duracin y la periodicidad con que se
debe ejecutar. Si se tiene implantado el manual de
mante- nimiento, slo ser necesario colocar el
cdigo de la actividad o el nmero con que aparase
la nota (L, E, o M) en el manual. Adems, se
pueden tener estan- darizados y codificados los
tiempos de ejecucin y las periodicidades. Por
ejemplo:
Tiempos de ejecucin: trabajarlos como fracciones
de hora; 1/4,1/2,3/4,1, 1 1/4, etc. Estos se estable-
cen consultando a los expertos y basndose en el
tiempo que requiere un elemento similar.
PROGRAMACION: en esta parte de la tarjeta se consig-
Periodicidad: se escogern letras y nmeros que in- nan, de una manera programada, todas las notas L,
diquen todos los perodos de tiempo requeridos por E, o M que se deben ejecutar a una mquina durante
las distintas actividades. Por ejemplo: cada una de las semanas del ao, procurando que los
equipos similares no sean detenidos simultneamente;
tambin se deben repartir de una manera adecuada las
activida- des de mantenimiento, buscando que no haya
exceso de demanda en el servicio.

Esta programacin se hace en una especie de cuadr-

cula como se muestra en la grfica siguiente.

En la primera fila se colocan .los tiempos de ejecucin

de todas y cada una de las actividades L. E. Y M. que
aparecen verticalmente, con lo cual queda dividida la
Las actividades de lubricacin deben aparecer en
cuadrcula en tres grandes franjas correspondientes a
la tarjeta maestra y en un lugar visible del equipo,
las tres clases de actividades; de esta manera, suman-
con el tipo de lubricante que se va a utilizar (codifi-
do horizontalmente sobre cualquier fila correspondiente
cado como se ver ms adelante) y el mtodo por
a una semana, se obtendrn los tiempos invertidos en
el cual se realizar la lubricacin, por ejemplo:
esa actividad por cada uno los grupos mencionados. De
grasera, aceitera, cambio, gota a gota, nivel, etc.
estos valores se escoge el mayor y se coloca en la co-
lumna de tiempo total, ya que las actividades pueden
A continuacin damos un ejemplo de cmo podran
ser simultneas.
quedar consignadas en la tarjeta maestra, las activi-
dades por realizar.
Ahora, si sobre esta ltima se suma verticalmente, ob-
tendremos el tiempo requerido anualmente por el
equipo para efectos de mantenimiento. Ntese que si
las activi- dades

46
47
no fueran simultaneas , el tiempo total de Lo anterior puede quedar en la mente del usuario o
mantenimien- consignado por escrito, para que, una vez se haya
to al ao sera la suma de los tiempos de las activida- realizado lo mismo con todas las actividades reco-
des L (1 08), E (34), M (83.5), sumando 225.5 horas mendadas por los fabricantes, se pueda realizar
que es un 89% ms que cuando son simultneas. una programacin de las actividades mecnicas.
Mediante la programacin del mantenimiento preven-
tivo L.E.M, se puede saber por parte de produccin
cuntas horas debe destinar al mantenimiento preven-
tivo de sus equipos durante el ao y as, programar
sus operaciones consecuentemente. De igual manera,
el Departamento de Mantenimiento se enterar de las
horas-hombre necesarias y determinar su personal.

Debe tenerse en cuenta que lo enunciado

anteriormen- ELECTRICO: el fabricante recomienda revisar cada
te fue slo teniendo en cuenta el mantenimiento pre- tres meses los platinos (se incluye esto en el listado
ventivo; queda por determinar ( mtodos de actividades elctricas). De la misma forma que
estadsticos ), los tiempos y personas que involucra el antes, el usuario, haciendo caso de la recomenda-
mantenimiento correctivo. cin, practica repetidas veces dicha operacin, sin-
Cuando se est haciendo la programacin anual tindose ahora capaz de establecer por experiencia
sobre una periodicidad ms acertada, el tiempo de ejecu-
la cuadrcula se debe escoger, como se observa, una cin y un mtodo para realizarla. Esto puede quedar
semana de las 52 para hacer mantenimiento general en la memoria del usuario o escrito junto con las de-
al equipo. En esta semana deben coincidir todas las ms actividades elctricas, como se muestra.
notas L, E Y M que se hayan fijado para la mquina,
aprovechando para ubicar en ella las de periodicidad
anual, semestral y trimestral.
Ver Figura 6.3.

Tambin se puede programar un mantenimiento

menos
general (semestral), tratando de realizar en esa sema- LUBRICACION: la recomendacin que hace el fabri-
na las actividades ms importantes y que garanticen cante acerca del cambio de aceite del motor indican
el buen funcionamiento del equipo. que ste se debe hacer cada 4.000 Km o 4 meses y
Para tratar de explicar lo de la frecuencia y tiempos de usando aceite SAE-40. El usuario, despus de con-
ejecucin de las actividades de un equipo, citaremos sultar esta informacin con la distribuidora de veh-
a manera de ejemplo las operaciones preventivas culos y la estacin de servicio, concluye que esto se
reali- zadas por cualquier persona a su vehculo. puede hacer cada 5.000 Km o 5 meses, utilizando
Haremos una operacin de mantenimiento mecnico, aceite 20W40 sin consecuencias para el motor. Lo
elctrico y de lubricacin. anterior obedece a las diferentes condiciones de uso
del vehculo. Este tipo de actividades, al igual que
MECANICO. el fabricante del vehculo recomienda re- las anteriores, pueden quedar slo en la memoria
visar mensualmente la correa que transmite el movi- del usuario o registrarse en un lista, como se
miento del motor al alternador, indicndonos que no muestra a continuacin.
slo se debe realizar una inspeccin visual sino que LUBRICACION
tambin hay que chequear su tensin (esta recomen- OPERACION: LUBRICANTE LUGAR TIEMPO PERIODO METODO
dacin pasa a ser parte del listado de actividades Cambio 20144440 Caerler 3/4 hr. 5 meses
mecnicas). El usuario, haciendo caso de esta reco- Las secciones de la tarjeta maestra que contienen el
mendacin y con la experiencia de haberla realizado rgimen de trabajo, la labor por realizar y la progra-
repetidas veces, puede establecer una periodicidad macin, deben estar bajo permanente observacin y
ms acertada, el tiempo de ejecucin y la manera de crtica, buscando mantener la tarjeta actualizada, por
realizar dicha actividad (esto pasa a ser parte integral ejemplo:
del mantenimiento preventivo del vehculo).
- Se aumentaron o disminuyeron los turnos de trabajo.

48
- Se necesita agregar o suprimir una actividad.
- Se debe incrementar o disminuir la periodicidad de
una actividad especfica.
- Son muy cortos o muy largos los tiempos de ejecu-
cin de algunas actividades.
Cabe anotar que, no por haber realizado un cambio
en alguno de los aspectos antes mencionados, ste
fue provechoso, es necesario evaluarlo y revisarlo,
puesto que cambiar no es mejorar.
Si lo anterior se realiza, las consumas peridicas del
programador de mantenimiento a la tarjeta maestra
para realizar nuevos programas, tendrn muchos
mejores frutos.
HISTORIA DE LA MAQUINA: en esta parte de la
tarjeta se deben consignar todos los cambios, repa-
raciones y modificaciones hechas a la mquina, tra-
tando de especificar en qu consistieran, cul fue su
duracin, cul su costo, la fecha de realizacin,
quin lo realiz y el estado en que qued. Esta parte
tiene vital importancia para que la programacin sea
efi- ciente y puede considerarse como la "hoja de
vida" de la mquina; junto con las especificaciones
tcni- cas, esto permite conocer el comportamiento
de cada una de las mquinas a travs del tiempo.
6.2 CODIFICACION y ESTANDARIZACION
DE LA LUBRICACION
Por ser las actividades de lubricacin las ms fre-
cuentes y abundantes dentro de un programa de
mantenimiento preventivo L.E.M. es necesario
codifi- car y estandarizar los lubricantes y su manejo.
El primer paso es hacer una lista de los lubricantes
requeridos por los equipos de la planta, segn re-
comendaciones de los fabricantes o experiencia de
los peritos. Luego, basndose en los lubricantes que
existen en el mercado y mediante un diagrama de
VISCOSIDAD vs. TEMPERATURA de la A.S. T.M. e
ISO que los contenga, reducir la cantidad inicial de
lubricantes, escogiendo uno entre los que posean
iguales caractersticas. Dicha reduccin no debe ser
excesiva, ni deber hacer peligrar la correcta lubrica-
cin de la maquinaria. Una cantidad aconsejable de
lubricantes est entre 15 y 20, incluidos los especia-
les y aditivos.
El paso siguiente es codificar los lubricantes por me-
dio de figuras geomtricas y colores, basndose
para la escogencia de estos en que sean bastante
percep- tibles y de fcil identi-
ficacin, teniendo en cuenta que los colores
escogidos
no se , confundan con los ya existentes dentro de la
planta tales como: azul para aire comprimido, verde
para el agua, amarillo y negro para peligro, etc.; ade-
ms, se puede utilizar una como binacin de colores;
as, para aceite, blanco y amarillo. A continuacin da-
mos un ejemplo que corresponde a la simbologa
adop- tada por algunas empresas en Colombia, donde
los aceites se representan por un crculo, las grasas
por un cuadrado y los aditivos o advertencias
especiales por un tringulo. Estas figuras se pintarn
con diversos colores, puesto que la experiencia ha
demostrado que es intil citar lubricantes por marcas y
nombres, pri- mero porque los nombres a menudo
estn en idiomas extranjeros y segundo, si la empresa
cambia de una marca de lubricante a otra, siempre
habr alguien que encuentre cmo quejarse del
cambio.
Las figuras geomtricas no son incluidas en la progra-
macin, como s lo son los colores, pero ambos,
tienen una gran importancia en cuanto al
abastecimiento, ma- nejo y aplicacin t de los
lubricantes.
Fijndose en la tarjeta maestra de cierta mquina, se
procede a pintar, en un lugar visible, crculos, cuadra-
dos y tringulos de diferentes colores de acuerdo con
los lubricantes que sta requiera. Cerca de ella, debe
existir un lugar donde estn almacenados los lubrican-
tes necesarios en recipientes ~ con su smbolo y co-
lor correspondiente. Al mismo tiempo, se deben
tener, tambin marcados, todos los elementos que se
requie- ran para su aplicacin (graseras y aceiteras).
Hasta ahora hemos mostrado la manera de indicar los
lubricantes que requiere una mquina o equipo; falta
indicar dnde debe aplicarse cada uno de estos y
cada cunto debe hacerse esto. Para ello, nos
volvemos a fijar en la tarjeta maestra donde se
indique el lugar de aplicacin, el lubricante que se va
a utilizar y su perio- dicidad. Con estos datos,
buscamos en la mquina el lugar especfico
pintndole encima una figura de un co- lor que est de
acuerdo con la informacin consignada nada en la
tarjeta maestra; a continuacin, sobrepone- mos una
letra o nmero que indique su periodicidad.
Tomemos por ejemplo una bomba centrfuga de
agua.
Encontramos en la tarjeta maestra los siguientes
datos.
49
- Se pinta sobre un costado de la bomba un crculo de
color rojo y un cuadro verde (Lubricantes requeridos).
Se procede ahora a pintar las tapas de los cojinetes
de la bomba con un crculo rojo y una S encima (fig.1).
Luego se pintan las tapas del cojinete del motor y del
acople con un cuadro verde, sobreponindoles una A
y un 6 respectivamente (lugar especfico y
periodicidad).
Figura 64 Programacin de la Lubricacin en una bomba de
agua.
Para el abastecimiento, manejo y aplicacin de los
lu-
bricantes, hay que ser muy estrictos e instruir clara-
mente a los almacenistas y operarios que respeten
los cdigos establecidos. Por ejemplo:
El almacenista slo debe suministrar el lubricante
que
indique el recipiente trado por el operario; si el reci-
piente no tiene marca, no se debe suministrar. El
ope- rario debe mante-
Como se puede apreciar, de esta manera es
posible
marcar todo el equipo de una planta, de modo que
el lubricador (operario) puede, sin referirse a libro o
cuadros, saber inmediatamente:
- Qu lubricantes requiere la mquina.
- Dnde debe aplicarlo.
- La periodicidad con que debe hacerlo.
ner marcados, con la figura del color correspondien-
te, los recipientes de almacenaje y los elementos de
aplicacin. No debe confiar ciegamente en su memo-
ria para recordar qu lubricante tiene guardado en un
recipiente determinado. Se deben mantener pintados
correctamente los puntos de aplicacin, procurando
que cuando el equipo sea pintado totalmente, no se
toquen estos lugares o en su defecto sean
repintados.
50
 7. MANUAL DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

En este manual quedan consignados todos los datos
que se hayan codificado para agilizar el
mantenimien- to preventivo, tales como los colores y
smbolos de lubricacin y lo concerniente a las notas
de manteni- miento preventivo por sistema L.E.M.
Debe contener informacin muy precisa, concreta y
detallada, que establezca el significado de lo codifi-
cado y responda todas las incgnitas que surjan al
respecto.
Durante la manufactura de la nota, es preciso hacer
un balance en cuanto a la cantidad de instrucciones
se refiere, dejando inscritas nicamente las' nece-
sarias. En esta etapa se impulsa la participacin de
los expertos en lubricacin, mecnica, electricidad y
electrnica, que son renuentes a la sistematizacin
del mantenimiento, con el fin de que se sientan par-
tcipes y procuren el xito de las actividades e incul-
quen a sus subordinados la importancia de ejecutar-
las bien.

La parte del manual que explica las diferentes notas
del mantenimiento preventivo L.E.M., se puede com-
parar con un manual de procedimiento administrativo
que contiene:
- Cdigo de la actividad.
Retomaremos aqu el ejemplo que se dio en el tema
6, donde se citaron una nota "L", una "E" y una "M"
para un vehculo. Estas notas o procedimientos de
mantenimiento preventiva, estn dadas a manera
de ejemplo y se describen aqu nicamente los
pasos esenciales de cada operacin.

- Equipo o parte de la maquinaria sobre la cual se Un verdadero manual deber ser muy conciso y ba-
aplica. lanceado en las indicaciones que presenta:

- Instrumentos, herramientas y accesorios requeridos

para la ejecucin. LUBRICACION

- Procedimientos y estndares de la ejecucin. Nota: L - Fecha de actualizacin: Agosto-85

03
- Normas de seguridad y precauciones.

- Observaciones o generalidades. Parte de la mquina: Motor.

Actividad: Revisar el nivel de aceite del motor.
- Ultima fecha de actualizacin. Fre- cuencia: Semanal.
Equipo: Antes de empezar a comprobar el nivel del
La parte de procedimientos y estndares de aceite, es necesario tener listo el siguiente elemento:
ejecucin - Liencillo o trapo.
debe describir, detalladamente y con lenguaje
claro a cualquier nivel, los pasos por seguir y la Procedimiento:
secuencia con que se deben realizar. Para este
efecto, se parte de la premisa de que el ejecutante 1. Apagar el vehculo y dejarlo reposar cinco minutos
hace la labor por primera vez, con lo cual se para I decantacin del aceite.
consigue eliminar la ins- truccin permanente.
Tambin se debe incluir en esta parte una lista de 2. Colocar el vehculo en posicin horizontal.
soluciones a posibles fallas y sus sntomas. Adems,
de ser posible deben adicionarse grficos o planos 3. Abrir la tapa del cap del auto.
de los elementos con el fin de guiar a quien realiza la
labor. las notas L.E.M. deben estar sujetas a revisio- 4. Extraer la varilla medidora.
Todas
nes peridicas para que respondan a las variaciones
y modificaciones hechas al equipo. 5. Limpiar con el trapo la varilla.

6. Colocar la varilla de nuevo en el agujero del

medidor

51
. 7. Extraer la varilla nuevamente y observar el nivel 4. Remueva el filtro del aceite e instale uno nuevo
existente con el indicador de ste elemento. de
iguales caractersticas, siguiendo las instrucciones
Si el nivel est bajo, adicione la cantidad correspon- del caso, que vienen en el filtro nuevo.
diente, teniendo en cuenta que el aceite adicional 5. Despus que se haya derramado el aceite del
sea del tipo que contiene el motor inicialmente. Si por motor, coloque el tapn de drenaje del crter; en el
un factor u observacin se concluye que el aceite caso que use empaquetadura se debe utilizar una
est deteriorado, se debe cambiar totalmente, nueva, apretando a la torsin especfica.
siguiendo el procedimiento de la nota L-05.
6. Aprovisione el motor con la cantidad de aceite
Fecha de actualizacin: Sept-85 nuevo, utilizando el embudo.

. Parte de la mquina: Crter del motor.
Actividad: Cambio de aceite en el motor.
Frecuencia:
4000 Km.
Equipo: Antes de cambiar el aceite es necesario
tener a mano los siguientes elementos: t
Trapo o liencillo seco.
Un recipiente con capacidad suficiente para recibir el crter utilizando la varilla medidora (Nota L-03).
aceite que se va a drenar.
Cuartos de aceite segn el tipo de motor.
7. Despus de colocar la tapa de llenado, limpie la
base del filtro y del tapn de llenado.
8. Prenda el motor, observe el indicador de pre-
sin de aceite y revise posibles escapes o fugas en la
base del filtro o tapn de drenaje.
9. Apague el motor y verifique la cantidad en el
10. Revise el motor a fin de encontrar anomalas,
seguir lista de chequeo LCh-04.

Llaves de boca fija dimensionadas en pulgadas. 11. Llene las requisiciones e informes del caso y
estacione el vehculo en el lugar asignado para la en-
Embudo con tamiz. trega.

Destapador o abrelatas. ELECTRICA

Generalidades: el cambio del aceite es preferible Fecha de actualizacin: Sept-85

efectuarlo despus que el motor haya funcionado, es Parte de la mquina: Motor. Actividad: cambio de
decir, cuando todava est caliente. pla- tinos.
Nota: E-15
Frecuencia: Cada 10000 Km. o antes si se presenta
Procedimiento: alguna dificultad en el sistema debido al estado de los
platinos.
1.Antes de colocar el vehculo en el crcamo o ele-
vador adecuado, afloje la tapa de llenado de aceite e Ver figura 7.1.
identifquelo de acuerdo con la orden de trabajo.
Generalidades: El vehculo debe ubicarse en un lugar
2.Teniendo el recipiente limpio para recibir el adecuado, preferiblemente bajo techo y el motor no
aceite debe estar caliente.
derramado, colocarlo debajo del crter del motor y
uti- lizando la llave apropiada afloje el tapn de Es aconsejable que con el cambio de platinos se
drenaje, cuidando de no quemarse en el caso de que cam-
el motor est muy caliente. bie tambin el condensador y se verifique la limpieza
3.Al retirar el tapn observe cualquier clase de conta- y
minacin o partcula extraa que pueda tener el calibracin de los electrodos de las bujas.
aceite para determinar el origen o posible aviso de
dao in- terno del motor.

52
Equipo: - Calibrador de galgas.

- Manual del motor con especificaciones tcnicas. - Pinzas.

- Destornilladores. - Liencillo o trapo.

- Llaves de boca fija v copas dimensionadas en pulgadas. - Condensador y platino adecuado.

53
Procedimiento: Equipo:

1.Despus de colocar el vehculo en el lugar - Llaves de boca fija dimensionadas en fracciones de

apropia- pulgada
do, verifique que la llave de encendido est en posi-
cin de cerrado y desconecte la batera. - Destornilladores.
2.Desconecte los cables que van en la tapa del
distri- - Regla de 30 cm.
buidor teniendo en cuenta el orden y su disposicin.
3.Desconecte los cables que van a los platinos. - Escuadra de 10 cm.
Afloje
stos de la base. Procedimiento:

4.Despus de limpiar, revisar y lubricar el conjunto 1. Mida la distancia entre poleas y el espesor de
del distribuidor, cambie los platinos (y el condensa- la correa (E) y calcule la deflexin permisible con la
dor si fuera el caso) y conecte los cables removidos, siguiente ecuacin:
ajuste la abertura de los platinos verificando en cada DEF.= long./100
una de las levas, segn las indicaciones del manual
del motor. Donde: DEF= Deflexin y debe ser
menor o igual a E cm.
5.Limpie y revise la tapa del distribuidor y el rotor,
co- Long.= Long. entrepoleas en cm.
loque los, verifique el estado y la disposicin de
cada uno de los cables de las bujas y la bobina, La deflexin de una correa usada es dos veces la de
verifique el orden adecuado. una nueva; se considera usada despus de media
6.Revise el motor a fin de encontrar anomalas, se- hora de trabajo.
guir la lista de chequeo LCh-04.
2. En el centro del plano y en direccin perpen-
7.llene las requisiciones e informes del caso y dicular, aplique la fuerza requerida para detectar la
estacio- correa.
ne el vehculo en el lugar asignado para la entrega.
Ver figura 7.2
MECANICA
3.Si el valor de la deflexin excede a E cm. o sea una
Nota: M-17 Fecha de actualizacin' Enero-85 vez el espesor de la correa, seguir el paso 5.

Parte de la mquina: Motor. Frecuencia: Mensual. 4.Observe si la correa tiene danos o picaduras en su
Actividad: Revisin de la correa del alternador. longitud.

Generalidades: 5.sr es necesario tensionar la correa, afloje los pernos

que soportan el alternador y con ayuda de una
Es importante la tensin de las correas, ya que son palanca u otra persona tensione la correa a la fuerza
elementos que transmiten el movimiento a los ac- requerida. Apriete el soporte del alternador. Verifique
cesorios componentes del sistema. Una correa con nuevamente la deflexin de la correa.
poca tensin o defectuosa puede, al patinar,
producir una carga inadecuada del alternador o un 6.Revise el motor a fin de encontrar anomalas, seguir
sobreca- lentamiento del motor. lista de chequeo LCh-04.

7.Llenar las requisiciones e informes del caso y

Para comprobar la tensin correcta, se oprime en el
estacio-
centro de sta y no debe ceder ms de su propio
nar el vehculo en el lugar asignado.
es- pesor por cada metro de banda entre poleas.

54
 8. CONTROL DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Una vez establecido el mantenimiento preventivo y
puesto en operacin, es absolutamente
indispensable proveer diferentes sistemas de control,
con el fin de garantizar su permanencia y efectividad.
8.1 CONTROL EN LA
DE MANTENIMIENTO
TARJETA
El primer control que se establece, est en la tarjeta
de mantenimiento preventivo, sobre la cual, en su
par- te posterior se tiene la posibilidad de dejar
constancia del responsable de la ejecucin y tambin
debe con- tarse con la firma del supervisor de
produccin, quien se hace corresponsable de la
ejecucin de la orden.
Adems, aparece un prrafo de observaciones en el
cual se da retroalimentacin al sistema en cuanto a
la frecuencia de la orden, anticipar o retrasar su
ejecu- cin, el tiempo de duracin de la misma y los
trabajos que deben ser acometidos a travs de
mantenimien- tos correctivos programados para ir
recuperando el equipo.
Debe proveerse un medio, que puede ser un listado
de computador, para almacenar esta informacin de-
vuelta con la tarjeta de mantenimiento preventivo,
con el fin de obtener los beneficios que ella aporta,
as:
Programador de mantenimiento preventivo:
Corregir frecuencias y tiempos de ejecucin
para adaptar cada da ms, el programa a la
realidad.
Supervisor de produccin:
Elaborar la orden de
mantenimiento correctivo
al de- partamento de
mantenimiento, con el fin
de corregir
Jefe las anomalas.
de mantenimiento:
Ejecutar efectivamente las rdenes
anteriores.
Este listado debe revisarse semanalmente.
8.2 CONTROL DEL CUMPLIMIENTO
El segundo control, se plantea en forma porcentual
y compro mete en forma definitiva la participacin
del jefe o supervisor de produccin. All se compa-
ran las rdenes devueltas, cumplidas, a la oficina de
programacin del mantenimiento preventivo, con las
rdenes emanadas de dicha oficina.
8.3 CONTROL DE LOS RESULTADOS
El tercer control es su efecto, en lo que respecta a
las
para das del equipo. Se hace a travs del informe
de
horas de parada del equipo de produccin.
55
 9. EL COMPUTADOR COMO HERRAMIENTA DEL
MANTENIMIENTO

El administrador de un departamento de mantenimiento tenimiento que garantice una confianza absoluta.

debe tener una visin clara del mantenimiento y de la
manera como el computador le ser til en su tarea. Por todo lo anterior, el computador se hace
necesa-
Veremos en este tema cmo dicha mquina prestar rio, ya que su implantacin provee al departamento
una invaluable ayuda para manejar este departamento. de mantenimiento, de una poderosa capacidad
para procesar datos.
La creciente necesidad de mejorar la productividad, de El uso del computador mejorar la labor del perso-
tomar decisiones rpidas y acertadas, de manejar un nal de mantenimiento, reducir el tiempo muerto de
vo- lumen amplio de informacin y de evaluar gil y los equipos, har ms exacta la informacin, identi-
eficien- temente el funcionamiento de equipos y ficar rpidamente las variaciones, apoyar la pla-
personal en el rea de mantenimiento, hace que las neacin, organizacin, ejecucin y control; reducir
empresas adopten recursos tecnolgicos de alta los costos y se podrn realizar anlisis detallados y
eficiencia e implanten una organizacin de man- estadsticos que antes no eran factibles.

Grafico 9.1 Cundo tendremos nuestro computador.

56
Si la implantacin del computador mejora tan slo
un 15% la eficacia en la labor del departamento de TECNICA: en el departamento de mantenimiento, en al-
mantenimiento, siendo esto el resultado de un gunas ocasiones, ser necesario reconstruir o disear
control mejorado de los repuestos, una reduccin de partes de maquinaria. En este momento el computador
la mano de obra, una notable disminucin del se presenta como una excelente herramienta, ayudando
papeleo y otros trabajos de oficina y un a disear dichos elementos.
aprovechamiento ms eficaz del tiempo del personal
de planeacin, programacin y supervisin, los Por lo general, el sistema cuenta con paquetes que in-
costos y gastos del mantenimiento se reducirn cluyen el diseo de elementos tales como: ejes,
haciendo que la inversin realizada en el piones, cadenas, trenes de engranajes y volantes.
computador sea rentable y el sistema se pague por Adems, exis- ten paquetes para el diseo de
s, slo en un perodo de tiempo inferior al ao. estructuras, sistemas tr- micos, tuberas y ductos.
Como toda herramienta, el computador debe adap-
tarse a las circunstancias y necesidades de las per- Por otro lado, en el taller de mquinas herramientas ser
sonas y equipos que se manejan en el de invaluable ayuda para el clculo de ruedas de recam-
departamento de mantenimiento. bio y de las relaciones para la generadora de
engranajes.
El sistema debe ser lo sufiencientemente flexible y TECNICOADMINISTRATIVO: dentro del departamento
confiable para manejar cambios rpidos en personal, de mantenimiento, esta es el rea donde tiene mayor
equipos, repuestos y situaciones especiales. uso
el computador; nos indica el cundo y cunto (adminis-
Adems, puede estar integrado o conectado a un trativo) y el qu y cmo (tcnico), de todas las activida-
sistema mayor o unidad central o ser slo un micro des (revisin, reparacin, construccin, etc.), pertinentes
independiente. al mantenimiento.
El manejo tanto del mantenimiento preventivo como del
En el primero de los casos, el sistema contar con predictivo, entrara en esta denominacin.
un
acceso ms amplio a la informacin integrando a las ADMINISTRATIVO: como la palabra lo indica, dentro de
diferentes reas de la empresa, as como al esta rea entrara el manejo de todos los aspectos rela-
almacn central de repuestos y suministros. Esta cionados con la parte netamente administrativa del man-
modalidad podr contar con varias terminales o tenimiento, tales como: los costos de mano de obra y
pantallas en diferentes sitios de la empresa tales pa- rada de equipo; presupuesto, compras e
como las dife- rentes secciones de produccin, las importaciones y el manejo de las rdenes de trabajo.
oficinas del pro- gramador y superintendente de
mantenimiento y el almacn de repuestos y 9.2 PROGRAMAS Y SU MANEJO
suministros.
La segunda modalidad, en la cual se trabaja con un
micra independiente, ste slo manejar los datos La combinacin de pantallas fcilmente accesibles, con
generados por el departamento de mantenimiento y el mtodo seudoconversacional de mando por medio de
la informacin ser algo restringida. Este sistema es mens, minimiza la necesidad de una extensa capaci-
apropiado para el manejo exclusivo del tacin para los usuarios del sistema. El men principal
mantenimien- to preventivo y sus costos, pero consta de una lista de los sistemas o programas, donde
cuando se requiera informacin externa, se quedar cada opcin permite al usuario introducir y extraer o pro-
corto. cesar informacin, de una manera gil.
Tambin ser posible tener un sistema mixto o
com- En cada uno de estos programas, el usuario tendr
binado dentro del departamento de mantenimiento, acce-
so al sistema con una palabra clave (Pass-Word).
quedando supeditada la decisin al tipo de industria
ya las caractersticas del departamento. Los datos almacenados en una central estarn a
9.1 AREAS DE APLICACIN disposi-
cin de las personas conocedoras de esta palabra.
Hemos considerado que el uso del computador pue- Dentro de los programas con que se podra contar para
de dividirse en tres reas, siendo estas: la el
netamente tcnica, la administrativa y la
tcnicoadministrativa.

57
manejo del Departamento de Mantenimiento, y por
ende del Mantenimiento Preventivo, estn:
- Ordenes de Mantenimiento.
- Control de existencias.
- Programacin del personal.
- Ordenes de trabajo.
- Costos de mano de obra.
- Costos de repuestos y suministros.
- Costos de parada de equipo.
- Historial del equipo.
- Programacin de actividades especiales, P.E.R.T
y ventivo y se puede decir que una empresa "grande"
C.P.M. - Presupuesto.
- Importaciones.
- Diseos Mecnicos, Trmicos y Elctricos.
Grfica 9.2
A continuacin mostraremos algunos diagramas de
flujo, esquemas y explicaciones referentes al mane-
jo de la informacin en ciertos programas que con-
sideramos de importancia dentro de la administra-
cin eficiente del departamento de mantenimiento
y por consiguiente del mantenimiento preventivo.
Tales son: el de rdenes de mantenimiento, control
de existencias, programacin de personal, rdenes
de trabajo, costos de mano de obra y de parada de
equipo, entre otros.
Ordenes de Mantenimiento
Las rdenes de mantenimiento tienen una y al im-
portancia dentro del Mantenimiento preventivo. Su
introduccin al computador, con el objeto de ma-
nejarlas, provee a este departamento de una gran
agilidad, exactitud y eficiencia, siendo, necesario in-
troducir en l la programacin de actividades
(anual, por semanas), que se tiene en la tarjeta
maestra y adems disear a la vez un programa de
computa- dor que se encargue de expedir
semanalmente (los mircoles), las rde-
- Clculo y diseos de estructuras.
- Equipo auxiliar o sustituto en reserva.
- Medios para repasos generales y repeticiones.
- Informes v estadsticas.
Con el uso del computador se da un manejo gil, con-
fiable y eficiente a las anteriores variables conexas
con Mantenimiento Preventivo; al tiempo que se logra
una interaccin sistematizada de las mismas.
De sta manera el computador se convierte en un fac-
tor fundamental para el xito de Mantenimiento Pre-
deseosa de implantar un programa de ste tipo, fraca-
sar si no cuenta con un computador.
nes de mantenimiento correspondientes a la semana
siguiente. Estas rdenes deben contener toda la infor-
macin que se indic en temas anteriores (qu,
dnde, cundo, etc.).
Una orden, luego de ser expedida, seguir el rumbo
que se mostr en el tema 6, pero resaltaremos aqu la
importancia que tiene volver a programar en el
compu- tador las actividades no ejecutadas, ya que
estas pue- den tener una periodicidad amplia (3,6 o
hasta 12 me- ses), en cuyo caso se estara corriendo
un gran riesgo.
Cuando sean devueltas al programador las rdenes
ejecutadas y tramitadas, ste corregir sobre el archi-
vo de computador, las periodicidades o los tiempos de
las actividades que as lo requieran.
Ver Grfico 9.3
58
Grfico 9.3 Ordenes. de Mantenimiento.

59
Utilizar el computador para manejar las actividades tidad del repuesto requerido est por debajo de su
propias del mantenimiento de una mquina, ser mnimo;
mu- cho ms factible si se tiene implantado el si esto sucede, se expedir, empleando el computador,
sistema de mantenimiento preventivo L.E.M. y por una orden de construccin, compra o importacin, segn
consiguiente codificadas sus actividades. sea el caso. Es de suma importancia mantener
actualizado dicho inventario para que no pierda
Control de existencias credibilidad.
Las cantidades mnimas de cada repuesto se establecen
estudiando los requerimientos de cada una de las mqui-
Para este efecto se debe introducir el ultimo inven- nas por mantener, as como la duracin promedio de
tario del almacn de repuestos y suministros a la cada elemento.
memoria del computador, incluyendo la procedencia
de cada elemento (taller, compra o importacin). Si- Otro aspecto muy importante que se puede manejar en
multneamente, se efecta un programa que este programa, es el referente a equipo sustituto o en re-
permita manejar las entradas y salidas de cada item serva que en alguna ocasin fue reparado y se encuentra
del alma- cn, preguntndose en todo momento si la disponible.
can-

60
Disponibilidad de personal yo a las personas que se encuentran laborando en
ese
Este aspecto es muy importante, pues permite saber momento, se podr consultar si es factible autorizar va-
con qu personal se cuenta en determinado caciones o licencias a quienes las solicitan, buscando
momento para realizar una actividad de que siempre permanezca activa por lo menos una per-
mantenimiento. sona en las diferentes especialidades de cada grupo.
Como se mencion anteriormente, se debe tener De esta manera se pueden emitir listados de computa-
mu- dor que indiquen con qu personal se cuenta en man-
cho cuidado durante la programacin de vacaciones tenimiento.
y autorizacin de licencias a las personas de mante- Adems, basndose en la programacin semanal de
nimiento, para que este departamento no se vea actividades, se puede elaborar un listado de computa-
des- provisto de personal v vital en un momento dor que contenga la disponibilidad diaria de personal
crucial. Esto se puede manejar con mucha ms que puede ser utilizado para realizar otras actividades.
agilidad me- diante el computador, ya que teniendo
en el archi- Grfica 9.5
Diagrama de flujo que muestra la forma de sistematizar la disponibilidad de personal.

DISPONIBILIDAD DE PERSONAL
FUENTE DE INFORMACION: Solicitud de licencia o vacaciones. Reportes de reingresos. Programa-
cin semanal de mantenimiento (personal Involucrado)
EJECUTANTE: Programador de mantenimiento

61
Ordenes de trabajo de disponibilidad de personal, que permita escoger al
individuo adecuado para realizar dicha actividad; al
Las rdenes de trabajo, como ya lo hemos visto, son igual que con los repuestos, no deber programarse
el resultado de una inspeccin e involucran la nece- el mantenimiento hasta no disponer de esta persona.
sidad de una reparacin (repuesto) y un ejecutante.
Para manejar estas por medio del computador, Este programa no slo debe generar las rdenes de
es de vital importancia su interaccin con el archivo trabajo, sino que tambin las debe archivar y permitir
de existencias, ya que de esta manera se establece que una vez se hayan ejecutado, se adicionen a l los
si los repuestos requeridos estn a disposicin. De datos de duracin real, valor del repuesto y estado
no ser as, se notifica al almacn para que expida final del equipo.
las r- denes correspondientes para su consecucin;
por lo tanto, este mantenimiento no se programar En el graf.9.6 se muestra un diagrama de flujo y
hasta no disponer de todo lo necesario. Deber esque-
tambin existir una interaccin con el listado mas a ste respecto.

ORDENES DE TRABAJO
FUENTE DE INFORMACION : Ordenes de tra-
bajo antes y despus de su ejecucin
EJECUTANTE : Programador de
mantenimiento

62
Costos lores acumulados durante perodos preestablecidos.
Estos informes pueden ser detallados o generales,
Como se mencion en el tema de costos, todas las mqui- dependiendo de los requerimientos.
nas y secciones de una empresa donde est implantado el
mantenimiento preventivo, deben estar codificadas. El cargue de los costos se puede hacer por
programas
Para el manejo de los costos por medio del computador, y archivos independientes entre si (uno para cada
se cla- se de costos) o a uno que contenga las tres
debe disear un programa y archivo que permitan, una vez clases (mano de obra, parada de equipo y
realizada alguna labor de mantenimiento (inspeccin o co- suministros). En ambos casos, los datos para
rreccin), cargar los costos de sta (mano de obra, parada alimentar el programa se extraen de las rdenes
de equipo y suministros) a dicha mquina y seccin, con ejecutadas, de mantenimiento y trabajo. Las rdenes
s- lo pulsar los cdigos y cifras correspondientes. En este de trabajo deben contener ade- ms, la duracin real
mo- mento debe aparecer en la pantalla un listado que de la ejecucin y el repuesto uti- lizado con su
permita visualizar la captura de informacin . respectivo valor o, en su defecto, vendr
Teniendo la anterior informacin archivada en el acompaada de la orden de salida del almacn. Para
computa- este programa el computador debe tener en memoria
dor, se pueden obtener fcilmente informes claros de todas las tarifas de mquinas y mano de obra.
costos
(listados por secciones o mquinas), que contengan los va-
Grfica 9.7.
Diagrama de flujo para cmputo de costos.

63
Informacin general del equipo
El computador es un excelente medio para manejar
este aspecto, ya que ahorra tiempo, espacio y papel.
Para tener una historia real del equipo. se debe crear
un archivo que contenga todos los datos presentes
en la tarjeta maestra, incluso los trabajos que se
hayan realizado como reparaciones
modificaciones. Dicho archivo debe permitir el
ingreso de ms informacin a este respecto,
tratando de consignar la mayor can- tidad de datos.
Por ejemplo:
- Costo de la operacin.
- Ejecutante.
- Tiempo de duracin.
- Estado de la mquina luego de la
operacin.
Estos datos pueden ser consignados diariamente o por
perodos, al cabo de los cuales se consultan el archivo
de rdenes de trabajo, capturando las pertenecientes a
este equipo.
y Si se realiza lo anterior, se contar con la informacin
de
todos los equipos de la empresa en un mismo lugar (el
computador) y con un mtodo muy gil de bsqueda (el
cdigo de cada mquina).

- Explicar, lo ms claramente posible. en qu consis-

ti la operacin.
- Fecha de realizacin.

Grafica 9.8

Cmo archivar la Informacin general del equipo en el computador.

64
Informes de cumplimiento del mantenimiento Listar y repartir a los distintos supervisores de produc-
cin y n veles administrativos, para que busquen
Mediante el computador, el programador de polti- cas que conduzcan a su mejoramiento.
mante-
nimiento podr realizar informes mensuales de Si se dividen las actividades del mantenimiento pre-
cum- plimiento por secciones de produccin. Esto ventivo en actividades de lubricacin, elctricas y me-
se rea- lizar consignando semanalmente en el cnicas, se podr establecer cul de ellas tiene menor
computador el nmero de rdenes de porcentaje de cumplimiento para, con' ello, poder
mantenimiento repartidas a cada seccin y la hacer un anlisis cualitativo y cuantitativo del
cantidad de estas que se ha reali- zado. Al final del mantenimiento preventivo.
mes podr sumar, separadamente, las rdenes
repartidas y las ejecutadas, con lo cual sacar un
porcentaje de cumplimiento: este porcen- taje se
puede Grfico 9.8
Como elaborar un Informe
de cumplimiento.

INFORME DE CUMPLIMENTO

FUENTE DE INFORMACION: Ordenes totalmente tramitadas de

mantenimiento (Semanalmente) EJECUTANTE: Programador
de mantenimiento

65
9.3 CONCLUSIONES

Nunca ser posible reemplazar completamente a las personas en el oficio del mantenimiento y tampoco
debe-
ra intentarse. Los humanos siempre sern mejores que las mquinas para analizar situaciones particulares
y son ellos quienes fijan los estndares y suministran las direcciones e instrucciones a los sistemas
electrnicos de procesamiento de datos.
Como siempre, las personas cometemos errores; adems, podemos poner atencin solamente a
pequeas
cosas al mismo tiempo. Los computadores, por otro lado, pueden suministrar un anlisis consistente y
exacto de variables simultneas que sin la intervencin del hombre no se hubieran podido realizar .
El computador, como mquina que es, no asume las responsabilidades del mantenimiento pero s las
respalda
en actividades como la formulacin, planeacin y programacin de rdenes de trabajo y de mantenimiento,
registros del movimiento de existencias, costos de mano de obra y parada de equipo, historia de
reparaciones e informacin general.
En cuanto a la creacin de los programas que fueren necesarios para manejar eficientemente el
departamento
de mantenimiento, se debe hacer notar que el Ingeniero a cargo de ste, es quien debe manejar los progra-
mas, ms no es quien los hace, ya que l est trabajando en un rea netamente operativa, donde el
ambiente no es el ms propicio para un desarrollo adecuado de estos. El departamento de sistemas se
encarga enton- ces de desarrollar los programas que mantenimiento sugiera, trabajando en coordinacin
tanto durante su desarrollo como durante su implantacin. Hay ocasiones en que resulta ms econmico
contratar el servicio de programacin fuera de la empresa, siempre y cuando se trabaje en coordinacin con
Mantenimiento.'
El computador es un elemento demasiado verstil que unido al ingenio del hombre puede servir de
innume-
rables formas. Dentro del departamento de mantenimiento, puede tener mucho ms y mejores formas de
uso que las mencionadas anteriormente.

66
 10. INDICES DE MEDICION

Con el fin de evaluar el desarrollo de los programas de
mantenimiento y saber con exactitud cul es el costo de
su ejecucin y el tipo de beneficios que representa para
la industria, el administrador debe definir claramente
unos parmetros de medicin. Ellos pueden ser:
Para obviar demasiadas ineficiencias en produc-
cin (paradas por arreglos, esperando insumos,
sin trabajo, etc.), se incluye el concepto de horas
cobrables, las cuales hacen parte de las cotiza-
ciones.

10.1 COSTOS DEL SECTOR MANTENIMIENTO Otras medidas podran ser:

a. A valor nominal. Personas en mantenimiento / Personas en produccin.

b. A valor constante respecto a un perodo base.

Dichos costos se pueden comparar contra otros factores Horas de parada del equipo / Personas en mantenimiento
como:
Kw - hr trabajados / Personas en mantenimiento
e. Consumo de energa (Kw-hr).
f. Facturacin de industria. Otras medidas de importancia son:
g. Toneladas de productos elaborados.
h. Margen bruto de facturacin de industria.
i. Horas - hombre empleadas en
produccin.

Dichas comparaciones se pueden desarrollar a travs de

grficos que darn una idea muy clara de la situacin del
sector.

Tambin se pueden definir algunos ndices de

medicin,
algunos ejemplos son:
.
Definiendo horas de parada como las horas empleadas
en

mantenimiento preventivo, correctivo, programado y limpie-

za; adems, horas ti raje como las horas en las cuales el
equipo est emitiendo unidades de produccin.

Si quiere ponderarse el tiempo de parada con la tarija de la

mquina, con el fin de saber si es el equipo ms costoso el
que se para ms horas o viceversa, se puede proceder as:
Las cuales se pueden comparar contra el ndice de la
respectiva compaa o tipo de industria a nivel inter-
nacional.

10.2 METODO GRAFICO

Un mtodo de evaluar el desempeo del manteni-

miento fue desarrollado por W. S. Luck, en la
empresa
E. 1. Dupont de Nemours & Co. Inc.
Es un mtodo grfico que emplea 16 ndices agrupa-
dos en

67
cuatro categoras: planeacin, carga de trabajo, 10.2.1 Planeacin
costo
y productividad . Los ndices que conforman este grupo son:
Primero se determinaron los ndices y luego las me- - Eficiencia del trabajo.
tas para cada uno de ellos. - Porcentaje de trabajo de emergencia.
- Porcentaje de horas extras.
Despus se graficaron los ndices situando en cada - Porcentaje de trabajo planeado.
uno de ellos los cuatro que conforman el grupo y el
rea total se divide en cuatro sectores que indican: En este caso la meta ser: hacer el mximo de tra-
bajo planeado en forma eficiente con el mnimo de
a. Buen desempeo. horas extras y logrando que el trabajo de
b. Superior al promedio. emergencia se reduzca al mnimo.
c. Inferior al promedio.
d. Desempeo deficiente. Las lneas slidas de la siguiente figura representan
la situacin actual de una empresa y las punteadas
La mejor forma de entender el uso de este mtodo la meta propuesta.
es
revisar los grficos.

68
10.2.2 Carga de trabajo 10.2.3 Costo

Los ndices que conforman este grupo son: Para conformar este grupo se escogieron los
siguien-
- Retraso del trabajo de mantenimiento, medidos en tes ndices:
semana cuadrilla. - Porcentaje de costo de mantenimiento respecto al
total de la inversin en la planta.
- Retraso total de todas las actividades en semanas
- cuadrilla. - Porcentaje de aumento o disminucin del costo del
producto por concepto del mantenimiento, con res-
- Porcentaje del total de horas - hombre por mes de pecto a un perodo base.
Mantenimientos preventivo y selectivo.
- Porcentaje del costo de mantenimiento por
- Porcentaje del total de horas - hombre por mes de concepto
mantenimiento correctivo y emergencias. de mano de obra y materiales.
- Porcentaje del costo de mantenimiento por
En el caso de los dos ltimos ndices, ser tan malo concepto
dedicar muy poco tiempo al mantenimiento como de- de mantenimiento indirecto (supervisin, planeacin,
dicarle demasiado. etc.).
La meta en este caso ser: hacer que la inversin en
La meta en este caso es: lograr que al el mantenimiento sea la menor posible, de modo que
mantenimiento se refleje lo menos posible en el costo del producto y
se dedique el tiempo justo y que su desarrollo y las que la inversin se emplee con preferencia en cubrir
labores productivas se retrasen lo menos posible. los costos directos.

69
10.2.4 Productividad 01.2.5 Grfica maestra

Los ndices escogidos son:

Los resultados de las cuatro grficas (distancia a
- Porcentaje de las horas - hombre dedicadas al es-
proce- cala entre los puntos de interseccin y las lneas
so productivo respecto del total. que limitan las reas), se pasan a una grfica
- Porcentaje del tiempo muerto por concepto de man- maestra, donde aparecen los cuatro grupos de
tenimiento. ndices men- cionados.

- Porcentaje de aumento o disminucin de la produc-

cin por horas - hombre de mantenimiento
empleadas.
- Porcentaje de disponibilidad del equipo respecto al
ximo.

n este grupo la meta es: dedicar el mximo de

tiempo l proceso productivo, reduciendo los tiempos
muer- os, logrando una menor variacin y teniendo el
equipo isponible para producir durante la mayor
cantidad de iempo.

Uniendo los cuatro lados se obtiene una calificacin general

de mantenimiento para el perodo de anlisis. El valor de di-
cha calificacin se obtiene trazando una perpendicular del
punto de interseccin de las lneas hasta la diagonal del
cua- drado (de cero a cien).

70
11. P.E.R.T Y C.P.M.
PROGRAMACION y CONTROL DE PROYECTOS
PLANIFICACION,
11.1 HISTORIA DEL P.E.R.T. Y
C.P.M.
Cuando la marina de los Estados Unidos comenz el
proyecto del "Submarino Atmico Polaris se dieron
cuenta que no slo deban vencer las dificultades
tc- nicas y cientficas, sino tambin el problema de
coor- dinacin y control de estos enormes esfuerzos.
Este proyecto tena 250 contratistas directos y ms
de 9000 subcontratistas, todo lo cual supona gran
cantidad de recursos y factores humanos y, por lo
tanto, era preciso encontrar una nueva tcnica para
desarrollar el proyecto con eficacia bajo un nivel
razo- nable de costo y tiempo.
Los conceptos bsicos del sistema P.E.R.T. como
ins-
trumento de planeacin comunicacin, control e in-
formacin se desarrollaron por la casa Booz, Allen y
Hamilton. El resultado de la aplicacin de esta nueva
tcnica fue el ahorro de dos anos en un proyecto de
cinco anos de duracin total.
En 1957 la casa E. 1. Dupont desarroll un sistema
que poda mejorar el mtodo de planificacin y pro-
gramacin para los programas de construccin. Bajo
la direccin de los seores J. E. Kelly y M. R.
Walker, se cre la tcnica C.P.M.
Estos dos mtodos los utiliza la direccin para, con
los medios disponibles, planificar el proyecto a fin
de lograr sus objetivos con xito. Estos mtodos no
pretenden sustituir las funciones de la direccin, sino
apoyarla, pues ofrecen un medio eficaz para reducir
la incertidumbre asociada con muchas decisiones,
para coordinar las diversas actividades de un
proyec- to complejo a la vez que proporciona un
mtodo de actuacin por excepcin para la
direccin, es decir, la direccin slo actuar cuando
surjan desviaciones respecto al plan previsto.
11.1.1 La Direccin
Es cualquier rgano ejecutivo de la empresa que eje-
cuta sus actividades de modo que:
- El responsable debe escoger o conocer el objetivo
de su trabajo.
- Debe organizar los recursos disponibles para lograr
el objetivo elegido, por medio de un proyecto o plan
de realizacin.
- Durante la realizacin del proyecto, puede ocurrir
que
cambien sus condiciones inciales y entonces debe
controlar y modificar el proyecto original para
conseguir su objetivo.
OBJETIVO PROYECTO CONTROL
Qu hay que hacer? Cmo? Verificar lo hecho!
Son sistemas especialmente diseados para apoyar a
la di-
direccin en las tareas donde la incertidumbre pudiera
comprometer su eficacia, puesto que estos mtodos
ofrecen una planeacin detallada, con las
responsabili- dades designadas y la programacin
mejor estimada y con ms probabilidad de
cumplimiento.
La aplicacin del P.E.R.T. se concentra en aquellas
ta-
reas en las cuales hay incertidumbre en cuanto a los
tiempos de terminacin. Sin embargo con, C.P .M. se
supone que las experiencias pasadas nos libran de
esta incertidumbre de tiempos, pero s existe la de los
costos, ya que lo importante es el costo total mnimo y
sobre este se fijan los tiempos de los trabajos.
El mtodo P .E.R.T, por ejemplo, es el ms
indicado
para los proyectos de investigacin, en los cuales
exis- te el problema de la estimacin de los tiempos
de tra- bajo y por otro lado, tampoco hay
antecedentes para calcular los costos por unidad de
tiempo.
En cambio, el C.P .M. es aplicable a las
construcciones
en general, en las cuales sea fcil estimar los tiempos
y costos, puesto que lo que interesa saber es cual
com- binacin de costoduracin de cada tarea se
escoge con el fin de lograr el costo total mnimo del
proyecto.
71
Para los sistemas de P.E.R.T. y C.P.M. la A. Acopio de material.
planifica- B .Fabricacin de maquinaria.
cin consiste en un anlisis de las actividades que C.Construccin del equipo de embalaje.
deben intervenir en el proyecto y el orden en el cual D.Verificacin del control.
habrn de ejecutarse. E.Envos e instalacin.
t
Grfico 11.1 Ejemplo de una red bsica
P
r
o
g
Programacin en el C.P .M. consiste en estimar las
r
duraciones de las tareas con el mnimo de recursos,
a
es decir, mnimo costo total.
m
a
11.2 ACTIVIDAD, EVENTO Y
c
PROYECTO
i
11.2.1 Actividad

n
Puede comprender una sola tarea o bien una serie
de De esta manera se podrn llamar las actividades as:
e
ellas. Todo depende de la designacin del A = (1.2) B =
n
responsa- ble de los trabajos que se realizan bajo (2.3) C =
sus rdenes segn la conveniencia de la realizacin (2.4) D =
e proyecto. Por tanto, habr tantas actividades
del (3.4) E =
l
como responsa- bles. (4.5)
P actividades son un smbolo de trabajo en proce-
Las
. por tanto requieren de tiempo y recursos.
so,
11.4 RESTRICCIONES
E
.
11.2.2 Evento Para determinar el conjunto de restricciones de pre-
R
cedencia inmediata para una red de actividades y
. un momento determinado del proyecto, que sirve
Es eventos dados, se debe:
T
como punto de control. No requiere de tiempo ni re-
.cursos, es slo un estado del proyecto en un
Una vez listadas todas las actividades que
e
determi- nado momento. componen
s
el proyecto, se procede a estudiar las relaciones de
11.2.3 Proyecto precedencia. Esta lista se hace en una reunin o
e
bien por consulta que efecta el planificador a cada
sEs un conjunto de tareas, operaciones o actividades
uno de los responsables del proyecto. Para
t
elementales bien diferenciables que se ejecutan se- entonces el planificador debe consultar sobre cada
i
gn un orden determinado. actividad lo siguiente:
m
-Cules actividades la preceden?
a
11.3 REPRESENTACION GRAFICA -Cules la siguen?
r -Cules pueden realizarse simultneamente con
l
Los mtodos P.E.R.T. y C.P.M. utilizan ella?
a
representa- Las restricciones que fijan las secuencias pueden
s
ciones
flechas grficas del proyecto
con orientacin mediante
de izquierda diagramas
a derecha ( de), ser
sobre la cual se le coloca una letra para designarla. de tipo fsico, de seguridad o de recursos segn el
d
caso.
u actividades se hallan separadas unas de otras
Las En el ejemplo citado anteriormente, las relaciones
rpor los eventos. Los eventos se simbolizan con
de
a
crcu- los y rectngulos, dentro de los cuales se precedencia inmediata son:
c
coloca un cdigo para designaros. A < B, C
i
B<D
o ejemplo, en una construccin de maquinaria ne-
Por C<E
-cesitamos las siguientes operaciones:
D<E
n
e
s

d
e

l
a
s 72
t
11.5 TIEMPOS CARACTERISTICOS DE CADA
ACTIVIDAD
Cada evento (i) simbolizado en la red con los crculos, est
asociado con dos tiempos caractersticos:
El tiempo lo ms pronto posible de ocurrir el evento (i),
desde
la iniciacin del proyecto.
El tiempo lo ms tarde permisible del evento (i), que es el
tiempo mximo desde la iniciacin del proyecto para
comple- tar el evento (i) sin retardar el tiempo mnimo de
ejecucin del proyecto total.
Grfico 11.2
La diferencia ( ti' - ti ) para el evento (1) se denomina mar-
gen de retraso o tiempo flotante TR I del evento en
cuestin y representar el tiempo que puede retrasarse el
evento sin afectar la duracin total del evento, es decir:
TR=ti'-ti
Si el tiempo flotante TR I del evento{l) es nulo, se dice que
el evento (i) es un evento crtico.
11.6 PROGRAMACION DE EVENTOS Y ACTIVIDADES
PARA UNA RED DE ACTIVIDADES Y EVENTOS
DADOS
Cada actividad i- j simbolizada en la red con la flecha que
conecta los eventos i y j, est asociada a ocho (8) tiempos
caractersticos:
Tiempo de la actividad o duracin t i j La estimacin de t i
j
puede ser determinstica o probabilstica. Inicialmente con-
sideremos a t r; determinado, es decir que la duracin es
nica y exacta.
El tiempo de Iniciacin ms prximo I M P i- j = ti de la
acti-
vidad, es el tiempo mnimo desde la iniciacin del proyecto
en el cual la actividad puede iniciarse.
El tiempo de Iniciacin ms tardo I M T de la actividad, es
el tiempo mximo transcurrido desde la iniciacin del pro-
yecto hasta el momento en el cual se puede iniciar la ac-
tividad en cuestin, conservando la duracin del proyecto
total. Se cumple que: I M T = t i j - t i j
El tiempo de terminacin ms prximo T
M P I j de la actividad, es el tiempo m-
nimo transcurrido desde la iniciacin del
proyecto hasta el momento en el cual la
actividad pueda terminarse, conservan-
do la duracin mnima del proyecto total.
El tiempo de terminacin ms tardo T M T i j
de
la actividad, es el tiempo mximo transcurrido
desde la iniciacin del proyecto hasta el mo-
mento en el cual la actividad se puede
terminar sin alterar la duracin mnima del
proyecto total.
El tiempo flotante total F T i j. es el tiempo total que
una actividad puede ser retrasada sin aumentar la
du-
racin total del proyecto. Tal rebaso puede
ocasionar retraso en las actividades siguientes a la
observada, pero no en la terminacin del proyecto.
Considere el diagrama adjunto donde se localizan
se-
cuencialmente los tiempos asociados a los eventos i
y j que determinan la actividad i j.
Grfico 11.3 Tiempos asociados a los eventos
Flotante libre: FL de la actividad es el tiem-
po que puede demorarse la iniciacin de la
actividad considerada, sin interferir la ini-
ciacin de alguna actividad subsiguiente.
El tiempo flotante de interferencia: Fl i- j de la
actividad es la diferencia entre el tiempo
flotan-
te total F T I J y el tiempo flotante libre F L I j
73
Por lo tanto:

11.7 RUTA
CRITICA
Diremos que una actividad es crtica si su tiempo flo-
tante total

F T I j es cero. As, si la actividad i - j es crtica, se

deduce que FI = O. Es decir, la actividad termina en
un evento j tal que T R j = O (T R j tiempo flotante) o
bien en un evento crtico. La ruta crtica estar cons-
tituida de actividades crticas y eventos crticos
exclu- sivamente.

11.8 PROGRAMACION C.P.M.

Si se exige acelerar la marcha de alguna actividad

para reducir la duracin del proyecto, es evidente de un trabajo subcontratado para ser realizado dentro de
que ello ocasionar un aumento en el costo directo un intervalo de tiempo establecido previamente.
ya su vez una disminucin en el costo indirecto.
Rgura11.6 Variacin brusca de costo en un momento
Costo Directo dado:

El costo directo de una actividad es la suma de los

gastos de mano de obra directa, de materiales y de
equipos necesarios para efectuarla.

Cuando se encarga la realizacin de una actividad

completa a una entidad distinta, por ejemplo a una
empresa consultora a un subcontratista de construc-
cin, el costo directo es la cantidad que habr que
pagarse a esa empresa.

La relacin entre el costo directo y la duracin de la
actividad puede tomar diversas formas. Frecuente-
mente se supone que todas las actividades pueden
representarse por una recta como la que aparece en
la figura 11.4; pero, aunque es esta relacin lineal la
que corresponde a un alto porcentaje de actividades,
de ningn modo puede aplicarse a todas ellas.
Variacin brusca de costo en un momento dado:
el
caso de un trabajo en cuyo costo se produce un in-
cremento brusco y considerable si se acorta el
tiempo, debido a un incremento significativo de los
recursos necesarios para esa reduccin.

Figura 11.1 Incremento lineal del costo al decrecer el

tiempo: caso de una tarea que puede realizarse con
buen rendimiento incrementando los recursos.

Otros cuatro tipos corrientes de curvas de costos di-

rectos versus tiempo son:

Curva cncava: caso de una tarea con alguna res-

triccin que impide que el incremento de recursos
aplicados produzcan un beneficio proporcionado.
74
 Es de notar que ms all de la duracin normal, el
costo
directo aumentara.
Por lo tanto, obtenemos lo siguiente:

- Que la duracin total del proyecto no puede ser

inferior
a la duracin mnima del proyecto considerando todas
las actividades realizadas al tiempo tope.
- Que el mnimo costo directo total se presenta, si todas
las actividades han sido programadas con duraciones
normales.

- Que el mximo costo directo total se presenta, si

Relacin discontinua: caso de una actividad tal como todas
la las actividades han sido programadas con los tiempos
distribucin del correo o de una mercanca, para la topes.
cual existe solamente un costo de tiempo normal y un Los costos indirectos
costo de ejecucin acelerada.
Cada una de las actividades en el diagrama de Son los gastos de direccin y supervisin y otros
flechas gastos
requiere cierta cantidad de tiempo para su de carcter permanente. Los intereses del capital
terminacin; inver- tido en la ejecucin del proyecto, las
esta es la duracin
Sin embargo. de la actividad.
no existe una sola duracin, sino que indemnizaciones por daos, las primas y bonificacin
po- es forman tambin parte de los costos indirectos
demos elegir entre una serie de posibles duraciones; propios de la construccin o penalidades del diagrama
claro est que si se desea una duracin menor, el del costo indirecto.
cos- to directo para la terminacin de la actividad
aumenta.
Es inconcebible que la disminucin de la duracin
pue-
da llegar a cero, aun cuando se utilicen todos los
recur- sos de que se disponga.
Por lo tanto, se presenta una duracin tope que se de-
nomina duracin lmite o crtica de la actividad i - j y al
costo mximo asociado se le llama costo tope, lmite o
crtico. El costo tope es el costo directo ms elevado
de la actividad. Por otra parte, el costo ms bajo de la
actividad, est relacionado con el punto de la duracin
normal.
11.9 COMPRESION DE UNA RED

Tiene por objeto reducir la duracin total de un

proyec-
to de la manera ms econmica posible. Ya estable-
cimos que el costo mnimo de un proyecto se obtiene
terminando todas las actividades en su tiempo normal
Sin embargo, puede ocurrir que la duracin
correspon-
diente a los tiempos normales no sea admisible, en
cuyo caso, debemos considerar la forma menos cos-
tosa de acelerar unas actividades para cumplir con el
plazo de entrega. A este proceso se le denomina
com- presin de la red.

75
 Tiempo Pesimista t b: es el tiempo mximo que re-
quiere la actividad para realizarse considerando
que los factores de trabajo marchan con mala
suerte.
A partir de esto, surge la pregunta: Quin debe su-
ministrar estas tres estimaciones?

Naturalmente, el responsable directo de la realiza-

cin de la actividad. Cualquier otra informacin se
tomar como base de comparacin.

El C.P .M. supone que poseemos datos bastante

exactos sobre la duracin y costo de cada
actividad;
es un mtodo esencialmente determinstico.
El P.E.R.T. introduce un elemento de
incertidumbre
al considerar cada actividad caracterizada por tres
tiempos y cuando las actividades no tienen prece-
Supongamos que la duracin de 30 das es inaceptable
dentes suficientemente conocidos por nosotros.
y
que se dispone de un recurso de $600.00 adicional para
acelerar el proyecto. De qu manera debe procederse? El P.E.R.T. est interesado principalmente en la
Notamos que no se obtiene ningn recorte en la duracin du-
racin del proyecto y no en el costo.
total del proyecto comprimiendo a A.
Por lo tanto el valor esperado del tiempo de ejecu-
cin de una actividad se obtiene con la expresin:
Cada da de reduccin de B nos cuesta $300.00 y en C
slo $200.00. La solucin ms lgica sera invertir los
$600.00 en reducir la actividad C de 20 das a 17 das,
reduciendo de esta manera, la duracin del proyecto en
3 das.

El cual slo sirve para indicar la duracin de cierta

actividad con la mayor probabilidad de acertar.
Pero en el transcurso de realizacin de la obra, el
tiempo realmente requerido no puede conocerse
sino hasta que se ha a terminado la actividad.

El grado de incertidumbre o riesgo de no acertar la

duracin media t i calculada para la actividad, est
medido por la varianza de la variable t, la cual
puede obtenerse con la formulacin:
Nota: S i j = pendiente de la recta.

Tabla 11.1 Tiempos y costos para analizar la

compresin
de la red.
11.10 PROGRAMACION
P.E.R.T.
En cada actividad del P.E.R.T. se detallan las
estimacio-
nes para el tiempo optimista t a, para el tiempo probable
t m y el tiempo pesimista t b.
Tiempo Optimista t a: es el tiempo mnimo que se
requie-
re para la terminacin de la actividad, si todos los
factores
marchan con buena suerte.
Tiempo Probable t m: es el tiempo que con ms frecuen-
cia requiere la actividad para realizarse; su valor se Grfico 11.12Se observa que si t a = t b Y estn muy distan-
estima ciados, se presentar una gran incertidumbre respecto al
generalmente de la experiencia obtenida de la tiempo t en que la actividad podr ser terminada.
realizacin de la, misma actividad bajo circunstancias Si t a = t b la duracin de la actividad se conocer con
similares. certe- za, es decir la incertidumbre con respecto a t es
cero(<1:0).

76
12. REPARACIONES MAYORES
En todas las empresas existen equipos que, debido a
su complejidad y a su funcionamiento en forma conti-
nua, no se pueden parar frecuentemente; por ello,
slo se paran en caso de una avera o cuando su
funcio- namiento no es el ms adecuado (los
productos ob- tenidos son defectuosos debido al
desgaste de cada una de sus partes) y se someten a
una revisin detalla- da de todos sus elementos
procediendo a sustituir las partes en mal estado por
unas nuevas o a repararlas cuando es muy difcil
conseguirlas. Esta es la denomi- nada reparacin
mayor.
Las reparaciones son programadas a travs de los
de-
nominados programas de proyectos, en los cuales se
utiliza el computador como una gran ayuda, pues en
l se almacenan programas de P.E.R.T., C.P.M. y
MC. PROJECT; estos programas de proyectos,
despus de suministrrseles la informacin de las
diferentes eta- pas por seguir y sus duraciones
respectivas, determi- nan una ruta critica, la cual se
debe controlar durante la ejecucin de la reparacin
porque una variacin en la duracin de ella se traduce
en un aumento del tiempo de reparacin (tiempo de
parada del equipo). Por ejem- plo, si esta semana se
escoge para construir todos los repuestos requeridos
en la reparacin, se debe progra- mar el taller de
mquinas herramientas para concluir la construccin
de ellos en el tiempo estimado, ya que de no ser as,
la siguiente actividad se postergara un tiempo igual al
del retraso
Cuando se alcanzado.
decide que una mquina debe someterse
a partes dentro de la empresa y consiste en tomar las
una reparacin mayor, se deben dirigir todos los
recur- sos tcnicos y administrativos hacia ella, para
as ob- tener una reparacin rpida y eficiente, para
disminuir el tiempo de parada de la mquina y evitar
el incumpli- miento con los clientes.
En una reparacin mayor normalmente se siguen los
pasos siguientes:
- Estudio completo y exhaustivo de la falla que se pre- las personas que participan en la reparacin para
senta en la mquina, esto con el fin de conocer a
fondo
el ti-
po de deficiencia que existe y la manera de
corregirla.
- Luego de conocer la falla se procede a elaborar un
plan, tentativo de trabajo que conduzca a una pronta
y efectiva reparacin. Para esto es preciso reunir a
los administradores, ingenieros y tcnicos para pro-
gramar paso a paso el plan por seguir, estableciendo
los tiempos probables en que se ejecutara cada
paso y con ello se determinara un tiempo probable
de re- paracin de la mquina.
- Una vez determinados los pasos por seguir, se utili-
zan programas de P.E.R.T., C.P.M., MC. PROJECT
o diagramas de GANT para programar las
actividades a travs de una ruta crtica que conduzca
a una pronta reparacin.
- Luego se da inicio a la ejecucin del plan de
trabajo,
realizando el desmonte de la mquina y en seguida
las reparaciones correspondientes.
Se deber revisar en forma detallada cada uno de
los
elementos de la mquina (parte de los tcnicos de
la seccin a que corresponda cada elemento), pues
debe evitarse una falla inmediata por insignificante
que ella sea.
- Una vez terminada la reparacin, se procede al
mon-
taje de la mquina; ste es similar al que se realiza
cuando se compra un equipo o se han construido sus
medidas del caso y colocar cada una de las partes
en sus respectivas posiciones para el correcto
funciona- miento de la mquina.
- Finalmente, el equipo se pone en funcionamiento,
realizando los ajustes pertinentes hasta obtener un
correcto funcionamiento.
Cabe anotar que se debe concientizar a cada una de
que cumplan estrictamente con las etapas y los
tiempos establecidos inicialmente y, si es posible,
acortarlos.
77
Como ejemplo de una reparacin mayor podemos los tambores distribuidores de tinta, transmisiones, bu-
Citar jes, portabujes y tinteros. Se bloquearon los cilindros y
la que se realiz en la empresa Carvajal S.A. en tambores de traspaso con un soporte de madera.
donde la prensa
hundimiento UL-TRA
en los M-A
cilindros - N de cuatro
impresores colores
y porta cau- - Se procedi a la revisin y balanceo de los cilindros
sufri de
chos un la primera y segunda unidad debido a una para posteriormente metalizarlos; a fin de recuperarlos,
falla en los detectores de la entrada de pliegos se recubri el cuerpo de la pieza utilizando acero inoxi-
permitiendo pasar varios pliegos a la vez, alcanzando dable endurecido, dependiendo de las necesidades del
hasta siete milsimas de pulgada (0.007") en la cilindro; en este caso se utiliz acero inoxidable como
primera unidad y cuatro en la segunda. proteccin contra la humedad.

Luego se estableci una programacin tentativa, co- Una vez revisadas y rectificadas todas las partes, se
rrespondindole al "Departamento de Electricidad" la procedi al montaje, utilizando para ello un soporte y
revisin de todos los motores y mandos elctricos. Se un diferencial (ya que las piezas rectificadas eran muy
elabor una programacin con cada uno de los 24 pa- pesadas); una vez montados, se colocaron las cureas
sos que se deberan seguir para dar cumplimiento a o parte exterior que sostiene los cilindros.
los compromisos adquiridos.
Se montaron las piezas exteriores como tapas y tari-
Se constituyeron dos equipos conformados con un mas, luego se graduaron las presiones entre los cilin-
montador, un mecnico y un ayudante, asignando uno dros y se sincroniz la entrada del papel utilizando ma-
en el lado de manejo y otro en el de impulso, trabajan- terial de trabajo.
do en equipo para actividades tales como desarme y
ensamble de las unidades impresoras, desmonte de Para determinar si la mquina estaba lista, se imprimie-
cilindros, desacople de alimentador, tambores ron fondos en cada uno de los colores procediendo al
cobriza- dos y unidades de registro. control de calidad de la impresin.

Se desmontaron los cilindros distribuidores de tinta Finalmente, se imprimieron trabajos comerciales y los
para cobrizarlos, se desmont la primera unidad des- tcnicos estuvieron pendientes para darle el visto bue-
acoplando el alimentador, el motor principal y unidad no.
de registro, retirando

78
13. ALMACEN DE MANTENIMIENTO
Las polticas y los procedimientos relacionados con el
almacn de mantenimiento, necesitan disearse cui-
dadosamente para que se ajuste a las condiciones
existentes en una empresa especfica. Como se no-
tar, existen muchos aspectos pertinentes al manejo
del almacn de mantenimiento y van desde la orga-
nizacin bsica hasta el personal que lo maneja y los
formatos correspondientes.
Se dar aqu un tratamiento especial, adems de al-
gunas frmulas y grficos referentes a las cantidades
y costos que involucra un inventario, al tiempo que se
enunciarn, sucesivamente, aspectos que servirn
para analizar y evaluar almacenes de mantenimiento
que se encuentran instalados o bien, recomendacio-
nes de diseo y organizacin para almacenes que re-
cin se van a montar.
Para que un programa mantenimiento preventivo lo-
gre sus objetivos, se debe contar con un almacn que
posea las cantidades, los equipos y las piezas claves,
para ser utilizados en un momento dado, garantizando
de esta manera una adecuada prestacin del servicio.
Es importante anotar que la normalizacin y estanda-
rizacin de los equipos de la planta contribuir a dis-
minuir la cantidad de repuestos existentes y por consi-
guiente los costos.
13.1 METO DOS PARA ORGANIZAR EL
ALMACEN
Los mtodos que se describen a continuacin no son
nicos, sino que dependern del tipo de empresa y de
las necesidades del mantenimiento. Existen dos mto-
dos primordiales para organizar un Almacn de
Mante- nimiento: el centralizado y el descentralizado;
adems, existe una tercera alternativa que
corresponde al alma- cenaje de los elementos de
mantenimiento junto con los suministros de
produccin.
Para escoger alguna de las alternativas presentadas,
se deben considerar dos factores: el primero deber
ser el de la fa-
cilidad para establecer procedimientos de Control y
segundo, los requerimientos del mantenimiento.
A continuacin se dar una pequea explicacin de
cada uno de estos mtodos, citando sus ventajas.
13.1.1 Almacn Centralizado
Como su nombre lo indica, con sta modalidad se
bus-
ca ubicar en un sitio adecuado todos los elementos y
herramientas necesarias para el mantenimiento.
VENTAJAS
Evitar existencias repetidas: mediante este mtodo se
tienen bases para mantener las existencias totales en
un mnimo, evitando la multiciplidad de artculos que
existe cuando se cuenta con varios almacenes.
Disminucin en el personal que maneja el almacn:
hay
menos trabajo para controlar y manejar las
existencias de un artculo. Por ejemplo, se necesitar
menos per- sonal en un almacn centralizado de
mantenimiento que en un almacn descentralizado
para atender un mismo nmero de salidas. El nico
inconveniente que existe es la presencia de horas
crticas de pedido, ya identificadas, en las cuales se
podr transferir, tempo- ralmente, a un empleado
adiestrado de otra rea para que colabore en el
almacn. de prdidas: a~ tener todos los elementos
Reduccin
en un mismo sitio se har una supervisin y un mane-
jo ms ordenado de estos, pudindose as controlar
y disminuir las prdidas por deterioro, depreciacin y
obsolescencia.
Entregas programadas: mediante esta modalidad se
podrn implantar mtodos de pedido y entrega que
eviten los continuos viajes del personal de manteni-
miento al almacn. Por otra parte, se podr lograr
ms fcilmente y mediante una programacin
anticipada, la separacin de
79
- ciertos artculos en existencia, para asegurar que tenimiento descentralizado tiene unas ventajas muy lla-
estos estn disponibles en el caso de una mativas que no posee el Almacn de Mantenimiento
reparacin mayor, por ejemplo. cen- tralizado y siempre le podr competir de una
excelente manera si es bien manejado.
Lo anterior es una tarea muy difcil cuando se cuenta
con varios subalmacenes de mantenimiento. Quizs la ventaja de mayor peso que posee el Almacn
de Mantenimiento Descentralizado es la de manejar los
- Manejo ms confiable de los costos: generalmente elementos especficos de cada seccin, sin dejar a un
los "almacenes centralizados de mantenimiento" lado la gran agilidad que estos le proporcionan.
pro- porcionan un manejo ms serio de la
contabilidad, de las requisiciones de entrada y Para escoger una de estas dos modalidades debe ha-
salida; por consiguien- te, brindan un manejo mejor cerse un estudio ponderado de las ventajas de cada
y ms confiable de los costos. Lo anterior se debe a una, de acuerdo con los requerimientos de la planta.
que en estos se logra una mejor supervisin
administrativa que en los al- macenes Se puede tambin, si las condiciones lo permiten, hacer
descentralizados. un manejo mixto del Almacn de mantenimiento,
- Uso eficiente del espacio: se tiene en dicho tipo de tenien- do la mayora de los materiales de ste en un
almacn (centralizado), un mejor aprovechamiento almacn central y los elementos especficos y de gran
del espacio por no existir la multiplicidad de artculos circulacin cerca del punto de consumo. Este
que se mencion antes y por contar slo con un subalmacn estara bajo supervisin del almacn
rea ocupada por el personal administrativo. central.
13.1.3 Almacn de mantenimiento
La mayora de las ventajas mencionadas arriba se dentro del almacn de produccin
presentan en este tipo de almacn slo cuando se le
maneja de una manera eficiente y con buenos mto- Cuando el tipo de empresa es tal que la cantidad de
dos de control sobre todos sus aspectos. ma-
teriales de mantenimiento es muy pequea comparada
13.1.2 Almacenes Descentralizados de con la de insumos de produccin, es posible tener el in-
Mantenimien- ventario de mantenimiento dentro del almacn de pro-
to duccin. Con este sistema se corre el riesgo de que los
Esta modalidad se basa colocar materiales espec- suministros de mantenimiento queden dispersos porta-
ficos de mantenimiento cerca a los puntos de consu- das partes en el Almacn de Produccin y sean
mo, luego de haber hecho un estudio de las necesi- tratados de una manera discriminatoria.
dades de cada una de las secciones de produccin. 13.2 QUIEN ADMINISTRA EL
ALMACEN
DE MANTENIMIENTO
VENTAJAS:
Existen tres departamentos vinculados de una manera
- Disminucin en el tiempo de adquisicin: esta ven- muy estrecha al control y manejo de los materiales de
taja es quizs la razn primordial para que se escoja mantenimiento; estos son:
dicha modalidad y la explica su definicin.
- Departamento de compras.
- Mejor control de existencias: cuando estos alma-
cenes no son sencillamente una subdivisin de un - Departamento de contabilidad.
almacn central, sino que son especializados, se
ma- nejarn volmenes ms pequeos que implican - Departamento de mantenimiento.
un mejor control de las existencias, disminuyendo
los costos del inventario y agilizando las entregas. El departamento de compras se ve involucrado en esto
por la necesidad de comprar sensatamente.
- Mejores registros de consumo: los registros que se
lleven de cantidades y perodos de consumo pueden El Departamento de contabilidad tiene una gran inciden-
ser ms especficos y fciles de realizar, aunque el cia
almacn de man-

80
dentro del almacn de mantenimiento ya que ste Dichas existencias pueden ser conseguidas en el mer-
maneja todos controles necesarios para proteger la cado local o por medio de importaciones. En ambos
inversin. casos, como se ver ms adelante, se debe hacer un
estudio del consumo y la demora en la adquisicin,
Por ultimo, el departamento de mantenimiento es para establecer las cantidades ptimas de pedido, el
quien establece las polticas y procedimientos nece- momento en que se debe pedir y cada cunto se debe
sarios para controlar el material que ah se maneja, hacer.
garantizando la existencia de un servicio adecuado.
Debido a la importancia que esto tiene para lograr 13.3.2 DEVOLUTIVOS: son todos aquellos artculos
los objetivos del mantenimiento, es a dicho departa- que se retiran del almacn a manera de prstamo y
mento a quien se deja la responsabilidad de luego de ser utilizados, son devueltos para su uso
adminis- trar y manejar el almacn de pos- terior, por ejemplo:
mantenimiento. Herramientas, instrumentos de medicin, etc.
Lo anterior no quiere decir que se deje de contar
con As como en el grupo anterior, la adquisicin de
la asisencia y colaboracin de los departamentos de estos
compras y Contabilidad en los ramos mencionados. puede ser local o mediante importacin. En ambos ca-
Se requiere adems de una auditora peridica del sos y si recin se est montando el almacn de
almacn por parte de la gerencia. mante- nimiento, se deben conseguir slo los
elementos de los que con certeza se conozca su
13.3 TIPOS DE EXISTENCIAS necesidad y uso poste- rior, dejando que los
elementos especializados se con- sigan slo cuando
Normalmente se pueden dividir las existencias de sean requeridos. En algunos casos resulta ms
mantenimiento en tres grandes grupos; estos son: conveniente
Cuando alquilarlos
el valor que comprarlos.
de los elementos, por su depreciacin
ha llegado a cero, deben ser dados de baja y adquirir
13.3.1 FUNGIBLES: este grupo contiene todos nuevos y modernos equipos que los reemplacen, evi-
aque- tando que elementos viejos y deteriorados causen ac-
llos materiales de mantenimiento que una vez salen cidentes ms costosos que el valor de su reposicin.
del almacn no regresan a l. Este grupo se subdi-
vide en dos: 13.3.3 INSERVIBLES: son todos aquellos artculos
Repuestos especficos: como su nombre lo indica no quehan sido requeridos por ms de dos aos o estn
son todas aquellas piezas que estando en daados en alguna forma. Es realmente sorprendente
existencia garantizan y aseguran que la continuidad la cantidad de estos elementos que se encuentran en
del servicio prestado por un equipo, no va a ser el almacn. Una de las causas ms comunes es la
interrumpida por mucho tiempo. Estos repuestos vie- ja costumbre de los operarios de entregar al
deben ser almace- nados slo cuando el costo de almacn la pieza daada cuya reposicin se solicita.
tenerlos en inventario es menor que el asociado a la En ocasio- nes ocurre que la pieza pasa a reemplazar
falla del equipo y su tiempo de consecucin, el espacio ocupado por la buena, quedando incluida
(13.4.1). Ejemplo de estos son: fsicamente en el inventario con el resultado de que al
cabo de un tiempo, se tienen los 75 rodamientos que
Cojinetes, rodillos, levas especializadas, motores figuran en el inventario pero ninguno de ellos sirve
es- para trabajar.
peciales, circuitos, controles electrnicos, etc. Este grupo se divide en tres subgrupos:
- Existencias normales:
Artculos daados irreparables: se debe revisar cuida-
Estas partes tienen un uso menos especfico e in- dosamente el almacn y retirar todas aquellas piezas
tervalos de rotacin ms cortos. Ejemplo de estos usadas y daadas y si figuran en el inventario, hacer
son: Tubera, tornillera, vlvulas, cojinetes de uso luego el descargo correspondiente. Estas piezas de-
comn, interruptores elctricos, electrodos de solda- ben ser sepa radas en grupos de acuerdo con su
dura, etc. natu- raleza para su venta como chatarra.

Obsoletos: a menudo se encuentran piezas en perfec-

to estado que son obsoletas por haber sido retirada
de servicio la mquina a la que corresponden. Las
piezas o par-

81
tes que se encuentran en esta lista deben ser describen a continuacin los costos que se presentan
limpia- al tener un inventario.
das y luego hacer un estudio para ver la posibilidad
de vender las y as recuperar algo de la inversin. Costos de Obtener (Co): son los involucrados en la ta-
Para evitar la obsolescencia en una fbrica, es ne- rea adquirir cualquier material con fines de manteni-
cesario que el departamento de provisiones est al miento. El total deber ser la suma de los siguientes
corriente de los proyectos, cambios y ventas planea- costos:
das por la gerencia para as evitar la adquisicin de
artculos que posteriormente no tendrn uso. Costos de solicitar, procesar y expedir la orden de
compra requerida.
Una manera de evitar la obsolescencia, es vender la
maquinaria junto ron sus repuestos aun existentes. Costos de recibir, identificar y manipular el material
en-
Deteriorados: este rengln es muy extenso pues va trante.
desde mquinas viejas, totalmente inservibles y por Costos contables y administrativos al hacer pagos,
lo tanto invendibles, hasta pedazos de tubera, alam- preparar registros y manejar copias de las rdenes de
bre, etc. compra.

En cuanto a las mquinas, es antieconmico
tenerlas
almacenadas pues ocupan espacio valioso dentro
de la fbrica. Es recomendable proceder a venderlas
por peso como chatarra y as evitar costos de
almacena- miento.
Los retazos de tubera, varillas, alambre, etc., deben
ser clasificados por grupos para su posterior venta.
13.4 QUE Y CUANTO ALMACENAR Y
CADA CUANTO PEDIR
13.4.1 QUE ALMACENAR:
Cuando la fbrica est recin montada, o bien se
va a implantar un programa de mantenimiento, ser
necesario determinar el material y las partes de ma-
quinaria que requieren los equipos para efectos de
mantenimiento. Para ello, deben consultarse las re-
comendaciones de los fabricantes del equipo refe-
rentes a los requerimientos de repuestos, al tiempo
que se consulta la experiencia de los tcnicos y ope-
rarios involucrados en el manejo y mantenimiento de
equipos similares o afines.
Una vez realizado lo anterior, se tendr una lista que
contiene todos los elementos necesarios para rea-
lizar un buen mantenimiento; se tomar ahora una
decisin acerca de cules de estos se almacenarn
y cules se comprarn slo en el momento de
presen- tarse la falla. Como es obvio, para esto
debe hacerse un estudio de los costos que involucra
cada posibili- dad.
Costos de almacenar (Ca): estos, romo su nombre lo
indica, son la Suma de todos los costos asociados ron
mantener en el almacn un artculo determinado, a
sa- ber:
- Inters sobre el capital invertido, el cual puede
situar-
se entre las tasas de inters bancario y el rendimien-
to esperado si se hiciese una inversin equivalente en
otras reas del negocio.
- Aumento de la depreciacin, debido a la cantidad ex-
tra que se mantiene en existencia.
- Aumento de los riesgos de obsolescencia.
- Seguros e impuestos.
- Costo del espacio, facilidades y servicios.
- Costos de mano de obra por manejo del almacn.
-Costo del elemento (Ce): este es el rosto real de una
pieza y se puede determinar sumando:
- Precio de compra.
- Costos del flete.
- Descuentos.
Basndose en los costos descritos anteriormente, se
puede decir que el costo total de un inventario es la
suma de:

Para procurar un mejor entendimiento de lo dicho, se Los costos de obtener, el costo de almacenar y el
costo
real de cada elemento.

82
Donde Cti: Costo total de un inventario.
Ahora bien, los costos asociados con la compra de
una pieza slo en el momento de necesitarla (por
haberse presentado una falla), son: la suma de los
costos de obtenerla, el costo real del elemento, el lu-
cro cesante que involucra la parada del equipo y los
incrementos de los dos primeros costos como conse-
cuencia de la situacin irregular presentada.
Donde Cna: Costos por no almacenar.
Lc: Lucro cesante.
^Co Y ^Ce: Incrementos de sus respectivos costos
fijos por la situacin anormal existente.
Como se mencion anteriormente, la decisin de no
mantener en existencia una pieza se justifica slo
cuando los costos que esto genera (Cna) no sean
mayores que los costos totales del inventario (Cti).
Dicho de otra manera, existen dos clases de
artculos
segn su trascendencia:
- Importantes: Cna > C ,tl
Cuando no se almacena un artculo de esta clase, se
corre el riesgo de incurrir en los costos que genera
su ausencia en el momento de una falla.
- No Importantes: Cna < Cti
Cuando un artculo es catalogado de sta manera,
generalmente se toma la decisin de no almacenarlo
o bien mantenerlo en una existencia mnima.
Existen situaciones en ocasiones inmanejables e im-
perceptibles que ocasionan los fenmenos de tener
un exceso o un defecto en la cantidad de
existencias. Estas se mencionan a continuacin:
Exceso de Inventarios
Este fenmeno implica una mayor inversin, mayo-
res gastos de almacenamiento, un incremento de los
costos de los seguros y adems el deterioro, la
depre- ciacin y la obsolescencia de los artculos en
exceso
Las causas ms frecuentes son:
-La fana de proveedores cercanos que obligan a
comprar ms de lo necesario. Por ejemplo, en las
pri- meras dcadas del presente siglo el comercio
local colombiano era surtido casi en su totalidad
desde el exterior, as que las empresas grandes
optaron por importar directamente grandes
cantidades de los art- culos que necesitaban para
sus operaciones. Hoy en da esta situacin ha
cambiado y las industrias loca- les estn
produciendo miles de elementos de consu- mo
rpido, olvidando la necesidad de importarlos y el
gobierno, con el fin de estimular las industrias
locales, ha prohibido la importacin de los artculos
que ya son elaborados en el pas, aun cuando hoy
en da se habla de apertura econmica.
-Otra causa muy comn de excesos, es la tenden-
cia a importar o comprar cantidades excesivas de
repuestos cuando se adquiere maquinaria nueva. Es
fcil caer en esta tentacin puesto que la maquinaria
que se adquiere representa, posiblemente, un
cambio en el proceso manufacturero y el personal de
la em- presa no est familiarizando con ella. De ah
la causa de encontrar muchas veces repuesto
costosos que no son utilizados durante varios aos.
Tambin hay que confesar que los mismos
vendedo-
res del equipo tienden a complicar el problema su-
giriendo la adquisicin de repuestos en cantidades
excesivas.
-Cuando por algn motivo sucede una falla dema-
siado traumtica y costosa que en realidad era muy
poco factible y por eso no se tena el repueste, existe
la tendencia de asegurarse para el futuro comprando
una buena cantidad de estos elementos.
-Una planeacin demasiado anticipada de una repa-
racin mayor, hace que se consigan y mantengan
los elementos requeridos mucho tiempo antes de su
eje- cucin, sin ser usados e incrementando las
existen- cias.
- El hecho de que muchos artculos cuesten menos
cuando son comprados en cantidad, constituye una
gran tentacin y en ocasiones es causa de un incre-
mento en los inventarios. Cuando se presenta esta
situacin, se debe hacer una comparacin entre los
ahorros realizados y los costos en que se incurre al
mantener un excedente de inventario por un tiempo.
-La falta de normalizacin de partes y equipos dentro
de una planta. Por ejemplo: tener diferentes marcas
de bom-
83
bas y motores elctricos con las mismas especifica-
ciones de funcionamiento pero diferentes repuestos,
diferentes controles elctricos que realizan la misma
funcin, vlvulas y relevadores con las mismas con-
diciones, etc. Esta es una tarea dispendiosa y difcil,
pero se tienen excelentes resultados cuando se logra
estandarizar un gran porcentaje de los elementos.
-Como ya fue mencionado, tener almacenes de
man-
teni miento descentralizado puede provocar la dupli-
cidad de algunas de las existencias, especialmente
cuando no son almacenes especializados de
acuerdo con el rea sino que son generales.
- Si no se lleva un registro actualizado del inventario
y
se realiza tan solo inspecciones visuales peridicas e
inexactas, se caer con seguridad en el error de
pedir ms de lo necesario para compensar la posible
falla en la inspeccin.
- Cuando existen equipos que poseen un compor-
tamiento impredecible, bien sea por condiciones de
trabajo o por su propio estado, tales como equipos
de proceso de trabajo continuo, equipos viejos o de-
teriorados que deben seguir marchando para atender
necesidades de produccin; a ellos resulta ms cos-
toso hacer una reparacin mayor, que
mantenimiento continuo.
demora de adquisicin es mnima, se puede optar
por
reducir la cantidad de existencias, sumando siempre
al costo del producto, el costo que representa el re-
cogerlo del
- Cuando plantas de tipo particular, tales como
las
de proceso, tienen equipo sustituto o en reserva, las
cantidades de materiales de mantenimiento se redu-
cirn en un gran nmero.
- De igual manera, cuando un equipo est nuevo sus
requerimientos para mantenimiento sern mnimos
por un largo perodo.
13.4.2 CUANTO ALMACENAR
Si se tom la decisin de almacenar un artculo,
ser
necesario establecer la cantidad del elemento que
se almacenar, teniendo en cuenta que los costos
de mantener un inventario son directamente
proporcio- nales a su tamao. Por lo tanto, para
lograr un menor costo debe pedirse solamente la
cantidad que logre equilibrar los costos de obtener
un artculo con los asociados a su almacenaje y
costo
Se unitario.
definen a continuacin las variables que sern
citadas durante el planteamiento matemtico para
obtener la de pedido que logre el propsito descrito:

- Si el contrato externo de labores de mantenimiento

es poco, las existencias deben ser lo suficientemente
grandes para suplir las necesidades que se presen-
ten.

Falta de existencias

La falta de artculos en el almacn tambin es mala,

puesto que implica la prdida de ventas causada por
la detencin de alguna mquina o proceso. Adems,
representa un mayor costo de adquisicin por los
gas- tos del transporte rpido y una prdida de
tiempo del personal esperando la llegada de
repuestos.
Las causas ms frecuentes son:

- Si despus de hacer el estudio detallado de los

cos-
tos se concluye que es mejor comprar algunos ele-
mentos nicamente cuando son requeridos, debido a
los costos asociados con su almacenamiento, se es-
tar reduciendo el nmero de existencias.
- Si se tiene un excelente servicio por parte de los
pro-
veedores o se est muy cerca de ellos, de tal manera Describiremos primero las tres clases de elementos
que la que existen, en cuanto a consumo se refiere.

84
- De consumo continuo: se consumen ms de una vez
la cantidad mxima instalada en una misma mquina
durante un ao.

Por su parte, los costos anuales de adquirir un artculo

sern:
- De consumo programable: Dentro de este grupo
que-
dan en
dos enperodos
marcados todos los elementos
muy definidos que son utiliza- Si se suman los costos anteriores, se tendr el costo total.
y programados.

- De consumo fortuito: son los repuestos de consumo

eventual y aleatorio y que no alcanzan un consumo
su- perior al 25% de la cantidad mxima instalada en
Se puede obtener ahora la cantidad ptima o econ-
un mismo equipo.
mica de pedido (KOP KEP), bien sea graficando los
costos anteriores y encontrando el mnimo del costo
total o derivando la ecuacin obtenida para c
respecto de Kp y encontrando el punto que minimiza
A continuacin se describirn modelos matemticos C.
(para cada una de las clases existencias antes men-
cionadas), que permitirn establecer una cantidad de
pedido capaz de lograr el equilibrio de costos antes
mencionado.

Existencias de consumo contino:

El comportamiento de stas tericamente se puede

graficar como se muestra, es decir:! a periodicidad de
pedido es directamente proporcional a la cantidad de
pedido .

Figura 13.1 K Vs. T (Consumo continuo)

Si se dice que la cantidad promedio almacenada du- Existencias de consumo programable:

rante un ao es el rea bajo la curva K vs. T, se tiene
que el costo de almacenar y tener un inventario El comportamiento de estas existencias depende
duran- te un ao es:
de
la cantidad mxima instalada de un repuesto en un
equipo (Ki) y de si se mantiene o no en un mnimo
estas existencias. Hay dos situaciones extremas,
una en la cual la cantidad de pedido satisface las
necesidades de todas las mquinas (fig. 13.3 a) y
otra en la cual la cantidad de pedido equivale nica-
mente al consumo mximo Ki (fig13.3b).

85
 13.4.3 CUANDO PEDIR:

Esto se determina por medio de una cantidad num-

rica mnima de existencias que se establece median-
te un estudio estadstico y de probabilidad a cargo de
la organizacin de. Mantenimiento. Lo anterior causa
que en un principio, al montar el almacn de mante-
nimiento, se tomen valores para cada artculo que no
corresponden exactamente a la realidad, pero con el
transcurso del tiempo y por medio de los informes pe-
ridicos de consumo, as como por la experiencia ad-
quirida por parte de los almacenistas, estas
cantidades alcanzarn sus valores ptimos. Deben
tenerse muy en cuenta los cambios de requerimientos
en los equi- pos y la adquisicin de nuevos, para
reajustar estas cantidades.

Cuando se llegue a dicha cantidad en el registro de in-

Si se dice de nuevo que la cantidad promedio anual
almacenada es el rea bajo la curva K vs. T,
entonces se puede concluir que para esta clase de
existencias resultado ms econmico comprar
nicamente la can- tidad mxima instalada en el
equipo.
Entonces: KEP = Ki
ventario, ser necesario hacer un nuevo pedido por tal
razn, a esta cantidad se la llama generalmente"
Punto de pedido" (Pped ).
Por contar con dos clases de existencias en cuanto al
nivel de importancia, se recomienda fijar un punto su-
perior al punto de pedido cuando de existencias im-
portantes se trate, sumando a la cantidad de pedido
un monto que cumple la funcin de una existencia de
proteccin (Ep).

Esta decisin dar buenos resultados siempre y cuan- Las existencias no importantes sern adquiridas
do las reposiciones de un mismo repuesto en los di- nica-
versos equipos, no sean simultneas sino ubicadas mente con base en el punto de pedido.
de una manera racional en el tiempo, lo cual se logra
con una programacin adecuada de dichas
actividades.
- Existencias de consumo fortuito:
A continuacin se describe un modelo matemtico
Como lo indica su nombre, el consumo de stas es que sirve para calcular Pped y Ep teniendo en cuenta
aleatorio y la cantidad de elementos que se los distintos tipos de existencias mencionados.
almacenan para mantenimiento, cumple slo la tarea
de ser una existencia de proteccin. - De consumo continuo: basndose en el grfico 13.1
de K vs. T , se tiene que:
Es recomendable pedir como mximo una cantidad
igual a Ki o en su defecto la cantidad que haga falta Pped debe ser tal que cuando se llegue a l, exista
para alcanzar este nmero. tiempo suficiente para que el nuevo pedido llegue an-
tes de que K alcance el valor de cero.

86
Mostrando grficamente esto, tenemos:
Una forma ms exacta de calcular Ep es tener en
cuenta las desviaciones o incrementos que se
pue- dan causar por no usar el punto de pedido
como Pped = Ke * Ta.
Debe entenderse tambin que estas desviaciones
varan como funcin de la posicin geogrfica, de
la organizacin de mantenimiento, de las exigen-
cias del pedido y de los detalles de adquisin de
cada elemento.
Por todo lo anterior, resulta ms simplificado tomar
Ep = Ke * Ta/4
Esta existencia de proteccin debe tener muy en
cuenta la cantidad mxima instalada en un equi-
po (Ki), ya que si se llega al final de un perodo
y slo se cuenta con la existencia de proteccin,
sta debe ser capaz de suplir las exigencias de
las fallas. Entonces:
El grfico K vs. T para una existencia de consumo
continuo e importante, queda ahora as:
De consumo programable: como ya fue determinado,
la existencia ptima de esta clase de elementos es
igual a la cantidad mxima instalada en un equipo
(Ki). Entonces, el punto de pedido se podr
determinar por el punto de quiebre de esta cantidad.
Pped = (Ki - 1) + Ep
Donde Ep = Ki Para existencias importantes, ya
que se deben cubrir las posibles necesidades de los
equipos, como se mencion anteriormente.
Ep = O Para existencias no importantes.
El grfico K vs. T para existencias de consumo progra-
mado e importantes, queda ahora as:
De consumo fortuito: debido al comportamiento espo-
rdico de estas existencias, cualquier cantidad que se
mantenga almacenada se comportar como una exis-
tencia de proteccin, pero si continuamos tomando a Ki
como la cantidad mnima aceptable para garantizar una
proteccin confiable, tendremos que:
Ep = Ki Para repuestos importantes, siendo el punto de
pedido Pped el punto de quiebre de esta cantidad.
Para repuestos no importantes, el punto de pedido se
puede establecer por inspeccin.
87
13.5 GENERALIDADES PARA
EL DISEO DEL ALMACEN
Existen muchsimos aspectos para tener en cuenta
durante el diseo de un almacn y mencionar mto-
dos o alternativas al respecto, sera una labor muy
dispendiosa debido a las diversas clases, estilos y
tipos de plantas existentes. Por tal razn, se
mencio- narn aqu tan slo aspectos generales que
se de- ben tener en cuenta durante el diseo del
almacn.
- Este se debe situar en un lugar adecuado dentro
de
la planta y que cumpla con los requerimientos de la
misma, buscando reducir los tiempos de adquisicin
de material, as como una equidistancia a todos los
puntos de consumo.
- Se deben codificar todos y cada uno de los
elemen-
tos para que sean incluidos dentro de un catlogo
de existencias, facilitar el control de inventario,
poder ubicarlos fcilmente dentro del almacn y si
se tiene implantado el computador dentro de ste,
facilitar su manejo.
- Debe proveerse al almacn de los mtodos ms
adecuados de almacenaje para cada tipo de
elemen- tos, teniendo en cuenta su circulacin,
delicadeza y valor. Estos pueden ser: vitrinas,
estantes, repisas, mostradores giratorios, etc.
- Debe existir, dentro del almacn, un rea que per-
mitan recibir, contar e inspecci9nar las mercancas
entrantes y que pueda ser utilizada para almacenar
temporalmente material programado en alguna
repa- racin mayor.
- Debe establecerse una sealizacin de los lugares
de almacenamiento con el fin de facilitar la
bsqueda de material dentro del almacn. Este
debe ser de f- cil comprensin y permitir una
bsqueda gil.
- Los almacenistas, o encargados del almacn de-
ben ser personas bien adiestradas, confiables y que
tengan un buen conocimiento de los materiales exis-
tentes, as como buena retentiva, genio estable y
gran agilidad mental.
13.6 ORDENES DE SALIDA O
REQUISICION DE MATERIAL
Cuando se trata de plantas en las que no se usa la
misma orden de trabajo como requisicin de mate-
rial, sta es considerada como el paso esencial
para obtener cualquier elemento del almacn ya
que pro- porciona:
- Autorizacin de entrega a los encargados del alma-
cn.
- Un medio por el cual el operario de mantenimiento
obtiene la autorizacin y aprobacin de retiro por parte
de su jefe.
- Una fuente de informacin confiable para establecer
mtodos de control.
- Descripcin, cdigo y cantidad de material.
- Cdigo de la seccin o rea a la cual se debe cargar
el costo del elemento retirado.
Debido a que quien autoriza las requisiciones de
salida
es el superintendente de mantenimiento, pero con fre-
cuencia el tiempo gastado localizando dicho
personaje incide directamente sobre los costos del
mantenimien- to, se acostumbra entregar el material
al operario slo con la firma de ste. Al final de la
jornada, se renen todas las requisiciones para que
sean firmadas por el superintendente de
mantenimiento con el fin de ente- rarlo de los pedidos
hechos y adems para que tome nota de aquello que
crea necesario, con el fin de acla- rarlos al da
siguiente
13.7 con el operario
ORDENES DE PEDIDOinvolucrado.
O ADQUISICION
Si despus de una salida de material del almacn, el
encaro gado detecta en el registro de inventario
(listado de computador o monitor del mismo), que la
cantidad existente ha llegado a su punto de pedido,
debe expe- dir una solicitud de adquisicin. Esta debe
contener:
- Descripcin del material y nmero de referencia del
fabricante.
- Mtodo de adquisicin: Compra.
Construccin. Importacin.
- Proveedores aprobados: Almacenes locales.
Talleres.
Representantes de casas extranjeras
(importacin).
- Cantidad aprobada de pedido.
- Fecha lmite de recepcin.
Esta orden pasa a compras, departamento que se en-
carga de la accin correspondiente y que
permanecer en comunicacin con el encargado del
almacn o el superintendente de mantenimiento,
sobre todo cuando aparezcan en una orden
incrementos desmesurados en la cantidad de pedido
respecto del pedido inmedia- tamente anterior.
88
 Grupo de Trabajo

Autor Camilo Botero G.

Adecuacin Tcnica y Pedaggica

Ral Rojas B.
Amanda Godoy B.

Diseo y Diagramacin Anthony Jimnez

Fotomecnica Dionisio Barrera

Impresin
Grupo de Publicaciones
SENA Digeneral

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Impreso en los talleres
de Publicaciones SENA
Direccin General
Agosto de 1991

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