Gestin del Tiempo

PMBOK

Objetivos de la Gestin del

Tiempo
Asegura que el proyecto termine de acuerdo
al programa
Planeacin
proyecto

control

de

la

duracin

del

Contar con un programa del proyecto, provee

la integracin a lo largo del tiempo para
coordinar
los
trabajos
de
todos
los
integrantes

Objetivos para elaborar el programa

del proyecto

Terminar el proyecto a tiempo

Obtener un flujo continuo de trabajo
Evitar confusiones y malos entendidos
Aumentar el conocimiento de todos los
integrantes (estatus del proyecto)
Proveer reportes veraces y oportunos
Obtener el conocimiento previo de las
fechas importantes (act. claves para el
proyecto)
Obtener conocimiento anticipado, de la
distribucin de los costos

Objetivos para elaborar el programa

del proyecto
Definir y comunicar con precisin y
claridad la responsabilidad/autoridad de
cada una de las partes a travs del tiempo
Nivelar y asignar apropiadamente los
recursos
Establecer parmetros de medicin de
desempeo

Definicin de Actividades
Se identifican las actividades por nivel
(lista de actividades o tareas) a modo
de cumplir con cada uno de los
entregables,
se
desglosan
las
actividades en actividades o tareas
secundarias,
ms
pequeas
y
manejables
Se crea un diccionario de actividades
para asegurar que no haya malos
entendidos.

Definicin de Actividades
Lo anterior, a fin de que el equipo
sepa lo que se debe de hacer y
de lo que se considera una tarea
terminada
Se
actualizan
incorporando
entregable
que
consecuencia

las
WBS
cualquier
surja
como

Definicin de Actividades
Inputs
Estructura de trabajo
detallada (WBS)
Informe del Alcance
Informacin Histrica
Restricciones
Supuestos
Opinin de Expertos

Definicin de Actividades

Herramientas y
Tcnicas
Descomposicin
Plantillas

Definicin de Actividades
Herramientas y Tcnicas
Subdividir el proyecto en paquetes de
trabajo ms pequeos y manejables.
Una lista de actividades de un
proyecto anterior a menudo se usa
para un nuevo proyecto. Puede
contener: lista de habilidades y sus
horas de esfuerzo requeridas,
identificacin de riesgos, entregables
esperados.

Definicin de Actividades
Outputs
Lista de Actividades
Especificaciones de apoyo
Actualizacin de WBS

Secuencia de Actividades
Mediante este proceso se establece
un orden de correlatividad entre las
actividades, se elabora un diagrama
de red, se revisa, valida y actualiza,
as como la lista de actividades con
los
cambios
que
se
hubieran
producido.
Se
pueden
combinar
tcnicas
manuales y automatizadas

Secuenciar de
actividades
Entradas
1. Lista de
actividades
2. Atributos de
la actividad
3. Lista de hitos
4. Declaracin
del alcance
del proyecto
5. Activos de los
procesos de
la
organizacin

Herramientas y
tcnicas
1. Mtodo de
diagrama por
precedencia
(PDM)
2. Determinaci
n de
dependencias
3. Aplicacin de
adelantos y
atrasos
4. Plantillas de
red del
cronograma

Salidas
1. Diagramas de
red del
cronograma
del proyecto
2. Actualizacion
es a los
documentos
del proyecto

Estimacin de la Duracin de
actividades
Se calcula la capacidad de recursos.
Se compara el proyecto actual con un
proyecto
anterior
o
con
datos
histricos (clculo anlogo)
Se calcula la duracin que demanda
cada actividad
Se actualiza la lista de actividades
con los cambios generados

Estimacin de la Duracin de
actividades

Entradas

Lista de actividades
Restricciones
Supuestos
Requerimientos de recursos
Capacidad de recursos
Informacin Histrica
Identificacin de Riesgos

Estimacin de la Duracin de
actividades

Entradas
Requerimiento de recursos:
La duracin de las actividades puede
significativamente ser ms influenciada por los
recursos asignados a ellas. (ej. personas)

Capacidad de Recursos:
La duracin de las actividades puede
significativamente ser ms influenciada por las
capacidades de los recursos humanos y
materiales asignados a ellas. (ej. programador
senior /junior)

Estimacin de la Duracin de
actividades

Entradas
Informacin histrica:
Informacin de la probable duracin de las
actividades se puede obtener de una de
estas fuentes:
Archivos de Proyectos
Base de Datos de estimaciones comerciales
Conocimiento del equipo del proyecto
Identificacin de Riesgos

Estimacin de la Duracin de
actividades

Herramientas y Tcnicas
Opinin de Expertos
Estimacin anloga (experiencia)
Duraciones basadas cuantitativamente
(cantidades,ej. nm. De dibujos, metros
de cable)
Tiempo de contingencia

Estimacin de la Duracin de
actividades

Outputs
Duracin estimada de las actividades: Son
cuantitativas, periodo de trabajo que ser
requerido para completar las actividades.
Bases de Estimaciones
Actualizacin de lista de actividades

El programa de trabajo
incluye:
WBS detallado en actividades
Duracin de actividades
Interrelacin entre actividades predecesoras y
sucesoras:

SS (star to star) indica que la actividad sucesora puede iniciar

tan pronto inicia la actividad predecesora
FS (finish to start), expresa que la actividad sucesora puede
iniciar tan pronto termine la actividad predecesora
SS+80% significa que la actividad sucesora puede iniciar tan
pronto la actividad predecesora logre un avance del 80%
SS+1 das indica que la actividad sucesora puede iniciar tan
pronto la actividad predecesora avance 1 da
FF (finish to finish) indica que la actividad sucesora no podr
terminar hasta que la actividad predecesora termine.

Fechas de inicio y trmino

Administracin de Proyectos con

mtodo PERT / CPM
PERT / CPM:
Introduccin.
Diagramas de Gantt y PERT (redes).
Definicin del problema.

Calculo ruta crtica:

Probabilidad y riesgo:
Recursos y Costos.

Diagrama Gantt

Es un diagrama de barras horizontales desarrollado

como una herramienta de control de produccion en
1917 por Henry L. Gantt, un ingeniero y cientifico social
gringo.
Frecuentemente usada en administracion de proyectos.
Provee ilustracion grafica del cronograma que ayuda a
planear, coordinar, y seguir pista de actividades
especificas en un proyecto.
Pueden ser versiones simples creadas en papeles o
versiones mas complejas y automatizadas usando
aplicaciones de administracion de proyectos como

Diagrama Gantt
Son construidas con un eje horizontal representando el
tiempo de vida del proyecto, dividido en incrementos
(dias, semanas, meses) y un eje vertical representando
las actividades que hacen el proyecto:
Ccomprar terreno, hacer planos, contratar maquinas,
desbrozar, hacer muros, hacer compuertas, cerrar muros,
finalizar.

Barras horizontales de longitud variable representan la

duracion, secuencia y precedencia de las actividades.
Pondrias comprar terreno arriba, abajo a continuacion hacer
planos, contratar maquinas y hacer muros, antes de terminar
muros pondrias hacer compuertas y despues cerrar muros y
por ultimo finalizar.

Las barras pueden o no interlaparse, dependiendo de

los requerimientos de terminar o no una tarea antes de
empezar otra.
Al progresar el proyecto, barras secundarias pueden ser
aadidas para indicar progreso de las actividades.
Una linea vertical indica la fecha del reporte.

Diagrama Gantt
Dan una ilustracin clara del status del proyecto, pero
un problema con ellas es que no indican claramente
dependencias de tareas (no puedes saber como el
retraso de una tarea afectara a otras).
El Diagrama PERT, otro Diagrama popular en
administracin de proyectos esta diseado para hacer
esto.
Diagramas Gantt automatizados guardan mas
informacin sobre las actividades, como recursos
asignados, precedencias y notas. Tambin son mas
fciles de cambiar.
Los diagramas pueden ser ajustados frecuentemente
para reflejar el estado actual de las actividades del
proyecto, ya que generalmente estas van a progresar
de forma distinta al plan original.

Diagrama Gantt
VENTAJAS
Fcil de elaborar, de uso muy comn en la
programacin de proyectos.
Resulta ms econmica con relacin a los
mtodos de redes.
Se podr comprobar el progreso general del
sistema de tareas en cualquier punto en el
tiempo.
La grfica de Gantt es una herramienta que
puede tener amplia divulgacin.

Diagrama Gantt
DESVENTAJAS
No indica las causas y como repercute en la
fecha final de un proyecto, cuando hay problemas
de retraso en una o ms actividades.
Difcil de actualizar
Este mtodo es inadecuado cuando se trate de
programar proyectos complejos, debido a que no
muestran interdependencia y relaciones entre
actividades y especialmente cuando ocurren
cambios. El mtodo de programacin de
proyectos con red resuelve estas dificultades.

Smbologa utilizada en la Grfica de Gantt

Los smbolos que se emplean en la elaboracin

y presentacin de la grfica son:
[
= Inicio de una actividad
]
= Fin de una actividad
[-------] = Progreso actual de la
actividad
V
= (Vrtice) = Indicador que marca
el tiempo en el cual se encuentra
el
proyecto en el momento.

Diagrama Gantt
Utiles para
mostrar proyectos
simples o partes
de proyectos
grandes.
Muestran inicio y
fin de las tareas
individuales.
Pueden o no
mostrar
predecesores.
Pueden mostrar %
de avance.

Diagrama PERT
Tcnicas de Revisin y Evaluacin de Proyectos /

Es una herramienta de administracin de proyectos

usada para poner horario, organizar y coordinar
actividades en un proyecto.
PERT significa Program Evaluation & Review
Technique, Tcnicas de Revisin y Evaluacin de
Proyectos, una metodologa desarrollada por la marina
de USA en los 1950s para manejar el programa de
submarinos nucleares Polaris.
Una metodologia similar Critical Path Method (CPM),
Mtodo del Camino Crtico, que fue desarrollada por el
sector privado en los mismos aos se ha vuelto
sinnimo de PERT, as que ahora la tcnica se conoce
cmo: PERT, CPM, or PERT/CPM.

Diagrama PERT
Presenta una ilustracin grfica de un proyecto como una red o
malla, consistente de nodos (crculos o rectngulos) numerados,
representando eventos en el proyecto, unidos por vectores
representando actividades en el proyecto. La direccion de las
flechas en las lneas representan la secuencia de las actividades.
El Diagrama PERT, aunque menos conocida, es preferida respecto
al diagrama Gantt, porque representa claramente las dependencias
de las actividades.
Por otro lado el diagrama PERT puede ser mucho mas dificil de
entender, especialmente en proyectos complejos.
Frecuentemente, los administradores de proyectos usan ambas
tcnicas.

Diagrama PERT

Muestran orden de actividades

Ruta Crtica = Mnimo tiempo en que el proyecto puede ser

terminado. Esta ruta no tiene hoguras, cualquier demora en sus
actividades demoran todo el proyecto.

Comparacion de Gantt y
PERT
Gantt vs. PERT.
Gantt muestra visualmente duracin
de actividades / PERT visualmente
muestra interdependencias entre
actividades (algunas Gantt cmo MS
Project hacen esto tambin).
Gantt visualmente muestra
sobreposicion de actividades / PERT
no muestra sobreposicin pero
muestra cuales actividades pueden ser
hechas en paralelo (algunas Gantt
tambin).
Algunas Gantt muestran visualmente
holguras disponibles / PERT lo muestra

Creando Fechas y Duraciones para

Diagramas Gantt y PERT
3 pasos:
1. Identificar cada actividad a ser completada
en el proyecto. Determinar tiempos
estimados y calcular la finalizacin esperada
para cada actividad.
Tiempo estimado= (optimista + 4x realista +
pesimista)/6.
No cientifica, da mas peso a realista, pero para bola
a pesimista y optimista.

2. Determine relaciones de secuencia y

precedencia entre todas las actividades.
Algunas cosas no se pueden hacer hasta que otras
se han hecho an que se tenga holgura de
recursos.

Creando Fechas y Duraciones para

Diagramas Gantt y PERT
3. Cosas prcticas en hacer y mantener
diagramas.
Escoja duracin basada en su experiencia (su
punto de vista) y negociacin (punto de vista de
ellos).
Trate de no quedarse con estimados de tiempo,
costo o calidad que no pueda cumplir.
En el mejor de los casos, tendra estimados que
podra cumplir.
Si el tiempo asignado es muy poco necesita
cambiar:
Recursos: Entregue mas recursos. Requiere $.
Tiempo: Extienda el limite de tiempo. Require
flexibilidad que posiblemente no tenga. Puede
mover algunas partes a costa de otros que

Diagrama Gant: Construir

Casa
Actividad
Bases
Estructura
Griferia
Electricidad
Paredes Interiores
Paredes Exteriores
Pintura interior
Pintura Exterior
Acabados

Duracion
4
10
9
6
8
16
5
9
6

Precedente
Bases
Estructura
Estructura
Grif / Elect
Estructura
Pared Interior
Pared Exterior
Pint. Int & Ext.

Diagrama Gantt
Activity

Start

10

Days After Start

15
20
25
30

10

15

35

40

45

50

35

40

45

50

Foundation
Framing
Plumbing
Electrical
Wall Board
Siding
Paint Interior
Paint Exterior
Fixtures
Start

20
25
30
Days After Start

Metodo Ruta Critica (CPM)

Diseado para proveer micro-control
intenso.
El sistema es dinmico; continua
proveyendo reportes peridicos
mientras el proyecto progresa.

Mallas: PERT / CPM

Con la excepcin de Diagramas Gantt, la
forma mas comn para programar
cronogramas es el uso de tcnicas de red o
malla como PERT y CPM.
Program Evaluation and Review Technique
(PERT) desarrollado por U.S. Navy en 1958.
Critical Path Method (CPM) desarrollado por
DuPont, Iniciado en momentos similares.
PERT desarrollado principalmente para ser
usado para proyectos de desarrollo e
investigacin.
CPM diseado para proyectos de
construccin.
2 mtodos son muy similares y los
consideraremos como PERT / CPM.

CPM: Punto Vista

Administrador

Entradas:
Lista de Actividades de proyecto.
Precedencia y relaciones entre actividade
Estimacin de duracin de actividades.
Metodos de proceso de CPM

Salidas:
Estimado de duracin del proyecto.
Identificacin de actividades crticas.
Cantidad de holgura para cada actividad

Terminologia CPM
Actividad
Una tarea o cierta cantidad de trabajo
requerida en el proyecto.
Requiere tiempo para completarse.
Requiere recursos para completarse.
Representada por una flecha.

Actividad ficticia.
Indica unicamente relaciones de
precedencia.
No requiere tiempo o esfuerzo.
Usada como artilugio.
I

Terminologia CPM
Evento
Indica el comienzo o fin de una
actividad.
Designa un punto en el tiempo.
Representado por un nodo.

Network, Malla o Red:

Muestra las relaciones
secuenciales entre actividades
usando nodos y flechas.

Terminologia CPM
Ruta:
Una secuencia conectada de actividades, guiando
de un evento inicial a un evento final.

Ruta Crtica:
La ruta mas larga (tiempo); determina la duracion
del proyecto.

Actividades Crticas:
Todas las actividades que forman parte de la ruta
crtica. Cuando una demora en su comienzo
causara una demora en terminacin de proyecto.

Actividad No crtica:
Cuando el tiempo entre su comienzo mas
temprano y su terminacin tarda es mas grande
que su duracin actual.

Terminologa CPM

Comienzo Temprano: Earliest Start (ES).

Lo mas temprano que una actividad puede
comenzar; asume que todas las actividades
predecesoras han sido completadas.

Terminacin Temprana: Earliest Finish (EF).

ES + Duracin de actividad.

Terminacin Tarda: Latest Finish (LF).

Lo mas tarde que una actividad puede terminar
sin afectar la duracin del proyecto.

Comienzo Tardo: Latest Start (LS).

LF Duracion de actividad.

Holgura (Slack):

ES EF
LS LF

Tiempo de yapa que tiene actividad para

empezar o terminar tarde sin afectar a
proyecto:

LF ES-Duracin.

Reglas Modelo PERT/CPM

Todo proyecto comienza en un evento
(nodo) y termina en otro. No pueden
haber actividades sueltas.
Cada Actividad esta representada por
una y solo una flecha en la red.
Dos actividades diferentes no pueden
identificarse por los mismos eventos
terminal y de comienzo.
A fin de asegurar la relacin de
precedencia correcta, al agregar flecha
en la malla responder:
Que actividades deben terminarse
inmediatamente antes de que esta actividad
pueda comenzar?
Que actividades deben seguir a esta actividad?

Modelo Permite
Evento
Actividad

Modelo No Permite:

Se lo hace asi:
Actividad Ficticia

Otros Usos Actividades

Ficticias

Actividades A y B son prerequisitos

de C y solo B es prerequisitos de E

B
E

Convenciones de
PERT/CPM
I
a
a

II

IV

b
V
a

a
1

c
III

d
2

c
1

VI

b
c
b

c
3

Duracin de Actividades
Promedio ponderado que toma en
cuenta 3 tiempos separados:
Optimista.
Pesismista.
Realista o mas probable.

Trabajar la Red
Tiempo de Terminacin
Temprana EF:
El tiempo de terminacin mas
temprana para una actividad se
llama EF.
El EF es el mnimo tiempo necesario
para terminar todas las actividades
que preceden al evento.

Trabajando la Red
Clculo de EF:
Trabajando de Izquierda a derecha, el EF
se calcula tomando el EF del evento
anterior y sumando la duracin de la
actividad anterior.
Si el evento tiene mas de una actividad
predecesora, use el mayor EF de todas las
actividades anteriores, incluidas las
actividades ficticias.
ES EF
El EF se muestra como un nmero en la
LS LF
casilla derecha arriba del nodo del
evento.

Trabajando la Red
Terminacin Tarda LF:
La terminacin tarda de una
actividad es llamada LF.
El LF es lo mas tarde que un evento
puede ocurrir sin retrasar todo el
proyecto.

Trabajando la Red
Clculo de LF:
Para determinar el LF, se hace el
procedimiento anterior al revez.
Trabaja de derecha a izquierda, y resta el
LF de la siguiente actividad.
Si el evento tiene mas de una actividad
sucesora, use el menor LF de las
siguientes actividades, incluyendo
ES EF actividades ficticias.
LS LF El LF es mostrado como un nmero en el
cuadro de abajo a la derecha del nodo del
evento.

Trabajando la Red
Holgura
La holgura de un evento es la
cantidad de tiempo que un evento
puede retrasarse sin retrasar el
proyecto.
La holgura es la diferencia entre el
LF y el EF.

Trabajando la Red
Ruta Crtica:
Una ruta crtica es una serie de actividades y
eventos donde no hay holgura.
Al menos una ruta existira donde todos los
nodos tendran iguales EF y LFs.
Si cualquier actividad en la ruta crtica es
retrasada mas alla de su LF, el proyecto entero
es retrasado .
Los Administradores de Proyectos se enfocan
en la ruta crtica para mantener el proyecto
dentro de su cronograma.
Las actividades no crticas pueden retrasarse
hasta su holgura sin retrasar el proyecto.

Trabajando la Red
Comparando Diagramas Gantt y PERT:
Los Diagramas PERT muestran todas las
dependencias de tareas y son mejores
para poner horarios, monitorear y
controlar proyectos.
Los diagramas Gantt muestran la
duracin y sincronizacin de actividades y
pueden mostrar graficamente el avance
del proyecto.
Los diagrams PERT son mas complicados,
especialmente para proyectos grandes.

Pasos para anlisis CPM

Dibuje la red o malla PERT/CPM:
La vista grfica de las relaciones entre las
actividades.

Analice las rutas a travs de la malla:

Determine la longitud de cada ruta
(tiempo requerido para completar cada
ruta).
Empezando en el comienzo de la malla, y
trabajando hacia la derecha, determine el
ES EF EF y ES para cada actividad.
LS LF Empezando desde el final y hacia la
izquierda, calcule el LF y LS de cada
actividad.

Pasos para el anlisis del

CPM
Analice ruta:
Identifique la(s) ruta(s) crticas (la(s)
ruta(s) mas larga(s) a travez de la malla),
donde EF = LF.
La ruta crtica determinara que tanto
demorara el proyecto.
Determine las holguras para cada
actividad: LS - ES = LF EF. Esto es el
mximo tiempo que dicha actividad
puede retrasarse sin retrasar el proyecto.

Ejemplo CPM
f, 15
h, 9

g, 17

a, 6

i, 6
b, 8
d, 13

ES EF
LS LF

c, 5
e, 9

j, 12

CPM Example
Rutas
Ruta
a-f-h
a-g-I
b-d-j
c-e-j

Longitud Ruta
6 + 15 +
6 + 17 +
8 + 13 +
5 + 9 + 12

* Ruta Critica

9 = 30
6 = 29
12 = 33*
= 26

Ejemplo CPM
f,
f, 15
15

ES y EF

h,
h, 9
9

g,
g, 17
17

a,
a, 6
6

0 6

i,i, 6
6

b,
b, 8
8

0 8
ES EF
LS LF

d,
d, 13
13

c,
c, 5
5

0 5

e,
e, 9
9

j,j, 12
12

Ejemplo CPM
ES y EF

f,
f, 15
15

6 21
h,
h, 9
9

g,
g, 17
17

a,
a, 6
6

6 23

0 6

i,i, 6
6

b,
b, 8
8

0 8
ES EF
LS LF

c,
c, 5
5

0 5

d,
d, 13
13

8 21
e,
e, 9
9

5 14

j,j, 12
12

Ejemplo CPM
f,
f, 15
15

ES y EF

6 21
a,
a, 6
6

6 23

0 6

0 8
c,
c, 5
5

0 5

21 30

i,i, 6
6

23 29

b,
b, 8
8

ES EF
LS LF

h,
h, 9
9

g,
g, 17
17

d,
d, 13
13

8 21
e,
e, 9
9

5 14

j,j, 12
12

21 33
Proyecto EF
= 33

Ejemplo CPM
f,
f, 15
15

LS y LF

6 21

a,
a, 6
6

21 30
24 33

g,
g, 17
17

6 23

0 6

0 8

d,
d, 13
13

8 21
c,
c, 5
5

0 5

i,i, 6
6

23 29
27 33

b,
b, 8
8

ES EF
LS LF

h,
h, 9
9

e,
e, 9
9

5 14

j,j, 12
12

21 33
21 33

Ejemplo
Ejemplo CPM
CPM

f,
f, 15
15

LS y LF

6 21
18 24

a,
a, 6
6

21 30
24 33

g,
g, 17
17

6 23
10 27

0 6
4 10
b,
b, 8
8

0 8
0 8
ES EF
LS LF

h,
h, 9
9

c,
c, 5
5

0 5
7 12

d,
d, 13
13

8 21
8 21
e,
e, 9
9

5 14
12 21

i,i, 6
6

23 29
27 33
j,j, 12
12

21 33
21 33

Ejemplo
CPM
Ejemplo
CPM
Holgura=
f,
f, 15
15

LS - ES = LF EF

3 6 21
9 24

a,
a, 6
6

g,
g, 17
17

4 6 23
10 27

3 0 6
3 9
b,
b, 8
8

0 0 8
0 8
ES EF
LS LF

c,
c, 5
5

7 0 5
7 12

d,
d, 13
13

0 8 21
8 21
e,
e, 9
9

7 5 14
12 21

h,
h, 9
9

3 21 30
24 33
i,i, 6
6
4 23 29
27 33
j,j, 12
12

0 21 33
21 33

Ejemplo CPM
Ruta Critica

f,
f, 15
15
h,
h, 9
9

g,
g, 17
17

a,
a, 6
6

i,
i, 6
6
b,
b, 8
8

ES EF
LS LF

d,
d, 13
13

c,
c, 5
5
e,
e, 9
9

j,
j, 12
12

Ejemplo: Construccin de
una casa

http://www.auladeeconomia.com

Grfica de Gantt
A
B
C
D
E
0

http://www.auladeeconomia.com

10 11 12

Red de actividades
B

Inicio

http://www.auladeeconomia.com

Fin

Ruta crtica
La Ruta Crtica es la ruta ms larga
a travs de la red
Determina la longitud del proyecto
Toda red tiene al menos una ruta
crtica
Es posible que haya proyectos con
ms de una ruta crtica
http://www.auladeeconomia.com

Cul es la ruta crtica de la red

anterior?
Este proyecto tiene tres rutas
posibles:
Inicio A B E Fin
Inicio A C E Fin
Inicio A D Fin
Cul es la duracin de cada una?

http://www.auladeeconomia.com

Cmo se encuentra la ruta

crtica?
Es necesario agregar a la red los
tiempos de cada actividad
Los tiempos se agregarn en cada
nodo
Las flechas slo representan la
secuencia de las actividades

http://www.auladeeconomia.com

Cmo se encuentra la ruta

crtica?
2

B
0

Inicio

Fin

http://www.auladeeconomia.com

Cmo se encuentra la ruta

crtica?
Para cada actividad se calcularn
4 tiempos
Se denotarn:
ES EF
LS LF

http://www.auladeeconomia.com

Cmo se encuentra la ruta

crtica?
1. Tiempo de inicio temprano: Es el
tiempo ms temprano posible
para iniciar una actividad
ES = EF ms alto de la(s)
actividad(es) anterior(es)

http://www.auladeeconomia.com

Cmo se encuentra la ruta

crtica?
2. Tiempo de terminacin temprano:
Es el tiempo de inicio temprano
ms el tiempo para completar la
actividad
EF = ES de la actividad ms
duracin de la actividad
El ES y el EF se calculan
recorriendo la red de izquierda a
derecha
http://www.auladeeconomia.com

Cmo se encuentra la ruta

4 6
crtica?
0+4=
0

Inicio

7
4

http://www.auladeeconomia.com

12

12 12

Fin

Cmo se encuentra la ruta

crtica?
3. Tiempo de terminacin ms
lejana: Es el tiempo ms tardo en
que se puede completar la
actividad sin afectar la duracin
total del proyecto
LF = LS ms bajo de la(s)
actividad(es) prxima(s)

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Cmo se encuentra la ruta

crtica?
4. Tiempo de inicio ms lejano: Es el
tiempo de terminacin ms lejano
de la actividad anterior menos la
duracin de la actividad
LS = LF de la actividad
duracin de la actividad
Para calcular LF y LS la red se
recorre de derecha a izquierda
http://www.auladeeconomia.com

Cmo se encuentra la ruta

crtica?
4 6
2
0

0 4

Inicio

7
4

4 7

11 12
http://www.auladeeconomia.co
m

12

12 12

7 12
5

12 12
0

Fin

Cmo se encuentra la ruta

crtica?
Despus de calculados los
cuatro tiempos de cada
actividad, se calculan las
holguras
La holgura es el tiempo que se
puede atrasar una actividad
sin afectar la duracin total del
proyecto
H = LF EF
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Cmo se encuentra la ruta

crtica?
4 6
2
0

0
0

Inicio

H=0

0 4

H=1

H=0

H=0

4 7
H=0

11 12

H=7

http://www.auladeeconomia.com

12

12 12

7 12
5

12 12
0

Fin

H=0

Cmo se encuentra la ruta

crtica?
La ruta crtica se encuentra
como aquella ruta para la cual
todas sus actividades tienen
holgura igual a cero
Generalmente se marca en la
red la ruta crtica
En este caso es la ruta:
Inicio A C E Fin
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Cmo se encuentra la ruta

crtica?
4 6
2
0

0
0

Inicio

H=0

0 4

H=1

H=0

H=0

4 7
H=0

11 12
http://www.auladeeconomia.com

H=7

12

12 12

7 12
5

12 12
0

Fin

H=0

Program Evaluation
and Review Technique (PERT)
Basada en asumir que duracin
de
actividades
es
una
distribucin de probabilidad en
vez de un solo valor.
La informacin probabilstica de
la actividad es transformada en
informacin probabilstica sobre
el proyecto.

PERT
Tres Estimados de tiempo son
requeridos para calcular los
parmetros de la distribucin de la
duracin de una actividad:
Tiempo pesimista (tp ) El tiempo que
demorara si las cosas van mal.
Tiempo mas Probable (tm ) El consenso
del mejor estimado de la duracin realista
de la actividad. No necesariamente la
media.
Tiempo optimisa (to ) El tiempo que
demorara la actividad si las cosas van
bien.

PERT
De estos tres estimados de tiempo de
una actividad, dos parametros de la
distribucin son calculados: La media
(te ) y la varianza (Vt ).
te = ( to + 4tm + tp ) / 6
Vt = [ ( tp - to ) / 6 ]

Pasos en analisis PERT

Dibuje la malla.
Analice las rutas en la malla y
encuentre la ruta crtica usando te.
La longitud de la ruta crtica es la
media de la distribucin de
probabilidad del proyecto que es
asumida como normal.

Pasos en el Anlisis PERT

La desviacin estandar de la
duracin del proyecto es
calculada sumando las varianzas
de las actividades crticas y
calculandole la raz cuadrada a
dicha suma.
Inferencias de probabilidad
pueden ser calculadas usando la
tabla de distribucin normal.

Ejemplo de PERT

Activity
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K

Immed. Optimistic Most Likely Pessimistic

Predec. Time (Hr.) Time (Hr.)
Time (Hr.)
-4
6
8
-1
4.5
5
A
3
3
3
A
4
5
6
A
0.5
1
1.5
B,C
3
4
5
B,C
1
1.5
5
E,F
5
6
7
E,F
2
5
8
D,H
2.5
2.75
4.5
G,I
3
5
7

te = ( to + 4tm + tp ) / 6

Vt = [ ( tp - to ) / 6 ] 2

Ejemplo de PERT
Malla PERT
D

C
B

F
G

Ejemplo de PERT

Tiempo estimado de la actividad y la varianza

Activity
Expected Time(te)
Variance (Vt)
A
6
4/9
B
4
4/9
C
3
0
D
5
1/9
E
1
1/36
F
4
1/9
G
2
4/9
H
6
1/9
I
5
1
J
3
1/9
K
5
4/9

te = ( to + 4tm + tp ) / 6

Vt = [ ( tp - to ) / 6 ] 2

Ejemplo de PERT
Tempranos/fechas ltimas
Activity ES
EF
LF
Holgura
A
0
6
0
6
B
0
4
5
9
C
6
9
6
*
D
6
11
15
E
6
7
12
F
9
13
9
G
9
11
16
18
H
13
19
14
20
I
13
18
13
18
J
19
22
20
23
K
18
23
18
23

LS
0 *critical
5
9
0

13
7

20
13
1
0*
1
0*

0*

9
6

Ejemplo de PERT
Calcular probabilidad que proyecto sea terminado
dentro de 24 horas
Vpath = VA + VC + VF + VI + VK
= 4/9 + 0 + 1/9 + 1 + 4/9
= 2
path = 1.414
Tipificamos el valor de 24 H:
z = (24 - 23)/(24-23)/1.414 = .71
Tabla de distribucin Normal
Probabilidad del 95.99% que termine en 24 horas.
(Nivel confianza del 0.05)

Ejemplo de PERT
Probabilidad que proyecto sea
terminado antes de 24 horas

.2612
.5000

23

24

De tabla Normal standarizada:

P(z < .71) = .5 + .2612 = .7612

Ejemplo de PERT

Ejemplo de PERT

Ejemplo de PERT

Ejemplo de PERT

Compromisos CostoTiempo
Los administradores de proyectos
pueden tener la opcin o
requerimiento de acelerar la
terminacin de los mismos.
Esto se hace reduciendo la duracin
de las actividades en la ruta(s) crtica
(s).
Si cada actividad requiere gastar una
cantidad de dinero para reducir su
duracin por una unidad de tiempo,
se escoje la de menos costo, la
reduce por una unidad de tiempo, y

Compromisos Costo-Tiempo
Al reducirse el tiempo de una
actividad, puede crearse otra
ruta crtica.
Cuando hay mas de una ruta
crtica, cada una debe de
reducirse.
Si se necesita reducir mas el
tiempo del proyecto, repetir este
proceso.

REPLANTEAMIENTO
USO DE RECURSOS ADICIONALES: Puede
contratarse nuevo personal o comprarse nuevo
equipo, o las dos cosas.
USO DE TIEMPO EXTRA CON RECURSOS
ACTUALES: En principio es esencialmente lo
mismo que comprar nuevos recursos, que se
hace en el caso de carencia de personal nuevo
y calificado. El costo es un extremo importante
en las decisiones que implican sobretiempo.

 REASIGNACIN
DE
LOS
RECURSOS
ACTUALES:
Las actividades con holgura,
presentan la posibilidad de contar con recursos
adicionales que se puedan cambiar a las
actividades crticas. Esta reasignacin puede
disminuir la duracin de la ruta crtica, pero al
hacer esta reasignacin, pueden presentarse
nuevas rutas crticas.
REEVALUACIN DE LAS ESTIMACIONES DE
TIEMPO: Especialmente para aquellas que estn
en la ruta crtica, un examen detallado puede
lograr algunas veces a disminuir estos
estimativos.