El control es el proceso de

monitorear las actividades con el fin

de asegurarse de que realicen de
acuerdo a lo planificado y corregir
todas las desviaciones significativas,
un sistema de control eficaz
garantiza que las actividades se
llevaran acabo en forma conducente
al logro de las metas de la
organizacin. .
ES IMPORTANTE POR QUE CONSTITUYE EL ESLABON FINAL DE LA
CADENA FUNCIONAL DE LAS ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS.
ESLABON PLANIFICACION - CONTROL
PLANIFICACION
Metas
Objetivos
Estrategias
Planes

CONTROL ORGANIZACIN
Estndares Estructura
Mediciones Administracin de
Comparaciones Recursos
Acciones humanos

DIRECCION
Motivacin
Liderazgo
Comunicacin
Comportamiento
Individual y
De grupo
 ACCION
CORRECTIVA PRECISIN

CRITERIOS OPORTUNIDAD
MULTIPLES

CARACTERISTICAS
DE UN SISTEMA ECONOMA
DE CONTROL
ENFASIS EN LAS EFICAZ
EXCEPCIONES FLEXIBILIDAD

LOCALIZACION INTELIGIBILIDAD
ESTRATEGICA CRITERIOS
RAZONABLES
 Un sistema de control que
genera informacin
imprecisa puede inducir a la
gerencia a no actuar cuando
PRECISIN
debiera hacerlo o a
reaccionar contra un
problema que no existe. Un
sistema de control preciso
es digno de confianza y
proporciona
Los datos vlidos.
controles debern
llamar la atencin de los
gerentes en forma oportuna
OPORTUNIDAD
cuando se producen
variaciones, a fin de
prevenir efectos graves en
perjuicio del rendimiento de
una unidad.
 La operacin de un sistema de control debe
ser econmica. Todo sistema de control
tendr que justificar los beneficios que
ECONOMA
aporta en relacin con los costos que
ocasiona. Para minimizar esos costos, los
gerentes deben tratar de imponer la menor
dosis de control que sea necesaria para
obtener los resultados deseados.

Los controles eficaces deben ser

suficientemente flexibles para ajustase a
cambios adversos o para aprovechar
FLEXIBILIDAD nuevas oportunidades. Pocas
organizaciones se desenvuelven en
ambientes tan estables que no necesitan
flexibilidad alguna.
 Los controles que no son
INTELIGIBILIDAD comprensibles para los usuarios
carecen de valor. Por lo tanto, a veces
es necesario sustituir los sistemas
sofisticados por controles menos
complejos.

Los estndares de control debern ser

razonables y susceptibles de
CRITERIOS
alcanzarse. Si son demasiados altos o
RAZONABLES
no resultan razonables, su posible
accin motivadora desaparece.
 Los gerentes debern establecer
controles sobre los factores que sean
estratgicos para el rendimiento de la
LOCALIZACIN organizacin. Los controles debern
ESTRATEGICA abarcar las actividades, operaciones y
eventos crticos dentro de la
organizacin.

Los gerentes no pueden controlar todo

lo que sucede en una organizacin,
ENFASIS EN deben establecer sus dispositivos de
LAS control estratgico donde stos puedan
EXCEPCIONES llamar su atencin nicamente cuando
se presentan excepciones.
 Gerentes y empleados por igual desearn
CRITERIOS producir una buena impresin en los
MULTIPLES criterios seleccionados con propsitos de
control. Los criterios mltiples producen
un efecto mltiple por partida doble.

Un sistema de control eficaz no solo

indica cuando se presentan desviaciones
ACCIN
significativas con respecto al estndar,
CORRECTIVA
sino que tambin sugieren que medidas
ser conveniente tomar para corregir la
discrepancia.
 LA ACCION
MEDICION LA COMPARACION DEL
ADMINISTRATIVA
DELRENDIMIENTO RENDIMIENTO REAL
PARA CORREGIR
REAL CON UN ESTANDAR
LAS DESVIACIONES
 MEDICION LA COMPARACION LA ACCION
DELRENDIMIENTO DEL RENDIMIENTO ADMINISTRATIVA
REAL REAL CON UN PARA CORREGIR
ESTANDAR LAS DESVIACIONES
Para determinar cual es
el rendimiento real, el Los gerentes pueden elegir en
Se determina el grado de tres cursos de accin posibles:
gerente necesita obtener
informacin a ese variacin entre el no hacer nada, corregir el
respecto. rendimiento real y el rendimiento real , o revisar
estndar . En todas las los estndares.
Como realizamos la
medicin? actividades se puede
CORREGIR EL
esperar ciertos grados de RENDIMIENTO REAL
4 fuentes ordinarias de
informacin que utilizan los variacin en trminos de
gerentes para medir el rendimiento . Es vital
rendimiento son: la determinar el rango de ACCION CORRECTIVA Correccin
INMEDIATA inmediata de
observacin personal, los variacin aceptable. Las
informes estadsticos, los Una actividad para que el rendimiento
informes verbales y los desviaciones que exceden vuelva a su curso normal.
informes escritos dicho rango se consideran ACCION CORRECTIVA Determinacin de
Qu es lo que medimos?
significativas y requieren de BASICA cmo y por que
la atencin del gerente. En Se ha desviado el rendimiento, para
Una seleccin errnea de criterios
puede dar lugar a graves esta etapa de corregir la fuente de la desviacin
consecuencias disfuncionales. comparacin , los gerentes REVISION DEL Es posible
Adems los aspectos que decidimos se interesan en particular ESTANDAR que la
medir determinan el grado
considerable en que las reas se por la magnitud y direccin
Variacin haya sido resultado de q se utilizo
esforzaran por sobresalir los de esas variaciones. una variacin no realista: muy alta, o muy
miembros de la organizacin.
baja, aqu el estndar requiere una accin
correctiva, no el rendimiento.
 Medicin del
rendimiento real

METAS Y Comparacin del

OBJETIVOS rendimiento real con
Organizacionales el estndar
Divisionales
Departamentales
Individuales
Aplicacin de la
Accin administrativa
 QUE
PRO
POR
CIO
INTERVALOS
NA PERIODICOS
SISTEMA LA

GERENCIA
LA
INFORMACIN A
QUE
NECESITA
 GERENTE

SU MINISTR AR:

Y NO SOLAMENTE
INFORMACIN DATOS
DATOS

HECHOS ESCUETOS QUE NO

HAN SIDO ANALIZADOS

SON RELATIVAMENTE INUTILES

PARA LOS GERENTES
INFORMACIN

DATOS QUE YA HAN SIDO ANALIZADOS

Y PROCESADOS.

PROPORCIONA INFORMACIN UTIL

PARA LOS GERERNTES Y PARA OTRAS
PERSONAS QUE TOMAN DECISIONES.
 INFORMACIN DESPUS SON INFORMACIN QUE
DATOS SE ORGANIZAN SELECCIONADOS LOS GERENTES
DESORGANIZADOS COMO
SEGN SU PUEDEN UTILIZAR
PERTINENCIA
Y SIGNIFICACIN
PARA
CONVERTIRSE
EN:
Los gerentes necesitan informacin para controlar con
eficiencia y eficacia las diversas reas organizacionales.
Ejm: al medir el rendimiento real los gerentes necesitan
informacin sobre lo que en realidad est pasando. Tambin
necesitan informacin acerca de los estndares para
comparar con ellos el rendimiento real; tambin necesitan
informacin para determinar los rangos de variacin
aceptables en sas comparaciones; y por ltimo requieren
informacin que les ayude a desarrollar los cursos de
accin apropiados.
Analizar el Analizar los Consolidar las Disear el
Requisitos de
sistema de
informacin
decisiones Procesamiento MIS
decisiones
De la informacin
Analizar el
sistema de
decisiones

El primer paso consiste en identificar todas las

decisiones de las gerencias para las cuales se
requiere informacin. Se debe abarcar todas las
funciones de la organizacin y todos los niveles de
gerencia, desde el supervisor de primer nivel hasta
el ejecutivo a cargo de a direccin general.
Si las decisiones suelen ser tomadas por personas
inapropiadas y este problema no se corrige antes de
la adopcin de un sofisticado sistema de
informacin, sas personas seguirn tomando
decisiones equivocadas , con mayor rapidez.
 Analizar los
Requisitos de
informacin

Las necesidades de informacin varan

segn las distintas funciones
administrativas de la organizacin. Ejm: la
informacin que un gerente de marketing
requiere es diferente de la que necesita un
gerente de finanzas. As el MIS tiene que
adaptarse para satisfacer las diversas
demandas de los gerentes de las
diferentes reas funcionales.
Consolidar las
decisiones

Una vez que hallan sido identificadas las

necesidades de todas las reas funcionales y las
de cada gerente, es necesario localizar aquellas
que tienen requisitos de informacin similares o
mayoritariamente coincidentes .
Ejm. Los ejecutivos de ventas y los de
produccin pueden necesitar datos de
retroalimentacin acerca del nivel de calidad de
un producto determinado.
 Disear el
Procesamiento
De la informacin

En este paso especialistas tcnicos internos o

consultores externos desarrollan el sistema real
con el cual se habr de recolectar, almacenar,
transmitir y recuperar informacin. Se deber
incluir entre otras cosas las fuentes y tipos de
datos, la localizacin de los usuarios y los
requisitos de almacenamiento.
 ISEEOODDEELLMMIS IS HHAA
E Z Q U E E L DDIS
AV UE EL O, ES PRECIS
UUNNA VEZ QR E S U E L T , E S P R E C ISOO
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BE R LA IN C AN
DDEEBER SNEERS PERIODDIC ICAASSQQUUEESSEERRAN
ALUACIONES PERIO S AL MISMO
EEVVALUACIO A
INCCOORRPPOORRAADDAS AL MISMO
IN
 ENSAYO
DEL SISTEMA
ANTES DE PREPARE A LOS
INSTALARLO USUARIOS CON
LA CAPACITACIN
APROPIADA
ESTE PREPARADO
PARA ENCONTRAR
RESISTENCIA
HAGA QUE LOS
USUARIOS SE
INVOLUCREN.

VERIFIQUE LA
SEGURIDAD
 ENSAYO
DEL SISTEMA
ANTES DE
INSTALARLO

Las fallas detectadas antes de la instalacin de

un sistema de informacin son mucho mas
sencillas y menos costosas de corregirse
cuando su deteccin tiene lugar cuando el
sistema ya ha sido implantado.
 PREPARE A LOS
USUARIOS CON
LA CAPACITACIN
APROPIADA

El presupuesto de una nueva instalacin

del MIS deber incluir tiempo y dinero
para capacitar a los usuarios.
Hasta los gerentes mas brillantes y
competentes necesitarn cierta
capacitacin para que puedan
aprovechar en su totalidad un nuevo
sistema de informacin.
ESTE PREPARADO
PARA ENCONTRAR
RESISTENCIA

Algunos temen no ser capaces de

utilizar el nuevo sistema. Otros pueden
sentirse amenazados por la posibilidad
de que el nuevo sistema reste poder y
status dentro de la organizacin,
modifique las relaciones interpersonales
o debilite su seguridad en el puesto de
trabajo.
HAGA QUE LOS
USUARIOS SE
INVOLUCREN.

Una de las formas mas eficaces de

neutralizar la resistencia a un MIS,
constituye en hacer que quienes van a
resultar afectados por el sistema
participen plenamente en su diseo e
implementacin.
VERIFIQUE LA
SEGURIDAD

A medida que los sistemas de informacin

se descentralizan, surge la necesidad crtica
de asegurarse, de que ningn individuo no
autorizado tenga acceso a informacin
valiosa o confidencial.
 PARTICIPACIN
DIRECTA

PODER
DE QUE MODO
ESTAN CAMBIANDO
LOS MIS EL
TRABAJO DEL
GERENTE
DISEO
ORGANIZACIONAL

CAPACIDAD PARA
LA TOMA DE DECISIONES
 ALGUNAS RAZONES FINANCIERAS MUY CONOCIDAS

OBJETIVO RAZON CLCULO SIGNIFICADO

Activos actuales Examina las posibilidades
Prueba de liquidez Razn actual
Que tiene una organizacin
Prueba del cido Pasivos actuales de cumplir sus obligaciones
a corto plazo
 ALGUNAS RAZONES FINANCIERAS MUY CONOCIDAS

OBJETIVO RAZON CLCULO SIGNIFICADO

Deuda total Cuanto ms alta sea la
Prueba de Deuda respecto razn , tanto ms
Apalancamiento a activos Total de activos apalancamiento tendr la
organizacin.
 ALGUNAS RAZONES FINANCIERAS MUY CONOCIDAS

OBJETIVO RAZON CLCULO SIGNIFICADO

Ventas Cuanto ms alta sea la
Prueba de Rotacin de razn con mayor eficiencia
Operaciones Inventario se estn usando los activos
inventario del inventario
 ALGUNAS RAZONES FINANCIERAS MUY CONOCIDAS

OBJETIVO RAZON CLCULO SIGNIFICADO

Margen de Ganancia neta Identifica las ganancias que
Rentabilidad ganancias diversos productos estn
sobre ventas Total de ventas generando
 El tpico control d operaciones incluye el monitoreo
De las actividades de produccin, para asegurarse
De que se realicen puntualmente, evaluar la capacidad
de compra para proveer la cantidad y calidad apropiada de los
suministros necesarios, al costo ms bajo posible,
de los productos y servicios de la organizacin a fin
de asegurarse de que cumplan con los estndares
previamente establecidos.
SUPERVISIN EVALUACIN DISCIPLINA
DE RENDIMIENTO

PROCESOS DE SELECCIN

CULTURA ORGANIZACIONAL
SUSTITUTOS
DEL CONTROL
GRADO DE FORMALIZACIN
DIRECTO
CAPACITACIN PARA
LOS EMPLEADOS
SUPERVISIN

TODOS LOS DAS LOS GERENTES SUPERVISAN

LOS TRABAJOS DE LOS EMPLEADOS A SU CARGO
Y CORRIGEN LOS PROBLEMAS A MEDIDA DE QUE
ESTOS SE PRESENTAN.
EJEMPLO: SI UN SUPERVISOR OBSERVA QUE UN
EMPLEADO SE EST EXPONIENDO A RIESGOS
INNECESARIO, POR LA MANERA COMO MANEJA SU
EQUIPO, LE DEBE MOSTRAR LA FORMA
APROPIADA DE REALIZAR ESAS TAREAS,
ORDENANDOLE DESPUES DE QUE LAS REALICE
CORRECTAMENTE EN EL FUTURO.
 EVALUACIN
DE RENDIMIENTO

ES UN PROCESO MEDIANTE EL CUAL SE EVALUAN

LOS INDIVIDUOS CON LA FINALIDAD DE TOMAR
DECISIONES OBJETIVAS EN MATERIAS DE
RECURSOS HUMANOS.
POR EL HECHO DE QUE LAS EVALUACIONES DEL
RENDIMIENTO DESEMPEAN UN ROL SUMAMENTE
SIGNIFICATIVO EN EL CONTROL DEL
COMPORTAMIENTO, ES NECESARIO QUE EXAMINE
LOS DIFERENTES METODOS QUE LOS GERENTES
PUEDEN UTILIZAR, COMO PUEDEN SER : ENSAYOS
ESCRITOS, INCIDENTES CRITICOS, ESCALAS
GRAFICAS DE CALIFICACIN , ESCALA DE
CALIFICACIN BASADAS EN EL COMPORTAMIENTO
DISCIPLINA

CUANDO EL RENDIMIENTO HABITUAL DE UN

EMPLEADO NO ES ACEPTABLE, EL GERENTE
PUEDE VERSE OBLIGADO A APLICAR LA
DISCIPLINA COMO UN MEDIO PARA CONTROLAR
ESE COMPORTAMIENTO.

QUE QUEREMOS DECIR CUANDO EMPLEAMOS EL

TERMINO DISCIPLINA?

NOS MEDIMOS A LA MEDIDA QUE TOMA UN

GERENTE PARA DAR CUMPLIMIENTO A LOS
ESTANDARES Y REGLAMENTOS DE LA
ORGANIZACIN.
 PROCESOS DE SELECCIN

CULTURA ORGANIZACIONAL
SUSTITUTOS
DEL CONTROL
GRADO DE FORMALIZACIN
DIRECTO
CAPACITACIN PARA
LOS EMPLEADOS
PROCESOS DE SELECCIN

LOSGERENTES
LOS GERENTESNO NOSELECCIONAN
SELECCIONANAALOS
LOSEMPLEADOS
EMPLEADOS
ALAZAR
AL AZAR. .LOS
LOSSOLICITANTES
SOLICITANTESDE
DEEMPLEO
EMPLEO
PASANPOR
PASAN PORUNAUNASERIE
SERIEDE
DEMECANISMOS
MECANISMOSDE DE
SELECCINENCAMINADOS
SELECCIN ENCAMINADOSAADISTINGUIR
DISTINGUIRENTRE
ENTRE
LOSINDIVIDUOS
LOS INDIVIDUOSQUEQUETIENEN
TIENENPOSIBILIDADES
POSIBILIDADES
DETENER
DE TENERUNUNRENDIMIENTO
RENDIMIENTOEXCELENTE
EXCELENTEENENELELTRABAJO
TRABAJO
YYLOS
LOSQUE
QUENONOMUESTRAN
MUESTRANPOSIBILIDADES
POSIBILIDADESDEDETENER
TENERXITO.
XITO.
CULTURA ORGANIZACIONAL

CUANTOMAYOR
CUANTO MAYORSEA
SEAEL
ELGRADO
GRADODE
DEACEPTACIN
ACEPTACINYYELELCOMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO
DELOS
DE LOSEMPLEADOS
EMPLEADOSRESPECTO
RESPECTOAALASLASNORMAS
NORMASDEDELA
LA
CULTURAORGANIZACIONAL,
CULTURA ORGANIZACIONAL,MS
MSPROBABLE
PROBABLESERA
SERAQUE
QUE
SUCOMPORTAMIENTO
SU COMPORTAMIENTOSATISFAGA
SATISFAGALOLOQUE
QUELA
LAGERENCIA
GERENCIA
DESEA. .
DESEA
GRADO DE FORMALIZACIN

LOSGERENTES
LOS GERENTESPROPORCIONAN
PROPORCIONANAALOSLOSMAYORIA
MAYORIADE
DESUS
SUSEMPLEADOS
EMPLEADOS
UNADESCRIPCIN
UNA DESCRIPCINDEDESUS
SUSPUESTOS
PUESTOSDEDETRABAJO,
TRABAJO,ENENLA
LA
CUALSE
CUAL SEACLARA
ACLARATODO
TODOLOLOQUE
QUE ESTOS
ESTOSIMPLICAN,
IMPLICAN,ANTE
ANTE
QUIENDEBERAN
QUIEN DEBERANRESPONDER
RESPONDER YY TODOS
TODOSLOSLOSASPECTOS
ASPECTOSQUE
QUE
SEENCUENTRAN
SE ENCUENTRANDENTRO
DENTROYYFUERA
FUERADE
DELOS
LOS
LIMITESDE
LIMITES DESU
SUAUTORIDAD
AUTORIDADPERSONAL.
PERSONAL.
CAPACITACIN PARA
LOS EMPLEADOS

CUANDOLOS
CUANDO LOSGERENTES
GERENTESCAPACITAN
CAPACITANAALOS
LOSEMPLEADOS
EMPLEADOS, ,
LAINTENSION
LA INTENSIONESESINCULCARLES
INCULCARLESSUSSUSACTITUDES
ACTITUDES
YYCOMPORTAMIENTOS
COMPORTAMIENTOSDE DETRABAJO
TRABAJOPREFERIDOS.
PREFERIDOS.
DURANTEESAS
DURANTE ESASSESIONES
SESIONESDE
DEORIENTACIN,
ORIENTACIN,ESES
FRECUENTEQUE
FRECUENTE QUESESEINFORME
INFORMEAALOS
LOSEMPLEADOS
EMPLEADOSACERCA
ACERCA
DELA
DE LAHISTORIA,
HISTORIA,LOS
LOSOBJETIVOS,
OBJETIVOS,LA
LAFILOSOFIA
FILOSOFIAYYLAS
LASREGLAS
REGLAS
DELA
DE LAORGANIZACIN
ORGANIZACIN . .
Proceso que permite que los directivos de
distintos niveles puedan influir sobre sus
subordinados y determinar la organizacin de
los recursos con que cuentan para alcanzar
los objetivos y estrategias previstas.
 ENFOQUES DEL CONTROL DE
GESTIN

ENFOQUE ENFOQUE
CLSICO MODERNO

Fines del siglo XIX Dcada de los 80,

sobre 4 principios: por interrelacin
Estabilidad, con entorno, el
SURGE: Informacin perfecta, cliente y el
Eficiencia productiva enfoque
y Costo Global estratgico

Verificacin y Anlisis
FUNCION:
observacin dinmico
 ENFOQUES DEL CONTROL DE
GESTIN

ENFOQUE ENFOQUE
CLSICO MODERNO

Reduccin de Crear nuevas bases

costos y para la eficacia de la
META:
aumento de la direccin, los hombres
productividad y los recursos

Orientado a lo Apoyar lo financiero,

interno y pero nutrirse adems
VISION: centrado en de otras fuentes para
los resultados equilibrar la gestin
financieros
 EL ACTO DE CONTROLAR CONSISTE EN LA EMISION DE UN JUICIO DE VALOR,
QUE RESULTA DE LA COMPARACION DE LAS CARACTERISTICAS OBSERVADAS
EN UN SUJETO CON UN PATRON DE REFERENCIA Y DEL ANALISIS EXPLICATIVO
DE LAS COINCIDENCIAS Y DIFERENCIAS DETECTADAS EN DICHA COMPARACION

ES UN PROCESO TECNICO
LA MONITORIA ESTA ADMINISTRATIVO DE
MAS ORIENTADA A INVESTIGACION Y ANALISIS, QUE
LA EVALUACION INCIDE
OBSERVAR PERSIGUE EL DESARROLLO
MAYORMENTE SOBRE EL
PERIODICAMENTE INTEGRAL DE LAS PERSONAS,
IMPACTO DE LAS
LA MARCHA DE LAS FACILITA LA TOMA DE DECISIONES
ACCIONES (EFICACIA)
ACCIONES Y A Y EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Y SOBRE EL RESULTADO
DETECTAR LAS DE LOS SERVICIOS, Y EN EL QUE
DE LOS PROCEDIMIENTOS
SITUACIONES CRITICAS EL SUPERVISOR Y SUPERVISADO
EMPLEADOS (EFICIENCIA)
PARA SU ANALISIS ACTUAN PERMANENTEMENTE
Y CORRECION INMERSOS, EN UN PROCESO DE
ENSEANZA - APRENDIZAJE
TIPO DE CONTROL CARACTERISTICAS

DEL Enfoque de diseo de sistemas de control que pone nfasis en el

MERCADO uso de mecanismos externos de mercado para establecer los
estndares utilizados en el sistema de control.

Enfoque para el diseo de sistemas de control que pone nfasis

en la autoridad organizacional y depende de reglas
administrativas, reglamentos y procedimientos, polticas la
BUROCRATICA estandarizacin de actividades y otros mecanismos
administrativos para organizar que los empleados muestren los
comportamientos apropiados y satisfagan los estndares de
rendimiento.

Enfoque de diseo de sistemas de control en el cual los

DEL CLAN comportamientos de los empleados estn regulados por
valores compartidos, normas, tradiciones, rituales, creencias y
otros aspectos de la cultura organizacional.
 Insumo Procesos Producto

CONTROL CONTROL
PREVENTIVO O CONTROL CORRECTIVO O
ANTERIOR A CONCURRENTE POSTERIOR A LA
LA ACCION ACCION

CORRIGE LOS CORRIGE LOS

PREVE LOS PROBLEMAS PROBLEMAS
PROBLEMAS CUANDO SE CUANDO YA
PRESENTAN HAN
OCURRIDO