Metas y Estrategias de Operaciones

Estrategia de Operaciones
Estrategia de Operaciones para

obtener una ventaja competitiva.
Estrategia de Operaciones
Un esfuerzo efectivo de la
Organizacin debe tener una
META MISIN para saber a
dnde va y una ESTRATEGIA
para saber cmo llegar.
2
META o MISIN
Definimos META de la Organizacin, su

finalidad, lo que aporta a la sociedad.
La META expresa la primera razn de ser

de la Organizacin.
La META determina los lmites y el

enfoque de la Organizacin
Es el concepto alrededor del cual la

Organizacin va a caminar.
3
La META de la Organizacin
Ejemplo de META
Empresa de servicios
Nuestra meta consiste en:
Satisfacer las necesidades y los deseos
inmediatos de nuestros Clientes, ofreciendo
una amplia gama de bienes y servicios en
diferentes localizaciones, con costos
adecuados, que nos permitan ofrecer buenos
precios a nuestros Clientes y oportunidades
de beneficios a nuestros accionistas.
5
Ejemplo de meta : Merck

El objetivo de Merck es proporcionar a la
sociedad productos y servicios inmejorables
(innovaciones y soluciones que mejoren la
calidad de vida de nuestros clientes y
satisfagan sus necesidades), proporcionar a
nuestros empleados una tarea llena de
sentido, con oportunidades de progreso, y
dar a los inversores una tasa de beneficio
inmejorable.
6
Nuestro Credo - J & J
Creemos que nuestro primer compromiso lo constituyen los

mdicos, enfermeras y pacientes, las madres, padres y todos
cuantos hacen uso de nuestros productos y servicios.
Todo cuanto hagamos para satisfacer sus necesidades debe ser
de alta calidad.
Debemos siempre tratar de reducir nuestros costos a fin de
mantener unos precios razonables.
Los pedidos de nuestros clientes deben ser despachados con
rapidez y precisin.
Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la
oportunidad de obtener una ganancia razonable.
7
Estamos comprometidos con nuestros empleados, los hombres

y mujeres que trabajan con nosotros en todo el mundo.
Cada uno debe ser considerado individualmente.
Debemos respetar su dignidad y reconocer su mrito.
Deben disfrutar del sentido de seguridad en sus empleos.
La compensacin debe ser justa y adecuada, y las condiciones
de trabajo limpias, ordenadas y seguras.
Debemos estar conscientes de las maneras en las cuales
podamos ayudar a nuestros empleados a cumplir con sus
deberes familiares.
Los empleados deben disponer de libertad para hacer
sugerencias y presentar quejas.
Debe prevalecer la igualdad de oportunidad de empleo,
desarrollo y progreso para los que estn capacitados.
Debemos proveer una gerencia competente, y su gestin debe
ser justa y tica.
8
Estamos comprometidos con las comunidades en que vivimos y

trabajamos, al igual que con la comunidad internacional.
Debemos ser buenos ciudadanos, apoyar obras de bien comun y
de caridad y hacernos cargo de nuestra justa porcin de
impuestos.
Debemos fomentar proyectos de mejoras cvicas, de salud y de
educacin.
Debemos conservar en buen estado los bienes que tenemos el
privilegio de utilizar, protegiendo el medio ambiente y los
recursos naturales.
Nuestro ltimo compromiso lo constituyen nuestros accionistas.

Los negocios deben generar una ganancia slida.
Debemos experimentar con nuevas ideas, dar curso a la
investigacin, desarrollar programas innovadores y pagar por los
errores.
Debemos adquirir nuevos equipos, proporcionar nuevas
instalaciones y lanzar al mercado nuevos productos.
Deben crearse reservas para ser utilizadas en tiempos adversos.
Cuando obremos de acuerdo con estos principios, los accionistas

recibirn justos dividendos.
10
Factores que influyen en la

META o MISIN
Filosofa y
valores
Rentabilidad
y crecimiento
Entorno
Meta
Clientes
Imagen pblica
Beneficios
Beneficio
para la
para
la
sociedad
Sociedad
11

META o MISION
Filosofa
y Valores
Los valores propios de una Organizacin

son las motivaciones y las necesidades de
sus directivos del mas alto nivel posible o
de otro tipo de directivos que participen
activamente en la definicin de las
estrategias a elegir.
12

META o MISION
Entorno
Cada organizacin se mueve en su sector

industrial y en sectores industriales
potencialmente competitivos (sustitutos)
Este entorno tiene OPORTUNIDADES y
AMENAZAS para la Organizacin que
constituyen beneficios potenciales y
riesgos inherentes al sector,
respectivamente.
13

META o MISION
Rentabilidad
y Crecimiento
El objetivo final de toda Organizacin es

la rentabilidad y sta no puede sostenerse
en el tiempo sin crecimiento.
La estrategia debe analizar las
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
internas de la Organizacin cuando se fija
estos objetivos.
14

META o MISION
Imagen
Pblica
Puede ser considerado como un elemento

primordial en cierto tipo de
Organizaciones, si bien esta Imagen
Pblica debe ser considerada en toda
META o MISION.
15
El Propsito de la Organizacin
16
Algunas Preguntas Bsicas

Quin
es Nuestro Cliente?
Qu
Qu
Compra?
es Valioso para l?
17

META o MISIN
Filosofa y
valores
Rentabilidad
y crecimiento
Entorno
Meta
Clientes
Imagen pblica
Beneficios
Beneficio
para la
para
la
sociedad
Sociedad
18
The Green Valley Inc.

Nuestra misin es
aumentar la productividad del campo

Debemos tener el mejor departamento de I & D y
contratar los mejores profesionales
Para sostener esto debemos aumentar nuestras
utilidades
Para aumentar nuestras utilidades, debemos bajar
nuestros costos.
Para aumentar nuestras utilidades debemos aumentar
nuestras ventas
Para aumentar nuestras ventas, debemos ganar mas
participacin de mercado
19
META Y ESTRATEGIA
Meta:
Estrategia:
hacia dnde se va.

cmo llegar a la meta.
20
Proceso de la Estrategia
Fijada
la Meta, se fija la Estrategia

y su ejecucin
Es un plan diseado para alcanzar
la Meta
Se asignan Metas a cada rea
funcional, de tal manera de cumplir
la Meta global.
21
ESTRATEGIA
Plan diseado para
alcanzar la meta.
Muestra cmo se
alcanzar la meta.
Todas las empresas
tienen una estrategia
de mercado.
Cada rea funcional tiene
su estrategia.
1995 Corel Corp.
22
Estrategia Corporativa
Definir la Misin o Negocio
Distinguir nuestras
Debilidades y Fortalezas
Detectar, en el entorno,
Amenazas y Oportunidades
Posicionar, en funcin de esas
conclusiones, a la Organizacin
23
Anlisis FODA para

desarrollar una estrategia
Meta
Fortalezas
Internas
Oportunidades
Externas
Estrategia
Debilidades
Internas
Ventaja
Ventaja
Competitiva
Competitiva
Amenazas
Externas
24
Proceso del anlisis FODA

Anlisis del Entorno:
Fortalezas y Debilidades, Oportunidades y Amenazas
Entender el Entorno, los Clientes y los Competidores
Determinar la META de la Organizacin
Establecer la razn de ser
y el Valor que se desea generar
Elaborar la Estrategia
25
Diseo y Anlisis de la
Cartera de Negocios
Matriz de Crecimiento - Participacin
Crecimiento de mercado
INCGNITAS
ESTRELLAS
PERROS
VACAS LECHERAS
Participacin en el mercado
26
Diseo y Anlisis de la
Cartera de Negocios
Matriz de Mercado - Producto

Productos
Existentes
Productos
Nuevos
Mercados
Existentes
Penetracin
Penetracin
de
deMercado
Mercado
Desarrollo
Desarrollo
de
deProducto
Producto
Mercados
Nuevos
Desarrollo
Desarrollo
de
deMercado
Mercado
Diversificacin
Diversificacin
27
Estrategia Operativa
Competir
Competir
Competir
por Costo
por Calidad
por Flexibilidad
Competir
por Velocidad
28
Competir
por Costo:
Implica alcanzar la mayor ventaja

competitiva, en el mercado elegido,
minimizando costos. Esta decisin no
implica valor bajo o mala calidad.
29
Competir
por Calidad:

maximizando la calidad. Esta decisin
implica, en muchos casos, costos
superiores y en consecuencia, precios
superiores.
30
Competir
por Flexibilidad:

personalizando los productos
ofrecidos. A mayor variedad, mayor
ventaja. Se puede analizar como
Singularizacin.
31
Competir
por Velocidad:

atendiendo en forma rpida y fiable
los pedidos de los clientes. Se puede
analizar como Capacidad de
Respuesta.
32
Ventajas Competitivas
La
La
Singularizacin.
primaca del costo.
Una
respuesta rpida
33
Competir en la Singularizacin
Singularidad:
Es algo que va ms all de las
caractersticas fsicas, abarcando
cualquier aspecto del producto o
servicio que influya en el valor que
los clientes le atribuyen.
Diferenciacin
34
Competir en el Costo
La
primaca del bajo costo: la mayor
ventaja desde el punto de vista del

cliente.
Una
estrategia de bajo costo no implica
un valor bajo o una mala calidad.
35
Competir en la Respuesta
Flexible.
Fiable.
Rpida.
Requiere la institucionalizacin en la
Organizacin de la capacidad de
responder.
36
Definiendo la Estrategia
ESTRATEGIA
DE NEGOCIOS
COSTOS
CALIDAD
VELOCIDAD
FLEXIBILIDAD
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
37
Proceso de la estrategia
La Estrategia:
Saca
provecho de oportunidades y
recursos
Neutraliza
peligros y evitan puntos

dbiles
38
Proceso de la estrategia
Meta
de la Organizacin
Estrategia
de Mercado
Estrategias
de cada rea funcional
Decisiones
de Marketing
Decisiones
de Operaciones
Decisiones
de Finanzas
39
Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
Rivalidad
entre Competidores
Productos
Nuevos
Sustitutivos
Entrantes Potenciales
Poder
de negociacin de Proveedores
Poder
de negociacin de Compradores
40
Productos
Sustitutivos
Poder
de los
Proveedores
Rivalidad
entre
Competidores
Poder
de los
Compradores
Nuevos
Entrantes
Potenciales
41
Rivalidad
entre Competidores
Tiende a intensificarse cuando:

Aumenta el nmero de competidores
Los competidores alcanzan uniformidad de
tamao y capacidad
La demanda crece con lentitud
Mercados saturados
Los precios bajan
42
Rivalidad
entre Competidores
Aparecen acciones agresivas para ganar

posiciones de mercado
Aparecen movimientos estratgicos exitosos

de alguno de los competidores
43
Rivalidad
entre Competidores
Las barreras de salida son altas
Los productos o servicios ofrecidos

carecen de diferenciacin
Los costos fijos son altos
Los productos son perecederos

44
Rivalidad
entre Competidores
Los competidores son diferentes en origen,

personalidad y empleo de estrategias
45
Productos
Sustitutivos
Su amenaza es fuerte cuando:
Los precios son atractivos
El costo por el cambio para el comprador es

bajo
Los compradores creen que los sustitutos

son iguales o mejores
46
Nuevos
Entrantes Potenciales
Esta amenaza depende de:
Las barreras de entrada
La reaccin de las organizaciones ya

existentes
47
Las
barreras de entrada
Tecnologa y know how
Economa de escala
Curva de experiencia
Requerimientos de capital
Leyes y decretos nacionales

48
Las
barreras de entrada
Desventajas en costos
Acceso a canales de distribucin
Preferencias y lealtades (marcas)
Aranceles y restricciones comerciales e

internacionales
49
Poder de negociacin de Proveedores
Los Proveedores son fuertes cuando:
El mercado est dominado por pocos
Sus productos son nicos o estn bien

diferenciados
Han logrado generar costos altos para el

cambio de sus clientes
50
Poder de negociacin de Proveedores
Los Proveedores son fuertes cuando:
Existe la amenaza de integrarse hacia delante
La Empresa a la que abastecen no es lo

suficientemente importante
Existen diferencias significativas entre

Proveedor y Cliente
51
Poder de negociacin de Compradores
Los Compradores son fuertes cuando:
Estn agrupados
Compran grandes volmenes
Compran productos estndar o poco

diferenciados
Existe oferta de productos sustitutivos

52
Poder de negociacin de Compradores
Los Compradores son fuertes cuando:
Son sensibles a los precios
Sus costos de cambio son bajos
Sus productos no se ven afectados por la

calidad
Existe la amenaza de integrarse hacia atrs

53
Productos
Sustitutivos
Poder
de los
Proveedores
Rivalidad
entre
Competidores
Poder
de los
Compradores
Nuevos
Entrantes
Potenciales
54
Administracin de Operaciones
Decisiones
Toma permanente de decisiones en 5 reas, como

mnimo:
Procesos
Capacidad
Inventarios
Mano de Obra
Calidad
55
Decisiones
- Procesos
Determinacin del proceso fsico o

instalacin a utilizar en la produccin
del bien o del servicio
Equipo
y Tecnologa
Flujo de Proceso
Lay out de plantas y depsitos
56
Decisiones
- Capacidad
Suministro de la capacidad en cantidad,

lugar y momento correcto
Largo
plazo: Inversiones o Ventas de

mquinas e instalaciones. Toma o despidos
de personal.
Corto Plazo: Subcontrataciones, turnos
extra, eliminacin de turnos, acortamiento
de la jornada laboral
57
Decisiones
- Inventario
Que, cuanto, cuando comprar o fabricar.

Administracin del flujo de materiales.
Materias
primas
Materiales de empaque
Graneles
Semi-elaborados
Productos terminados
Otras
58
Decisiones
- Mano de Obra
Las mas importantes de las decisiones a

tomar. Coordinacin con RRHH.
Seleccin
Contratacin
Despidos
Capacitacin
Supervisin
Compensaciones
Incentivos
59
Decisiones
- Calidad
Los ADO son los responsables finales de la

calidad de bienes y servicios producidos.
Es fundamental el respaldo de la
Organizacin en todos sus niveles.
Estndares
- Especificaciones
Diseos
Mtodos
- Procedimientos
Capacitacin
Inspecciones
60
10 decisiones estratgicas
Planificacin de bienes y servicios.
Calidad.
Planificacin del proceso y de la capacidad.
Localizacin.
Organizacin.
Recursos humanos y diseo del trabajo.
Compras.
Inventario.
Programacin.
Mantenimiento.
61
Contribucin de OM a la estrategia
Decisiones
sobre
operaciones
Ejemplos
Estrategia especfica
empleada
Producto
Calidad
Proceso
FLEXIBILIDAD:
Innovacin constante de los nuevos productos Sony
Capacidad de Compaq Computer para seguir en el
mercado de computadores personales
Servicio sin elementos superfluos de
Southwest Airlines
Localizacin
Diseo
Volumen
BAJO COSTE
ENTREGA:
Organizacin
Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos
Rapidez
Recursos humanos
El efectiva y totalmente a tiempo de Federal Express
Formalidad
CALIDAD:
Compras
Sistema de encendido de los productos automotores

de Motorola
Inventario
Localizadores de Motorola
Programacin
Mantenimiento
Ventaja
competitiva
Conformidad
Buen Resultado
Singularizacin
(mejor)
Respuesta
Primaca del (ms rpida)
coste (ms
barato)
Servicio postventa de IBM para computadores

SERVICIO POSTVENTA
centrales
Amplia gama de fondos de inversin mobiliaria
AMPLIA GAMA DE PRODUCTO
de Fidelity Security
62
Decisiones
de
operaciones
Diseo de
bienes y
servicios
Gestin de la
calidad
Bienes
Servicios
Normalmente el
El producto no es tangible.
producto es tangible.
Muchos estndares
de calidad objetivos.
Muchos estndares de
calidad subjetivos.
El cliente puede estar

Estrategia de El cliente no est
implicado en la mayor directamente implicado en
proceso
parte del proceso.
el proceso. La capacidad
debe adecuarse a la
demanda para evitar
prdida de ventas.
63
Decisiones de
Bienes
operaciones
Estrategias de Puede ser necesario
estar cerca de las
localizacin
materias primas o de la
mano de obra.
Estrategias de La organizacin puede
organizacin mejorar la eficiencia.
Recursos
humanos
Mano de obra centrada

en habilidades tcnicas.
Los estndares de trabajo
pueden ser constantes.
Posible sistema salarial
basado en resultados.
Servicios
Puede ser necesario estar
cerca del cliente.
Puede mejorar el
producto y la produccin.
La mano de obra directa
necesita normalmente
poder relacionarse con el
cliente. Los estndares de
trabajo varan segn las
exigencias del cliente. 64
10 decisiones de estratgicas
Decisiones de
operaciones
Bienes
Gestin de
Las relaciones de
abastecimiento compras son muy
importantes para el
producto final.
Gestin de
Las materias primas,
inventario
los productos
semiacabados y los
acabados pueden
inventariarse.
Programacin La capacidad de
inventariar puede
permitir nivelar la tasa
de produccin.
Servicios
Las relaciones de
compras son importantes,
pero no vitales.
La mayor parte de los
servicios no se pueden
almacenar.
Tiene que ver en primer
lugar con satisfacer el
plan inmediato del cliente.
65
Decisiones de
operaciones
Bienes
El mantenimiento es
Mantenimiento habitualmente
preventivo, y se da en
el lugar de
produccin.
Servicios
El mantenimiento es
normalmente una
reparacin, que se realiza
en el lugar donde est el
cliente.
66
Planificacin del proceso

Alta
Personalizacin a gran
escala.
Atencin al proceso
Personalizacin con
mucha cantidad
Variedad de productos
Lugares de trabajo
(Taller de impresin, taller
de mquinas, restaurante
alto nivel)
Enfoque repetitivo
(modular)
(PC de Dell Computers )
Cadena de montaje
(Coches, electrodomsticos,
televisores, restaurantes
de comida rpida)
Moderada
Atencin al producto
Continuo
(Acero, cerveza,
papel, pan)
Baja
Poca
Moderada
Cantidad
Grande
67
Matriz Hayes- Wheelwright
Variedad
Estrategia
Inadecuada
Continuo
Modular
Estrategia
Inadecuada
Enfocado
al Producto
Intermitente
Enfocado
a la Repeticin
Volumen
Enfocado
al Proceso
68
Estrategia de operaciones de
dos empresas farmacuticas
VENTAJA
COMPETITIVA
Diseo y
seleccin del
producto
Calidad
Brand Name Drugs,

S.A.
Generic Drug Corp.
SINGULARIZACIN
DEL PRODUCTO
BAJO COSTE
Fuerte inversin en I+D; Poca inversin en I+D.

grandes laboratorios.
La calidad es la primera Cumple los requisitos
prioridad; los estndares reglamentarios, si es necesario,
superan los requisitos
los de cada pas.
reglamentarios.
69
Brand Name Drugs, S.A.
Proceso
Localizacin
Proceso modular de la
produccin y del producto;
procura tener grandes
producciones de un frmaco
en instalaciones
especializadas; tiene una
capacidad superior a la
demanda.
Se encuentra todava en la
ciudad en que se fund.
Programacin Planificacin de la produccin

centralizada.
Generic Drug Corp.
Atencin al proceso; procesos

generales de produccin
trabajo estilo taller;
produccin a corto plazo, se centra
en lo que ms se use.
Se ha trasladado
recientemente a una zona
con poca presin fiscal y
mano de obra barata.
La gran cantidad de
productos a corto plazo dificultan la
programacin.
70
Brand Name Drugs,
S.A.
Recursos
humanos
Compras
Inventario
Generic Drug Corp.
Contrata al mejor,
bsqueda por todo el
pas.
La direccin corre a cargo de

altos ejecutivos con experiencia;
el resto del personal recibe
salario inferior a la media
industrial.
Relaciones a largo
Suele comprar
plazo con proveedores. competitivamente para
encontrar gangas.
Mantiene
La concentracin en el proceso
principalmente un buen eleva el inventario de bienes
inventario de bienes
semiacabados; el de los
acabados para
acabados suele ser escaso.
asegurar que satisface
todas las demandas.
71
Brand Name Drugs,
S.A.
Mantenimiento Personal bien
entrenado; amplio
inventario de
componentes.
Generic Drug Corp.

Personal bien entrenado para
satisfacer la demanda
cambiante.
72
Cambios en la Estrategia
Cambios
Fases
en la organizacin.
del ciclo de vida del

producto.
Cambios
en el entorno.
73
Ciclo de vida del producto
Ritmo de crecimiento
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Declive
74
Estrategia durante el ciclo de

vida del producto
Estrategia de OM / cuestiones
Estrategia de la compaa / cuestiones
Introduccin
Mejor
Mejor periodo
periodo para
para
aumentar
de
aumentar la
la cuota
cuota de
mercado.
mercado.
Es
planear la
+ D.
Es vital
vital planear
la II+D
Ventas
Impresoras de
color
Crecimiento
Buen
Buen momento
momento para
para
cambiar
cambiar elel precio
precio oo lala
imagen
imagen de
de calidad.
calidad.
Fortalecer
Fortalecer elel segmento
segmento
de
delmercado.
mercado.
Madurez
Mal momento para cambiar la
Mal
imagen, el precio o la calidad.
imagen,
Los costes competitivos son
Los
ahora muy importantes.
importantes.
ahora
Defender la posicin en el
Defender
Faxes
mercado.
mercado.
Faxes.
Impresoras a color
Restaurantes para
CD-ROM
Restaurantes para
comer en el coche.
comer en el coche
Internet
Internet
Declive
Es
Es vital
vital controlar
controlar el
coste.
el coste
Discos
Discos
blandos
blandos
3
de 31/2
1/2
Furgoneta
Cassette
DVD
La planificacin y desarrollo
del
producto sonyvitales.
La planificacin
desarrollo del
producto son vitales.
Cambios frecuentes en
planificacin
del producto
Cambios frecuentes
en y
proceso.
planificacin del producto y
proceso.
Lotes de produccin
pequeos.
Lotes de produccin pequeos.
Altos costes de produccin.
Nmero de modelos limitado.
Atencin a la calidad.
Muy
Muy importante
importante la
la previsin.
previsin.
Fiabilidad
del
producto
Fiabilidad del producto yy
proceso.
proceso.
Posibilidades
Posibilidades yy mejoras
mejoras del
del
producto
competitivas.
producto competitivas.
Aumento
Aumento de
de la
la capacidad.
capacidad.
Cambio
Cambio de
de tendencia
tendencia para
para
centrarse
centrarse en
en el
el producto.
producto.
Atencin
Atencin aa la
la distribucin.
distribucin.
Estandarizacin.
Standardization
Cambios
deproduct
producto menos
Less rapid
rpidos;
menos
cambios
changesde
- more
minor
anuales
modelo.
changes
Capacidad
ptima.
Optimum capacity
Estabilidad
crecienteofdel
Increasing
stability
proceso
process de produccin.
Grandes
lotes de runs
produccin.
Long production
Mejora
producto y
Productdel
improvement
reduccin
de costes. and
cost cutting
Poca singularizacin del

Little product
producto.
differentiation
Minimizacin de costes.
Cost minimization
Sobrecapacidad en la
Overcapacity in the
industria.
industry
Eliminacin de productos
Prune
to eliminateun
que
noline
proporcionan
items
not
returning
margen aceptable. good
margin
Reduccin de capacidad.
Reduce capacity
75
Estrategia durante el ciclo de vida del

producto
Introduccin
Estrategia y Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.

cuestiones
La planificacin y desarrollo del producto son vitales.
de la
Cambios frecuentes en planificacin del producto y
empresa
proceso.
Estrategia y
cuestiones
de OM
Aumento de la capacidad.
Lotes de produccin pequeos.
Trabajo de alta calidad.
Altos costes de produccin.
Nmero de modelos limitado.
Atencin a la calidad.
Eliminacin rpida de los defectos de la planificacin.
76

producto
Crecimiento
Estrategia y
cuestiones de
la empresa
Estrategia y
cuestiones de
OM
Buen momento para cambiar el precio o la

imagen de calidad.
Fortalecer el segmento de mercado.
Muy importante la previsin.
Fiabilidad del producto y proceso.
Posibilidades y mejoras del producto
competitivas.
Cambio de tendencia para centrarse en el
producto.
Atencin a la distribucin.
77

producto
Madurez
Estrategia y
Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.
cuestiones de Los costes competitivos son ahora muy importantes.
Defender la posicin en el mercado con un nuevo enfoque de la
la empresa
Estrategia y
cuestiones de
OM
organizacin y de la distribucin.
Estandarizacin.
Cambios de producto menos rpidos; menos cambios anuales de
modelo.
Capacidad ptima.
Estabilidad creciente del proceso de produccin.
Trabajo de baja calidad.
Grandes lotes de produccin.
Mejora del producto y reduccin de costes.
Atencin a la necesidad de compromisos de planificacin.
78

producto
Declive
Estrategia y
cuestiones de la
empresa
Estrategia y
cuestiones de OM
Es vital controlar el coste.
Poca singularizacin del producto.

Minimizacin de los costes.
Sobrecapacidad de la industria.
Eliminacin de productos que no proporcionan un
margen aceptable.
Reduccin de capacidad.
79
Determinar factores bsicos

Marketing
Finanzas/Contabilidad
Servicio
Distribucin
Promocin
Precio
Canales de distribucin
Posicionamiento del
producto
(imagen, funciones)
Relacin deudas/capital
Coste de capital
Capital circulante
Deudores
Acreedores
Control financiero
Lneas de crdito
Produccin/Operaciones
Decisiones
Ejemplos de opciones
Producto
Calidad
Proceso
Localizacin
Organizacin
Recursos humanos
Aprovisionamiento
Inventario
Programacin
Mantenimiento
Personalizado o estandarizado
Definir expectativas de los clientes y cmo satisfacerlas
Tamao de las instalaciones, tecnologa
Cerca del proveedor o cerca del cliente
Clulas de trabajo o cadenas de montaje
Trabajos especializados o enriquecedores
Fuente de suministro nica o mltiple
Cundo volver a pedir, cunto tener disponible
Ritmo de produccin constante o variable
Reparacin segn necesidad o mantenimiento preventivo
80
Factores fundamentales para el

xito de Microsoft y Compaq
Se centra en un solo negocio.
Piensa en trminos globales.
Su alta direccin est comprometida

activamente en la definicin y mejora del
proceso de desarrollo del producto.
Contrata y conserva a los mejores

profesionales de cada rea.
Comprende que adelantarse al mercado

refuerza la calidad del producto.
81
Southwest Airlines
Anlisis de un caso
82
Southwest Airlines
Servicio de
pasajeros educado,
pero limitado.
Pocos
empleados,
pero
productivos.
Aprovechamiento
del avin al
mximo.
Ventaja competitiva:
bajo coste
Viajes de corto
recorrido, sin escalas,
normalmente a
aeropuertos
secundarios.
Vuelos regulares
frecuentes y fiables.
Flota estandarizada
de aviones Boeing
737.
83
Southwest Airlines
Servicio de
pasajeros educado,
pero limitado.
Asientos no asignados.
Sin traslado de equipaje.
Mquinas expendedoras de billetes.
No hay comidas.
84
Southwest Airlines
Menores gastos de
embarque en
aeropuertos
secundarios.
El mayor nmero de
vuelos reduce tiempos
muertos del empleado
entre vuelos.
Viajes de corto
recorrido, sin escalas,
normalmente a
aeropuertos
secundarios.
85
Southwest Airlines
El mayor nmero de vuelos reduce
tiempos muertos del empleado
entre vuelos.
Saturar de vuelos cada ciudad,
reduciendo as en la misma los
costes administrativos.
Vuelos regulares
frecuentes y fiables
86
Southwest Airlines
Se exige que el piloto se entrene
slo en un tipo de avin.
Se requiere un menor inventario
de mantenimiento, porque slo
hay un tipo de avin.
Las excelentes relaciones de
suministro con Boeing han
ayudado a la financiacin.
Flota estandarizada de
aviones Boeing 737
87
Southwest Airlines
Aprovechamiento
del avin al mximo
La flexibilidad de los empleados y

los planes estndar ayudan a la
programacin.
Contratos sindicales flexibles.
Personal de mantenimiento
especializado en un tipo de avin.
20 minutos de carga y descarga.
88
Southwest Airlines
Pocos empleados,
pero productivos.
Propiedad de gran cantidad de

acciones.
Contrato segn actitud; luego
entrenamiento.
Alta indemnizacin a empleados.
Empleados con poderes delegados.
Mquinas expendedoras de billetes.
89
Southwest Airlines
Pocos
empleados, pero
productivos.
Servicio de
pasajeros educado,
pero limitado.
Ventaja competitiva:
bajo coste.
Aprovechamiento
del avin al
mximo.
Flota estandarizada
de aviones Boeing
737.
Viajes de corto recorrido,

sin escalas, normalmente
a aeropuertos
secundarios.
Vuelos regulares,
frecuentes y
fiables.
90

Metas y Estrategias de Operaciones

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Implica alcanzar la mayor ventaja

primaca del costo.

primaca del bajo costo: la mayor

ventaja desde el punto de vista del

estrategia de bajo costo no implica

un valor bajo o una mala calidad.

peligros y evitan puntos

de cada rea funcional

Tiende a intensificarse cuando:

Tiende a intensificarse cuando:

Aparecen acciones agresivas para ganar

Aparecen movimientos estratgicos exitosos

Tiende a intensificarse cuando:

Las barreras de salida son altas

Los productos o servicios ofrecidos

Los costos fijos son altos

Los productos son perecederos

Tiende a intensificarse cuando:

Los competidores son diferentes en origen,

Su amenaza es fuerte cuando:

Los precios son atractivos

El costo por el cambio para el comprador es

Los compradores creen que los sustitutos

Esta amenaza depende de: