VOLUMEN DE

UTILIDAD DEL COSTO

PARA TOMA DE
1
Es unmtodoque puede ser
aplicado en todos los sectores
econmicos, permitiendo a los
administradores planear y
controlar las actividades de
manera mas efectiva, facilitar un
enfoque mas consciente de las
relaciones entre losingresos,
costos, cambios de volumen,
impuestosy las utilidades.

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 COSTOS Y DECISIONES DE EXPLOTACIN

Decisiones de aceptar o rechazar pedidos

Decisiones de agregar / suprimir productos

Decisiones de hacer o comprar

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 DECISIONES DE PRODUCTO A BAJA
CAPACIDAD: EL PEDIDO ESPECIAL

SUPUESTOS: una empresa que est trabajando por debajo de su

capacidad recibe un pedido para ofrecer una determinada cantidad
de productos a un precio por debajo del habitual. Este pedido no
afecta sus operaciones actuales.

DECISIN: Aceptar o rechazar el pedido. En qu caso le convendr

a la empresa aceptar un pedido de este tipo?

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 DECISIONES DE PRODUCTO A BAJA
CAPACIDAD: SUPRIMIR UN PRODUCTO
No se debe dejar de prestar un servicio o producir un producto por el
hecho de que ocasione prdidas contables.

Criterio: Continuar siempre que su Cmg sea positiva y mayor que los
costos fijos directos. En caso contrario la decisin debe ser discontinuar el
producto.

Excepcin: continuar por razones estratgicas:

una lnea de productos rentable en su conjunto, pero no en cada uno, siendo
necesario ofrecer la gama completa para poder ofrecer los productos ms
rentables.
Productos en su fase de introduccin en el mercado

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 DECISIONES DE PRODUCTO A BAJA
CAPACIDAD: AGREGAR UN PRODUCTO
Se trata de una decisin similar a la de suprimir un producto o servicio.
Todos los ingresos sern relevantes as como los costos variables y los
costos fijos directos.

Criterio: se debe agregar un nuevo producto o servicio siempre que su

Cmg sea positiva y mayor que los costos fijos directos.

Como se trata de un nuevo producto/servicio, ser probablemente ms

difcil estimar la actividad por lo que el riesgo asociado a la decisin es
potencialmente mayor.

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 DECISIONES DE PRODUCTO A BAJA
CAPACIDAD: HACER O COMPRAR
Se debe realizar fabricar internamente o se debe comprar a un
proveedor externo?. Decisin frecuente para productos intermedios

La decisin debe tomarse segn el criterio de costos e ingresos

relevantes para cada alternativa.

Ingresos: ningn ingreso ser diferencial puesto que los nicos

ingresos estarn relacionados con la venta del producto final.

Costos :
Tercerizacin: el costo ser el precio de compra
8
Internalizacin: costo variable, nico que se incurre por realizar
la prestacin. Los costos fijos existirn en cualquier caso.
 DECISIONES DE PRODUCTO A BAJA
CAPACIDAD:
Decisiones donde CONCLUSIONES
el precio de venta se considera
un dato y la empresa puede incrementar la
actividad porque tiene capacidad instalada y
recursos para ello.

Decisiones relacionadas con pedidos

especiales: se debe aceptar cualquier oferta cuyo
margen de contribucin sea positivo

Decisiones de agregar o suprimir prestaciones: Anlisis

se deben agregar prestaciones cuyo margen de Marginal
contribucin total al nivel de actividad esperado
supere los costos fijos directos.

Decisiones de hacer o comprar: se debe

comparar el costo de comprar con el costo
relevante de producir internamente (costos
variables y fijos directos si existen) 9
 DECISIONES DE PRODUCTO A BAJA
CAPACIDAD:
Bodega Santa EL PEDIDO ESPECIAL
Rita: capacidad ociosa de sus instalaciones
Pedido especial para producir 100.000 botellas con etiqueta
aniversario a un precio de $100 cada una. El precio promedio para
este producto es de $120.-

Los costos por litro son los siguientes:

Materia Prima e insumos bsicos 40
Mano de obra directa 20
Gastos generales 50
Total 110

La mano de obra y el 10% de los gastos generales se pueden

considerar variables.

Debe la bodega aceptar el pedido? Cual es la prdida o ganancia

contable derivada de su decisin? 10
 DECISIONES DE PRODUCTO A BAJA CAPACIDAD: EL
PEDIDO ESPECIAL

El anlisis ser entonces el siguiente:

Consideramos solamente los costos
Materia Prima e insumos bsicos que40
cambiarn con el nivel de
produccin
Mano de obra directa 20
Gastos generales 5 La cifra de costos totales resulta
irrelevante para el anlisis. La prdida
Total 65 o ganancia contable del pedido no es
un criterio razonable para tomar este
tipo de decisin.
Precio de venta 100
Costos variables 65
CMg 35
Criterio: si el precio de venta supera los costos variables, se
debe aceptar el pedido. Esto es: Cmg > 0 11
 DECISIONES DE PRODUCTO A BAJA
CAPACIDAD:
MADERERA SEBASTIANA: capacidad ociosa de sus instalaciones
Pedido especial para producir 100.000 sillas con a un precio de
$10 cada una. El precio promedio para este producto es de $12.-

Los costos por unidad son los siguientes:

Materia Prima e insumos bsicos 20
Mano de obra directa 10
Gastos generales 50
Total 80
La mano de obra y el 10% de los gastos generales se pueden
considerar variables.

Debe la bodega aceptar el pedido? Cual es la prdida o ganancia

contable derivada de su decisin?
12
 DECISIONES DE PRODUCTO A BAJA CAPACIDAD: EL
PEDIDO ESPECIAL

El anlisis ser entonces el siguiente:

Consideramos solamente los costos
Materia Prima e insumos bsicos que20
cambiarn con el nivel de
produccin
Mano de obra directa 10
Gastos generales 5 La cifra de costos totales resulta
irrelevante para el anlisis. La prdida
Total 35 o ganancia contable del pedido no es
un criterio razonable para tomar este
tipo de decisin.
Precio de venta 10
Costos variables 35
CMg 35
Criterio: si el precio de venta supera los costos variables, se
debe aceptar el pedido. 13
Cuando adaptamos el modelo
CVU para incluir una meta de
utilidad antes de impuestos
determinada :
Los accionistas de una empresa que tiene una inversin en
activos de $100.000 desean 40% de rendimiento antes de
impuestos. Tiene costos variables de $ 20 por unidad , el
precio de venta es de $ 50 por unidad, con costo fijos de $
20.000. Cuanto tiene que vender la empresa para dar a los

accionistas la utilidad que desean ?

 Ventas $100.000
Costos variables $40.000
Margen de contribucin $60.000
Costos fijos $20.000
Utilidad de operacin $40.000
Impuestos $14.000
Utilidad neta $26.000