Herramientas

Administrativas

Sirve para un clima positivo en los equipos de trabajo y pueden expresar sus ideas, sus
propuestas y sus opiniones.
La generacin de ideas es una buen herramienta para comenzar a trabajar en equipo y as las
personas se conozcan y comprendan sus comportamientos y aprendan a saber como lograr el
desempeo optimo en equipo.
Las siguientes herramientas administrativas desde una situacin se puede llegar a una
decisin para la implantacin de una accin.

Para que sirven estas

herramientas?

Diagrama de afinidad
Conocido como el mtodo KJ
nombre de kawakita Jiro
Se utiliza para organizar grupos de
una gran cantidad de ideas, opiniones
o de asuntos sobre un problema
particular.
Se organiza en grupos la informacin
reunida
Se genera por las tormentas de ideas
Pensado para estimular la creatividad
y la participacin

Metodologa:
1. Armar el equipo correcto: el lder o facilitador es el
responsable por dirigir.
2. Identificar el problema: determinar el problema
realizado mediante preguntas.
3. Reunir datos sobre posibles causas: agrupar lluvia
de ideas, entrevistas, grupos de trabajo.
4. Estudiar los datos: frases independientes con un
solo significado.
5. Unir datos por afinidad: agrupando por temas las
ideas.
6. Nombrar los grupos: en cada grupo de ideas se
pone un titulo en comn mediante la decisin en
grupo.
7. Elaborar el diagrama: se dibuja el diagrama de
afinidad.
8. Confirmar los datos: se discute formado por
grupos y elementos correspondientes al problema.

Diagrama de relaciones
Tambin llamado interrelaciones o de
flechas.
Permite a un equipo identificar las
conexiones lgicas y secuenciales entre el
problema de un producto/ servicio o
proceso y las ideas relacionadas con el
mismo.
Frecuentemente las tarjetas creadas por
tormenta de ideas y diagrama de afinidad.
Analizar un problema cuyas causas estn
relacionadas y permite una visin en
conjunto y las causas estn en relacin con
sus efectos.

Metodologa:
1. Describir el problema: escribir una declaracin que defina
la cuestin que se quiere explorar (en una tarjeta en el
centro).
2. Identificar posibles causas del problema: se enuncian las
causas que afectan al problema.
3. Agrupar posibles causas similares: una similitud entre ellas.
4. ordenar las tarjetas de causas segn la relacin causa
efecto. Causas mas intensas y directas de 1er nivel o
primarias.
5. Continuar la ordenacin de las tarjetas: de 2do y 3cer nivel
o el numero de niveles que corresponda se van situando de
forma mas alejada del centro al nivel presidente.
6. Determinar la relacin de las tarjetas: se analizan y las
relaciones causa efecto existentes mediante flechas. Para
cada idea se pregunta es esta idea la causa de alguna
otra idea?.
7. Analizar el diagrama: las tarjetas que tienen mas flechas
de salida son, probablemente, las causas principales.

Diagrama de rbol

Para indicar las relaciones entre un

tema y sus elementos componente.
Separa los componentes primarios,
secundarios y terciarios
Generado por la tormenta de ideas y
el diagrama de afinidad. Para asi
indicar relaciones lgicas y
secuenciales.

Metodologa:
1. Establecer clara y simplemente el problema a
se estudiado.
2. Definir las categoras principales del problema
(tormenta de ideas y tarjetas de
encabezamiento del diagrama de afinidad).
3. Construir el diagrama colocando el problema en
una casilla en el lado izquierdo. Colocar las
categoras principales como ramas laterales a la
derecha.
4. Definir, para cada categora principal, los
elementos componentes y cualesquiera
subelementos.
5. Colocar para cada categora principal , como
ramas laterales a la derecha , los elementos y
subelementos componentes.
6. Revisar el diagrama para asegurar que no hay
vacos, ya sea de secuencia o de lgica.

Diagrama matricial
El diagrama de matriz proporciona una visin
grfica entre las relaciones de los distintos
factores de un problema.
Existen cuatro tipos distintos de matrices:
Matriz tipo L: Relaciona dos tipos de factores. En esencia es una simple
tabla.
Matriz tipo T: Relaciona un tipo de factor con otros dos (A vs B y A vs C).
Ntese que la relacin entre A y C no se indica explcitamente. Es una
combinacin de 2 matrices tipo L.
Matriz tipo Y: Relaciona entre s tres tipos de factores (A vs B, A vs C y B vs
C).Es una combinacin de 3 matrices tipo L.
Matriz tipo X: Relaciona entre s cuatro tipos de factores dos a dos. Es una
combinacin de 4 matrices tipo L.

Metodologa:

Diagrama de flujo
Para poder analizar un proceso
correctamente.
Existen muchas tcnicas para
realizar diagramas de flujo. Se
recomienda utilizar diagramas lo
ms simples posible y con una
paleta de smbolos reducida, lo que
facilita su interpretacin por los
menos iniciados. En caso de que en
la empresa no est estandarizada la
modalidad de diagramas de flujo a
emplear, debe acordarse por el
propio Grupo de Mejora.

En el proceso de resolucin de problemas se

emplean bsicamente tres tipos de
diagramas:
Diagrama de alto nivel. Sirven para centrar el
proceso en su contexto. Un tipo particular de este
grupo es el diagrama SIPOC, muy utilizado en Seis
Sigma, que es el que expondremos aqu.
Diagrama de despliegue. Sirven clarificar
responsabilidades, definiendo las entradas y
saludas de cada uno de los pasos del proceso.
Diagramas bsicos. Sirven para describir con
todo detalle una actividad. Puede utilizarse para
determinar posibilidades de error, describir pautas
de actuacin, etc.

Instrucciones para preparar un diagrama SIPOC

SIPOC corresponde a las siglas Supplier Input Process Output Customer.
Dividir el proceso en las fases del proceso que se consideren relevantes. En el ejemplo las fases
son torneado, fresado y anodizado. Estas fases se indican en la columna Proceso.
Establecer los materiales o servicios externos que se reciben en cada fase. Se indican en la
columna Entradas.
Establecer quienes son los proveedores de los materiales o servicios externos que se reciben en
cada fase. Se indican en la columna Proveedores.
Establecer qu es lo que se entrega al final de cada fase. Se indican en la columna Salidas.
Establecer quien es el que recibe la salida de cada fase. Se indican en la columna Clientes.

Instrucciones para preparar un diagrama de despliegue

Establecer las reas funcionales, departamentos, etc. Que intervienen en el procesos. En el
caso del ejemplo, son Logstica, Taller Mecanizado y Baos. Cada uno de ellos encabeza
una columna en la que se incluirn las actividades que realizan.
Incluir la secuencia de actividades realizadas unidas por flechas. Cada actividad se
representar con una cuadrado con un rtulo que describa la actividad. Estos rectngulos irn
serpenteando debajo de cada columna en la medida que cambie el responsable.
Si es necesario, se puede indicar en el rectngulo una nota, de manera que se pueda
explicar con todo detalle la actividad realizada. Tambin se puede referir a un documento o
instruccin que detalle esa actividad.
Puede ser necesario incluir algunos smbolos ms. En general se recomienda mantener la
mxima sencillez por lo que la paleta de smbolos ha de mantenerse lo ms reducida posible.
Una paleta de smbolos recomendable es la descrita en el ejemplo.

Instrucciones para preparar un diagrama bsico

Este diagrama es el ms clsico de todos y detalla la casustica que se puede presentar en
alguna actividad. Por esta razn, este diagrama puede complementar a un Diagrama de
Despliegue, detallando alguna actividad que resulte compleja. En general, debe mantenerse
este diagrama tan simple como sea posible y se recomienda una paleta de smbolos.

Tormenta de ideas
Lluvia de ideas o brainstorming es una metodologa para encontrar e identificar posibles
soluciones a los problemas y oportunidades potenciales para el mejoramiento de la calidad.
Fue desarrollado por Osborn en el ao 1930.
El activo mas valioso de cualquier organizacin es su personal y la capacidad que tiene de
concebir ideas. Para inspirar ideas, se estimula la capacidad de pensar en forma creativa,
mejorando la eficiencia intelectual de un equipo. Recordar que cada persona slo utiliza el 10% de
su capacidad de reflexin.
Se utiliza en cualquier etapa de proceso de mejora continua de la calidad.
Tiene 4 reglas bsicas: no se debe hacer criticas, se debe prestar atencin y recoger las ideas, se
debe de pensar en forma creativa y espontnea, se debe generar la mayor cantidad de ideas, lo
que cuenta es la cantidad no la calidad.
Su metodologa son 2 fases: generacin de ideas y aclaracin de las mismas.

El moderador recuerda a los

participantes que integran el
equipo deben participar y no hay
observadores de ideas.

1. Identificar claramente el
problema a resolver, es decir,
fijar el objetivo.
2. Cada integrante toma un
turno, en secuencia, nica
idea, frase lo ms corta.
3. A partir de ideas los restantes
integrantes pueden encontrar
la inspiracin para una nueva
idea.
4. Se registran las ideas de modo
que las vean los integrantes
5. El proceso contina hasta que
no se generan ms ideas( el
moderador establece un
tiempo mximo ha esta fase.

El grupo revisa todas las

ideas propuestas para que
no falte ninguna y las
entiendan.

1. Pizarra: implica escribir las ideas en tarjetas

y colocarlas sobre una pizarra tambin
llamado mtodo <<metaplan>>.
2. Listado: implica que el moderador o un
integrante asignado escriba las ideas en una
lista en papel o pizarra por turno
3. Circulacin de tarjetas: conjunto de tarjetas
vacas.
4. Cacerola de ideas: cada participante escriba
sus ideas en tarjetas individuales y el
moderador tiene que leerlas todas.

Porque-porque

Metodologa:
1.- Debemos detectar la problemtica
2.-Preguntar Por qu? De la problemtica

Es una manera en la que nos

permite reconocer el origen y as
darle de alguna manera la
solucin ms acorde a este
problema.
Podremos descubrir algunas otras
posibles consecuencias que no
tenamos contemplados para
finalmente darle solucin a la
problemtica.

3.-Hacer la misma pregunta Por qu? Que se aplic en

el primer Por qu?
4.- Hacer la misma pregunta Por qu? Que se aplic
en el segundo Por qu?
5.- Hacer la misma pregunta Por qu? Que se aplic
en el tercer Por qu?
6.- Tenemos que seguir aplicando esta pregunta Por
qu? a la anterior Por qu? hasta que ya no haya una
respuesta coherente.
7.- Por ltimos estudiar, analizar los datos hasta que
encontremos la causa esencial del problema

Como-como
Metodologa:

Esta herramienta tiene cierta

similitud de la de PorquePorque.
ya
que
ambos
buscaran una posible solucin
o mejora a las circunstancias
de la problemtica que se nos
presente,
y
poder
as
aplicarlas en el proceso que
estemos estudiando.

1.-Un moderador debe reunir a ciertas personas que l crea

son esenciales para resolver el problema.
2.-Posteriormente el moderador debe la razn de su
llamado y explicar de lo que consiste el mtodo.
3.-Ahora el equipo de trabajo elige alguna consecuencia del
problema y da su punto de vista para suprimir esa
consecuencia en base a la pregunta Cmo?
4.- Aqu podemos hacer uso de la herramienta de lluvia de
ideas para que sea un poco ms entendible esas causas.
5.-Como en la herramienta de Por qu-Porque? Al igual
que este esquema no se abordaran ms de cinco
cuestionamientos de Cmo?
6.-Ya por ltimo se interpreta las mejoras o soluciones en
equipo y posteriormente se dan las conclusiones que se
obtuvieron.

W una H
Son indicadores de calidad
Antes de realizar cualquier
actividad, es conveniente
plantearse las siguientes
preguntas claves:
En ingls se resumen 5W y 1H,
en espaol puede aparecer
como QQDCPC

Ejemplo
s

Conclusion