Lean Construction 1

COLEGIO DE INGENIEROS DEL PER
CONCEJO DEPARTAMENTAL DE AMAZONAS

CHACHAPOYAS 27-29AGOSTO 2003
TEMA: LEAN CONSTRUCTION

PROFESOR: Ing. Walter Rodrguez Castillejo
Profesor del Departamento de Construccin de la
Facultad de Ingeniera Civil de la Universidad
Nacional de Ingeniera
Ao: 2003
wrcastillejo@terra.com.pe
INDICE TEMTICO
1.-RESUMEN.
2.- EVOLUCIN DE LA PRODUCCIN INDUSTRIAL.
3.- LEAN PRODUCTION.
3.1.- Caractersticas del sistema de Produccin TOYOTA.
4.-LEAN CONSTRUCTION.
4.1.-Objetivo del LEAN CONSTRUCTION.
4.2.-Etapas del LEAN CONSTRUCTION
4.3 Niveles del LEAN CONSTRUCTION (KOSKELA)
4.4Caractersticas del LEAN CONSTRUCTION
4.5 Productividad
5.-LAS NUEVAS FILOSOFAS: LAS CORRIENTES.
6.-CONCEPTUALIZACIN DE LA CONSTRUCCIN (Principios de
Gestin de Produccin).
6.1 La Produccin como Generacin de Valor
6.2 La Nueva Filosofa de Produccin
6.3 Principios de generacin de Valor.
6.4 Nuevas Medidas de Desempeo para
Mejoramiento
6.5 Filosofa tradicional de Produccin vs Filosofa de
Produccin LEAN. wrcastillejo@terra.com.pe
6.2 La Nueva Filosofa de Produccin
6.3 Principios de generacin de Valor.
6.4 Nuevas Medidas de Desempeo para
Mejoramiento
6.5 Filosofa tradicional de Produccin vs Filosofa de
Produccin LEAN.
7.-MARCO TERICO CONCEPTUAL DEL LEAN CONSTRUCTION
8.-LOS 11 PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION.
9.-METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL LEAN
CONSTRUCTION.
10.-CONSTRUCTABILIDAD.
11.-EJEMPLO DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIN DE PRODUCCIN EN
LA CONSTRUCCIN APLICANDO LOS PRINCIPIOS Y FILOSOFA DEL LEAN
CONSTRUCCTION O CONSTRUCCIN SIN PRDIDAS DE TIEMPO, DINERO Y
CALIDAD
DESARROLLADO POR LA UNIVERSIDAD CATLICA DE CHILE Y EMPRESAS
PRIVADAS (PROYECTO A CARGO DEL DR.Ing. LUIS ALARCN ).
11.1 Objetivos Generales
11.2 Objetivos Especficos
11.3 Procesos y Estrategias Claves de Implementacin
11.4 Procesos y Estrategias Claves Estrategia de
Implementacin
11.5 Evaluacin e Implementacion de Indicadores
12.-CONCLUSIONES
13.-BIBLIOGRAFA
2.-EVOLUCIN DE LA PRODUCCIN
INDUSTRIAL
1.-PRODUCCIN 2.-PRODUCCIN
3.-PRODUCCIN
ARTESANAL EN MASA
Comienzo siglo XX LEAN
Finales del siglo XIX
Creado por Henry Ford Japn ( 1950)
1.1Fuerza laboral altamente

2.1.-Mano de obra especia 3.1 Equipos de trabajo multidisc
Calificada en: DISEO-
OPERACIONES MANU- lizada, rea-liza una sola ope ciplinarios.
FACTURERAS-ENSAMBLE. racin. Fuerza laboral no ne 3.2 Organizacin basada en
1.2 Organizacin descentra cesita capacitacin. procesos y no en funciones.
lizada ( partes y diseos 2.2.-Organizacin centrali- 3.3 Mquinas y herramientas
provenan de peq. Talleres) zada(fabri-car todo en un Flexibles y automatizadas.
1.3 Empleo de mquinas-herr mismo lugar). 3.4 Productos estandarizados y
p/perforar-esmerilar-otras oper 2.3.-Herramientas producan variados.
1.4 Volumen de prod. Reducido partes intercambiables. 3.5 Usa justo lo necesario para
(mil autos ao, s/ diseo comn)2.4 Producto.-Pocas variacio- Producir ( menos esfuerzo, me
1.5 Costos de prod. Elevado. nes y modelos( poca flexibili- nos espacio, menos inversin
1.6 Nula invest.desarrollo e innodad). en herramientas, , menos inven
vacin tecnolgica. 2.5 No haba control de cali- tario, menos defectos.
dad. wrcastillejo@terra.com.pe 3.6 Control Total de la Calidad.
3.-LEAN PRODUCTION
Es la filosofa de produccin
manufacturera actual y tiene como
objetivo fundamental mejorar
continuamente el desempeo
productivo.
Desarrollado por la Toyota en la
dcada del 50, basada en su poltica
de Justo a Tiempo o cero inventario.
Produccin en lotes pequeos.
El control de la calidad total,
(Edward Deming y Juran)
El LEAN PRODUCTION (Cont.)
Ha servido de base para la elaboracin

de las Cadenas Crticas, Teora de las
Restricciones y Mejoramiento Continuo,
propuesto por el fsico israel Eliyahu
Goldratt, plasmado en sus libros La
Meta, Teora de las Restricciones, Las
Cadenas Crticas y No fue la
Suerte( 2da. Parte de La Meta), que ha
revolucionado la administracin de los
negocios y por extensin la
construccin.
3.1.-Caractersticas del
sistema de Produccin TOYOTA
ESTRATEGIA COMERCIAL
Sistema Tradicional:
Precio= Costo + Margen
El precio se estima. Este sistema no
motiva la reduccin de los costos de
fabricacin.
Sistema de Produccin TOYOTA (SPT)
Precio Costo =Beneficio

El precio es una variable dada por el
mercado. Para lograr mayores
beneficios se debe reducir los costos
de fabricacin eliminando o reduciendo
los costos improductivos existentes en
los procesos desarrollando
mejoramiento continuo apoyada en la
observacin diaria del trabajo in-
situ(Shingo 88)
4.-LEAN CONSTRUCTION
En la dcada del 90 en Finlandia, donde
el Ingeniero civil Lauri Koskela
sistematiz los conceptos ms avanzados
de la administracin
moderna( Benchmarking; Kaizen o
Mejoramiento continuo; Justo a Tiempo,
etc.) junto con la Ingeniera de Mtodos
y Estudio del Trabajo para reformular
los conceptos clsicos de programar y
control de Obras. En 1993 realiz el
1er. Taller de LEAN CONSTRUCTION en
Espoo(Finlandia), teniendo en cuenta las
ideas de Shingo(1988), Schonberger(1990)
y Plassl(1991).
4.1.-OBJETIVO DEL LEAN
CONSTRUCTION
Las redes orientadas y cerradas siempre
tienen actividades con holguras y el
objetivo es convertir dichas
actividades en crticas( holgura cero)
pero teniendo en cuenta los flujos, los
mismos que deben ser reducidos al
mnimo con el mejoramiento continuo de
la disposicin en planta( layout plant)
que repercute en una mejora en la
produccin y por ende en la
Productividad.
4.2.-ETAPAS DEL LEAN
CONSTRUCTION
1.-Es una herramienta de

mejoramiento de la Productividad
y calidad de las construcciones.
2.-Es un mtodo manufacturero o
de fabricacin con polticas
como el Justo a tiempo
( entregas oportunas de los
subcontratistas y proveedores).
3.-Es una filosofa de
administracin general
4.3 NIVELES DEL LEAN CONSTRUCTION
(KOSKELA)
Produccin
Compuesta CONCEPTOS
De Flujos y
Conversiones
Principios del mejoramiento
de flujos:
1.-Reduce la variabilidad. PRINCIPIOS
2.-Comprime los ciclos de trabajo
3.-Simplificacin( ley de Pareto)
1.-Justo a Tiempo(JAT)
2.-Calidad Total (TQ)
3.-Tiempo basado en la competencia METODOLOGAS
de cuadrillas
4.-Ingeniera concurrente
4.4CARACTERSTICAS DEL LEAN
CONSTRUCTION
1.-Trabajo en equipo.
2.-Comunicacin permanente.
3.-Eficiente uso de recursos.
4.-Mejoramiento continuo (kaizen).
5.-Constructabilidad
6.-Mejoramiento de la productividad apoyndose en
la Ingeniera de Mtodos como las cartas de
balance.
7.-Reduccin de los trabajos no contributorios
(tiempos muertos), aumento del trabajo productivo y
un manejo racional de los trabajos contributorios.
8.-Utilizacin del diagrama causa-efecto de
Ishikawa( espina de pescado).
9.-Reduccin de los costos de equipos, materiales y
servicios.
10.-Reduccin de los costos de construccin.
11.-Reduccin de la duracin de la obra.
12.-Las actividades base son crticas y toda
holgura es prdida de costo y tiempo.
4.5 Productividad
Productividad = Produccin/ Insumos

Ejemplo. Calcular la Productividad
de una cuadrilla de enlucido cielo
raso compuesto por 2 operarios ms
un pen, que producen en una jornada
de 8 horas 24 m2:
Productividad = 24 m2/(8 Horas x 3
Hombres)
Productividad = 1 m2/ Horas Hombre
5.-La Nuevas Filosofas:
las(JAT)
Justo a tiempo corrientes
Reingeniera Resultados en la Industria
Calidad total (CT) Automovilstica:
Mejoramiento Continuo 50% reduccin de esfuerzo humano
Competicin basada en 50% reduccin de espacio de plantas
el 50% reduccin de inversin en
tiempo herramientas
Produccin sin 50% reduccin en horas de ingeniera
prdidas para producir un nuevo producto
Ingeniera concurrente 50 % de reduccin en plazo de
Benchmarking desarrollo
Manufactura de clase
mundial
Desempeo(Rendimiento) Planta de Montaje, Volumen
de Produccin, 1989.
78.7
90 Mejor Peor
80 Promedio
57.6
Desempeo (hrs/vehculo)
ponderado
55.7
70
60
35.3
35.5
41
50
30.7
25.9
25.5
24.9
25.7
40
22.8
22.8
20.9
18.8
18.6
16.8
30
13.2
20
10
0
J/J (8) J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) E/E (13) NIC (11)
Localizacin matriz/Localizacin Planta
Nota: Volumen de Produccin incluye a los tres Grandes de EEUU; Fiat, PSA, Renault y Volkswagen
en Europa; y todas las compaas de Japn.
J/J = Plantas japonesas en Japn.
J/NA = Plantas japonesas en EEUU, incluyendo las asociadas con firmas americanas.
US/NA = Plantas americanas en EEUU.
US&J/E = Plantas americanas y japonesas en Europa.
E/E = Plantas europeas en Europa.
NIC = Plantas en pases en vas de industrializarse: Mexico, Brasil, Taiwan y Corea.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.
Calidad de Planta de Montaje, Volumen de Produccin,
1989. Mejor
Promedio
190.5
220 ponderado
168.6
200
Peor
Calidad (defectos/100
180
123.8
160
140
vehculos
88.4
120
78.4
76.4
72.3
100
63.9
59.8
52.1
54.7
80
35.1
37.6
36.4
27.6
60
40
20
0
J/J (20) J/NA (6) US/NA (42) E/E (5) NIC (7)
Localizacin matriz/Localizacin Planta
Nota: Calidad es expresada como el nmero de defectos por 100 autos trazable a la Planta de Montaje,
denunciados por los dueos en los primeros 3 meses de uso. Las denuncias slo incluyen autos vendidos en EEUU.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulacin especial de defectos por la Planta de
Montajeproporcionado por J. D. Power and Associates.
Resumen de las Caractersticas de la Planta de Montaje, Volumen
de Produccin, 1989
Japoneses en Japoneses en Americanos Toda
Japn EEUU EEUU Europa
Ejecucin:
Productividad (horas/vehic.) 16.8 21.2 25.1 36.2
Calidad (defectos /100 vehculos) 60.0 65.0 82.3 97.0
Disposicin (Layout):
Espacio (pies cuadrados/vehic./ao) 5.7 9.1 7.8 7.8
Tamao rea de Reparacin (como % de
espacio de montaje) 4.1 4.9 12.9 14.4
Inventarios (das para 8 piezas) 0.2 1.6 2.9 2.0
Fuerza de Trabajo:
% de Fuerza de Trabajo en Equipo 69.3 71.3 17.3 0.6
Rotacin de Trabajos (0=nada, 4=frecuente) 3.0 2.7 0.9 1.9
Sugerencias/Empleado 61.6 1.4 0.4 0.4
N de Clases de Trabajos 11.9 8.7 67.1 14.8
Adiestramiento de Trabajadores de la
Nueva Produccin (horas) 380.3 370.0 46.4 173.3
Ausentismo 5.0 4.8 11.7 12.1
Automatizacin:
Soldadura (% de pasos directos) 86.2 85.0 76.2 76.6
Pintura (% de pasos directos) 54.6 40.7 33.6 38.2
Montaje (% de pasos directos) 1.7 1.1 1.2 3.1
Fuente: IMVP World Assembly Plant wrcastillejo@terra.com.pe

Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, 1989.
6.-Conceptualizacin de la
Construccin:
Principios de Gestin de
Produccin
La produccin como
Transformacin
La Produccin como flujo
La Produccin como
Generacin de Valor
Principios de Lean
Production
Qu proporcin constituyen
las actividades que agregan
valor en la Construccin?
Proporcin de Tiempo Proporcin de Pasos
Agrega Valor
No agrega Valor
6.1 La Produccin como
Generacin de Valor
El modelo de Shewhart (caja negra)
Requerimientos,
expectativas
Proveedor Cliente
Valor a travs de
productos y servicios
6.2 PRINCIPIOS DE GENERACION DE VALOR
DISTRIBUIDOR CLIENTE
1
DISEO REQUERIMIENTOS FORMULACION
DEL 1. Captura de DE
PRODUCTO 2 requerimientos REQUERIMIENTOS
2. Propagacin de 3
requerimientos
ORDEN 3. Completitud de
PEDIDO Y
DE
PEDIDO
4 requerimientos
COMPRA
4. Capacidad de
subsistemas de
produccin
5. Medicin de valor
PRODUCCION
COSTO USO DEL
PRODUCTO
5
6.3 La Nueva Filosofa de
Produccin
Las actividades de produccin son concebidas
como flujos de materiales e informacin
Los flujos son controlados con el objetivo de
obtener una mnima variabilidad y tiempo de
ciclo
Los flujos son mejorados peridicamente con
respecto a su eficiencia mediante la
implementacin de nuevas tecnologas
Los flujos son mejorados continuamente con
respecto a las prdidas y al valor,
intentando eliminar o reducir aquellas
actividades que no agregan valor.
6.5 FILOSOFA TRADICIONAL DE PRODUCCIN vs FILOSOFA DE
PRODUCCIN LEAN
DESCRIP Produccin Produccin Lean

CIN tradicional
Conceptualiza La produccin consiste en La produccin consiste en conversiones

cin de la conversiones (actividades o y flujos. Slo las primeras agregan
Produccin tareas) y todas aaden valor al producto.
valor al producto.
Enfoque de Dirigido hacia el costo de Dirigido hacia el costo, tiempo y valor

control las actividades ( formado de los flujos ( ciclo de los procesos) y
por conjunto de minimizar variabilidad.
operaciones, funciones o
tareas).
Enfoque de Incremento de la eficiencia Mejora continua respecto al desperdicio

mejoramiento por medio de la adopcin y valor y peridicamente respecto a la
de nueva tecnologa. eficiencia a travs de la implementacin
de nuevas tecnologas.
MTODO CLSICO DE
PROGRAMACIN
RUTA
CRTICA PROCESO DE PROCESO DE
CONVERSIN B CONVERSIN E
PROCESO DE PROCESO DE PROCESO DE PROCESO DE

CONVERSIN A CONVERSIN C CONVERSIN F CONVERSIN H
PROCESO DE PROCESO DE
CONVERSIN D CONVERSIN G
7.-MARCO TERICO CONCEPTUAL
DEL LEAN CONSTRUCTION
En todo sistema de produccin
hay dos aspectos:
1.- Conversiones ( Insumos o
recursos: mano de obra, equipo,
materiales utilizados en
ejecutar una tarea que se
convierte en producto)
2.- Flujos( inspeccin,
transportes, esperas, etc).
Se debe tener en cuenta la
necesidad de balancear la mejora
del flujo y la mejora en la
conversin. wrcastillejo@terra.com.pe
INTERACCIN ENTRE LA CLASIFICACIN
GENERAL DE PRDIDAS-CAUSAS DE PRDIDAS E
INSUMO PERDIDO
1.-CAUSAS DE PRDIDA
1.1 Problemas de Planificacin
2.-CLASIFICACIN
1.2 Problemas de control
1.3 Problemas de Organizacin GENERAL
1.4 Problemas de Burocracia. 2.1Prdidas por sobre-
1.5 Problemas de Capacitacin Produccin. 3.-INSUMO PERDIDO
1.6 P. de Motivacin de la M.O. 2.2 Prdi. por Esperas 3.1 Prdidas de M. de O.
1.7 Problemas de Materiales. 2.3 P. por Transporte 3.2 P. de Materiales
1.8 Problemas de Equipo 2.4 P. p/ Movimientos 3.3 P. de Tiempo
1.9 P. de Irresponsabil. De M.O. 2.5 P. por Inventarios 3.4 P. de equipo
1.10 Problemas de Informacin 2.6 P. por Operaciones 3.5 P. Directas de dinero
1.11 Problemas de Diseo 3.6 P. Calidad
2.7 P. por Defectos
1.12 Problemas de Mercado
2.8 P. por Tiempo 3.7 P. en Administracin
1.13 Prob. Del Tipo de Proyecto
1.14 Prob. De la Naturaleza. 2.9 P. por Personas
2.10 P. por Papeleo
Todo trabajo se divide en:
1.-Tiempo Productivo (Agrega valor al Producto
como el Proceso de conversin del material con
el trabajo de mano de obra y/o equipo en
producto. Ejemplo: la conversin del cemento,
arena y agua en mortero(proceso del material
por el albail( proceso de trabajo) y luego
convertido en producto ( tarrajeo).
2.-Tiempo Auxiliar o Contributorio. No agrega

valor al producto pero contribuye a agregar
valor. (traslado de materiales a batea de
albail).
3.-Tiempo Improductivo o No Contributorio. Es

prdida de tiempo y costo ( Tiempos de espera,
necesidades fisiolgicas en plena Produccin,
etc).
NUEVO MODELO DE PRODUCCIN
LEAN
TRANSPORTE ESPERA PROCESO A INSPECCIN
Desecho
INSPECCIN PROCESO B ESPERA TRANSPORTE
Desecho
El modelo del LEAN CONSTRUCTION :
MATERIA TRANSPORTE F
PRIMA O L
INSUMOS U
J
O
S
Mano Materia Equipo y
de Obra les herramientas ESPERAS
PROCESO DE INSPECCIN
CONVERSIN
NO
Trabajo en Trabajo en
subproceso A o subproceso B
tarea o activ. o tarea o activ.
SI BASURA
(WASTE)
TRABAJO PRODUCTO
REHECHO
Estructuras,
RETROALIMENTACIN(FEEDBACK) acabados,
etc
FILOSOFA DE PRODUCCIN
Visin Visin de Nueva Filosofa

Clsica Calidad de Construccin
Costo Total del Costo de fallas Costo de

Proceso en calidad Actividades que
no dan
valor(prdidas)
Costo de
actividades que
dan valor
Reducir el costo Reducir/eliminar

Incrementar la
de las fallas en actividades que no
eficiencia de los
calidad e agregan valor e
procesos incrementar la incrementar
eficiencia de los eficiencia de las
procesos actividades que sa
gregan valor
FILOSOFA DE OPTIMIZACIN
8.-LOS 11 PRINCIPIOS DEL
LEAN CONSTRUCTION
1.-REDUCIR LA PARTE DE LAS
ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR
AL PRODUCTO.
Son actividades que consumen tiempo, recurso o
espacio y generan prdidas.
Causas: 1.-Diseo : En organizaciones
jerrquicas; cada vez que una tarea es
subdividida en dos subtareas ejecutadas por
diferentes especialistas o cuadrillas, las
actividades que no aaden valor se incrementa;
inspeccin, movimiento y espera.
2.-Ignorancia: Muchos procesos no han sido
diseados ordenadamente sino adecuado a su forma
presente. La cantidad de actividades generadas
que no aaden valor no es medido y por tanto es
imposible controlarlas.
3.-Naturaleza inherente de la Produccin. El
trabajo en proceso tiene que ser movido de una
conversin a otra, aparecen los defectos y
ocurren accidentes.
1.-REDUCIR LA PARTE DE LAS
ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR AL
PRODUCTO (Cont.)
APLICACIN.- Detallar en diagrama de flujo el
sistema de trabajo actual, luego analizar y evaluar
para mejorar este diagrama, luego proponerlo,
efectuar entrenamiento al personal para aplicar en
obra el sistema mejorado y seguir mejorando el
sistema en forma continua hasta obtener el ptimo.
EJEMPLO.-Empleo de un dispositivo de sostn a la

manguera de bombeo de concreto, permitiendo al
obrero hacer esparcido de la mezcla, agregando
valor a la tarea, en lugar de sostener solo la
manguera.
2.-INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO
(SALIDA) A TRAVS DE LA CONSIDERACIN
SISTEMTICA DE LAS NECESIDADES DE LOS
CLIENTES
El valor es generado a travs de la satisfaccin de
los requerimientos del cliente, no como un mrito
inherente de la conversin. Para cada actividad hay
dos tipos de clientes: 1.-Las siguientes
actividades(el cliente de la act. Colocacin fierro
columna es el encofrado de dicha columna y de esta
el cliente es el concreto) 2.-El cliente
final(columna de concreto armado tarrajeado y
pintado que cumple las normas de calidad y a
satisfaccin del cliente o usuario final).
APLICACIN.-Se determina un mapa o cuadro del

proceso identificando sistemticamente los clientes
y sus requisitos para cada etapa del mismo.
EJEMPLO.-En el Proyecto deben existir requisitos y

preferencias de los clientes finales, obtenido por
investigacin de mercado o evaluaciones post-
ocupacin de edificaciones ya entregadas. Tales
informaciones deben ser proporcionadas a los
proyectistas para tener en cuenta en el Proyecto.
3.-Reduccion de la
variabilidad
Los procesos productivos son
variables. Hay diferencia en
cualquier par de items a pesar de
que sean el mismo producto y los
recursos empleados para
producirlos ( tiempo, materia
prima, mano de obra). Razones para
reducir la variabilidad: 1.-Desde
el punto de vista del cliente un
producto uniforme es mejor. 2.-La
variabilidad de la duracin de la
actividad incrementa el volumen de
actividades ( aumento del ciclo
del proceso) wrcastillejo@terra.com.pe
que no agregan valor.
3.-Reduccion de la
variabilidad (Cont.)
APLICACIN.-En la construccin la variabilidad
y la incertidumbre son elevadas en funcin del
carcter nico del producto y de las
condiciones locales que caracterizan a una
obra. Parte de esta variabilidad puede ser
eliminado a travs de la variacin de los
procesos. Se debe estandarizar las actividades
implementando procedimientos estndares para
reducir la variabilidad en la conversin y el
flujo.
EJEMPLO.-Comprar materiales de acabados de un

solo proveedor o fabricante, para evitar
diferencias de tonalidades y acabados,
reduciendo as la variabilidad del proveedor.
La estandarizacin de los procesos, lo que
facilita la programacin y el control de
tareas, evitando la variabilidad de recursos o
insumos por tareaswrcastillejo@terra.com.pe
no estandarizadas.
4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS
CICLOS.
El tiempo es ms usado y universal que el costo
y la calidad porque puede ser usado para
conducir mejoras en ambos. El flujo productivo
se caracteriza por su tiempo o duracin de su
ciclo( cliclo es el tiempo requerido por una
pieza particular de material para recorrer el
flujo)
Tiempo de ciclo = Tiempo de proceso + tiempo de

inspeccin + tiempo de espera + tiempo de
movimiento o transporte.
Por tanto la mejora de la nueva filosofa es

comprimir el tiempo del ciclo( reduccin de las
duraciones de cada sumando de la frmula
anterior).
Beneficios de la reduccin del tiempo:
1.-Entrega ms rpida al cliente.
2.- Reduce la necesidad de pronsticos acerca
de la futura demanda.
3.-Disminucin de interrupciones
wrcastillejo@terra.com.pe en la
4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS (Cont.)
ENFOQUES PRCTICOS EN LA REDUCCIN DEL TIEMPO( Hopp1990,
Plossl1991, Stalk&Hout1990
1.-Eliminacin del trabajo en progreso(esta meta original del
JAT reduce el tiempo de espera y por lo tanto el tiempo del
ciclo de trabajo).
2.-Reduccin de los tamaos de lote.
3.-Cambios en la distribucin de la panta( layout plant) de tal
manera que las distancias de transporte se minimicen.
4.-Mantener las cosas en movimiento, suavizando y sincronizando
los flujos.
Reducir la variabilidad.
5.-Cambiar las actividades de un orden secuencial a actividades
en paralelo.
6.-Aislar la secuencia principal de creacin de valor del
trabajo contributorio.
7.-En general, resolviendo los problemas de control y las
restricciones que impiden un flujo veloz.
APLICACIN
Eliminacin de actividades del flujo que hacen parte del ciclo
de produccin.
Concentracin del esfuerzo de produccin en un menor nmero de
unidades.
Modificaciones en las relaciones de precedencia entre tareas o
5.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DEL NMERO
DE PASOS, PARTES Y RELACIONES
Simplificar implica:
1.-Reducir el nmero de componentes de un
producto.
2.-Reducir el nmero de pasos en un flujo de
material o informacin.
La simplificacin puede realizarse: 1.-
eliminando las actividades que no aaden valor
del flujo productivo 2.-Reconfigurando partes
partes o pasos que no aaden valor. La divisin
vertical u horizontal del trabajo siempre traen
actividades que no aaden valor, las cuales
pueden ser eliminadas a a travs de unidades
autosostenidas ( multifuncionales y equipos
autnomos).
Enfoques prcticos de simplificacin
1.-Acortamiento de los flujos consolidando
actividades. wrcastillejo@terra.com.pe
2.-Reduccin de los componentes del producto a
5.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DEL NMERO
DE PASOS, PARTES Y RELACIONES (Continuacin)
APLICACIN.-Utilizacin de elementos
prefabricados.
-Uso de equipos polivalentes; es decir una
cuadrilla puede realizar ms de una
actividad en una jornada de trabajo, se debe
buscar que forman una unidad monoltica de
produccin como columnas de concreto, por
ejemplo, donde un mismo grupo puede colocar
fierro, encofrar y vaciar concreto. Ello
disminuye los tiempos no contributorios o
tiempos improductivos, ya que en todo
momento se da plena ocupacin a todo el
prersonal de produccin. Cuando son
elementos eriados( viviendas masivas) u
obras lineales, puede tenderse a la
especializacin( wrcastillejo@terra.com.pe
equipos monovalentes; es
6.-AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE
SALIDA (PRODUCTO TERMINADO)
Flexibilidad de la salida del producto no se contrapone
a Simplificacin. Uno de los elemntos claves es es el
diseo de productos modulares en conexin con un uso
agresivo de otro principios como la reduccin del
tiempo del ciclo de trabajo y la transparencia.
ENFOQUES PRCTICOS PARA INCREMNTAR LA FLEXIBILIDAD

1.-Minimizar los tamaos de lote para atender muy
cercanamente la demanda.
2.-Reducir la dificultad de los arranques y cambios de
productos.
3.-Personalizar el producto al final del proceso.
4.-Entrenar a trabajadores multihabilidosos.
APLICACIN.-Reduccin del tiempo del ciclo, a travs de

la reduccin de los tamaos de los lotes( una mayor
sectorizacin). Uso de mano de obra polivalente( que
pueden ejecutar varias tareas).
EJEMPLO.-No construir tabiques interiores hasta la

etapa final de obra. Uso de bateras de inst.
sanitarias y elctricas.
7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE
LOS PROCESOS
La falta de transparencia de los procesos
incrementa la propensin a errar, reduce la
visibilidad de los errores y disminuye la
motivacin para la mejora.
OBJETIVO
1.-Hacer el proceso productivo transparente y
observable para facilitar el control y la
mejora; es decir el flujo principal de las
operaciones deben ser visibles desde el inicio
hasta el fin a todos los trabajadores del
Proyecto. Esto se pude lograr haciendo el
proceso directamente observable a travs de
medios organizacionales o fsicos, mediciones
y con la publicacin de informacin
pertinente.
LOS PROCESOS (Continuacin).
ENFOQUES PRCTICOS
1.-Hacer el proceso directamente observable a
travs de un apropiado layout o sealizacin.
2.-Evidenciar atributos invisibles del
proceso solo observable a travs de
mediciones.
3.-Incorporar el proceso de informacin en
las reas de trabajo, herramientas,
contenedores, materiales y sitemas de
informacin.
4.-Usar controles visuales para permitir a
cualquier persona reconocer inmediatamente
estndares y desviaciones de ellos.
5.-Reducir la interdependencia de las
unidades de produccin (fbricas enfocadas).
LOS PROCESOS (Continuacin).
ENFOQUES PRCTICOS (Continuacin)
6.-Establecimiento de un ordenamiento y limpieza
bsicos para eliminar lo inservible(Mtodo japons
de las 5S (Imai 1986) para mejorar el ambiente de
trabajo y fomentar la disciplina en el trabajo,
propiciando confianza entre los empleados para
realizar la mejora continua: 1S=SEIRI(Areglo
apropiado del lugar de trabajo separando las cosas
no necesarias y deshaciendose de ellas).
2S=SEITON(Orden: un lugar para cada cosa y cada
cosa en su lugar). 3S=SEISO(Limpiar su rea de
trabajo completamente). 4S=SEIKETSU(Mantener y
conservar las 3S anteriores).
5S=SHITSUKE(Disciplina: hacer un hbito de mantener
los procedimientos establecidos.
Las 5S estn relacionados al Justo a Tiempo(JAT o
JIT), Control Total de la Calidad(CTC o TQC) y
Mantenimiento Productivo Total(MPT o TPM).
7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS
PROCESOS (Continuacin).
APLICACIN.- Remocin de obstculos
visuales, tales como cercos y
divisiones o compartimientos.
Utilizacin de dispositivos visuales
tales como carteles, sealizaciones
luminosas, demarcacin de reas, etc.
EJEMPLO.- Cercos con alambres de pas.

Cuadros de comunicaciones. Sealizacin
de los servicios que estn siendo
ejecutados.
8.-FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN
LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS
Hay dos causas para un control de flujo
segmentado:
1.-El flujo atraviesa diferentes
unidades en una organizacin
jerrquica.
2.-El flujo cruza a travs de una
frontera organizacional. En ambos casos
hay riesgo de suboptimizacin.
REQUISITOS PARA ENFOCAR EL CONTRAL EN
TODO EL PROCESO
1.-El Proceso completo debe ser medido.
2.-Debe haber una autoridad responsable
para todo el proceso.
8.-FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN
LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS
(Continuacin)
APLICACIN.- Cambio de postura por parte
de los involucrados en la produccin,
tratando de entender el proceso como
conformante de un todo( la obra). Debe
Involucrase a los proveedores.
EJEMPLO.- El costo de la albailera

puede reducirse significativamente, si
hay un esfuerzo conjunto de proveedor-
servidor-cliente. Introducir parihuelas
o pallets lo que reduce el costo de
carga/descarga; entrega del ladrillo
justo a tiempo o inventario cero.
9.-INTRODUCIR LA MEJORA
CONTINUA (KAIZEN)EN EL
PROCESO.
La M. C. Es el esfuerzo para
reducir los desperdicios e
incrementar el valor del producto a
travs de una actividad interna,y
creciente, repetitiva, que puede y
debe ser llevado a continuamente.
MEJORAMIENTO CONTINUO
FEEDBACK(Retroalimentacin)
Organizarse Comprender el Modernizacin Medidas y Mejoramiento

para el proceso (Innovacin Controles continuo
Mejoramiento tecnolgica)
9.-INTRODUCIR LA MEJORA
CONTINUA EN EL PROCESO (Cont.)
MTODOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL
PROCESO.
1.-Mejoramiento de la medicin y el monitoreo.
2.-Establecimiento de metas extendidas (P. ejem.
Eliminacin de inventarios o reduccin de tiempo
del ciclo) mediante los cuales se descubren los
problemas y se estimulan sus soluciones.
3.-Cada unidad organizacional debera ser
requerida y recompensada.
4.-Utilizacin de procedimientos estndares como
hiptesis de la mejor prctica, para ser
desafiado constantemente por otros mejores.
5.-Vinculacin del mejoramiento con el control:
el mejoramiento debe estar apuntando a las
actuales limitantes de control y a los problemas
del proceso. La meta es eliminar la raz de los
problemas ms que hacerle frente a sus efectos.
Diagrama de flujo para el
modelo analtico de
Mejoramiento de la
Productividad
Coleccin de datos
Clculo de los cambios de produc

tividad total y elaboracin de ar
chivos de datos.
Coeficiente de mejoramiento
de la productividad.
Investigacin sobre la efectividad Seleccin de las tcnicas candidatas para

de las tcnicas con coeficientes negativos. el mejoramiento de la Productividad
Formulacin de la Programacin entera
ltima tcnica de
Instalacin Anlisis de sensibilidad
instalacin
MEJORAMIENTO IDEAL DE LOS
PROCESOS
N3
Innovacin 3
Nivel de
Calidad Kaizen 3
N2
Innovacin 2
Kaizen 2
N1
Innovacin 1
Kaizen 1
No
T3
T1 T2 Tiempo
RECORRIDO DEL MEJORAMIENTO HACIA LA SATISFACCIN DEL
CLIENTE
MODERNIZACIN PREVENCIN CORRECCIN EXCELENCIA
EJEMPLO.-Podemos formar un equipo para el rea de materiales. Este equipo debe estar
formado por representante de los sectores de compras, produccin, planeamiento, finanzas,
etc.
APLICACIN.- El trabajo en equipo y la gestin

participativa se constituyen en los requisitos
esenciales para la introduccin de mejoras continuas
en los procesos. Se deben utilizar indicadores de
desempeo para el monitoreo del proceso. Definicin
clara de prioridades y metas a ser alcanzadas.
Estandarizacin de los procedimientos, de forma de
consolidar las buenas prcticas constructivas y
servir de referencia para futuras mejoras. Crear una
metodologa de identificacin de las causas ms
reales de los problemas e implementacin de acciones
10.-MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE)
ENTRE MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS
CONVERSIONES.
1.-A mayor complejidad del proceso de produccin, mayor es

el impacto del mejoramiento del flujo.
2.-A mayor desperdicio inherente a los procesos de
produccin, mayor es el provecho en la mejora del flujo en
comparacin a la mejora de conversin.
En kla construccin donde el flujo de los procesos ha sido
casi siempre olvidado, el potencial para el mejoramiento
del flujo es mayor que el mejoramiento de la conversin.
El punto crucial es que el mejoramiento del flujo y la
conversin estn ntimamente relacionados.
-Los mejores flujos requieren menor capacidad de
conversin y por lo tanto menor inversin de equipamiento.
-Mayores flujos controlados hacen ms fcil la
implementacin de nuevas tecnologas de conversin.
-Nuevas tecnologas de conversin podran ocasionar
variabilidades ms pequeas, y as flujos ms
beneficiosos.
-Es prioritario buscar el mejoramiento de los flujos de
los procesos antes que invertir en en nuevas tecnologas
de conversin.
Se debe perfeccionar procesos existentes antes que a su
mximo potencial antes que disear otras nuevas.
Posteriormente invertir en tecnologas para el
mejoramiento o rediseo del flujo.
10.-MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE) ENTRE
MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES
(Cont.).
APLICACIN.-Depende de la identificacin de la Gerencia

de Produccin con esta nueva filosofa, ya que es
necesario actuar en ambos frentes( flujos y
conversiones). La mejora en el flujo requiere liderazgo
de la gerencia en la conduccin de acciones internas. La
mejora en la conversin requiere una visin del ambiente
fuera de la empresa, tratando de obtener nueva
tecnologa que se adapten a su realidad e innovar los
procesos actuales y obtener resultados ms
satisfactorios.
EJEMPLO.- La colocacin de ladrillos cermicos en muros,

requiere eliminar desperdicios en actividades de
transporte, inspeccin y stock. A partir del momento en
que el proceso llega a niveles elevados de
racionalizacin, se pasa a la posibilidad de introducir
una innovacin tecnolgica en las tareas o actividades
de conversin; por ejemplo a travs de paneles
prefabricados, en lugar de la albailera clsica. Una
vez introducida la innovacin tecnolgica se busaca la
mejora continua, procurando mejor inicialmente las
actividades de flujo( transporte, espera, etc) y luego
seguir con la CONVERSIN.
11.-HACER BENCHMARKING .
El Benchmark en topografa es un punto o nivel de
referencia que nos permite determinar a partir de l
otros niveles del terreno.
Consiste en realizar continuamente un proceso de
comparacin de la manera en que se desenvuelve la
Empresa en general y el Proyecto especfico. Fue
desarrollado por la Xerox a inicios de la dcada de 1980
(Michael Spendolini: Benchmarking)
ETAPAS
1.-Seleccin del problema a estudiar..
2.-Creacin de un equipo de trabajo que tenga
conocimiento del proceso, evaluando las fortalezas y
debilidades de los subprocesos.
3.-Eleccin de la empresa (externo) Proyecto (interno)
con la que ha de compararse; es decir conocimiento de
los lderes o competidores de la industria,
descubriendo, comprendiendo y comparando las mejores
prcticas.
4.-Recogida y anlisis de la informacin incorporando lo
mejor, copiando, modificando o incorporando las mejores
prcticas en sus propios subprocesos.
5.-Accin de mejoramiento en la Empresa o el Proyecto
ganando superioridad a travs de la combinacin de las
fortalezas existentes y las mejores prcticas externas.
11.-HACER BENCHMARKING
(Benchmark).
Existen 4 tipos de Benchmarking:
1.-Interno :Con otras reas al interior de

la empresa; con Proyecto similar de mejores
indicadores( ndice de Productividad,
ndice de rendimiento, etc).
2.-Competitivo(Externo)
3.-En operaciones de categora mundial. ,
Benchmarking
4.-Por actividad-tipo. La
competitividad de la empresa debe ser
resultado de sus puntos fuertes
( FORTALEZAS) con buenas
prcticas observadas
( externas) en otras empresas o sectores
y buscando las OPORTUNIDADES externas,
minimizando sus DEBILIDADES y atento a
las AMENAZAS externas ( es decir
debe realizar anlisis FODA, de acuerdo
a lo sealado por Michael Porter).
Benchmarking
APLICACIN.-Conocer los propios procesos de

la Empresa. Identificar las buenas prcticas
en otras empresas similares. Entender los
principios de estas buenas prcticas.
Adaptar las buenas prcticas a la realidad
de la Empresa.
EJEMPLO.- La introduccin de procedimientos
para nivelar y ejecutar losas de
concreto( contrapiso cero). Introduccin de
sistema de formas con con estructura
metlica o de aluminio fundido. Introduccin
de rutinas de mapeo de riesgos en la obra.
Ejemplo de Benchmarking
interno
Actividad de Proyecto modelo: Tarrajeo
cielo raso-Cuadrilla de trabajo:
2Operarios+1Pen
Produccin diaria: 20 m2 en jornada diaria D Produc Pr IP Rr IR
de 8 horas. a cin
Resultados reales
Cuadrilla diaria de trabajo: 4Op+2 Pe 1 32 .67 .81 1.50 1.25
Pr=Productividad Real
IP=Indice de Productividad
Rr=Rendimiento Real 2 36 .75 .90 1.33 1.11
IR=Indice de Rendimiento
Pb=Productividad Base(Produccin / 3 40 .83 1.00 1.20 1.00
Jornada*NHombres
Pb=20m2/8Horas*3Hombres
Pb= 0.83 m2/HH 4 42 .88 1.06 1.14 0.95
Rb =Rendimiento
base(Jornada*NHombres/Produccin)
Rb=8Horasx3Hombres/20m2 5 44 .92 1.11 1.09 0.91
Rb=1.20HH/m2
Pr(1er da)=32m2/8Horas*6Hombres
Pr= 0.67m2/HH
6 44 .92 1.11 1.09 0.91
Rr=1/0.67 Rr=1.50 HH/m2
IP(1da)=0.67/0.83 IP(1da)=0.81
IR(1da)=1.50/1.20 IR(1da)=1.25
9.-METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS QUE
UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION
1.-Planeamiento estratgico ( a largo plazo y
donde se definen las polticas y objetivos),
tctico( donde se establecen las herramientas
de planificacin a utilizar) y operativo( a
nivel de Gerente de Proyecto asignado a una
obra utilizando tcnicas como la Estructura de
Descomposicin del Trabajo)
2.-Justo a Tiempo(JAT)( Just in Time: JIT) o

poltica de Inventario Cero. Ideado por la
Toyota alrededor de 1950. Nace como una
herramienta y luego se transforma en un mtodo
de produccin. Pudo implementarse cuando la
Toyota estableci una poltica de cooperacin
con sus proveedores, para lo cual pas a
dirigir parte de esas empresas con lo cual
redujo los niveles de su inventario, el tamao
de los lotes de produccin, optimizar el
layout de la fbrica y reducir los tiempos de
preparacin para los procesos.
METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS QUE
UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION
JUSTO A TIEMPO(JAT)-Continuacin.
El uso de esta tcnica dej ver una
serie de actividades que no agregaban
valor al producto y que se denominaron
bajo el trmino comn de prdida.
Aplicado a la construccin significa que
debemos tener los materiales e insumos
para las actividades que se desarrollan
en justo en el momento en que se
necesitan. Excepcin para el caso de
compra de ascensor, que en muchos casos
demora un ao para su fabricacin y
puesta en obra, as como la fabricacin
de vidrios templados, turbinas,
generadores, etc, que se fabrican a
pedido.
3.-Administracin de la Calidad Total( Total
quality Management) TQM. Aplicando las
herramientas de la Calidad total, entre
ellos los diagramas causa- efecto de Kaoru
Ishikawa, diagramas de Pareto( Muchos
triviales, pocos vitales) para detectar
estadsticamente las fallas importantes del
proceso. Los japoneses manifiestan que las
fallas no son del personal o equipo, sino
del sistema y especficamente el proceso.
4.-Tiempos basados en la Competencia; es

decir benchmarking interno y externo.
5.-Ingeniera concurrente ( Cocurrent

engineering). Significa el concurso de
equipo de profesionales multidisciplinarios
para resolver problemas especficos de
diseo y construccin.
6.-Rediseo de procesos o
reingeniera( Process redesign( or
reingineering). Es decir innovacin
tecnolgica en busca de la excelencia.
7.-Administracin basado en el Valor( Value

based management) . Se debe dar al producto(
la obra) valores agregados, que no
signifiquen mayores costos.
8.-Mantenimiento Productividad Total ( Total

productive maintenance(TPM)). Control y
mejoramiento continuo de la Productividad.
9.-Administracin visual( Visual
management).
10.-Compromiso del personal. (Employee

involvement) Desarrollar polticas de
Empowerment( Empoderamiento); es decir
que ciertas decisiones pueden ser
asumidas por personal de menor jerarqua.
11.Ingeniera simultnea; es decir

sistema fast track. donde la Ingeniera,
la procura)(logstica especializada) y la
construccin se realizan simultneamente,
con los lgicos desfases.
12.-Outsourcing.-Poltica clara de
subcontratos. wrcastillejo@terra.com.pe
13.-Seguridad Total de las Obras, a travs de
charlas de induccin y posteriormente charlas
diarias de 5 a 10 minutos antes de empezar las
tareas.
14.-Programacin basada en los flujos y

conversiones. empleando las redes operacionales o
flujogramas y los mtodos heursticos como el ritmo
constante, mtodo de las cadenas o mtodo ruso;
mtodo de los trenes de trabajo o mtodo ferrocarril
o chamn de fer, donde las tareas no tienen holgura.
15.-Control basado en la curvas S y la teora del

Valor Ganado o Costo Presupuestado del Trabajo
Realizado(CPTR).
16.-Constructabilidad El uso ptimo del

conocimiento y experiencia de construccin en el
planeamiento, adquisiciones y manejo de operaciones
de construccin.
CONSTRUCTABILIDAD
El objetivo es construccin con
eficiencia( optimizacin e innovacin de los
procesos, logrando una reduccin del tiempo de
respuesta de las transacciones) y
eficacia( optimizacin e innovacin del
producto: la obra, logrando satisfaccin en el
cliente). La suma de la eficiencia y la
eficacia se denomina efectividad empresarial.
La CII de Australia, dio las siguientes
pautas para una estrecha cooperacin entre
clientes, proyectistas y constructores:
13.1 Integracin con el Proyecto(Todas las
especialidades deben coordinar y realizar
planos integrados)
13.2 Conocimiento y experiencia en
construccin del personal dirigente.
13.3 Habilidad de la mano de obra adecuada al
proyecto, experiencia probada.
13.4 Objetivos corporativos por encima de
intereses particulares o de grupo.
13.5 Disponibilidad de recursos en el tiempo
oportuno.
10.-CONSTRUCTABILIDAD
13.6 Anlisis de factores externos( Amenazas y
Oportunidades).
13.7 Planeamiento del Proyecto apropiado como
Planeamiento Genrico, luego Programa de las 3
semanas(Look Ahead Planning) y Planeamiento
del ltimo Programador( Last Planner).
13.8 Mtodos constructivos adecuados.
13.9 Anlisis de viabilidad en las etapas de
diseo y ejecucin.
13.10 Especificaciones, claras y
fundamentadas.
13.11 Innovaciones tecnolgicas durante la
construccin.
13.12 Retroalimentacin( feed-back) del
proceso. Alguien dijo que la retroalimentacin
es el desayuno de los ganadores.
CONSTRUCTABILIDAD
SECUENCIA DE LA CONSTRUCTIBILIDAD
APLICADA A LAS TAREAS DE OBRA
1.-Nombre y descripcin de la actividad(
formado por una ms tareas) o tarea a
evaluar.
2.-Actividades anteriores( proveedores)
3.-Actividades posteriores( clientes)
4.-Documentos necesarios para su
ejecucin
5.-Red operacional( Flujograma)
6.-Fotografas de detalle de
constructabilidad.
Aplicamos esta secuencia para evaluar la
constructabilidad del encofrado para
estructura de concreto armado con
sistema de losa plana:
EJEMPLO DE
CONSTRUCTABILIDAD
1.-Descripcin.- Comprende las
operaciones necesarias para un ciclo de
encofrados en el piso tpico de un
edificio, desde el desencofrado en los
pisos ya concretados hasta el montaje de
los elementos de encofrado de columnas,
vigas y losas. La losa tiene nervaduras
en los dos sentidos( losa encasetonada)
con encofrado de polipropileno para los
casetones, fijados a un tablero de
madera, con puntales metlicos. Los
encofrados de las columnas son metlicos
y de las vigas son de triplay y puntales
metlicos.
EJEMPLO DE CONSTRUCTABILIDAD
(Cont.)
2.-Actividades anteriores o proveedoras:

Vaciado de losa de piso anterior.
Colocacin de acero de columnas.
3.-Actividades posteriores(clientes):
Vaciado de columnas. Colocacin de acero
de vigas y losas.
4.-Documentos necesarios:
Plano de detalles del diseo de
encofrado. Plano de pases para tubos
empotrados en la losa( desage y centros
de luz y tomacorrientes).
Plano de estructura
Plano ejecutivo de arquitectura. Es
importante que todo los planos estn
compatibilizados.
COLUMNAS
Desencofrado de columnas
Limpieza y mantenimiento de
Formas
Transporte de encofrado columnas
Localizacin columnas
Aplicacin de desmoldante
Colocacin de paneles inferiores,

Laterales y superiores.
Entrabado entre paneles
Verificacin de alineamiento
Encofrado colocado
VIGAS LOSAS
Desencofrado fon- Desencofrado laterales de Desmontaje pies derecho

dos de vigas, 3 nive- de viga, nivel inferior. Metlicos de losa nivel
les inferiores. Inferior.
Desenc. apuntala- Limpieza y mantenimiento Desencofrado de formas
lamientos, 3 niv. Inf. de los encofrados. de plopipropileno.
Limp. y mant. enc. Transporte encofrado Limp. y mant. encofrado
Transp. De encof. Transporte de encofrado
Aplicacin de desmoldante Aplicacin de desmold.
Encofrado fondos y laterales de Coloc. Pies derechos me-

vigas. tlicos.
Colocacin de tablero y
Colocacin escuadras polipropileno.
Nivelacin de encofrado.
Colocacin de sargentos entre es-
cuadras.
Entrabado del conjunto viga-losa
Colocacin de pases para tubos externo
Colocacin de tubos embutidos en vigas y losas
Nivelacin final de encofrados.
Encofrado terminado wrcastillejo@terra.com.pe

12.-CONCLUSIONES
1.-Para mejorar la Competitividad de las Empresas
constructoras peruanas se deber mejorar la
Productividad a travs del Lean Construction,
desarrollando previamente un Planeamiento Estratgico
e implementar la Gerencia o Administracin de
Proyectos Empresariales en el Planeamiento Tctico.
2.-Se deber capacitar a los jefes de Obra en Gerencia
de Proyectos, utilizando la gua PMBOK para
desarrollar el Planeamiento Operativo y de
Contingencia, poniendo especial nfasis en un empleo
racional de los recursos y especialmente el humano.
3.-Aprender y aplicar el Sistema de Administracin del
Valor Ganado(EVMS) para controlar Proyectos. Este
sistema, nos permite utilizar las curvas S para
monitorear los avances o atrasos fsicos( Curva
Programa vs Curva del Valor Ganado o trabajo
Realizado) y establecer ganancias o prdidas
econmicas (curva del Valor Ganado vs curva Real).
Conclusiones (Continuacin)
4.-Definitivamente el mtodo holstico LEAN
CONSTRUCTION CONSTRUCCIN SIN PRDIDA, es la
nueva filosofa que deber ser implemantado en
todas las empresas constructoras( pequeas,
medianas y grandes) como instrumento que
refuerza los postulados del PMBOK, porque es
una filosofa basada en una serie de
herramientas que han sido probadas con xito.
El LEAN CONSTRUCTION es dinmico y apunta a
una mejora continua de procesos( tareas),
evaluando y mejorando la conformacin de
cuadrillas; mejorando la disposicin en
planta, con una optimizacin de los
flujos( transporte, espera, almacenamiento,
operacin) que redunda en una mayor Produccin
de stas que directamente aumentan la
Productividad, lo que se traduce en mayores
utilidades para la Empresa.
Conclusiones (Continuacin)
5.- EL LEAN CONSTRUCTION, coadyuva a la efectividad de la
Empresa al reforzar la dualidad eficiencia-eficacia. Se apoya en
herramientas de punta y siempre busca la innovacin tecnolgica.
Los sistemas de Informacin efectiva es parte inherente de esta
nueva metodologa.
6.-Se deber implementar un buen software para retroalimentar

la triada: PLANEAMIENTO-PROGRAMACIN Y CONTROL como el
MSProject 2002 Professional, que trabaja bajo la filosofa
Enterprise Project Management(EPM) El Primavera Project
Planner Enterprise.
7.-No debemos olvidar que una Empresa competitiva est basada en

el estmulo permanente de superacin de su recurso humano,
capacitndolo continuamente y buscando su identificacin plena
con su Empresa.
8.- Cada Empresa es una cadena que debe fortalecer cada eslabn
para conseguir una alta competitividad que asegure su desarrollo
y empleo estable para wrcastillejo@terra.com.pe
todos sus estamentos( dirigentes y
dirigidos).
CONCLUSIONES
9.-Debo(Continuacin)
hacer un comentario referente
a la polmica suscitada entre los
seguidores del LEAN CONSTRUCTION y los
seguidores de la GERENCIA DE PROYECTOS
basada en el PMBOK( Cuerpo del
Conocimiento de la Gerencia de
Proyectos del Project Management
Institute(PMI):
9.1 Ambas corrientes son
complementarias por cuanto,
fundamentalmente utilizan las mismas
herramientas como:
Benchmarking
Justo a Tiempo (JAT)
Outsourcing (Subcontratos)
Control Total de la Calidad
Mejoramiento continuo (KAIZEN)
Ingeniera concurrente
CONCLUSIONES
9.2 En cuanto
(Continuacin)
a manejar una Programacin de Proyectos
basado en flujos y conversiones, el PMI es abierto a
utilizar otras herramientas complementarias a la
elaboracin de redes o grafos de trabajo, como la
propuesta por el Istituto de LEAN CONSTRUCTION y
Lauri Koskela ( iniciador de esta nueva filosofa).
9.3 No estoy de acuerdo con los seguidores del LEAN
CONSTRUCTION de descartar las redes o grafos y
trabajar con mtodos heursticos por cuanto
consideran que toda holgura genera prdida de tiempo
y dinero. Esto no es totalmente cierto, por cuanto
las redes o grafos ( utilizada por el PERT, CPM,
ROY, PDM, etc) es la nica herramienta que nos
permite el anlisis costo-tiempo para optimizar el
tiempo con el costo mnimo. Se refuerza con la
teora de las restricciones y cadenas crticas
desarrollada por Eliyahu Goldratt que considera
buffer o colchones de amortiguamiento de plazo del
Proyecto y buffer de alimentacin para las cadenas
no crticas. En resumen utilizar tcnicas
heursticas es definir a priori muchas restricciones
al Proyecto sin tener un anlisis apropiado de la
minimizacin del costowrcastillejo@terra.com.pe
y la optimizacin del tiempo.
CONCLUSIONES (Continuacin)
9.4 El LEAN CONSTRUCTION bsicamente es una filosofa de
produccin que minimiza los tiempos improductivos ( tiempos
no contributorios), maximiza los tiempos productivos y
maneja racionalmente los tiempos contributorios utilizando
las herramientas mencionadas y se adapta perfectamente a
los postulados de la Gerencia de Tiempo, Gerencia de Costos
y Gerencia de Calidad dentro de las 9 reas del
Conocimiento de la Gerencia de Proyectos (Adems de las
tres nombradas: G. de Integracin, G. del Alcance, G. de
Comunicacin, G. de RRHH, G. de Logstica, Gerencia de
Riesgos).
9.5 Las redes PERT-CPM-ROY-PDM pueden trabajar
perfectamente en combinacin con redes de flujos o
flujogramas y ciclogramas con lo cual la teora LEAN de
flujos y conversiones se puede adaptar.
9.6 La teora LEAN no habla nada referente a la
utilizacin del Valor Ganado para el control econmico y de
tiempos simultneamente, que aunado al aseguramiento de la
calidad constituyen los tres lados del tringulo virtuoso
de la Gerencia de Proyectos.
10.-Finalmente considero que las 9 reas del Conocimiento
de la Gerencia de Proyectos es insuficiente y deber
ampliarse desarrollando 3 nuevas Gerencias:
Gerencia de la tica , Gerencia Medio Ambiental y
Gerencia de Seguridad que signifique un compromiso de los
involucrados( dueos, promotores, constructores,
supervisores, subcontratistas, etc) para asegurar el xito
de un Proyecto.
13.-BIBLIOGRAFA
1.-Luis F. Alarcn. LEAN CONSTRUCTION. A. A.
Balkema/Roterdam/Brokfield. 1997. Holanda.
2.-H. J. Harrington. Cmo incrementar la Calidad y
Productividad de su Empresa McGrawHill. 1988.
3.-E. Hay. Justo a Tiempo. La Tcnica japonesa que
genera mayor ventaja competitiva. Ed. Norma.
Colombia. 1989.
4.-Lauri Koskela. Aplicacin de la Nueva Filosofa
de Produccin a la construccin. CIFE Technical
Report N 72. Stanford Universitu. USA. 1992.
5.-T. Ohno. El Sistema de Produccin Toyota. Gestin
2000. 1991.
6.-A. Serpell. Administracin de Operaciones de
Construccin Ediciones Universidad Catlica de
Chile. 1993.
7.-Womack, Jones, Roos. La Mquina que cambi al
mundo. McGrawHill. 1990.
8.-Walter Rodrguez Castillejo. Fundamentos de
Programacin, Reprogramacin, Calidad Total y
Seguridad Total de Obras Civiles.2001. Per.
9.-Walter Rodrguez Castillejo-Per:1999:
Tcnicas Modernas en el Planeamiento, Programacin y
Control de Obras.
10.-EN INTERNET:
http://www.pmi.org
http:/leanconstruction.org

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COLEGIO DE INGENIEROS DEL PER

CONCEJO DEPARTAMENTAL DE AMAZONAS

TEMA: LEAN CONSTRUCTION

1.1Fuerza laboral altamente

Ha servido de base para la elaboracin

Precio Costo =Beneficio

1.-Es una herramienta de

Productividad = Produccin/ Insumos

Fuente: IMVP World Assembly Plant wrcastillejo@terra.com.pe

DESCRIP Produccin Produccin Lean

Conceptualiza La produccin consiste en La produccin consiste en conversiones

Enfoque de Dirigido hacia el costo de Dirigido hacia el costo, tiempo y valor

Enfoque de Incremento de la eficiencia Mejora continua respecto al desperdicio

PROCESO DE PROCESO DE PROCESO DE PROCESO DE

2.-Tiempo Auxiliar o Contributorio. No agrega

3.-Tiempo Improductivo o No Contributorio. Es

TRANSPORTE ESPERA PROCESO A INSPECCIN

INSPECCIN PROCESO B ESPERA TRANSPORTE

Visin Visin de Nueva Filosofa

Costo Total del Costo de fallas Costo de

Reducir el costo Reducir/eliminar

EJEMPLO.-Empleo de un dispositivo de sostn a la

APLICACIN.-Se determina un mapa o cuadro del

EJEMPLO.-En el Proyecto deben existir requisitos y

EJEMPLO.-Comprar materiales de acabados de un

Tiempo de ciclo = Tiempo de proceso + tiempo de

Por tanto la mejora de la nueva filosofa es

ENFOQUES PRCTICOS PARA INCREMNTAR LA FLEXIBILIDAD

APLICACIN.-Reduccin del tiempo del ciclo, a travs de

EJEMPLO.-No construir tabiques interiores hasta la

EJEMPLO.- Cercos con alambres de pas.

EJEMPLO.- El costo de la albailera

Organizarse Comprender el Modernizacin Medidas y Mejoramiento

Clculo de los cambios de produc

Investigacin sobre la efectividad Seleccin de las tcnicas candidatas para

Formulacin de la Programacin entera

MODERNIZACIN PREVENCIN CORRECCIN EXCELENCIA

APLICACIN.- El trabajo en equipo y la gestin

1.-A mayor complejidad del proceso de produccin, mayor es

APLICACIN.-Depende de la identificacin de la Gerencia

EJEMPLO.- La colocacin de ladrillos cermicos en muros,

Existen 4 tipos de Benchmarking:

1.-Interno :Con otras reas al interior de

3.-En operaciones de categora mundial. ,

APLICACIN.-Conocer los propios procesos de

2.-Justo a Tiempo(JAT)( Just in Time: JIT) o

4.-Tiempos basados en la Competencia; es

5.-Ingeniera concurrente ( Cocurrent

7.-Administracin basado en el Valor( Value

8.-Mantenimiento Productividad Total ( Total

10.-Compromiso del personal. (Employee

11.Ingeniera simultnea; es decir

14.-Programacin basada en los flujos y

15.-Control basado en la curvas S y la teora del

16.-Constructabilidad El uso ptimo del

2.-Actividades anteriores o proveedoras:

Transporte de encofrado columnas

Colocacin de paneles inferiores,

Entrabado entre paneles

Desencofrado fon- Desencofrado laterales de Desmontaje pies derecho

Transp. De encof. Transporte de encofrado

Aplicacin de desmoldante Aplicacin de desmold.

Encofrado fondos y laterales de Coloc. Pies derechos me-