Hbitos para la mejora continua

Flores Ynoan, Breysi Fiorella

Salas Saavedra, Anabel
Vargas Reategui, Jhuleysi

Carrera: Tecnologa de la Produccin

Ing. Jimmy Fernndez

CAPTULO UNO:
INTRODUCCIN
Este libro enseara la manera de atacar y vencer los obstculos.
Un programa de 5S puede ser exitoso en nuestro medio, as como
lo es en las empresas japonesas?
Las respuestas mas frecuentes son :

No, es muy difcil.

Quiz.
Jams.
De repente en cien aos ms

La tarea no es fcil, no porque se utilicen tcnicas

complejas, sino porque exige mucha perseverancia y
constancia de propsito.
En nuestro medio, estos programas fracasan porque no
se genera el ambiente propicio para su desarrollo.
Los jefes creen que para esto basta solo dar
capacitaciones a la gente y luego exigir resultados.
Ejemplo

CAMBIAR HBITOS

Este proceso es muy lento y requiere de

constancia, dedicacin y mucha prctica.
Ancdota.

CAPTULO DOS:
DEL ANLISIS A LA SNTESIS
RUSSELL ACKOFF dijo en una conversacin con Edward
Deming:
La forma de administrar que no han enseado en el mundo
occidental consiste en tomar un sistema complejo, dividirlo en
partes, tratar de administrar cada parte tan bien como
podamos, suponiendo que as el sistema como un todo se
comportar bienEso es totalmente falso, pues es posible
mejorar el desempeo de las partes por separado y al mismo
tiempo, destruirlo el sistema.

Caso de del Real Madrid.

Los occidentes son muy tendientes a aplicar
anlisis.

Dividen a la empresa en departamentos y

administrarlos tan bien como podamos.

Dividen el rea de mantenimiento en talleres

por especialidades.

CULES SON LAS RACES HISTRICAS DE

ESTO?
Hoy la mayor parte de las compaas (cualquiera sea el
negocio a que se dediquen) derivan su estilo de trabajo y sus
races organizacionales del prototipo de la fbrica de alfileres
que describi Adam Smith en la riqueza de las naciones,
publicado en 1776

Para explicar este principio tomaremos el caso de la fbrica de

alfileres.

Antes de la incorporacin de la divisin de trabajo, los

artesanos solo podan producir algunas decenas al da.

Finales del siglo XVIII las empresas eran predominantemente

artesanales.

Adam Smith se le ocurri contratar campesinos y probar un

sistema conocido como divisin de trabajo.

La primera etapa de elaboracin de alfileres, recluto a cuatros

campesinos con trabajo especficos:

El primer campesino medira el alambre (usando un rollo) y

cortar un trozo l con la longitud final del alfiler.

El segundo campesino recibira la produccin del primero y

luego le sacara la punta a cada trozo de alambre.

El tercer campesino lo pulir por encima para recibir la

cabeza.

El cuarto campesino montara la cabeza del alfiler, que se

produca en un proceso aparte.

El grupo consigui hacer cuarenta y

ocho mil alfileres en un da.
La persona que estaba en el primer
proceso iba a buscar su comodidad.
La mquina artesanal se convirti
en una mquina automtica y el
campesino, que primero se
transformo en obrero, se convirti
en operador de este equipo.

El inicio de la Revolucin Industrial no solo marco el

comienzo de la industrializacin, sino tambin por
el inicio de un modelo de organizacin llamado
divisin de trabajo.
La divisin de trabajo gano tanta popularidad que
de inmediato el resto de organizaciones se dividi
en reas especializadas;
es decir, crearon departamentos.

 La demanda fue mayor que la oferta hasta 1950, el modelo

que predomino en las empresas fue la produccin en serie.

Despus de la dcada de 1950, poco a poco la oferta creci

por sobre nivel de la demanda, las empresas abarrotan los
almacenes de productos y lo que faltan son compradores.

Finalmente , como dice Hammer Lo grave es que estamos

en el siglo XXI con compaas diseadas en el siglo XIX
para que funcionaran en el siglo XX.

SMITH, Taylor y todo los impulsores de la Revolucin

industrial aplicaron anlisis, lo que demuestra que esta
es la forma ms popular de pensar en Occidentes.
Explicacin de Russell Ackoff:

El nio pasa por un proceso de tres etapas:

1. Lo separa en partes.
2. Luego intenta comprender el comportamiento de
cada parte por separado.

3. Finalmente, trata de agregar la compresin de las

partes en una compresin del todo.

ANLISIS
1. Separa en partes lo que quiere comprender.

Determinar
el caudal
ideal

Mano
De obra

Costo
actual
Recursos

Capacitaci
n
del
personal

Velocidad
de trabajo

2. Explica el comportamiento de cada parte por separado.

3. Agregar la explicacin de las partes como una comprensin

del todo.

SNTESIS
1. Considerar lo que quiere comprender como parte de un
todo ms grande.

2. Explicar el comportamiento del todo que contiene las partes.

3. Desagregar la comprensin del todo del papel o funcin de

las partes. La explicacin del comportamiento de un sistema
se basa en el papel o funcin que tiene, dentro del sistema del
cual forma parte.

La predisponan de los occidentes es aplicar anlisis, fue la

clave de la divisin de trabajo.
La divisin de trabajo fue buena hace mas de doscientos aos,
no lo es mas.
Hay que aplicar algunas variables que adapten mejor a las
actuales condiciones de vida.

Pero cmo ha cambiado la vida

desde entonces ?

Finales del
siglo XVIII

Problemas

Tiempo de ciclo corto

Calidad estndar

Divisin
de
Trabajo

Costo de mano de obra

baja
Volumen de produccin
alto
Se consiguen
economas de escala

Demanda >

Demanda =

Demanda <

Cundo compra un cliente?

Qu es lo que
est pasando?

Porqu pasa esto

ideogrfico

Modelo de trabajo o patrn compartido por una comunidad cientfica cuyos miembros
estn de acuerdo en qu es un problema legtimo y cul es una solucin legtima del
problema, por lo que se comparten conceptos bsicos, procedimientos, etctera. La
revolucin Coprnico es una ejemplo de paradigma cientfico; el que los primeros
planteamientos aparecieran desde el paradigma conductista parece haberse olvidado

ambiando Paradigmas

Perspectiva
person
Vive y promueve el cambio,
NO MUERAS POR L

Perspectiva
organizacional

El PARADIGMA es un conjunto de reglas

Y disposiciones (escritas o no) que hace dos cos
1) Establece o define LMITES, y indica cmo
2) Comportarse dentro de los LMITES PARA TENER

MODELOS A SEGUIR

Hay
tres
tipos
de
empresas
representativas, en las que el
volumen de produccin y la calidad
del producto dependen:
Principalmente de la tecnologa.
En partes equivalentes de la
tecnologa y la mano de obra.
Principalmente de la mano de obra.

Los japoneses tienen un modelo de

gestin para cada uno de los tres
modelos de empresas.
Mano de obra intensiva TQM
Mano de obra + tecnologa TPS
Tecnologa intensiva TPM

BASES TERICAS DE CADA SISTEMA

DE GESTIN
TQM
Control
estadstico del
proceso.
Liderazgo.
Diseo
organizacional.
Entrenamiento,
formacin.
Relacin con el
proveedor.
Empowerment y
relacin con los
clientes.
Satisfaccin del
cliente.

TPS
Ingeniera
industrial.
Filosofa Lean.
Kanban.
SMED.
Jidoka.
Poka-yoke.
Teora de las
restricciones.
Andon.
Manufactura
flexible.

TPM
Mantenimiento
autnomo.
Mantenimiento
preventivo.
Trabajo en
equipo.
Enfoque
sistemtico.
Desarrollar
competencia de
operadores y
tcnicos.
Tcnicas de cero
defectos.

BASE CULTURAL

Conformada por principios bsicos:

5S

KAISEN

CONTR
OL
VISUAL

POKAYOKES

PRINCIPIO BSICO
Baja
Dep.
Tecnologa

Alta
Dep. Mano
de obra

Baja
Dep.
Tecnologa

Dep. Mano
de obra

Baja
Dep.
Tecnologa

Baja
Dep. Mano
de obra

Toda empresa necesita tener un sistema de gestin

que sea el motor de desarrollo y que este hecho a
la medida de las necesidades del negocio.

EJEMPLOS
Modelo que
actualmente
utiliza TOYOTA

TPS

TQM

TPM

5S
Kaizen
Control visual
Poka-yokes

Empresa de
confecciones

TQM

TPS

TPM

5S
Kaizen
Control visual
Poka-yokes

Empresa de
confecciones
TQ
M

TPM

TPS

5S
Kaizen
Control visual
Poka-yokes

CONCEPTOS DE TQM,
TSP Y TPM

Una manera de entender al

sistema de gestiones.

TQM, TPS y el TPM es usar el termino

TQM
TQM proviene de las siglas en ingles total quality management,
sistema de gestin para asistir a las empresas (principalmente las
que dependen de la mano de obra) para el xito de los negocios.
El TQM tiene 5 perspectivas:
1. Enfoque al cliente.
2. Planeamiento del proceso.
3. Mejoramiento del ciclo.
4. Administracin del proceso.
5. Participacin de la persona.

INTERPRETACIN QUE SE DEBE

HACER DEL TQM
El TQM es una plataforma que permite obtener y mantener un rendimiento de
calidad en todos los niveles de una empresa.
Es una manera sencilla de trasmitir, incluso a las mas humildes inteligencias, la
importancia de cada persona y grupo para el xito de una empresa.
Es una filosofa que invita, anima y requiere la participacin y la propiedad de
cada empleado.
Es una mentalidad que anima a la gente a pensar en sus puestos de trabajo bajo
el impacto que genera en el negocio.
En su esencia, TQM reconoce que cada persona en cada grupo de la compaa
tiene clientes .
Todos tenemos tres facetas en nuestro trabajo. En algn momento somos
proveedores, transformadores y clientes. Es as como se construye la malla de
procesos dentro de las organizaciones.
No solo son clientes (los que compran productos), los empleados y los grupos de
trabajo son tambin clientes. Es mas, la calidad final de nuestros productos
depende de como se maneje esta relacin cliente- proveedor interno.
Los propios vendedores pueden ser clientes de otros procesos internos de la
compaa.

LOS ORGENES DE LA GESTIN DE LA CALIDAD

TOTAL TQM
Todo empez despus de que la Segunda Guerra Mundial termin
para los japoneses de la manera mas violenta. Despus de este
final, Japn quedo devastado. Es donde EE.UU propone ayudar en
la reconstruccin del pas y envi una dotacin de cientficos para
apoyar; uno de ellos fue Edwards Deming, contribuyo con buenos
conocimientos para el TQM.
El concepto de TQM fue madurado y desarrollado con los aportes
de Deming en la empresa Toyota.
Desde principios de la dcada de 1980, este sistema de gestin se
volvi mas popular, particularmente en pases occidentales.

IMPLEMENTACIN DE LA GESTIN
TOTAL DE LA CALIDAD TQM
Para poner en ejecucin la calidad total como filosofa de
gestin y as mejorar las acciones de la empresa, se debe
desarrollar y poner en ejecucin los siguientes conceptos:
Liderazgo.
Enfoque a procesos.
Gestin de calidad.
Controla de procesos y mejoramiento.
Mejoramiento del sistema de calidad.
Participacin responsable del empleado.
Empowerment.

Hacer las cosas bien, desde la primera

vez y cada vez

CONCLUSIN SOBRE LA GESTIN DE

LA CALIDAD TOTAL TQM
Los resultados del TQM estn relacionados
estrechamente con el nivel de involucramiento del
personal encargado de los procesos.
A la medida en que se cambien malos hbitos y se
incorporen los mejores, los resultados irn
apareciendo y se generara un cambio permanente y
sostenible en el tiempo.
El TQM puede se adaptado a cualquier actividad de
la sociedad donde exista mucha participacin de
mano de obra y dar su resultados significativos.
Anima a todos los empleados a participar en el
proceso continuo de mejoramiento de la sociedad.

TPS
El sistema de produccin Toyota (Toyota
production system o TPS en ingles) es un
sistema integral de produccin y gestin
surgido en la empresa japonesa automotriz.
El sistema se diseo originalmente para
fabricas de automviles y sus relaciones con
proveedores y consumidores.
El desarrollo del sistema se atribuye a tres
personas: el fundador de Toyota, Sakichi
Toyoda, suhijo Kiichiro y e ingeniero Taiichi
Ohno.

ORGENES
El sistema de produccin Toyota, como filosofa de
trabajo tiene sus orgenes en la industria textil.
Cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios
liberndolos de las tarea repetitivas.
La familia Toyota fundo una empresa textil Okawa
Menpu en Nagoya, que luego se convirti en
Toyota Motor Company.

POKA
YOKE
A prueba de
fallos

KANBAM

JIDOKA

Tarjetas
informticas

Automatizaci
n con
inteligencia

poc
a
texti
l

MUDA
Despilfarros

SMED
Pocos
minutos
para matar
cambios

SISTEMA
S ANDON
Sistemas de
avisaje en
tiempo real

5S
Mantenimien
to integral

TPM
El mantenimiento productivo total (ingls total
productive meintenance, TPM).
Es una filosofa originaria de Japn enfocada en la
eliminacin de perdidas asociadas con paros, calidad
y costos en los procesos de produccin industrial.
El TPM aboga por el cuidado, limpieza y
mantenimiento preventivo.
Logra a que no se lleguen a producir averas,
accidentes o defectos.

DEFINICIN
El TPM es el Mtt. Productivo realizado por todos los
empleados a travs de actividades de pequeos
grupos para la optima disponibilidad de las
mquinas.
El TPM es una nueva direccin para la produccin.
Como bien se dice ahora en la actualidad debido al
crecimiento de robotizacin y automatizacin la
calidad depende del equipo.
Pero el Mtt. aun depende del input humano, sin
embargo la automatizacin y el equipo de
tecnologa va avanzando.

 El TPM es un sistema de Mtt. del equipo

que puede apoyar las instalaciones de
produccin sofisticadas.
La meta dual del TPM es cero fallas y
cero defectos.
Sin averas y defectos: la tasas de
operacin de equipo mejoran(17-26%),
los costos se reducen, el stock puede
minimizarse(90%), y la productividad
del personal aumenta (40-50%).

HISTORIA
Despus de la Segunda Guerra Mundial aparecieron
en EE.UU varias teoras de mtt. Preventivo y mtt.
Productivo.
1950
Teoras
americanas fueron
importadas por los
japoneses y
modificadas a la
gestin de sus
fabricas.
1964
Se crea el
premio de
excelencia PM
por la asociacin
Japonesa de Mtt.
1969
La JMA cre el
Japan Institute of
Plant Engineers
(JIPE) termina
siendo (JIPM)
1971
Nippon Denso
aplica al mtt la
participacin de
los operarios de
produccin: nace
el mtt autnomo
y TPM.

CONCLUSIN
o Existen tres tipos de sistemas de gestin para los tres
tipos de empresas; cada sistema tiene elementos que
a mayor o menor escala, pueden ser tiles en el otro.
o Existen muchas empresas ubicadas intermedias, pero
el mejor modelo es el que se disee a la medida de
cada empresa.
o Los modelos de las empresas japonesas corresponden
a un mix de estos tres sistemas, por lo que se pone
en duda cual es el sistema lder.

QU ES UNA FALLA?

INTRODUCCIN
DAO, como sinnimo de avera, pero dao lo
denominan deterioro que impide el
funcionamiento de algo.
En Japn, el concepto de falla o avera se
construye con dos ideogramas, tardar y dao
tardar tiene que ver con una conducta
incorrecta, algo que se puede evitar; esto origina
el dao en el activo.

Muchos asumen que:

No es responsabilidad del operador realizar la
inspeccin de sus equipos.
Tarde o temprano los equipos se malograran.
Las fallas no se pueden evitar, ni tampoco
localizar antes que ocurran.

Los operarios deben convencerse de

que
* Los equipos pueden usarse de una manera que
realmente evite que se presenten las fallas.
* La mquina, mas que un instrumento de trabajo, es
un instrumento de entrenamiento.
* El resultado de una buena gestin de los equipos es
una labro conjunta entre operaciones y mtt.
* Ellos estn en una posicin privilegiada en la
detencin temprana de fallas, ya que interactan
permanentemente con los activos.

DEFINICIN DE FALLA
Perdida total o parcial de una o
mas funciones

TIPOS DE FALLAS
FALLAS ESPORDICAS
Son fallas que se dan en el instante, la falla
es producida cuando un equipo puede estar
trabajando.
Este tipo de fallas nos bloquea el
pensamiento, nos inmoviliza al principio y
luego nos hace correr.
El Mtt. Preventivo, correctivo, predictivo, etc.
Estn enfocados a evitar este tipo de fallas,
principalmente evitar sus consecuencias.
ES UNA EXPERIENCIA QUE NO QUEREMOS
VOLVER A VIVIR

Ejemplo de fallas espordicas:

Para de planta no programadas.
Roturas de ejes.
Grandes defectos.
Fallas mecnicas.

FALLAS CRNICAS
Las fallas crnicas son las que, sin ser
vistas o sin ser reconocidas, generan un
80% de los problemas en las
organizaciones y son el 80% responsables
de las prdidas.
La mayora de los casos no son invisibles
fsicamente, sino tambin lo son
psicolgicamente.
Las fallas crnica complican el panorama,
son responsables de las fallas espordicas.

Ejemplo de fallas crnicas:

Tiempos muertos.
Reprocesos.
Compras de emergencia.
Esperas de todo tipo.
Repuestos mal usados.
Inestabilidad de la mquina.

IDENTIFICANDO DESPERDICIOS
El error mas comn es pensar que los desperdicios
estn relacionados con un cao abierto.
Ejemplo de desperdicios:
Un material que se hecho a perder por errores de
almacenamiento.
Defectos producidos por errores en el procesos.

QU SON LAS 5 S?
Es una cultura empresarial que naci en
Japn como extensin de hbitos que ya
practicaban los japoneses.
El objetivo era de lograr lugares de
trabajo mejor organizados, ms
ordenados y ms limpios de forma
permanente para lograr una mayor
productividad y un mejor entorno laboral.

POR QU ES DIFCIL LA IMPLEMENTACIN DEL

PROGRAMA DE LAS 5 S?

Es difcil ya que se piensa que solo se reduce a

capacitar al personal, y mucho peor cuando el personal
elegido es el ms desordenado. Generando dos grupos
los: Los desordenados que quieren la capacitacin y los
dems que por lo general son jefes y supervisores y
sienten que no deben capacitarse.

 Las 5 S es el xito que se lograr siguiendo un proceso complejo, que trata de

cambiar los malos hbitos de las personas, ya que los hbitos son parte de lo que
somos.
Ejemplo de un mal hbito:

Peatn cruza la calle muy transitada arriesgando su vida

-Estoy apurado
-Estoy con problemas en la rodilla y no puedo subir escaleras
-No pasa nada, prefiero la ruta ms corta
Por lo tanto los malos hbitos necesitan ms que capacitacin; es un proceso lento que
requiere entre dos a tres aos pasa poder cambiar esos malos hbitos.

BENEFICIOS DE LA CAPACITACIN DE LAS 5 S

Refuerza la cultura empresarial y por ende, genera
identificacin del trabajador con su empresa.
Elimina errores en el proceso, lo que se traducir como
eliminacin de desperdicios.
Mejora el clima laboral.
Genera ambientes y conductas ms seguras.
Mejora la Productividad.

QU PROBLEMAS PODEMOS RESOLVER CON LAS 5 S?

Los problemas que enfrentan todas las empresas son

los mismos
Falta de espacio
Poco involucramiento de su personal
Prdidas de tiempos en movimientos de personal,
materiales y productos.
Mala distribucin de los procesos

SERI: SELECCIN
Separar o eliminar del puesto de trabajo todos los materiales
innecesarios, conservando solamente los materiales necesarios.
Otros conceptos de seleccin:
Separar todo lo que es til de lo que no lo es.
No acumular cosas
No solicites cosas en exceso
No confundas lo bueno con lo malo
No guardes informacin desactualizada o sin importancia
No juntar objetos inservibles
No juntar broncas, resentimientos, tristezas, miedos, etc.
En general, los malos hbitos que nos condicionan a actuar as,
nos perjudican, no solo a nivel laboral, sino tambin en lo
personal.

MAPA DE SELECCN

SEITON: ORDEN
Establece que materiales, herramientas utensilios, dems
para el trabajo deben de ser ubicados correctamente,
con el objetivo de que cualquiera que lo necesite pueda
ubicarlos, usarlos y reponerlos.
Se estructura en tres puntos:
1. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
2. Una etiqueta para cada lugar y cada lugar con su
etiqueta
3. Las cosas deben ser dispuestas segn su frecuencia de
uso, de
manera que se ahorre tiempo y esfuerzo

EJEMPLO:
Imaginemos que somos auditores de las 5 S y nos encargan evaluar la segunda S en el
cuarto que se muestra en la figura.

EJEMPLO:
Observe este estante y evaluaremos la segunda S.

SEISO: LIMPIEZA
En este caso se identifica y se elimina las fuentes de
suciedad,
asegurando que todo se encuentre en perfecto estado
de uso.
Accin bsica de inspeccin detallada.
Accin bsica de conservacin.
Elimina o reduce accidentes
Elimina fuentes que generan suciedad

SEIKETSU: ESTANDARIZACIN
Esta S es la ms incomprendida, considerando
que es una de las
ms importantes asegurando el sostenimiento del
sistema y propicia
la mejora continua.
Conceptos errneos de Estandarizacin:
Implementar procesos o normas
Es uniformizar
Es usar piezas iguales

ESTANDARIZAR
Estandarizar es tomar acciones que permitan
que la gente cometa errores y mantenga un
nivel ya alcanzado
EJEMPLO:

SHITSUKE: DISCIPLINA
Esta es una labor lenta, pero necesaria.
Sirviendo para la
coordinacin de actitudes, con las cuales se
instruye para
desarrollar habilidades. Tambin es seguir
reglas, normas para ser
mejores cada da.