Sistema Organizacional

Integrantes:
Tlgo. Omar Chipantiza
Tlgo. Fausto Ochoa
Tlgo. Diego Daqui

LOS SISTEMAS DE
INFORMACIN CONECTAN A
PERSONAS CON PAQUETES

ORGANIZACIONES Y
SISTEMAS DE INFORMACIN

Una organizacin es un grupo formal de

personas y otros recursos que se constituye
con el fi n de cumplir un conjunto de metas.
El objetivo principal de una empresa lucrativa
es maximizar el valor de la inversin de los
accionistas que, con frecuencia, se mide con
base en el precio de la accin de la
compaa. Las organizaciones no lucrativas
estn constituidas por grupos sociales,
religiosos, universidades y otras agrupaciones
que no tienen como meta obtener ganancias.

Estructura organizacional
tradicional
Una estructura organizacional tradicional, tambin
llamada estructura jerrquica, es como una pirmide
administrativa donde la jerarqua de la toma de decisiones
y la autoridad fluye desde la cpula estratgica ubicada en
la parte superior hasta la gerencia operativa y los
empleados sin puesto gerencial.
Comparado con los niveles inferiores, el nivel estratgico,
en el que se encuentran el presidente de la compaa y los
vicepresidentes, tiene un alto grado de autoridad en la
toma de decisiones, una mayor incidencia en los objetivos
corporativos y ms problemas particulares que resolver.
En la mayora de los casos, los jefes de los departamentos
principales le reportan a un presidente o gerente de alto
nivel.

Estructuras organizacionales
por proyecto y por equipos
Una estructura organizacional por proyecto se
enfoca en los principales productos o servicios.
Por ejemplo, en una compaa que fabrica
alimentos y otros productos para beb, cada
lnea de productos es elaborada por una unidad
independiente. Las funciones tradicionales
como marketing, finanzas y produccin estn
posicionadas dentro de dichas unidades
principales. Los equipos que se forman para
trabajar en un proyecto son temporales:
cuando ste se termina, sus miembros forman
nuevos grupos para trabajar en otros proyectos.

Estructura organizacional
virtual y trabajo colaborativo
Una estructura organizacional virtual emplea a personas, grupos o unidades de
negocio completas en reas geogrficamente dispersas; puede durar unas cuantas
semanas o aos y a menudo requiere servicios de telecomunicaciones o internet. Los
equipos virtuales se emplean para asegurar la participacin del mejor personal que
est disponible para resolver problemas organizacionales importantes.
Las estructuras organizacionales virtuales exitosas comparten caractersticas clave.
Una estrategia consiste en contar con empleados en las instalaciones de la empresa
que se enfoquen en el negocio principal de la compaa y utilizar empleados virtuales,
grupos u otras empresas para hacer todo lo dems. El uso de los sistemas de
informacin para administrar las actividades de una estructura virtual es un punto
esencial, pues a menudo se requiere software especializado para coordinar el trabajo
conjunto

CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONALES

Cultura es un conjunto de formas de pensar y creencias

que comparte un grupo, tal como un grupo tnico o un
pas. La cultura organizacional consiste en las prcticas y
convicciones de una empresa, corporacin u otro tipo de
organizacin. Las formas de pensar, que incluyen creencias,
maneras de tomar decisiones y valores comunes, por lo
general no estn contempladas o documentadas como
objetivos o polticas formales. Por ejemplo, Procter &
Gamble tiene una cultura organizacional que considera que
la comprensin de sus clientes y de sus necesidades tiene
un valor extremadamente elevado. Para que las
recomendaciones de marketing sean aceptadas, deben
estar basadas en hechos fehacientes acerca de sus clientes.
Otro ejemplo podra consistir en que la presentacin de los
empleados sea impecable, que vistan atuendos
conservadores y que sean corteses en el trato con todos sus
clientes.

Reingeniera y mejora
contina
Para ser competitivas, de vez en cuando las organizaciones deben
realizar cambios fundamentales en su forma de hacer negocios. En
otras palabras, deben cambiar las actividades, tareas y procesos
que utilizan para lograr sus metas. La reingeniera, tambin
conocida con el nombre de rediseo de procesos, y la reingeniera
de procesos de negocios (rpn) involucran el rediseo radical de los
sistemas de informacin, procesos de negocios, estructuras
organizacionales y valores institucionales con el fin de lograr una
novedosa innovacin en los resultados de la empresa. Por ejemplo,
el Unin Bank of California decidi aplicar la reingeniera a muchos
de sus procedimientos y funciones. De acuerdo con su presidente de
informtica, Jim Yee: Que el banco me haya asignado la tarea de
encabezar el proceso de reingeniera y haya decidido fusionar el
rea de operaciones con la de informtica, representa un
argumento claro acerca de la visin de la institucin con respecto a
la forma en que las tecnologas de la informacin pueden ser un
medio y representan una funcin crtica para que el banco contine
su exitosa y competitiva presencia en el mercado. En contraste
con la simple automatizacin de los procesos de trabajo existentes,
la reingeniera representa un reto para los supuestos fundamentales
que gobiernan el diseo de una organizacin. Requiere encontrar y
desafiar de manera constante las viejas prcticas que se oponen a
los cambios significativos en los procesos de negocios. Dichas pautas
son como anclas que sujetan a una compaa y le impiden competir
con eficiencia. La tabla 2.1 muestra algunos ejemplos de estas
prcticas.

SATISFACCIN DEL USUARIO Y ACEPTACIN DE LA TECNOLOGA

Para que sean efectivos, los esfuerzos concentrados en aplicar la reingeniera y la mejora continua deben dar como
resultado la satisfaccin de los usuarios y ser aceptados y utilizados en toda la organizacin. A travs de los aos,
los investigadores en sistemas de informacin han estudiado la satisfaccin del usuario y la aceptacin de la
tecnologa en relacin con las actitudes y uso de los sistemas de informacin. A pesar de que, en sus orgenes, estos
dos aspectos conformaban dos teoras completamente diferentes, algunos expertos piensan que pueden integrarse
en una sola.
El modelo de aceptacin de la tecnologa (tam, por sus siglas en ingls: technology acceptance model) especifica
los factores que pueden llevar a tomar mejores actitudes en relacin con los sistemas de informacin, junto con una
mayor aceptacin y uso de dichos sistemas en la empresa.18 Entre estos factores se incluyen la utilidad percibida de
la tecnologa, la facilidad de su uso, la calidad del sistema de informacin y el grado en que la organizacin apoya
su empleo.

Calidad
la actualidad, la palabra calidad significa la capacidad de un
producto (lo cual incluye los servicios) para satisfacer o
exceder las expectativas del cliente. Por ejemplo, una
computadora que no slo funcione muy bien, sino que
tambin sea fcil de mantener y reparar se considera un
producto de alta calidad. Cada vez ms los consumidores
esperan un mayor soporte posventa. Esta visin de la calidad
est completamente orientada al cliente. Un producto de
alta calidad satisface a ste si funciona de manera correcta y
es confiable, cumple sus necesidades y expectativas, y se le
entrega a tiempo y con cortesa y respeto.

SUBCONTRATACIN, CMPUTO SOBRE DEMANDA Y RECORTE DE PERSONAL

La computacin sobre demanda o a pedido, tambin

conocida con el nombre de negocio sobre demanda y
cmputo utilitario, involucra la respuesta expedita a
los flujos de trabajo de la organizacin a medida que
vara la necesidad de los recursos de cmputo. Con
frecuencia se le llama cmputo utilitario debido a que
la organizacin paga por los recursos de cmputo a una
compaa de ordenadores o de consultora de la misma
manera que paga la electricidad a una termoelctrica.
El recorte de personal consiste en la reduccin del
nmero de empleados con el fi n de acotar los gastos.
A menudo tambin se utiliza el trmino tener el
personal adecuado. En lugar de seleccionar un proceso
de negocios especfico para eliminarlo, las compaas
por lo general tratan de disminuir personal de toda la
compaa. El recorte reduce los costos de nmina, a
pesar de que se refleja en una baja moral de los
empleados.

Factores que impulsan a las empresas a tratar de obtener

una ventaja competitiva
Una gran variedad de factores puede llevar a obtener una ventaja
competitiva. Michael Porter, el muy famoso terico en administracin,
sugiri un modelo actualmente muy aceptado de fuerzas competitivas,
tambin conocido con el nombre de modelo de las cinco fuerzas. Estas
fuerzas son: 1) la rivalidad entre los competidores existentes; 2) la amenaza
de nuevos competidores; 3) la amenaza de sustituir productos y servicios; 4)
el poder de negociacin de los compradores, y 5) la capacidad de
negociacin de los proveedores. A medida que estas fuerzas se combinen en
cualquier forma, ser ms probable que las compaas traten de obtener
una ventaja competitiva, y ms espectaculares sern los resultados que
logren a partir de dicha ventaja.

Rivalidad entre
competidores
existentes

los

Por lo general, las industrias muy

competitivas estn caracterizadas por
los elevados costos fijos que implican el
entrar y salir de la industria, el bajo
grado de diferenciacin de los productos
y la gran cantidad de competidores. A
pesar de que todas las firmas son rivales
de sus competidores, las industrias con
mayor competencia tienden a estar
integradas por compaas que tratan de
obtener una ventaja competitiva.

Amenaza
de
competidores

nuevos

Una amenaza surge cuando los costos

de ingreso y egreso de una industria
son bajos y se encuentra disponible en
el mercado la tecnologa necesaria
para fundar y conservar una empresa.
Por ejemplo, un pequeo restaurante
es amenazado por sus nuevos
competidores.

Poder de negociacin de
los clientes y proveedores
Los clientes grandes tienden a
ejercer cierta influencia sobre la
firma, influencia que puede
incrementarse
de
manera
significativa si amenazan con
cambiar de proveedor si no les
satisface el servicio que reciben.
Cuando los clientes tienen un
gran poder de negociacin, las

Amenaza
de
competidores

nuevos

Una amenaza surge cuando los costos

de ingreso y egreso de una industria son
bajos y se encuentra disponible en el
mercado la tecnologa necesaria para
fundar y conservar una empresa. Por
ejemplo, un pequeo restaurante es
amenazado
por
sus
nuevos
competidores.

Planeacin estratgica para

obtener una ventaja
competitiva
Con el fin de ser competitiva, una empresa debe ser rpida, gil, flexible, innovadora, productiva,
econmica y orientada al cliente. Asimismo, debe alinear su estrategia de sistemas de informacin con las
estrategias y objetivos generales del negocio.36 Dadas las cinco fuerzas del mercado antes mencionadas,
Porter y otros investigadores han propuesto un gran nmero de estrategias a fi n de obtener una ventaja
competitiva, entre las que destacan el liderazgo en costos, la diferenciacin, el uso de la estrategia
aplicada a un nicho del mercado, la modificacin de la estructura de la industria, la creacin de nuevos
productos y servicios, y la mejora de las lneas de productos y servicios existentes.

Liderazgo en costos. Venta de productos y prestacin de servicios al menor costo posible. Wal-Mart y otras tiendas detallistas que ofrecen
descuentos han utilizado esta estrategia por aos. Con frecuencia el liderazgo en costos se logra reduciendo el costo de la materia prima a travs
de negociaciones agresivas con los proveedores, mediante la mejora de la eficiencia de los procesos de produccin y manufactura, y la reduccin
de los costos de almacenamiento y embarque. Algunas compaas utilizan la subcontratacin con el fi n de reducir los costos de la fabricacin de
productos y prestacin de servicios.

Diferenciacin. Comercializacin de diferentes productos y servicios. Esta estrategia, que involucra la produccin de una gran variedad de
mercancas, ofrece a los clientes ms opciones o entrega artculos y servicios de ms alta calidad. Muchas fbricas de automviles producen
diferentes modelos que usan bsicamente las mismas partes y componentes, con lo cual proporcionan ms opciones a sus clientes.

Estrategia de nicho. Venta slo a un pequeo mercado. Porsche, por ejemplo, no fabrica camionetas o sedanes de bajo precio, sino autos
deportivos de alto desempeo y suv. Rolex fabrica relojes caros de muy alta calidad. No produce relojes de plstico baratos que pueden
comprarse a un precio de 20 dlares o menos.

Modificacin de la estructura de la industria. Cambie la industria en la que opera para convertirse en una empresa ms conveniente para las
otras compaas u organizaciones. La introduccin de lneas areas de bajo costo como Southwest Airlines cambi para siempre la industria
aeronutica de Estados Unidos, ya que hace muy difcil que las aerolneas convencionales obtengan elevados mrgenes de ganancia. Para
combatir dichas empresas pequeas, lneas areas como United comenzaron a aplicar la misma poltica de precios. Mediante la creacin de
alianzas estratgicas se puede alterar la estructura de la industria. Una alianza estratgica, tambin llamada sociedad estratgica, es un
acuerdo entre dos o ms compaas que involucra la fabricacin y distribucin conjunta de bienes y servicios.

Creacin de nuevos productos y servicios. Introduzca nuevos productos y servicios de manera peridica o frecuente. Esta estrategia siempre
ayuda a que una firma obtenga una ventaja competitiva, en especial en la industria de la computacin y en otros sectores de alta tecnologa. Si
una organizacin no incorpora novedades cada determinados meses, se estancar con rapidez y perder su participacin de mercado. Las
compaas que se mantienen en la cima desarrollan constantemente nuevos productos y servicios. Por ejemplo, una agencia crediticia muy
grande de Estados Unidos puede usar su sistema de informacin con el fin de explorar nuevos productos y servicios en diferentes mercados.

Mejora de las lneas de productos y servicios existentes. Introduzca mejoras reales o perceptibles en las lneas de productos y servicios
existentes. Los fabricantes de artculos para el hogar siempre anuncian mejoras, as como nuevos productos. En algunos casos, las mejoras se
perciben mejor que los perfeccionamientos; por lo general, slo se realizan pequeos cambios al producto existente, por ejemplo, reducir la
cantidad de azcar en el cereal para el desayuno. Algunas compaas de venta por correo han mejorado su servicio mediante el uso de etiquetas
basadas en la tecnologa de identificacin por radiofrecuencia (rfid, por sus siglas en ingls: radio frequency identification) para detectar y
rastrear la ubicacin de sus productos a medida que stos se envan de un lugar a otro.

SISTEMAS DE INFORMACIN BASADOS EN EL DESEMPEO

En la primera se enfocaron en su empleo con el fi n de reducir costos y
mejorar la productividad.

La segunda etapa, segn Porter y otros expertos, est orientada hacia la obtencin de una
ventaja competitiva. En muchos casos, las empresas invirtieron grandes cantidades de dinero
en sistemas de informacin y le dieron poca importancia a los costos.

En esta tercera etapa, las compaas le prestan especial atencin a las ventajas
competitivas y a los costos.

Productividad

La productividad es una medida de la produccin alcanzada,

dividida por la entrada necesaria para obtenerla.

Productividad = (salida/entrada) 100%

Retorno de la inversin y el valor de los sistemas de informacin

Crecimiento de las ganancias

Participacin de mercado y velocidad de comercializacin

Conciencia y satisfaccin del cliente

Costo total de propiedad

Riesgo

DESARROLLO PROFESIONAL EN SISTEMAS DE

INFORMACIN
Aprovechar los beneficios que brinda cualquier sistema de informacin
requiere personal competente y motivado especializado en sistemas de
informacin, al cual muchas compaas ofrecen excelentes
oportunidades de trabajo.

1. Aprendizaje por medio de mquinas.

2. Aplicaciones mviles.

3. Interconexin de redes inalmbricas.

4. Interface hombre-mquina.

5. Administracin de proyectos.

6. Destrezas generales en interconexin de redes.

7. Tecnologa de convergencia de redes.

8. Programacin de cdigo abierto.

9. Sistemas de inteligencia de empresas.

10. Seguridad integrada.

11. Integracin de tecnologa digital casera.

12. Lenguajes de programacin C#, C++ y Java.

ROLES, FUNCIONES Y DESARROLLO PROFESIONAL EN SISTEMAS DE INFORMACIN

OPERACIONES

DESARROLLO DE SISTEMAS

SOPORTE

UNIDADES DE SERVICIO DE INFORMACIN

DIRECTOR DE INFORMTICA

ADMINISTRADORES DE LAN

DESARROLLO PROFESIONAL EN INTERNET

OTRAS CARRERAS EN SI

BSQUEDA DE TRABAJO EN SI