5a.2015.2 Factibilidad Operativa y Administrativa

BIENVENIDOS!
PROYECTOS DE
DESARROLLO
UNIVERSIDAD NACIONAL DE
COLOMBIA
SEDE MANIZALES
NELSON ARISTIZABAL LOPEZ
FACTIBILIDAD DE
OPERACIONES DEL
PROYECTOS DE
DESARROLLO
IMPORTANCIA DEL PLAN OPERATIVO

IMGENES WWW.GOOGLE.COM/IMAGENES
El plan operativo es el diseo de todo

lo que tiene que ver con el taller de
produccin O DE SERVICIO. Ac se
define el proceso de produccin, el
tamao y localizacin del proyecto y
otros items importantes del proyecto.
O ES LA ESTRATEGIA DE PRODUCCION
O DE SERVICIO DE LA EMPRESA.:
FISICA, VIRTUAL, SEMIVIRTUAL
Seor Einstein Para que sirve

el plan operativo en un
proyecto de desarrollo?
NELSON ARISTIZABAL LOPEZ UNIVERSIDAD NACIONAL 2011
FACTIBILIDAD DE OPERACIONES
LOS PROCESOS PRODUCTIVOS QUE CONLLEVAN A LA CREACIN DE
BIENES Y SERVICIOS HAN PRESENTADO VARIACIONES EN EL PROCESO
TRADICIONAL DE PRODUCCIN DEBIDO A LOS AMBIENTES DINMICOS DE
LA GLOBALIZACIN, DE AH QUE LAS EMPRESAS SON MS FLEXIBLE EN LA
MANUFACTURA Y PUEDEN EXTERNALIZAR ALGUNAS FUNCIONES,
SUBCONTRATANDO MANO DE OBRA DONDE SE LOCALIZA LA EMPRESA O
EN OTRO PAS (NAHMIAS, 2014), DONDE RESULTE MENOR COSTE SIN
AFECTAR LA CALIDAD. SIN EMBARGO, A PESAR DE LA POPULARIDAD DE
ESTE TIPO DE RELACIONES AN MUCHAS EMPRESAS UTILIZAN LA
PRODUCCIN INTERNA TRADICIONAL.
EN CONSECUENCIA, LAS ORGANIZACIONES CADA VEZ SE ENFRENTAN A
UN DILEMA IRREFUTABLE, PRODUCIR O EXTERNALIZAR. EN AMBOS CASO,
EL ANLISIS ES EN COSTOS, LOGSTICA, PROVEEDORES, INTERMEDIARIOS
Y DEMS STAKEHOLDERS INVOLUCRADOS EN LA CADENA DE PRODUCCIN
SON TENIDOS EN CUENTA AL MOMENTO DE TOMAR UNA DECISIN FINAL
ESTRATGICA.
PLANTA PROPIA VS EXTERNA

LAS NUEVAS TENDENCIAS EMPRESARIALES Y DE
COMPETITIVIDAD LLEVAN A LA CONVERSION DE
COSTOS FIJOS EN VARIABLES POR ESO HOY SE HABLA
DE:
VIRTUALIDAD
MAQUILAS
SUBCONTRATACIN
OUTSOURCING.
UNA DE LAS GRANDES LIMITANTES PARA MONTAR

EMPRESA ES
IMGENES GOOGLE.COM
LA INVERSION INICIAL . DEFINIDO POR :

INVERSION
% DEL
INVERSiON
(LOS DATOS
QUE SE DAN A CONTINUACION
SON
TOTAL
CON
APROXIMADOS) :
(APROX)
PLANTA
PROPIA
INVERSION
CON
PLANTAS
EXTERNAS
FIJA
60
600
50
DIFERIDA
20
200
300
CAPITAL DE TRABAJO
10
100
100
RIESGO DE
CONTINGENCIA
50
RIESGO DE GESTION
50
100%
$1.000
450
TOTAL
PLANTA PROPIA VS EXTERNA

EN EL CASO EN QUE SE OPTE POR UNA PRODUCCION BASADA
EN MAQUILAS O PLANTAS NO PROPIAS, LOS COSTOS FIJOS
SE CAMBIAN POR VARIABLES Y EL PROCESO SERIA EL
SIGUIENTE:
1.
IDENTIFICACION DE PLANTAS DE PRODUCCION EN LA CIUDAD O LA REGION, SUS

CAPACIDADES OCIOSAS DISPONIBLES, CALIDADES ,TIEMPOS DE PROCESO, Y
COSTOS DE PRODUCCION. Y CON BASE EN ELLAS Y CON LOS OBJETIVOS DE
PRODUCCION DE LA EMPRESA, SE SELECCIONARAN LAS PLANTAS MAS ADECUADAS
PARA MAQUILAR O SUBCONTRATAR. (ES NECESARIO DEFINIR UN CONTRATO DE
PRODUCCION). ASI SE TENDRA CLARO EL VOLUMEN MAXIMO DE UNIDADES QUE
SE PODRA CONTRATAR. SE DEFINIRA SI VARIAS PLANTAS HACER UN PROCESO Y
LUEGO SE ENSAMBLA EN LA EMPRESA O QUE PROCESO SE LLEVARA A CABO.
CUANDO HAY DISEOS EXCLUSIVOS, NO ES ADECUADO ENTREGARLO A UN SOLO
MAQUILADOR, SE PODRIA FRACCIONAR EL DISEO Y ASI EVITAR UNA POSIBLE
COPIA.
2.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL AREA DE PRODUCCION: DEFINIR

LAS
PERSONAS ENCARGADAS DE COORDINAR TODO EL PROCESO Y SEGUIMIENTO CON
LAS PLANTAS, PARA DETERMINAR TIEMPOS Y CALIDADES.
DE ESTA FORMA SE OBVIAN COSTOS FIJOS Y SE EVITA TODO EL PROCESO

DE MANEJO DE PERSONAL , GASTOS DE ARRENDAMIENTO, DE SERVICIOS
PUBLICOS, DE MANTENIMIENTO, ETC. Y ES MUCHO MAS PROBABLE
QUE SE OBTENGA EL MEJOR PRODUCTO Y CON UN COSTO

MENOR QUE EL QUE SE GENERARIA EN UNA PLANTA PROPIA.
EMPRESA ORIENTADA A LA GENERACION DE VALOR

ESTA ES UNA MUY BUENA OPCION PARA EXTERNALIZAR ACTIVIDADES
QUE NO ESTEN EN LA CADENA QUE GENERE VALOR PARA EL CLIENTE:
COMO GESTION DE PERSONAL, FINANZAS, SISTEMAS, ETC. PORQUE AL
DISEAR UNA AREA FUNCIONAL PARA LA EMPRESA, ESTA LA
POSIBILIDAD DE
MONTARLA FISICAMENTE EN LA EMPRESA, CON
RECURSOS HUMANOS, FISICOS , FINANCIEROS Y PROCESOS VS
EXTERNALIZAR EL PROCESO. GENERALMENTE EL COSTO ES MAS BAJO
CUANDO SE EXTERNALIZA.
TODO ESTO NOS LLEVA A LAS EMPRESAS VIRTUALES,
CORPORACIONES VIRTUALES O MODULARES, QUE ACTUAN COMO
UNA RED DE EMPRESAS COMO EL CASO BENNETON, QUE EXTERNALIZA
EL 90% DE SUS OPERACIONES Y SLO CENTRALIZA EL DISEO Y LA
PUBLICIDAD, EL RESTO ES EXTERNALIZADO. LA PRODUCCION LA
SUBCONTRATA CON APORTE DE MAQUINARIA, Y LAS VENTAS A TRAVES
DE FRANQUICIAS.
ES UN EJEMPLO DE ORGANIZACIONES ACTUALES QUE NO SE INTEGRAN
HACIA ATRS O HACIA ADELANTE Y MAS BIEN SE DESINTEGRAN, PARA
ELIMINAR COSTOS FIJOS Y SE CONVIERTEN EN ORGANIZACIONES
LIVIANAS, MAS FLEXIBLES AL MERCADO Y CON MENOS COSTOS FIJOS.
PRODUCCION PROPIA VS EXTERNALIZACION

PRODUCCION PROPIA
EXTERNALIZACION
1. POCA CALIDAD DE
PROVEEDORES.
2. POCA CONFIABILIDAD EN
PROVEEDORES.
3. ES NECESARIO MANTENER UN
NIVEL MINIMO DE UTILIZACION
DE LA PLANTA.
4. MANTENER PROCESOS QUE
GENERAN VALOR Y SON
CONFIDENCIALES.
1.ESPECIALIZACION Y ECONOMIAS
DE ESCALA.
2. BAJAR COSTOS FIJOS.
3. FLEXIBILIDAD DE LA OPERACIN.
4. PRODUCTOS MUY CAMBIANTES.
5. ESTRUCTURAS MAS ESBELTAS.
6 MENORES COSTOS.
FACTIBILIDAD DE
OPERACIONES O PLAN
TECNICO.
ESTRUCTURA FACTIBILIDAD DE OPERACIONES
INGENIERIA
DEL
PROYECTO
DISTRIBUCIN
DE
PLANTA
CAPACIDAD O
TAMAO
DEL
PROYECTO
SELECCIN
RECURSOS
HUMANOS
Y TECNOLOGIA
MACRO
Y MICRO
LOCALIZACIN
CONCLUSIONES
FACTIBILIDAD TCNICA
INVERSIONES
NECESARIAS
MATRIZ PLANIFICACIN DE
OBJETIVOS DEL FACTIBILIDAD
DE OPERACIONES.
LA FACTIBILIDAD DE OPERACIONES
DEBE ESTAR ALINEADA CON LA
ESTRATEGIA DE VALOR DE LA
EMPRESA Y PARA ELLO PUEDE
HACER USO DE LA LLAMADA
MANUFACTURA ESBELTA.
OBJETIVOS DE LA
INVESTIGACION
INFORMACION
NECESARIA
FUENTES DE
INFORMACION
1.
ESPECIFICACION
DEL PRODUCTO Y LAS
MATERIAS PRIMAS.
1. FICHA TECNICA DE
LA MATERIA PRIMA.
(MODELO
DE
EMPRENDIMIENTO
O
PROTOTIPO
CONCEPTUAL),
DSPLIEGUE
DE
LA
CALIDAD. PRUEBAS DE
PRODUCTO,
CARACTERISTAS
FISICAS
DEL
PRODUCTO,
ATRIBUTOS
BASICOS
POR
LOS
QUE
SE
PRETENDA
DIFERENCIAR
Y
CARACTERISTICAS DE
INSUMOS.
PLAN DE MERCADO,
MERCADO DE PRUEBA
Y
MODELO
DE
EMPRENDIMIENTO.
IDENTIFICAR
LOS
DIFERENTES
PROCESOS
PRODUCTIVOS
EXISTENTES (A NIVEL
LOCAL, NACIONAL E
INTERNACIONAL)
Y
QUE
PERMITEN
OBTENER
EL
PRODUCTO
O
SERVICIO
DE
ACUERDO CON LOS
OBJETIVOS
DE
LA
EMPRESA
O
DEL
* Observacin de los
procesos productivos.
2.
IDENTIFICAR
PROCESO
PRODUCTIVO
ADECUADO
A
NECESIDADES
MERCADO
Y
OBJETIVOS
DE
EMPRESA..
EL
MAS
LAS
DEL
LOS
LA
*Investigacin
con
tcnicos en el rea.
*
Investigacin
a
travs de la Internet.
*
Investigaciones
trabajos de grado en
universidades..
OBJETIVOS DE LA
INVESTIGACION
3.SELECCIONAR LA
TECNOLOGA MAS
ADECUADA PARA
ELABORAR EL
PRODUCTO O
SERVICIO.
INFORMACION
NECESARIA
1.
TODAS
LAS
ALTERNATIVAS
DE
PROCESOS
PRODUCTIVOS, PARA
SELECCIONAR
EL
MAS ADECUADO.
FUENTES DE
INFORMACION
* PROCESOS
PRODUCTIVOS.
* PROVEEDORES DE
MAQUINARIA Y
EQUIPOS
.
OBJETIVOS DE LA
INVESTIGACION
4. IDENTIFICAR LOS
PROVEEDORES DE
INSUMOS MAS
ADECUADOS PARA EL
PROCESO
PRODUCTIVO.
INFORMACION
NECESARIA
* PROVEEDORES
INSUMOS,
VOLUMENES,
CALIDADES.
PRECIOS.
FUENTES DE
INFORMACION
DE
Y
*
Estudio
proveedor.
* Pgina web
proveedor.
*
observacin
proveedor.
del
del
del
5. IDENTIFICAR LOS
ESPACIOS
NECESARIOS PARA EL
ADECUADO
FUNCIONAMIENTO DE
LA ORGANIZACIN.
* DIMENSIONES DE LA
MAQUINARIA
* CONOCER LAS
NECESIDADES DE
PERSONAL
* LAS NECESIDADES
DE ESPACIOS
ADICIONALES EN LA
EMPRESA
* Estudio del proceso

productivo
seleccionado.
* Anlisis del personal
necesario.
*
Expectativas
de
crecimiento futuro..
6 DEFINIR EL TAMAO
MAS ADECUADO DEL
PROYECTO.
* PROYECCIONES DE
DEMANDA
Y
PROYECCIONES PARA
EL HORIZONTE DEL
PROYECTO.
*
PRESUPUESTO
DISPONIBLE.
*
TECNOLOGIA
DISPONIBLE
*
DEMANDA
POTENCIAL
*
Estudio
del
consumidor.
* Estrategias del plan
de mercados.
*
Proyecciones
de
demanda.
OBJETIVOS DE LA
INVESTIGACION
7.
SELECCIONAR
EL
PERSONAL
TCNICO
MAS ADECUADO.
INFORMACION
NECESARIA
*
PRODUCTIVO
*TAMAO
PROYECTO.
PROCESO
DEL
FUENTES DE
INFORMACION
* ANALISIS PROCESO
PRODUCTIVO (Evaluar
proceso productivo
seleccionado)
*ANALIZAR
REQUERIMIENTOS.
* Evaluar los 6 items

anteriores
9.
ESTABLECER
LA
INVERSIN NECESARIA
EN REMUNERACIN DE
PERSONAL TCNICO.
* Promedio de salarios
del sector.
* Estrategia genrica
seleccionada.
* Analizar prestaciones
sociales de ley
* Ministerio de trabajo y
seguridad social.
* Cdigo de trabajo y
seguridad social.
*
10. REGISTRO PATENTES
*Registro de propiedad.
Cmo
adquirir
los
derechos
de
una
tecnologa,
de una
franquicias y costos de
inversin.
8. IDENTIFICAR OTRAS
INVERSIONES
NECESARIAS PARA EL
ADECUADO
FUNCIONAMIENTO DEL
REA TCNICA..
11. SELECCIONAR EL
MEJOR
SITIO
PARA
UBICAR EL PROYECTO.
* Estrategia genrica de
desarrollo
* Variables importantes
en
la
decisin
de
localizacin.
* Anlisis sectorial y
estrategias.
*
Consulta
con
expertos.
* Conocer herramientas
para
localizar
FACTIBILIDAD TECNICA U
OPERATIVA
SE REFIERE A :
PLANTA DE
PRODUCCIN
DISTRIBUCIN DE
MAQUINARIA
PROCESO
PRODUCTIVO
INFRAESTRUCTU
RA
FACTIBILIDAD TCNICA U
OPERATIVA
LA POSIBILIDAD DE QUE EL PRODUCTO
O
SERVICIO
DEFINIDO
COMO
PROTOTIPO
CONCEPTUAL
EN
LA
FACTIBILIDAD DE MERCADOS, PUEDA
SER ELABORADO A TRAVES DE UN
SISTEMA
DE
PRODUCCION,
EN
CONDICIONES
DE
EFICIENCIA,
EFICACIA,
EN CONDICIONES DE
PRODUCTIVIDAD, CON EL MINIMO
DESPERDICIO.
ES EL PROCESO DE CONVERTIR UN
PROTOTIPO DE PRODUCTO O SERVICIO
EN ALGO REAL Y CONSTRUIDO A LA
ESCALA DE PRODUCCION ADECUADA.
TAMAO ADECUADO DEL PROYECTO
ORGANIZACIN SISTEMA
PRODUCTIVO
PRODUCTO O SERVICIO O SOLUCION.

Es el nombre genrico que se da al
resultado de un proceso de elaboracin o
a un sistema productivo y que puede ser
un bien o un servicio o una capacidad
instalada.
Se
parte
de
prototipo
conceptual.
Un servicio es una actividad solicitada
por una persona o cliente.
PRODUCCIN
SENTIDO GENRICO, ECONMICO O AMPLIO:

Es la actividad econmica que desarrolla un empresa
, por la que se crea un valor susceptible de transaccin o
intercambio. Un producto que no satisface al cliente, no es
un producto con sentido econmico.
SENTIDO ESPECFICO, TCNICO-:

Creacin de valor a travs del proceso de transformacin.
Un producto que no refleja el valor para el cliente, no
es un producto con sentido especfico o tcnico.
PROCESO DE LA CADENA DE VALOR DEL

PROYECTO
FLUJO DE LA CADENA DE SERVICIO
CONOCI
MIENTO
CANAL
DE
DISTRIBUCION
DIFUSION
DEL
HOTEL
SERVICIO
A LA
HABITACIO
N
RESERVA
PARQUEAD
ERO
TERMINAL
A HOTEL
RESTAURAN
TE
INDUCCIO
N AL
HUESPED
CHECK
IN
LAVANDER
IA
BAR Y
BEBIDAS
RECEPCIO
NA
HABITACIO
N
CONECTIVIDAD
HABITACIO
N
CHECK
OUT
POSTVENTA
SI ESTA CADENA DE SERVICIO, NO SATISFACE AL CLIENTE, NO

TENDRA VALOR ECONOMICO, ES DECIR, NO GENERA INTERCAMBIO Y
SI NO GENERA VALOR, NO TENDRA VALOR TECNICO
COMPETENCIA Y EL ESLABON DE LA CADENA DE

VALOR
CHECK IN
1.ACTIVIDADES:
2.RECURSOS HUMANOS,
FISICOS
Y FINANCIEROS.
3.COSTO POR ACTIVIDAD.
4.COSTO DEL ESLABON
CADA ESLABON DEBE SER EFICIENTE, EFICAZ Y EFECTIVO Y

DEBE REUNIR :
1. RECURSOS HUMANOS NECESARIOS: PERSONAL NECESARIO
PARA CADA UNO DE LOS ESLABONES, CON SUS
CARACTERISTICAS Y COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS.
2. MAQUINARIA, EQUIPOS, TECNOLOGIA NECESARIA: SON
EQUIPOS Y TECNOLOGIA NECESARIA EN CADA ESLABON, QUE
CUMPLA CON LOS OBJETIVOS DEFINIDOS DE SATISFACCION O
ENCANTAMIENTO.
3. INSUMOS O MATERIA PRIMA NECESARIA.
4. PROCESOS O PROTOCOLOS A SEGUIR: EN CADA ESLABON
PARA
QUE
LA EXPERIENCIA
CADA
NELSON
ARISTIZABAL
LOPEZ UNIVERSIDAD DE
NACIONAL
2014 CLIENTE SEA IGUAL,
5. DETERMINAR COSTOS DE CADA ESLABON Y DE LA CADENA
FLUJOS
Flujo de bienes: son los bienes que se mueven de: una

tarea a otra tarea; una tarea al almacn; el almacn a
una tarea.
Flujos de informacin: son las instrucciones o directrices

que se trasladan.
Almacenamiento: se produce cuando no se efecta

ninguna tarea y el bien o servicio no se traslada.
FACTORES DE PRODUCCIN
Creativos: son los factores propios de la

ingeniera de diseo y permiten configurar los
procesos de produccin.
Directivos: se centran en la adminIstracin del

proceso productivo y pretenden garantizar el
buen funcionamiento del sistema.(PHVA).
Elementales: son los inputs necesarios para

obtener el producto (output). Estos son los
materiales, trabajo tecnologa, energa, etc.
FACTORES DE PRODUCCIN
CADENA DE VALOR Y PROTECCION CONTRA

FALLAS
(ADAPTADO DE:(AMINISTRACIN DE OPERACIONES. PRODUCCIN Y CADENA DE SUMINISTROS.
(2009).CHASE, JACOBS, AQUILANO. 11AVA EDICIN. MACGRAWHILL). )
ACTIVIDADES DE
CADENA DE VALOR
QUE PUEDE FALLAR
PROTECCION
CONTRA FALLAS
ESTRATEGIA
COSTO DE LA
ESTRATEGIA
ANUAL
1.CONOCIMIENTO DEL
HOTEL
1. QUE NO CONOZCA
EL HOTEL
1. IDENTIFICAR LAS
FORMA EN QUE EL
CLIENTE CONOCE LA
EXISTENCIA DE UN
HOTEL.
REALIZAR ENCUESTA A
MEDIOS QUE UTILIZAN
Y PUBLICIDAD QUE LO
CAUTIVE
$ 2.000.000
2. CANAL DE
DISTRIBUCION
2. QUE EN EL CANAL
DE DISTRIBUCION DEL
CLIENTE NO ESTE EL
HOTEL
2. LLEGAR A LOS
CANALES QUE UTILIZA
EL CLIENTE.
INVESTIGAR CON EL
CONSUMIDOR LOS
CANALES QUE UTILIZA
$ 2.000.000
3.RESERVA EN EL
HOTEL.
1. QUE NO LE
CONTESTEN.
2. QUE
RECEPCIONISTA
ESTE OCUPADO O
EN OTRO LUGAR
1. TELEFONO
MULTIPROPOSITO.
2. DEFINIR
FUNCIONES PARA
QUE NUNCA FALTE
O EL TELEFONO
PUEDA PORTARSE,
$ 4.000.000
ANALISIS DE LA INGENIERIA DE VALOR O

ANALISIS SE VALOR
AMINISTRACIN DE OPERACIONES. PRODUCCIN Y CADENA DE SUMINISTROS. (2009).CHASE, JACOBS, AQUILANO. 11AVA EDICIN. MACGRAWHILL
Su objetivo es lograr el mejor desempeo a un precio inferior, teniendo en cuenta todos

los requerimientos en los que haya que hacer nfasis, de acuerdo con el rea de
mercados. Se identifican desempeos y atributos necesarios e innecesarios, eliminando
stos ltimos (como eliminar conservantes de un producto por 3 meses, pues se sabe
que se consume en dos dias ). Se hacen generalmente las siguientes preguntas:
1. El producto o servicio tiene caractersticas innecesarias?.
2, Dos o mas piezas pueden combinarse para formar una sola?.
3. Cmo se puede disminuir el peso?
4. Existen piezas que se pueden eliminar?, etc
DESARROLLO
DEL CONCEPTO DE PRODUCTO.(PASAR DEL PAPEL A FASE DE PRUEBA)

Con base en las necesidades del cliente, en el rea tcnica tambin se pueden definir
CONCEPTOS TECNICOS DEL PRODUCTO, para hacer una descripcin de la forma,
funcin y caractersticas del producto, en varias versiones de prueba y que
generalmente tienen adems, una serie de especificaciones, con un anlisis de los
productos de la competencia y su justificacin econmica, en la que puede incluir un
modelo de costos:
* COSTOS DE DISEO E INGENIERIA. DISEO, INGENIERIA PRUEBAS, ETC.
* COSTOS DE PRODUCCION.
* COSTOS DE MERCADEO.
* OTROS COSTOS, ETC.
*COSTO UNITARIO.
DE LA CALIDAD EN EL PLAN DE MERCADOS A

LOS REQUEMIENTOS DE CALIDAD DEL
CLIENTE
YOJI AKAO ES EL CREADOR DEL DESPLIGUE DE LA CALIDAD DEL CLIENTE,
MEDIANTE EL CUAL, LAS NECESIDADES DEL CLIENTE SON CONVERTIDAS EN
LENGUAJE DE INGENIERIA DE DISEO, RELACIONANDO LAS NECESIDADES
CON CADA CARACTERISTICA EXIGIDA POR EL CLIENTE
DESPLIEGUE DE LA CALIDAD
ADAPTADA DE: (AMINISTRACIN DE OPERACIONES. PRODUCCIN Y CADENA DE SUMINISTROS. (2009).CHASE, JACOBS,

AQUILANO. 11AVA EDICIN. MACGRAWHILL).
NINGUNA IMPORTANCIA 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 MUCHA

IMPORTANCIA
DESPLIEGUE DE
TON
ALI
DAD
LA CALIDAD
Importanci
a cliente
RESISTE
NCIA A
LA
LAVADA
DESTE
IDO
RESIS
TENCIA
PRODU
CTO
PUNTU
ACION
CLIENT
E
PUNTUA
CION MI
EMPRES
A
PUNTUA
CION
EMPRES
AA
PUNTUA
CION
EMPRES
AB
Comodidad
Diseo
Color
Sabor
Elasticidad
CALCULO DE LA CAPACIDAD O TAMAO DEL

PROYECTO
IMGENES: WWW.GOOGLE.COM

PROYECTO
ES NECESARIO DEFINIR CUANTO PRODUCIR O LA CAPACIDAD

INSTALADA. LO IDEA ES LOGRAR UNA CAPACIDAD
INSTALADA ACORDE A LAS VENTAS PROYECTADAS ANUALES.
SI SE PRESENTA EXCESO EN LA CAPACIDAD PRODUCTIVA,
LOS COSTOS FIJOS SERAN MAYORES Y POR ENDE LA
RENTABILIDAD. PERO SI POR EL CONTRARIO LA CAPACIDAD
PRODUCTIVA ES INFERIOR A LAS VENTAS, SE PRESENTARAN
MENORES BENEFICIOS POR LA PERDIDA DE CLIENTES.
El tamao de la planta debe facilitar el flujo eficiente de la

materia prima a travs de la lnea de produccin, hasta su
almacenamiento como producto terminado y posterior
transporte hacia los clientes.

PROYECTO
(Aministracin de operaciones. Produccin y cadena de suministros. (2009).Chase, Jacobs, Aquilano. 11ava edicin.
Macgrawhill)
LA CAPACIDAD SEGN LA RAE ES Propiedad de una cosa de contener

otras dentro de ciertos lmites. Capacidad de una vasija, de un local.
TAMAO SEGN LA RAE ES: .
1. adj. comp. Tan grande o tan pequeo.
2. adj. sup. Muy grande o muy pequeo.
3. m. Mayor o menor volumen o dimensin de algo
LA CAPACIDAD TIENE QUE VER CON LA PRODUCCIN QUE UN SISTEMA

PUEDE CONTENER EN UN PERIODO ESPECFICO. EN SERVICIOS LA
CAPACIDAD ESTA RELACIONADA CON EL NUMERO DE CLIENTES QUE
PUEDE ATENDER EN UN PERIODO DE TIEMPO.
LA CAPACIDAD DE PRODUCCION DEL PROYECTO PUEDE DEFINIRSE POR

MUCHAS VARIABLES, ENTRE ELLAS LA DIFERENCIACION DEL PRODUCTO
, CAPACIDAD DE MERCADEO DE LA EMPRESA (COMPETENCIAS DEL
EQUIPO), LA RESPUESTA DE LOS COMPETIDORES A LAS ESTRATEGIAS
(GRADO DE RIVALIDAD), LA PERICIA DE LOS OPERARIOS Y LA
DISTRIBUCION DE LA PLANTA.
CALCULA DE LA CAPACIDAD O TAMAO DEL

PROYECTO
(Aministracin de operaciones. Produccin y cadena de suministros. (2009).Chase, Jacobs, Aquilano. 11ava edicin.
Macgrawhill).
LAS PREGUNTAS QUE NORMALMENTE SE HACEN PARA DEFINIR LA

CAPACIDAD SON:
QU PASA SI LA CAPACIDAD DE PRODUCCIN ES SUPERIOR O INFERIOR
A LA DEMANDA?,
QUE RETORNO SOBRE LA INVERSIN SE OBTENDR CON UNA U OTRA
CAPACIDAD?,.
PODR COMPLEMENTARSE LA PRODUCCIN EXTERNALIZANDO UNA
PARTE?,
SER MEJOR EXTERNALIZAR TODA LA PRODUCCIN O PARTE?.
LA
COMBINACION DE INSUMOS, TECNOLOGIA, RECURSOS HUMANOS

TECNICOS Y OTROS RECURSOS DEFINEN LA CAPACIDAD DE PRODUCCION
DE UN PROYECTO.

PROYECTO
((Aministracin de operaciones. Produccin y cadena de suministros. (2009).Chase, Jacobs, Aquilano. 11ava

edicin. Macgrawhill).
ALGO IMPORTANTE EN EL PROYECTO Y EN LA EMPRESA ES TENER

FLEXIBILIDAD EN LA PRODUCCIN. PERO CMO SE LOGRA?.
LA FELXIBILIDAD ES LA CAPACIDAD PARA AUMENTAR O DISMINUIR
LA PRODUCCION DE ACUERDO A LA DEMANDA Y SE PUEDE LOGRAR
CON FUENTES EXTERNAS DE CAPACIDAD EN PARTE O TODA, PERO
TAMBIEN ES POSIBLE SI SE TIENEN PLANTAS FLEXIBLES (QUE NO
TARDAN MUCHO EN PASAR DE UN PRODUCTO A OTRO, SON
PLANTAS DE EQUIPAMIENTO MOVIBLE, CON MUROS
DESMONTABLES Y SUMINISTRO DE ENERGIA ELECTRICA TAMBIN
FLEXIBLE).

PROYECTO

PASOS PARA DETERMINAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIN O DE SERVICIOS DE UN

PROYECTO:
1. PROYECTAR LA DEMANDA EN EL HORIZONTE DEL PROYECTO.
2. DETERMINAR LAS NECESIDADES DE MAQUINARIA Y PERSONAL TECNICO, CON BASE

EN LA DEMANDA PROYECTADA
3. REFLEJAR DICHAS NECESIDADES EN UN CUADRO DE CAPACIDAD.
EJEMPLO ADAPTADO DE CHASE Y OTROS 2009: UNA EMPRESA DE AGUAS

EMBOTELLADAS Y EN BOLSA PARA CONSUMO HUMANOS, REQUIERE DETERMINAR LA
PROYECCION DE SU MAQUINARIA Y MANO DE OBRA PARA LOS PROXIMOS 6 AOS.SE
TIENEN 3 MAQUINAS EMBOTELLADORAS(8.000 BOTELLAS AO C/U)Y DOS OPERARIOS.
Y 3 ENVASADORAS (6,000 ENVASES AO C/U) Y UN OPERARIO.
DEMANDA PROYECTADA A 6 AOS.

PROYECTO
((Aministracin de operaciones. Produccin y cadena de suministros. (2009).Chase, Jacobs, Aquilano. 11ava edicin.
Macgrawhill).
CAPACIDAD ANUAL DISPONIBLE Y UTILIZADA
NECESIDADES DE MAQUINARIA.
AO 1: % UTILIZACION* N MAQUINAS:41,7% *3= 1,252 MAQUINAS EMBOTELLADORAS
AO 1: % UTILIZACION* N MAQUINAS:22%*3= 0,666 MAQUINAS EN PARA BOLSAS.
NECESIDADES DE PERSONAL TECNICO.
AO 1: % UTILIZACION MAQUINAS EMBOTELLADORAS* N OPERARIOS POR MAQUINA =

1,252*2= 2,5 TECNICOS
AO 2: % UTILIZACION MAQUINAS ENVASADORAS* N OPERARIOS POR MAQUINA =

0,67*1= 0,67 TECNICOS.

PROYECTO

edicin. Macgrawhill).,).
CAPACIDAD DE LOS SERVICIOS

(Aministracin de operaciones. Produccin y cadena de suministros. (2009).Chase,
Jacobs, Aquilano. 11ava edicin. Macgrawhill).(
EN
LOS PROCESOS MANUFACTUREROS, PARA LA ELABORACION PRODUCTO, EL

PROCESO INICIAL ES LA FABRICACION, LUEGO SE ALMACENA Y FINALMENTE SE
ENTREGA AL CLIENTE; MIENTRAS QUE EN LOS SERVICIOS EL PRODUCTO SE FABRICA EN
PRESENCIA DEL CLIENTE.
EL
SERVICIO TIENE VOLATILIDAD CON RESPECTO A LA DEMANDA:
MIENTRAS
EN MANUFACTURA, EL PRODUCTO PUEDE ALMACENARSE PARA NIVELAR LA

DEMANDA, EN SERVICIOS NO SE PUEDE.
EN
EL SERVICIO EL CLIENTE INTERACTUA CON EL PROCESO PRODUCTIVO Y COMO

ESTOS TIENEN DIFERENTES EXPECTATIVAS, EXPERIENCIAS, NECESIDADES Y
TEMPERAMENTOS, EL SERVICIO ES MUY IMPRECISO EN CUANTO A SU DURACION Y POR
ELLO ES VARIABLE.
ALGUNOS PLANTEAN QUE SE DEBE OPERAR EN UN 70% DE SU MAXIMA CAPACIDAD,
QUE PERMITA TENER OCUPADOS LOS EMPLEADOS, PERO QUE TAMBIEN PERMITA UN
TIEMPO SUFICIENTE PARA ATENDER LA DEMANDA ADICIONAL.
CAPACIDAD DE LOS SERVICIOS
(Aministracin de operaciones. Produccin y cadena de suministros. (2009).Chase, Jacobs, Aquilano. 11ava

GENERALMENTE CUANDO EL GRADO DE INCERTIDUMBRE EN LA

DEMANDA ES ALTO, EL NIVEL DE UTILIZACION SE DEBE MANTENER
MUY BAJO, PARA QUE SE PUEDA ATENDER LA DEMANDA EN PICOS
ALTOS, ES EL CASO DE UN HOSPITAL DONDE LA ATENCION ES DE
VIDA O MUERTE. EN CAMBIO, EN SERVICIOS DE DEMANDA
PREVISIBLE ES RECOMENDABLE MANTENER UNA UTILIZACION
CERCANA AL 100%. UN RESTAURANTE QUE MANTIENE LLENO
Y UNO LLEGA Y CASI SIEMPRE NO HAY MESA.
ALGUNOS SERVICIOS SON ADECUADOS MANTENERLOS EN NIVELES

TOTALES DE UTILIZACION, COMO EL CASO DE ESPECTACULOS
PUBLICOS, EN DONDE EL LLENO COMPLETO DA LA SENSACION DE
XITO Y GENERA UN MUY BUEN AMBIENTE EN LOS ASISTENTES
CAPACIDAD O TAMAO DEL

PROYECTO
PUNTO DE VISTA
TECNICO
El nivel mximo de
produccin
puede
obtenerse
de
una
operacin
con
determinada tecnologa
y recursos tcnicos, en
condiciones
de
eficiencia y eficacia.
PUNTO DE VISTA
FINANCIERO
El
tamao
del
proyecto es el nivel
de produccin que
utilizando
los
recursos, reduce al
mnimo
los
costos
unitarios o el que
genera
la
mxima
rentabilidad.
ALGUNOS OTROS DETERMINANTES DE LA

CAPACIDAD O EL TAMAO DEL PROYECTO
DEMANDA DEL PROYECTO
FINANCIAMIENTO
TECNOLOGA
(IMGENES GOOGLE.COM)
DEMANDA DEL PROYECTO
Se define para determinar si se

justifica el montaje de la planta.
En caso afirmativo es necesario

definir la distribucin geogrfica
de
dicho
mercado
para
establecer si los centros de
consumo justifican una o varias
plantas.
OPCIONES DEL TAMAO DEL

PROYECTO
TAMAO DEL PROYECTO = DEMANDA MINIMA
ATENDER UN PROYECO
CON DEMANDA
MNIMA NO ES
RECOMENDABLE A
MENOS QUE
SE PRESENTEN
PROBLEMAS
FINANCIEROS
EJEMPLO
El tamao promedio con base en la

proyeccin obtenida en el estudio de
mercados sera el siguiente: (Horizonte
del proyecto 5 aos).
AO
DEMANDA
1000
2.000
2.650
3.000
4.200
DEMANDA DEL PROYECTO EN UN HORIZONTE

DE 5 AOS
EJEMPLO
El tamao fuera con demanda mnima,

con base en la proyeccin obtenida en el
estudio de mercados sera el siguiente:
(Horizonte del proyecto 5 aos).
AO
DEMANDA
100,0
200,0
2,650
300,0
420,0
DEMANDA MINIMA
EJEMPLO
El tamao promedio con base en la

proyeccin obtenida en el estudio de
mercados sera el siguiente: (Horizonte
del proyecto 5 aos).
AO
DEMANDA
1.000
2.000
2.650
3.000
4.200
TP= 1.000+2.000+2.650+3.000+4.200/5 =
12.850/5 =2.570 uds.

PROYECTO
TAMAO DEL PROYECTO = TAMAO PROYECTO

PROMEDIO
EJEMPLO
Con tamao de proyecto promedio, se

obtendran los siguientes factores de utilizacin.
AO
DEMANDA
39.0
77,9
103,2
116,8
163,5
TAMAO PROMEDIO DEL PROYECTO

AO
CONSUMO UND ANUAL
171.840
192.000
216.000
225.600
240.000
El tamao del proyecto a escoger ser el promedio, pues se considera que se

puede abarcar gran parte de la produccin, adems de que esta no vara
en gran cantidad
TPP = (171.840+192.000+216.000+225.600+240.000) / 5
TPP = 209.088

PROYECTO
TAMAO DEL PROYECTO =TAMAO PROYECTO

MAXIMA
El tamao mximo es tomado con base en la

demanda del ltimo ao de proyeccin. Los
factores de utilizacin seran:
AO
DEMANDA
0.24
0.48
0.63
0.715
100
EJERCICIO CON DEMANDA CRECIENTE
(EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION EN LA EMPRESA. NASSIR SAPAG

SAPAG).
Si la demanda para los prximos 5 aos

(horizonte de evaluacin) es de : 1.500, 3000,
4.500, 7500 y 12.000, y
la tecnologa se
puede hacer a travs de tramos de produccin
de: 3000, 7000 y 12000 toneladas anuales.
Cuadro 1
AO
DEMANDA
1500
3000
4500
7500
12000
Igualmente se han definido varias plantas con

costos unitarios de produccin as:
u/ao = unidades por ao.

Se supone un precio de venta unitario por unidad
es de $ 950 y una vida til de la planta de 5 aos.
Cuadro 2
PLANTA
TAMAO
COSTO
C. FIJO
C. VARIABLE
UNITARIO
3000 u/ao
$650
35.6%
64.4%
7000 u/ao
$540
26.3%
73.7%
12000 u/ao
$490
25%
75%
Cuadro 3
CAPACIDAD
3.000 u/a
7.000 u/a
12.000 u/a
INVERSIN
1.500.000
2.601.814
3.693.433
Con una capacidad de 3.000 unidades , el

flujo de caja sera:
Capacidad de produccin de 3.000 unidades/ao

Cuadro 4
AO
PRODUCCIN
INGRESOS
C. FIJO
COSTO
VARIABLE
FLUJO DE
CAJA
ANUAL
1500
1.425.000
694.200
627.900
102.900
3000
2.850.000
694.200
1.255.800
900.000
3000
2.850.000
694.200
1.255.800
900.000
3000
2.850.000
694.200
1.255.800
900.000
3000
2.850.000
694.200
1.255.800
900.000
CAPACIDAD DE PRODUCCION 3.000 UNIDADES AO
Los ingresos son calculados multiplicando el precio de venta

unitario $950, por la produccin. ($ 950 x 1.500=1.425.000).
Los costos fijos se calculan multiplicando el costo unitario por el

nmero de unidades producidas y luego por el 35,6%.($650 x
3.000 = $1.950.000 x 35,6%= $694.200).
Los costos variables se obtienen de multiplicar el costo unitario

por el nmero de unidades producidas y luego por el 64,4%.( 650
x 3000 = $1.950.000 x 64,4%= $ 1.255.800)
Al calcular el valor presente neto de sta propuesta a una tasa de

oportunidad del 12%, obtenemos: $ 1.032.602.

Cuadro 4
AO
PRODUCCIN
INGRESOS
C. FIJO
COSTO
VARIABLE
FLUJO DE
CAJA
ANUAL
1500
1.425.000
994.140
596.970
166.920
3000
2.850.000
994.140
1.193.940
661.920
4500
4.275.000
994.140
1.790.910
1.489.9
50
7000
6.650.000
994.140
2.785.860
2870.00
0
7000
6.650.000
994.140
2.785.860
2870.00
0
Los ingresos son calculados multiplicando el precio de venta

unitario $950, por la produccin.($ 950 x 1.500=1.425.000).
Los costos fijos se calculan multiplicando el costo unitario por el

nmero de unidades producidas y luego por el 26,3%.($540 x
7.000 = $3.780.000 x 26,3%= $994.140).
Los costos variables se obtienen de multiplicar el costo unitario

por el nmero de unidades producidas y luego por el 73,7%.( 540
x 7000 = $3.780.000 x 73,7%= $ 2.785.860)
Al calcular el valor presente neto de sta propuesta a una tasa de

oportunidad del 12%, obtenemos: $ 2.290.522.

Cuadro 4
AO
PRODUCCIN
INGRESOS
C. FIJO
COSTO
VARIABLE
FLUJO DE
CAJA
ANUAL
1500
1.425.000
1.470.000
551.250
596.250
3000
2.850.000
1.470.000
1.102.500
277.500
4500
4.275.000
1.470.000
1.653.470
1.151.2
50
7500
6.650.000
1.470.000
2.756.250
2.898.7
50
12000
6.650.000
1.470.000
4.410.000
5.520.0
00
Los ingresos son calculados multiplicando el precio de venta unitario $950, por la
produccin. ($ 950 x 1.500=1.425.000).
Los costos fijos se calculan multiplicando el costo unitario por el nmero de unidades
producidas y luego por el 25%.($490 x 12.000 = $5.880.000 x 25%= $1.470.000).
Los costos variables se obtienen de multiplicar el costo unitario por el nmero de

unidades producidas y luego por el 75%.( 490 x 12000 = $5.880.000 x 75%= $
4.410.000)
Al calcular el valor presente neto de sta propuesta a una tasa de oportunidad

del 12%, obtenemos: $ 1.749.404.
Para tomar una decisin es necesario tener en cuenta las posibles combinaciones o
duplicaciones de alguna de ellas. Para ello se analizara la opcin de combinar por
ejemplo una planta de 3000 y otra de 7000, o de duplicar una de ellas.
Pero en el caso de que estuviramos analizando los tres nicos tamaos de planta,
deberamos definir un tamao de planta de 7.000 toneladas al ao por tener el mayor
valor presente neto.
PUNTO DE EQUILIBRIO Y TAMAO MINIMO DEL PROYECTO
EVENTO DE CAPACITACION
DESCRIPCION
VALOR
TIPO DE COSTO
1. ALQUILER SALON
500.00
COSTO FIJO
2.HONORARIOS DOCENTES
1.500.000
COSTO FIJO
3. PROMOCION EVENTO
50.000
COSTO FIJO
4. HOTEL DOCENTES
250.000
5 TIQUETES AEREOS DOCENTES
6. DOCUMENTOS Y FOTOCOPIAS
12.000
COSTO VARIABLE
7. REFRIGERIOS
10.000
COSTO VARIABLE
8 VIDEO BEAM Y COMPUTADOR.
9. AYUDANTES LOGISTICA
30.000
COSTO FIJO
10. COORDINADOR EVENTO.
40.000
COSTO FIJO
11. VALOR INSCRIPCION.
COSTOS TOTALES:
COSTO FIJO
250.000
50.000
150.000
2.692.000
COSTO FIJO
COSTO FIJO
PUNTO DE EQUILIBRIO. ES IMPORTANTE EN EL

PROYECTO PORQUE NOS DEFINE EL TAMAO
MINIMO DEL PROYECTO.
PUNTO DE EQUILIBIO PARA UN SERVICIO.
N ASIST
10
CF
CVU
PU
CVT
CT
PE= CF/PU-CVU.
2.670.000
22.000 150.000
220.000
2890.000
1.500.000
15
2.670.000
22.000 150.000
330.000
3.000.000
2.250.000
- 750.000
20
2.670.000
22.000 150.000
440.000
3.110.000
3.000.000
- 110.000
21
2.670.000
22.000 150.000
462.000
3.132.000
3.150.000
+ 28.368
30
2.670.000
22.000 150.000
660.000
3.330.000
4.500.000
+ 1.170.000
22.000 150.000
880.000
3.550.000
6.000.000
+ 2.450.000
22.000 150.000
1.100.000
3.770.000
7.500.000
+ 3.730.000
40
50
2.670.000
2.670.000
- 1390.000
PE= CF/PU-CVU: 2.670.000/150.000-22.000= 20,85= 21 ASISTENTES
21 ASISTENTES ES EL TAMAO MINIMO DEL PROYECTO DE CAPACITACION PARA QUE NO

GENERE NI PERDIDA NI GANANCIA.
EL TAMAO DEL PROYECTO DEBE SER COMO MINIMO 21 ASISTENTES.
PRODUCTOS Y SUS PRODUCION SEGN

CAPACIDAD
AO
UND PRODUCIR
MENSUAL
UND PRODUCIR
SEMANAL
UND PRODUCIR
DIARIO
UND PRODUCIR HORA
14.320
3.580
651
14.79
16.000
4.000
727
16.52
UND PRODUCIR ANUAL
171.840
CANTIDAD
A PRODUCIR POR AO CON BASE EN EL TAMAO O
2
192.000
CAPACIDAD
DEL4.500
PROYECTO818
18.000
18.59
3
216.000
18.800
4.700
854
19.41
20.000
5.000
909
20.66
225.600
240.000
ELECCION DEL PROCESO DE PRODUCCION O DE

SERVICIO
EL PROCESO PRODUCTIVO TIENE QUE VER CON LA FORMA EN QUE EL
SERVICIO O EL PRODUCTO SERA SERVIDO U OFRECIDO O
MANUFACTURADO.
DICHO PROCESO PUEDE SER MUY ELEMENTAL COMO LA
PRODUCCION DE UN PAR DE ZAPATOS EN UNA ZAPATERIA DE
BARRIO, EN DONDE SE NECESITAN POCAS HERRAMIENTAS Y UNO O
DOS TRABAJADORES PARA ELABORARLO. CON UN PRODUCTO CON
UN BAJO COMPONENTE DE TECNOLOGIA, PERO ALTO EN MANO DE
OBRA Y OBVIAMENTE UN BAJO VOLUMEN DE VENTAS. O TAN
SOFISTICADO COMO LO HACE NIKE EN DONDE HAY PROCESOS Y
TECNOLOGIAS MAS SOFISTICADOS.
PERO SI HAY UNA GRAN DEMANDA DE ZAPATOS, ES ADECUADO QUE
EL PROCESO DE FABRICACION TENGA UN COMPONENTE MAYOR EN
TECNOLOGIA Y UNOS PROCESOS MUCHO MAS ESTRUCTURADO.
LA ELECCION DEL PROCESO DE PRODUCCION DEPENDE DEL NIVEL DE
ESTANDARIZACION DEL PRODUCTO Y EL VOLUMEN DE PRODUCCION. A
MAYOR ESTANDARIZACION Y MAYOR VOLUMEN DE PRODUCCION, SE
UTILIZAN PROCESOS PARA PRODUCIR EN ESCALA. PERO SI LOS
PRODUCTOS QUE SE VENDEN EN EL MERCADO NO SON TOTALMENTE
ESTANDARIZADOS, TIENEN CIERTAS VARIACIONES O MUCHAS
DIFERENCIAS, SE UTILIZAN OTROS PROCESOS.
ELECCION DEL PROCESO DE PRODUCCION O DE

SERVICIO
PROCESOS PRODUCTIVOS: La gestin de la

produccin, puede llevarse a cabo a travs de dos
diferentes formas:
1. PUSH. EMPUJAR. Un sistema push como el
MPR (Material requirementes planning
planeacin de requerimiento de materiales). La
produccin, puede ser planificada a travs de un
horizonte. Parte de un previsin de la demanda.
2. PULL. TIRAR HACIA. Un sistema pull como el
JIT (JUST IN TIME). El proceso se mueve al
siguiente, slo si es requerido. Surgi del sistema
Kanban de la toyota, en el cual el proceso es
controlado por una variedad de tarjetas y el
proceso no puede continuar si no es requerido por
el siguiente. Se basa en los pedidos.
CLASIFICACIN SISTEMAS
PRODUCTIVOS
SISTEMAS CONTINUOS
Son aquellos en los cuales las instalaciones se

uniforman en cuanto a las rutas y los flujos.
Los insumos son homogneos, en consecuencia

puede adoptarse un conjunto homogneo de
procesos y de secuencia de procesos.
Cuando la demanda se refiere a un volumen

grande de un producto estandarizado, las
lneas de produccin estn diseadas para
producir artculos en masa.
La produccin a gran escala de artculos

estndar es caractersticas de estos sistemas.
SISTEMAS INTERMITENTES
Son aquellas en que las instituciones deben ser

suficientemente flexibles para manejar una gran
variedad de productos y tamaos.
La produccin intermitente ser inevitable,

cuando la demanda de un producto no sea lo
bastante grande para utilizar el tiempo total de
la fabricacin continua.
En este tipo de sistema la empresa generalmente

fabrica una gran variedad de productos, pero la
mayora de ellos, los volmenes de venta y
consecuentemente los lotes de fabricacin son
pequeos en relacin a la produccin total.
El costo total de mano de obra especializado es

relativamente alto; en consecuencia los costos
de produccin son mas altos a los de un sistema
continuo.
SISTEMAS MODULARES
Hacen posible contar con una gran

variedad de productos relativamente
altos y al mismo tiempo con una baja
variedad de componentes.
La idea bsica consiste en desarrollar una

serie de componentes bsicos de los
productos (mdulos) los cuales pueden
ensamblarse de tal forma que puedan
producirse un gran nmero de productos
distintos (ejemplo bolgrafos).
SISTEMAS POR PROCESOS
Se establecen los departamentos por

separado sobre la base del proceso
implicado. Ejemplo: Industria maderera,
Industria Aerospacial.
En este tipo de organizacin es posible

colocar gerentes en los puntos en donde
se emplean conocimientos tcnicos.
DIAGRAMA DE FLUJO DEL

PROCESO
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS Y LA

ESTANDARIZACION DE LOS PROCESOS
Los procesos de estandarizacin de procesos son
bsicos para que la empresa pueda realizar el
mismo producto o servicio con las mismas
especificaciones, ello permitir que cualquier
director de produccin logre el mismo producto y
de esta manera el consumidor reciba siempre el
mismo producto. Que pasara si Macdonald,s no
estandarizara el proceso para fabricar sus
hamburguesas?. Pues que cada una de ellas sera
fabricada de manera diferente y nos seria igual
para el cliente. Igual sucede con los productos o
servicios, es preciso estandarizarlos para que el
cliente siempre lo perciba igual y adems para
que sea fabricado con menos esfuerzo.
DIAGRAMA DE FLUJO
IDENTIFICACIN DE
OPERACIONES
DIAGRAMA DE PROCESO PARA LA FABRICACION DE LECHE
DESCRIPCION PROCESO DE FABRICACION DE LECHE
Diagrama Sinptico
Ideograma
ESTADO INICIAL
INSUMOS:
Semillas de
hongos
Cscara de maz
Lamina de caf
SUMINISTROS
Agua
Energa elctrica
Energa solar
PROCESO
TRANSFORMADOR
PROCESO:
Fermentacin
Siembra
Germinacin
Cosecha
Recoleccin
EQUIPO PRODUCTIVO
Banda
transportadora
Invernadero
Laboratorio
Tanques para
fermentacin
Bolsas para siembra
Cmara frigorfica
Mesa de inspeccin
Tanque de remojo
Lavadora rotativa
Organizacin
27 Operarios
PROCESO FINAL
PRODUCTO:
Hongos
comestibles
Pleurotus
SUBPRODUCTO
Material orgnico
que es
aprovechado en
procesos de
fertilizacin de la
tierra,
lombricultivo,
entre otros.
PROCESO DE PRODUCCION DE LA LECHE

PROCESO
TIEMPO
MINUTOS
PRUEBAS DE
PLATAFORMA
10
FILTRACION
60
HOMOGENIZACION
10
ESTANDARIZACION
40
DEORIZACION
30
BACTOFUGACION
40
CLARIFICACION
40
PASTEURIZACION
60
ESTERILIZACION
45
EMPAQUETADO
35
ALMACENAJE
10
SIMBOLOGI OBSERVACIO OTROS

A
NES
DIAGRAMA DE PROCESO PARA LA FABRICACION DE MESAS

DESCRIPCION
SIMBOLO
TRANSPORTE A CORTE
PROCESO DE CORTE
INSPECCIONAR CORTE
TRANSP A ENSAMBLAJE
ENSAMBLAJE
TRANSPORTE A PULIDORA
OBSERVACIONES
UTILIZAR MINICARRO
TIEMPO
18 minutos
24 minutos
SUPERVISOR CORTE
UTILIZAR MINICARRO
8 minutos
10 minutos
20 minutos
UTILIZAR MINICARRO
8 minutos
PROCESO DE PULIDO
20 minutos
TRANSPORTE A PINTURA
9 minutos
PINTURA
28 minutos
SECADO
25 minutos
INSPECCION DE SUPERVISOR
TRANSPORTE A PRODUCTOS TERMINADOS
INSPECCIONA A PRODUCTO TERMINADO
ALMACENAJE
INSPECTOR PINTURA
5 minutos
6 minutos
CONTROL DE CALIDAD
8 minutos
16 minutos
COMO
SELECCIONO EL
PROCESO
PRODUCTIVO Y LA
TECNOLOGIA?
ANALISIS PUNTO MUERTO
ANALISIS VALOR PRESENTE

NETO
VALOR PRESENTE NETO
EJEMPLO
Suponga que usted ya analiz todos los procesos y las
tecnologas necesarias para elaborar su producto y
quiere que su proceso logre los mas bajos costos y
tenga una calidad acorde con el mercado ( liderazgo
en costos). Como resultado final analiz dos proceso
productivos que generan los siguientes flujos de caja:
EJEMPLO
VALOR PRESENTE NETO
ALTENATIVA
S
INVERSION
INICIAL
F.M.N
F.M.N
F.M.N
F.M.N
F.M.N
AO 1
AO 2
AO 3
AO 4
AO 5
PROCESO
A
10.000.000
2.000.00
0
3.500.00
0
4.000.00
0
4.000.00
0
3.900.00
0
PROCESO
B
13.000.000
1.500.00
0
4.500.00
0
4.000.00
0
5.000.00
0
4.500.00
0
Si la tasa de inters de oportunidad para el

inversionista es del 10%.
Cul es el proceso mas adecuado?
ANALISIS PROCESO A
Equivalente en cero de -10.000.000 (inversin inicial) en el ao cero
= -$
10.000.000
Equivalente en cero de + 2.000.00 recibido en ao 1

= $ 1.818.181
( P= F/(1+i)^n = 2.000.000/ (1,10)^1= $ 1.818.181

( P= F/(1+i)^n = 3.500.000/ (1,10)^2= $ 2.892.561
= $ 2.892.561

( P= F/(1+i)^n = 4.000.000/ (1,10)^3= $ 3.005.259
= $ 3.005.259

( P= F/(1+i)^n = 4.000.000/ (1,10)^4= $ 2.732.054
= $ 2.732.054

( P= F/(1+i)^n = 3.900.000/ (1,10)^5= $ 2.421.593
= $ 2.421.593
VALOR PRESENTE NETO (0,10)
=$ -1.850.094
CONCLUSIN
La suma entregada gana un inters de menos

del
10% anual, y genera un VPN de $
-1.850.094, por lo que no se recomienda
implementar este proceso A.
ANALISIS PROCESO B
VPN
=
-13000000
+
1500000
+
4500000
+
4000000
+
5000000
+
450000
0
(1.1i)1
(1.1i)2
(1.1i)3
(1.1i)4
(1.1i)5
VPN = -13.000.000 +
1.363.636+3.719.008+3.005.259+3.415.067+2.79
4.146
VPN = $ 1.297.116
Como el proceso reporta un VPN positivo, el
proceso que debe implementarse es el PROCESO B.
MATRIZ DE OPERACIONES ()POR NELSON ARISTIZABAL LOPEZ)

PROCESO
SIMBOLO
TIEMPO
TRANSPORTE
A CORTE
18
PROCESO DE
CORTE
25
INSPECCION
A CORTE
TRANSPORTE
A ENSAMBLE
10
ENSAMBLE
20
TRANSPORTE
A PILIDORA
PROCESO DE
PULIDA
20
TRANSPORTE
A PINTURA.
PINTURA
28
SECADO
25
INSPECCION
TRANSPORTA
PROD
TERMINAD
INSPECCION
ALMACEN
16
MAQUINARI
A
N
OPERARIOS
DISTRIBUCIN DE LA PLANTA
UNA BUENA DISTRIBUCIN EN UNA
FABRICA U OFICINA PUEDE
PROPORCIONAR UNA VENTAJA
COMPETITIVA REAL PORQUE:
FACILITA LOS
PROCESOS DE FLUJO
DE INFORMACIN Y
DE MATERIAL
PUEDE MEJORAR
LA VIDA LABORAL
DE LOS EMPLEADOS
FINALIDADES DE LA DISTRIBUCIN DE
PLANTA
Patrones de flujo en lnea recta, en U o

en S, etc.
Tiempo de produccin predecible
Poco almacenamiento de material entre
etapas
Operaciones de cuellos de botella bajo
control
Las estaciones de trabajo estn cerca
las unas de las otras
Manejo
y
almacenamiento
de
materiales ordenado
No existe un manejo innecesario de los
materiales
SELECCIN Y ESPECIFICACIN DE
MAQUINARIA Y EQUIPO
DETERMINANTES DE LA
ADQUISICIN DE MAQUINARIA
PROVEEDORES
PRECIO
MANO DE OBRA
NECESARIA
DETERMINANTES DE LA
ADQUISICIN DE MAQUINARIA
Dimensiones (para distribucin de

planta).
Capacidad:
De
la
capacidad
depende el n de mquinas que se
requieran .
Flexibilidad: Cuando se realizan

procesos dentro de ciertos rangos
por
ejemplo
en
ciertas
temperaturas,
se
generan
diferentes cambios al producto.
Costo
de
mantenimiento:
proporciona el fabricante.
Consumo de energa elctrica, otra

o ambas: por lo general se indica
en una placa en la mquina el
consumo en watts/h.
Lo
DETERMINANTES DE LA ADQUISICIN
DE MAQUINARIA
Infraestructura
necesaria:
Equipos que necesitan alta
tensin elctrica, con lo que
se incrementa la inversin.
Equipos auxiliares: Mquinas

que
necesitan
agua
a
presin, agua fra o caliente
etc.
Costos de fletes y seguros.
Costos
de
instalacin
puesta en marcha.
Existencia de repuestos y
puntos de reparacin en el
pas, o si hay necesidad e
importarlos.
MATRIZ DE OPERACIONES ()POR NELSON ARISTIZABAL LOPEZ)

PROCESO
SIMBOLO
TIEMPO
MAQUINARI
A
TRANSPORTE
A CORTE
18
MONTACARG
A
(1)
PROCESO DE
CORTE
25
CORTADORA(
2)
INSPECCION
A CORTE
TRANSPORTE
A ENSAMBLE
10
ENSAMBLE
20
TRANSPORTE
A PILIDORA
PROCESO DE
PULIDA
20
PULIDORAS(4
)
TRANSPORTE
A PINTURA.
MONTACARG
A
PINTURA
28
SECADO
25
INSPECCION
TRANSPORTA
PROD
TERMINAD
INSPECCION
ALMACEN
16
MONTACARG
A
MONTACARG
A
N
OPERARIOS
NECESIDADES DE ESPACIO AREA DE

OPERACIONES ( PLANTAS PROPIAS)
Necesidades y espacio para la maquinaria y equipo

100
+ Espacio para el personal
+ Espacio para almacenamiento
+ Espacio para oficinas de personal indirecto.
+ rea para baos y vestideros
+ Espacio para planta de energa
+ Otras zonas necesarias
= Espacio necesario para rea de produccin.
+ Espacio para oficinas administrativas
+ rea de recepcin
+ rea para pasillos
+ rea de baos en rea administrativa
= Espacio produccin y reas administrativas.
+ rea de parqueaderos.
+ Zonas de cargue y descargue
+ rea de futuras ampliaciones
+ Vas de acceso
= Dimensin del terreno necesario para el

proyecto.
NECESIDADES DE ESPACIOS
REA PRODUCCIN
Personal produccin
METROS CUADRADOS
6 mts
Bao Hombres
3 mtrs
Bao mujeres
3 mtrs 2
Produccin 1
20 mtrs
Produccin 2
20 mtrs 2
Almacn empacado
20 mtrs
Carga y descarga
40 mtrs
rea Administrativa
16 mtrs2
Cocina
5 mtrs2
TOTAL
133 mtrs2
DIAGRAMA DE PROCESO PARA LA FABRICACION DE MESAS

FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS DE IN VERSION.UNA VISION INTEGRAL PARA EMPRESAS MANUFACTURERAS Y DE SERVICIOS.
CENGAGE LEARNING.2008
DESCRPCION
SIMBOLO
1. Transportar madera de almacen a corte

2, Cortar madera
utilizar montacargas
3. INSPECCIONAR CORTE
I
T
15 minutos
REALIZADA POR SUPERVISOR
3 minutos
UTILIZAR MONTACARGAS
7 minutos
30 minutos
6. TRANSPORTE A SECCION DE PULIDO

7. PULIR
TIEMPO
25 minutos
4. TRANSP MADERA CORTADA A ARMADO

5. ENSAMBLAJE
OBSERVACIONES
UTILIZAR MONTACARGAS
8. TRANSPORTE AL DEPARTAMENTO DE PINTURA
8 minutos
20 minutos
8 minutos
9. PINTURA
30 minutos
10. SECADO
25 minutos
11. INSPECCION DE SUPERVISOR
REALIZADA POR INSPECTOR PINTURA
12.TRANSPORTE A ALM DE PDTOS TERMINADOS
13. INSPECCIONA AL PRODUCTO TERMINADO
14 ALMACENAJE EN BODEGA
7 minutos
7 minutos
JEFE DE CONTROL DE CALIDAD
5 minutos
12 minutos
1.
CADENA CRITICA DEL PROCESO FABRICAR

MESA
INICIO
FIN
CADENA CRITICA DE CONSTRUCION EDIFICIO:

ACTIVIDADES:
1. CONSTRUIR BASES
2. LEVANTAR PAREDES.
3. REVOCAR PAREDES.
4. PINTAR PAREDES.
5. INSTALACIONES ELECTRICAS.
6. COLOCAR PISOS
INICI
O
PINTAR
PAREDES:
15 DIAS
CONSTUIR
BASES:
90 DIAS
LEVAN
TAR
PARED
ES: 30
DIAS
REVOCAR
PAREDES:
15 DIAS
INSTALAC
IONES
ELECTRIC
AS: 20
DIAS
COLOCAR
PISOS: 30
DIAS
FIN
CADENA CRITICA DE MANTENIMIENTO

VEHICULO
CON UN RECURSO: 5 HORAS
ACTIVIDADES:
1. REVISAR FRENOS.
2. REVUSAR LIQUIDOS.
3. LAVADO VEHICULO.
INICIO
REVISAR
FRENOS:
1 HORA
REVISAR
LIQUIDOS
: 2 HORA5
LAVADO
VEHICULO
. 2 HORAS
FIN
CADENA CRITICA DE MANTENIMIENTO

VEHICULO
CON 4 RECURSOS UNA HORA.
ACTIVIDADES:
1. REVISAR FRENOS.
2. REVUSAR LIQUIDOS.
3. LAVADO VEHICULO.
REVISAR
FRENOS:
1 HORA
UN
RECURSO
INICIO
REVISAR
LIQUIDO:
1 HORA.
DOS
RECURSO
S
LAVADO
VEHICULO
: 1 HORA
NECESIDADES DE PERSONAL TECNICO
CON BASE EN DIAGRAMA DE PROCESOS DE MESAS SI SE HA ESTABLECIOD UN TAMAO

(CAPACIDAD) DEL PROYECTO DE 120 MESAS DIA Y JORNADA DE 8 HORAS DIARIAS O
DE 480 MINUTOS DIARIOS. VEAMOS:
CALCULO DE OPERARIOS PARA CORTE: SI EL TIEMPO ESTABLECIDO ES DE 25 MINUTOS
POR MESA(CORETE DE MADERA), EL NUMERO DE OPERARIOS SERIA:
TIEMPO DE CORTE PARA 120 MESAS = TIEMPO CORTE POR MESA* TOTAL MESAS
TIEMPO DE CORTE PARA 120 MESAS = 25 MIN/CORTE* 120 MESAS= 3.000 MINUTOS
N OPERARIOS/JORNADA= TIEMPO CORTE PARA A120 MESAS/MINUTOS JORNADA
N OPERARIOS/JORNADA= 3.000 MINUTOS/480 MINUTOS JORNADA
N OPERARIOS NECESARIOS PARA CORTE = 6,25 OPERARIOS.
SON 6 7 OPERARIOS, ES NECESARIO EVALUAR SI ES MAS ADECUADO TENER UN
OPERARIO MAS O TRABAJAR HORAS EXTRAS.
NECESIDADES DE PERSONAL
TECNICO
Para el clculo de las necesidades de produccin es muy til utilizar

el balanceo de lnea, el cual consiste en determinar el nmero de
operarios asignados a una estacin de trabajo o a una lnea de
produccin.
La formula para un balanceo de lnea es:
N = R* MP
N = R* ME
En donde:
N = Nmero de operarios en la lnea
R = Tasa de produccin deseada
ME =
E = Eficiencia de los operarios
Minutos por operacin
TECNICO
Un ejemplo: se tiene un proceso con 8 operaciones que demoran

(tiempo de maquina determinado por el fabricante) 1.25; 1.38;
2.58; 3.84; 1.27; 1.29; 2.48, y 1.28 minutos respectivamente.
La lnea debe producir 700 unidades por da (demanda

pronosticada) en un turno de ocho horas es decir 1.458 unidades
por minuto (700/480).
Se desea conocer el nmero de operarios necesarios para llevar a

cabo la produccin, si se asume una eficiencia del 100% (ideal).
TECNICO
Solucin:
N = 1.458 (1.25+1.38+2.58+3.84+1.27+1.29+2.48+1.28)
1.00
N = 22.4 23 operarios (no se puede tener 0.4 operarios por lo
cual se aproxima por exceso para poder cumplir con la produccin).
MATRIZ DE OPERACIONES (POR NELSON ARISTIZABAL LOPEZ)

PROCESO
SIMBOL
O
TIEMP
O
MAQUI
N
NARIA OPERA
RIOS
TRANSPOR
TE A
CORTE
18
MONTA
CARGA
(1)
4,5
PROCESO
DE CORTE
25
CORTA
DORA(
2)
6,0
INSPECCIO
N A CORTE
TRANSPOR
TE A
ENSAMBLE
10
ENSAMBLE
20
TRANSPOR
TE A
PILIDORA
PROCESO
DE PULIDA
20
PULIDO
RAS(4)
5,0
TRANSPOR
TE A
PINTURA.
MONTA
CARGA
2,25
MONTA
CARGA
2,0
2,5
5,0
2,0
METODO PARA DEFINIR EL

ALQUILER O ARRENDAMIENTO
OPCIN DE COMPRAR
Definir el costo inicial del activo fijo (ci)
Definir el valor de rescate (valor comercial) del

mismo al final de su vida til (vr).
OPCIN DE ARRENDAR
Definir los pagos peridicos que se realizaran
Definir la tasa de descuento de la mejor

alternativa de inversin adicional.
Es conveniente comprar cuando el valor actual del costo de compra

es menor que el valor actual del costo de arrendar:
VALOR ACTUAL DEL COSTO DE COMPRA (VAC) < VALOR ACTUAL DEL
COSTO DE ARRENDAR (VAA)
Es conveniente arrendar cuando el valor actual del costo de compra

es mayor que el valor actual del costo de arrendar:
VALOR ACTUAL DEL COSTO DE COMPRA (VAC) > VALOR ACTUAL DEL
COSTO DE ARRENDAR (VAA)
VR
VAC = Ci - -------
(1+i)elevado a la T
SUM (de i= i hasta t) de FFC
VAA =
--------
(1+i) elevado a la T
P=A ((1+i)^n/i(1+i)^n))
EJEMPLO
Una compaa se enfrenta a la alternativa de
comprar una mquina para su planta o
arrendarla al precio de $2.500.000 por ao
por espacio de 5 aos (a partir del prximo
ao), al cabo de los cuales cambiar su
maquina por una nueva y la vender por
250.000 (valor de rescate). Si la mquina vale
de contado $ 8.000.000 y tiene como
alternativa colocar ese dinero en un proyecto
a 5 aos que genera el 10% de inters.
Qu decisin toma? Compra o alquila.
OTRO EJEMPLO
Una compaa se enfrenta a la alternativa
de comprar una mquina para su planta o
arrendarla al precio de 3.000.000 por ao
por espacio de 10 aos, al cabo de los cuales
cambiar su maquina por una nueva y la
vender por 2.000.000 (valor de rescate). Si
la mquina vale de contado $ 20.000.000 y
tiene como alternativa colocar ese dinero en
un proyecto a 10 aos que genera el 7% de
inters.
Qu decisin toma? Compra o alquila.
INVERSIONES NECESARIAS
DEP
R
50.000
100.000
30.000
40.000
NECESIDADES DE
MAQUINARIA
DEFINICION DE NECESIDADES DE MAQUINARIA Y EQUIPO

Seleccin de maquinaria y equipos para el proceso y costos, segn el proveedor y la capacidad
Proveedores y costos:
Cant.
Producto
Proveedor
Valor Unitario
Valor Total
Estufa Industrial
Artegas Calle 24 #18-51
$ 1550.000
$ 1.550.000
Cocina Industrial
Gasodomesticos industriales Calle 17 # 23-41
$ 2500.000
$ 2.500.000
Ollas industriales
La Pipa Comercializadora Cra 18 #22-38
60.000
120.000
Ollas pequeas
La Pipa Comercializadora Cra 18 #22-38
9.000
18.000
Rodillo industrial
300.000
300.000
Lavaplatos
Taller el Buen Precio Calle 66 A # 40 A 60
150.000
150.000
1
1
Empacadora al vaco
Congelador
$ 3000.000
$ 2'500.000
$ 3000.000
$ 2'500.000
$ 3'000.000
$ 3'000.000
Mquina
industrial
de
moler
Refrigerar Cra 9b #19-21

LOCALIZACIN DEL PROYECTO

La localizacin es un problema complejo y
estratgicamente importante, pues genera
costos irreversibles o costos hundidos. Los
hospitales deben estar cerca de ncleos de alta
densidad de poblacin, los aeropuertos cerca de
las ciudades, pero no tanto para no generar
contaminacin acstica.
La localizacin depende bsicamente de la
estrategia genrica seleccionada por la
empresa. Si la empresa esta enfocada en los
costos, buscar estar mas cerca de la materia
prima, de la mano de obra barata y de los
costos bajos de transporte; pero si su estrategia
es la diferenciacin buscar estar mas cerca del
mercado, para aspectos como la rapidz en la
entrega, etc.
LOCALIZACIN DE LA PLANTA
La localizacin depende del tipo de negocio,
pues una empresa de gaseosas privilegiara los
servicios pblicos como el agua; una de acero
seleccionar sus localizacin, con base en el
acceso a la materia; una de servicios optar
por una localizacin cerca del cliente, etc
En el contexto de la globalizacin, las plantas de
las multinacionales, se construyen en pases
en desarrollo por el efecto de la mano de obra
barata, pero a menudo estos ahorros se
pierden por la inestabilidad poltica, tipos de
cambio
desfavorables,
deficiencias
en
infraestructura. El objetivo final es localizar la
planta lo mas cerca del cliente que sea posible.
LOCALIZACIN DE LA
PLANTA
.
LOCALIZACIN DE LA
PLANTA
LOCALIZACIN DE LA PLANTA
FACTORES DE LOCALIZACIN
Medios y costos de transporte.
Disponibilidad y costo de mano de obra.
Cercana a las fuentes de abastecimiento.
Factores ambientales.
Cercana al mercado.
Costo y disponibilidad del terreno.
Topografa de los suelos.
Estructura impositiva y legal.
Disponibilidad de agua, energa y otros
suministros.
Comunicaciones.
Clima.
UBICACIN DE LA
REGION
PROXIMIDAD AL MERCADO:
Se debe considerar la ubicacin de los
clientes potenciales, as como los posibles
canales de distribucin, con el fin de
disminuir costos.
PROXIMIDAD A LOS PROVEEDORES DE

MATERIAS PRIMAS:
Los proveedores de materias primas para el
proceso de produccin deben estar ubicados
cerca de la fbrica, con el objeto de agilizar
las entregas y disminuir el costo de los fletes.
UBICACIN DE LA REGIN
VIAS DE COMUNICACIN Y DISPONIBILIDAD DE

MEDIOS DE TRANSPORTE:
La regin debe contar con buenas vas de
comunicacin (carreteras, ferrocarril), para el
adecuado transporte de personal, materias
primas y producto terminado, as como la
disponibilidad de empresas de transporte de
carga.
SERVICIOS COMO EL AGUA LUZ, DRENAJES,

COMUNICACIONES
CONDICIONES CLIMATICAS FAVORABLES:

Importante para disminuir costos de energa y
en general contribuir a la calidad de los bienes
producidos.
UBICACIN DE LA COMUNIDAD
MANO DE OBRA ADECUADA EN NMERO,

TIPO Y ESPECIALIDAD REQUERIDA:
Para que haya correspondencia entre las
necesidades actuales y futuras de mano
de obra y los ofrecimientos de la
comunidad.
ESCALA DE SALARIOS QUE COMPITEN

CON
LOS
PAGADOS
POR
OTRAS
COMPAAS DE LA MISMA INDUSTRIA EN
LA COMUNIDAD
UBICACIN DE LA COMUNIDAD
IMPUESTOS:
Cuales son las cargas fiscales y que tipo
de exenciones tributarias se deben
aprovechar.
CONDICIONES
COMUNIDAD:
DE
VIDA
DE
LA
Establecer si la comunidad dispone de

servicios
bsicos
como:
escuelas,
hospitales, mercados, iglesias etc.
UBICACIN EN SITIO ESPECFICO
UBICACIN
EXTENSIN
TOPOGRAFA
COSTO
POSIBILIDAD DE
AMPLIACIONES
REQUISITOS LEGALES
SELECCIN DE UNA
LOCALIZACION
CRITERIOS PEOR
PESOS
Localizacin C
(0 1 Localizacin
2 3 4 A5 6 Localizacin
7 8 9 B10)
MEJOR
Cercana
mercado
30%
1,50
2,70
1,80
2,10
Cercana
proveedores
5%
0,50
0,35
0,25
0,30
Servicios
pblicos.
5%
10
0,50
10
0,25
0,35
Impuestos
15%
0,90
0,75
Vas de acceso
10%
0,50
10
1,00
0,20
0,60
25%
1,00
10
2,50
0,75
1,50
0,30
0,90
32
0,505
40
Capacitacin
Mano
obra
al
Localizacin D
0,60
0,50
1,05
1,50
de
Costo de mano
de obra
15%
1,20
10
TOTAL
100%
42
5,80
63
9,60
5,75
PLAN AMBIENTAL
Ley 99 de 1.993.
Decreto
1753
ambientales)
Decreto 1892 de septiembre 28 de 1.999

(competencias).
Decreto 266 de febrero

2.000(urbanizaciones).
de
1.994.(licencias
Norma ISO 14.000
Norma 1836 de la Unin Europea.
22
del
Norma ICONTEC NTC 3622(sistemas de

gestin ambiental).
LICENCIA AMBIENTAL
El empresario debe determinar si

con su actividad empresarial se
afectan los recursos naturales y el
medio ambiente.
En caso positivo, se debe tramitar

la
licencia
ambiental ante
la
Corporacin
Autnoma Regional
(CAR).
PREGUNTAS DE EVALUACION EXANTE DEL PLAN OPERATIVO O TECNICO Y

AMBIENTAL
1.
SE HA DEFINIDO ADECUADAMENTE EL PRODUCTO/SERVICIO A OFRECER O A FABRICAR, CON

SUS CARACTERISTICAS FISICO-QUIMICAS Y EMPAQUES? PORQU?
2.
SE HIZO UN ANALISIS DE CADA UNO DE LOS COMPONENTES O INSUMOS NECESARIOS PARA

EL PRODUCTO/SERVICIO ?,
3.
SE HAN DEFINIDO CLARAMENTE LAS NECESIDADES DE ESPACIOS PARA LAS NECESIDADES DE

PRODUCCION O SERVUCION?
4.
SE HA LOCALIZADO EL PROYECTO CON BASE EN CRITERIOS DEFINIDOS POR LOS

EMPRENDEDORES?
5.
SE HA DEFINIDO ADECUADAMENTE EL TAMAO DEL PROYECTO? EXPLIQUE
6.
SE HA DEFINIDO ADECUADAMENTE EL PROCESO DE PRODUCCION MAS ADECUADO,

TENIENDO EN CUENTA EL ESTADO DEL ARTE DE LA PRODUCCION DEL PRODUCTO/SERVICIO Y
LAS POSIBLES COMBINACIONES TECNOLOGIA, MANO DE OBRA E INSUMOS? CMO?
7.
SE HAN SELECCIONADO ADECUADAMENTE LAS NECESIDADES DE TECNOLOGIA Y RECURSOS

HUMANOS , DE ACUERDO A EL TAMAO DEL PROYECTO
8.
SE DEFINIERON TIEMPOS DE PROCESO, NECESIDADES DE MAQUINARIA Y

HUMANOS A TRAVES DE LA MATRIZ DE OPERACIONES?
9.
SE HAN DEFINIDO CLARAMENTE LAS INVERSIONES NECESARIAS EN EL PLAN OPERATIVO?. EN

TECONOLOGIA, EN MUEBLES Y ENSERES, EN VEHCULOS,EN SALARIOS DEL PERSONAL
OPERATIVO, EN SEGUROS, EN COSTOS UNITARIOS DEL PRODUCTOS, EN MATERIAS PRIMAS, EN
GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION?
10.
EL PROYECTO AFECTA EL AMBIENTE FISICO NATURAL? . EN CASO AFIRMATIVO ES NECESARIO

QUE CALCULE EL COSTO DE LA LICENCIA AMBIENTAL CON INFORMACION DE AUTORIDADES
ARISTIZABAL LOPEZ UNIVERSIDAD NACIONAL 2011
AMBIENTALES COMONELSON
CORPOCALDAS.
RECURSOS
FACTIBILIDAD
ADMINISTRATIVA Y LEGAL
PARA GENERAR VALOR PARA
LA EMPRESA.
EL EQUIPO DE TRABAJO HAR REALIDAD
EL PROYECTO Y POR ELLO ES
IMPORTANTE SELECCIONAR LAS
PERSONAS Y DISEAR LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL MAS ADECUADA.
IMPORTANCIA DE LA FACTIBILIDAD
ADMINISTRATIVA Y LEGAL . IMGENES WWW.GOOGLE.COM/IMAGENES
El plan administrativo y legal son el

((vehculo organizacional en el que
se desplazar el proyecto del hoy al
maana (horizonte del proyecto), y
permitirn el logro de todos los
objetivos propuestos, a travs de
una estructura organizacional para
administrar adecuadamente la
cadena de valor de le empresa y una
Seor Einstein Para que sirv

estructura jurdica acorde.
el plan de Administrativo y
legal en un proyecto de
desarrollo?
NELSON ARISTIZABAL LOPEZ UNIVERSIDAD
NACIONAL 2011
DECISIONES DE SUBCONTRATAR, ALIANZAS

(POR NELSON ARISTIZABAL LOPEZ UNAL MANIZALES 2016)
SUBCONTRATACI
ON
ALIANZAS
1. MERCADEO
VENTAJAS Y
DESVENTAJAS
VENTAJAS Y
DESVENTAJAS
1.1 INVEST DE
MERCADOS
VENTAJAS Y
DESVENTAJAS
VENTAJAS Y
DESVENTAJAS
1. TALENTO
HUMANO
VENTAJAS Y
DESVENTAJAS
VENTAJAS Y
DESVENTAJAS
1.1
VENTAJAS Y
DESVENTAJAS
VENTAJAS Y
DESVENTAJAS
ACTIVIDAD
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
ACTIVIDADES
SECUNDARIAS
SELECCIN DEL
PERSONAL
MATRIZ DE OUTSOURCING O SUBCONTRATACION

CRITERIOS
ALTERNATIVA 1
ALTERNATIVA 2
ALTERNATIVA 3
ALTERNATIVA 4
COSTO
CALIDAD
TIEMPOS
DE
UNA BUENA FORMA DE TOMAR DECISIONES ACERTADAS RESPECTO A LA EXTERNALIZACION ,
ENTREGA
PUEDE SER CON BASE EN LA MATRIZ DE PONDERACION DE FACTORES. DONDE SE MIDE LA
INTENSIDAD DE CADA VARIABLE, ASI: NINGUNA 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL.
CUMPLIMIENTO
CAPACIDAD DE
PRODUCCION
CERCANIA
MATRIZ DE ALIANZAS ESTRATEGICAS

CRITERIOS
ALTERNATIVA
1
ALTERNATIVA
2
ALTERNATIVA
3
ALTERNATIVA
4
COSTO
CALIDAD
UNA BUENA FORMA DE TOMAR DECISIONES ACERTADAS RESPECTO A LA EXTERNALIZACION ,

PUEDE SER CON BASE EN LA MATRIZ DE PONDERACION DE FACTORES. DONDE SE MIDE LA
TIEMPOS
DE
INTENSIDAD DE CADA VARIABLE, ASI: NINGUNA 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL.
ENTREGA
CUMPLIMIENTO
CAPACIDAD DE
PRODUCCION
CERCANIA
FACTIBILIDAD ADMINISTRATIVA
UNA VEZ ES HA DEFINIDO LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA, INMEDIATAMENTE SE
DEFINE SUS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. QUE TIENE QUE ESTAR ALINEADA
CON LA ESTRUCTURA, PORQUE SLO ASI SE PUEDE LOGRAR UNA VENTAJA
COMPETITIVA.
EL PLAN ADMINISTRATIVO TIENE QUE VER CON LA GESTIN, O LA FORMA EN QUE
SE LOGRAN LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN, UNA VEZ SE TIENEN LOS
RECURSOS. Y ELLO PODRIA ENTENDERSE CON EL MANEJO DE LA SELECCIN
COLOMBIA (2012-2014), POR DOS DIRECTORES TCNICOS: LEONEL ALVAREZ Y
JOSE PECKERMAN. LA DIFERENCIA ENTRE LOS DOS, SLO ESTABA EN LA GESTIN,
QUE TIENE QUE VER CON SU EXPERIENCIA, COMPETENCIAS, HABILIDADES Y
CAPACIDAD TCNICA, PUES EL RECURSO (JUGADORES, TIEMPO DE
ENTRENAMIENTO Y RECURSOS FINANCIEROS ERA EL MISMO). EL UNO FRACASO Y
EL OTRO TRIUNF. REAL MADRID O BARCELONA.
No es suficiente tener los recursos, es cuestin de capacidad de gestin (ganar una lotera).
LO ANTERIOR TIENE QUE VER NO SLO CON SU CAPACIDADES PERSONALES, SINO TAMBIN
CON EL EQUIPO QUE REUNA Y LA FORMA EN QUE SE ORGANIZARA EL EQUIPO PARA LOGRAR
LOS OBJETIVOS (ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL)
EN LA BIBLIA TAMBIN SE PREMIA LA GESTION Y SE CASTIGA A QUIEN NO LA HACE, CUANDO
EN LA LECTURA DEL SANTO EVANGELIO SEGN SAN MATEO (25,14-30) HACE REFERENCIA A
LO DADO POR UN SEOR A SUS TRES SERVIDORES, SEGN SUS HABILIDADES. CUANDO
REGRES, EL PRIMERO QUE HABIA RECIBIDO 500 LIBRAS, GANO OTRAS 500, QUIEN RECIBI
200, GANO 200 Y AQUEL QUE RECIBI 100, ENTREG LAS MISMAS 100, PORQUE TUVO MIEDO
Y LAS ENTERR EN LA TIERRA. EL SEOR FELICITO A LOS DOS PRIMEROS Y LES DIO EL
DOBLE; AL TERCERO LO CONDEN. ELLO TIENE QUE VER CON LA GESTIN.
EDT DE LA ORGANIZACION
EL ORGANIGRAMA O LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN,

SE ELABORA A PARTIR DE LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE
LOS EQUIPOS DE TRABAJO DE PADRE A HIJO Y LUEGO A
NIETOS, ETC HASTA LLEGAR AL NIVEL MAS BAJO DE LOS
EQUIPOS DE LA
ORGANIZACIN.
ES EL DESGLOSE CON BASE EN EQUIPOS DE TRABAJO AFINES,
CON BASE EN
JERARQUIAS.
(1) ESTRUCTURA FUNCIONAL (LIDERAZGO EN COSTOS)
LAS EMPRESAS QUE IMPLEMENTAN ESTA ESTRATEGIA, QUIEREN VENDER
GRANDES VOLUMENES DE PRODUCTOS GENERICOS O
ESTANDARIZADOS, AL CLIENTE TIPICO DEL SECTOR. LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL SE CARACTERIZA POR TENER RELACIONES DE
DEPENDENCIAS SIMPLES, POCOS NIVELES ORGANIZACIONALES Y UN
ENFOQUE EN MEJORAR PROCESOS PRODUCTIVOS EN LUGAR DE
DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ESTRUCTURA PRIVILEGIA LOS
BAJOS COSTOS. LOS PUESTOS DE TRABAJO SON MUY ESPECIALIZADOS
FAVORECIENDO LA EFICIENCIA. EL PERSONAL QUE SE CONTRATA Y EL
SALARIO SON LA MEDIA DEL MERCADO.
(1). ADMINISTRACION ESTRATEGICA. COMPETITIVIDAD Y GLOBALIZACION. CONCEPTOS Y CASOS. HITT, IRELAND. HOSKISSON.
CENGAJE LEARNING. 2009
(1) ESTRUCTURA FUNCIONAL (DIFERENCIACION)
LAS EMPRESAS QUE IMPLEMENTAN ESTA ESTRATEGIA, FABRICAN
PRODUCTOS QUE LOS CLIENTES PERCIBEN COMO
DIFERENTES, DEBIDO A QUE CREAN VALOR PARA ELLOS. LA EMPRESA QUIERE
VENDER PRODUCTOS ESPECIALIZADOS, NO ESTANDARIZADOS A
CLIENTES QUE TIENEN NECESIDADES UNICAS.
LA ESTRUCTRURA TIENE UNA RELACION DE DEPENDENCIA MAS O MENOS
COMPLEJAS, POSEEE EQUIPOS DE TRABAJO PARA DESARROLLO DE
PRODUCTOS Y TIENE UN ENFOQUE HACIA LA INVESTIGACION Y
DESARROLLO DE PRODUCTOS. LA EMPRESA PRIVILEGIA LA INNOVACION.
RECURSOS HUMANOS SELECCIONARA LOS MEJORES PROSPECTOS DEL
MERCADO Y LES ASIGNARA UN SALARIO ACORDE CON SUS
COMPETENCIAS.
(1). ADMINISTRACION ESTRATEGICA. COMPETITIVIDAD Y GLOBALIZACION. CONCEPTOS Y CASOS. HITT,
IRELAND. HOSKISSON. CENGAJE LEARNING. 2009
La
cuantificacin
de
las
inversiones y los costos de
operacin
derivados
de
la
administracin de la cadena de
valor del proyecto, una vez ste
se implemente.
Conocer el dimensionamiento
fsico
de
oficinas
y
su
equipamiento.
Conocer el nivel de los cargos

ejecutivos, para calcular el costo
de las remuneraciones y los
procedimientos administrativos.
MODELO DE ORGANIZACION
Las EBT, estructuran sus negocios con base en procesos:
EBT, son Empresas de Base Tecnolgica con las siguientes caractersticas:
a) Centran su
tecnologas.
modelo
de
gestin
forma
de
hacer
las
cosas
en
nuevas
b) Sus estrategias de crecimiento estn sustentadas en la innovacin

Su funcin empresarial est definida en trminos de la necesidad que atiende.
c) Direccin por procesos, no por tareas: Las organizaciones verticales, se
estructuran
en
forma
vertical.
Buscan
mejoras
concretas
en
funciones,
departamentos o tareas. Por el contrario, se puede organizar el flujo de trabajo
en torno a procesos clave que abarcan a toda una empresa y que en ltima
instancia, ligan a sta con las necesidades del cliente. Reduciendo la jerarqua,
se disminuye al mximo el nmero de reas de actividad en que se dividen los
procesos claves.
Si los procesos se redisean en forma adecuada, se mejoran los resultados y
se generan las bases para la innovacin y la mejora continua. Los equipos
suelen conseguir mejores resultados que los individuos, porque cuentan con un
conjunto ms amplio de habilidades, capacidades y puntos de vista.
La organizacin horizontal es el mdulo organizacional bsico, es un flujo de
trabajo llevado
a
cabo
por
un
equipo
y no
la
realizacin
de
tareas por
individuos.
d) El Equipo de trabajo: Las EBT, son los equipos de trabajo estratgicamente
conformados, en donde cada uno de los miembros realiza un aporte real al
proceso. Algunos inversionistas de W all Street afirman que las buenas ideas
abundan, los buenos productos abundan, pero los buenos equipos de trabajo
no abundan. Si una compaa tiene un buen equipo de trabajo, no puede
perder.
c) El capital intelectual: Los activos valiosos de la compaa ya no son los
activos tangibles, sino los activos intangibles que t ienen su origen en los
conocimientos y habilidades para desarrollar innovacin, valores, actitudes de
las personas que conforman en ncleo de la empresa (capital intelectual o
todos los conocimientos que generan valor econmico para la empresa). Para
valorar el capital intelectual, primero se deben identificar.
* Sus principales insumos en la composicin del valor o patrimonio empresarial,
los constituyen los conocimientos, habilidades para desarrollar innovacin,
valores, actitudes de las personas, capital humano, las redes e interacciones y
sus
marcas
o
el
posicionamiento
en
el
mercado.
Experiencia
aplicada,
tecnologa organizacional, relaciones con los clientes y destrezas que dan a las
empresas una ventaja competitiva en los mercados
ESTRUCTURA POR PROCESOS Y LA

GENERACION DE VALOR
LAS ESTRUCTURAS ADMINISTRATIVAS PARA GENERAR VALOR ESTAN DESAGREGADAS
EN ACTIVIDADES PRIMARIAS GENERADORAS DE VALOR Y DE APOYO A LA GENERACION
DE VALOR.
1. LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS O GENERADORAS DE VALOR TIENEN QUE VER CON:
LOGISTICA DE ENTRADA, OPERACIONES, LOGISTICA DE SALIDA, MERCADEO Y VENTAS Y
SERVICIOS.
2. ACTIVIDADES SECUNDARIAS O DE APOYO:
COMPRAS, ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS, INFRAESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL (GERENCIA, FINANZAS, CONTABILIDAD, ETC.)
PARA ESTRUCTURAR ADECUADAMENTE UNA ESTRUCTURA, ES NECESARIO HACER
ADECUADAMENTE UN MAPA DE PROCESO, MACROPROCESOS Y PROTOCOLOS DEL
SERVICIO.
GENERACION DE VALOR
UN PROCESO ES UNA ACCION DE TRANSFORMACION QUE GENERA VALOR COMO: MEDIR,

CONTAR, PINTAR, CAMBIAR, MEZCLAR, PROBAR, CORTAR, TRASLADAR, ETC.
UNA COSA ES IDENTIFICAR SI EL PROCESO GENERA VALOR PARA EL CLIENTE O PARA LA

EMPRESA.
LA GENERACION DE VALOR SE IDENTIFICA ASI:
1. VALE LA PENA AGREGAR UNA ENTRADA O NO AL PROCESO?
2. QUE PASA SI SE OMITE ESA ENTRADA?.
3. LA ACTIVIDAD ES AGREGABLE AL PROCESO?
LOS PROCESOS SON ADECUADOS, QUE PASA CON EL CLIENTE SI SE ELIMINA UN PROCESO?
MODELO SIPOC PARA

PROCESOS
UN PROCESO INVOLUCRA: UN INICIO Y UN FIN, ENTRADAS, PROCESOS, HERRAMIENTAS, SALIDAS,

DUEOS E INTERESADOS, CLIENTES, METRICAS DEL PROCESO Y LIMITES DE CONTROL.
MODELO QUE INVOLUCRA A LOS PROVEEDORES DEL PROCESO, LOS INSUMOS O LAS ENTRADAS, LOS
PROCESOS, LAS SALIDAS Y POR ULTIMO LOS CLIENTES.
PERO SERIA MEJOR SI AL PROCESO LE AGREGAMOS LAS HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA PROCESO.
PARA EL MODELO DE PROCESOS SE DEBERIA:
1. IDENTIFICAR LOS CLIENTES Y CON BASE EN SUS REQUERIMIENTOS, ELABORAR LAS SALIDAS.
2 LUEGO SE ELABORA EL PROCESO, CON BASE EN LAS HERRAMIENTAS DEFINIDAS.
3. CON BASE EN EL LAS ENTRADAS, SE IDENTIFICAN LOS MEJORES PROVEEDORES DEL PROCESO O
LOS REQUERIMIENTOS DE INSUMOS.
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
(PRIMARIAS):
MERCADEO ,
PRODUCCIN, VENTAS,
CANALES,
POSTVENTA
TALENTO
HUMANO
GESTION DE
FINANZAS
CONSUMIDORES,
CLIENTES
TRABAJADORES
ACCIONISTAS
MERCADEO
SATISFACER LAS
NECESIDADES DEL CLIENTE
Y DE LOS CONSUMIDORES
MAS ALL DE SUS
POR ESO
ESPECTATIVAS Y MEJOR
QUE EL LIDER EN EL MERCADO
HAY QUE CONOCER

LOS ATRIBUTOS QUE
HACEN QUE LOS
CLIETES SE SIENTAN
SATISFECHOS
PRODUCCIN
Producir cantidades ptimas en

condiciones
de
eficiencia
y
eficacia al mnimo costo y en el
momento oportuno.
Alcanzar metas como:
- ptimos niveles de eficiencia en

las personas y mquinas.
-
Mnimo tiempos de ciclo
Mnimos niveles de desperdicios
Cero contaminacin, etc
RELACIONAMIENTO CON
EMPLEADOS
Crear
las
condiciones
organizacionales
para
que
el
talento humano puedan satisfacer
sus necesidades; es decir brindar
BIENESTAR
Estabilidad
Clima organizacional
Compensacin
Reconocimiento
Capacitacin
otros
Para ello
utiliza
recreacin
entre
FINANZAS (GENERAR VALOR)

FUNCIONES
Buscar las mejores fuentes de financiamiento interno

y externo.
Proveer de recursos monetarios a todas las reas de

la organizacin para que cumplan con su objetivo.
Elaboracin de los presupuestos para la asignacin

de recursos.
Determinar los costos y gastos ocasionados por el

rea de produccin y de administracin.
Establecer el sistema de control interno que permita

generar una informacin financiera confiable.
Distribucin de la cartera de clientes, control de

pagos y crditos
RENTABLE
MANTENERSE
CRECER
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
MISIN
Es el hoy, la base de la funcin empresarial.

Si no se fija con claridad es posible que se
obtenga un concepto equivocado de quien es
su competidor y su cliente y as implementar
estrategias de mercado de acuerdo al
mercado que usted cree que est , pero
inadecuadas e ineficaces para el negocio en
el que realmente se encuentra.
LA ORGANIZACIN Y SU RADIOGRAFIA A TRAVES DE LA EDT(EDT DE LA EMPRESA, EDT

DE RIESGOS, EDT DE RECURSOS, EDT DE PROCESOS DE GENERACION DE VALOR, ETC
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PADRE: DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
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LA EMPRESA Y LOS PROCESOS Y LAS CADENAS CRITICAS. (IMGENES DE CADENA CRITICA:

www.administrarygestiondeproyectos.blogspot,com
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A
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JUNTA DIRECTIVA (DIRECCIONAMIENTO

ESTRATEGICO)
LIDER PROCESO SATISFACCION DEL

CLIENTE
PROCESO INVESTIGACION
PROCESO RELACIONAMIENTO
PROCESO LOGISTICA
PROCESO MANUFACTURA
PROCESO MERCADOS
DE MERCADOS. CRISTIAN
ENTRADA. NATALIA
DANIELA
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CON CLIENTES: SERGIO

ESTRATEGIAS.XIMENA
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LIDER PROCESO APOYO

C
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LIDER PROCESOS DE
CONTROL
HERRAMIENTAS PARA ANALISIS DE

CADENAS DE PROCESOS
1. ANALOGIA O REFERENCIAMIENTO: BUENAS PRACTICAS DE PROCESOS:

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICOS, DE GENERACION DE VALOR, PROCESOS
DE APOYO Y PROCESOS DE CONTROL.
2. CADENA CRITICA Y RUTA CRITICA.

3. ADELANTOS Y RETRASOS.
4. RELACION ENTRE ACTIVADADES: F-I, F-F, I-I, I-F.
5. RELACION ENTRE DEPENDENCIAS: LOGICA BLANDA,
DEPENDENCIAS EXTERNAS Y DEPENDENCIAS INTERNAS.
6. COMPRESION DEL CRONOGRAMA
6.1. INTENSIFICACION.
6.2. EJECUCION RAPIDA.
7. NIVELACION DE RECURSOS.
8. OPTIMIZACION DE RECURSOS.
9. ESCENARIOS QUE PASA SI?
LOGICA
DURA,
LA EMPRESA Y LAS ORGANIZACIONES POR PROCESOS. (IMGENES DE CADENAS
FUENTE:
www.ferreteriamarti.com www.es.123.123rf.com)
JUNTA DIRECTIVA (DIRECCIONAMIENTO

ESTRATEGICO)
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PROCEOS DE
CALIDAD
GERENCIA DE LA EMPRESA
LIDER PROCESO SATISFACCION DEL
CLIENTE
PROCESO MERCADOS
INVESTIGACION DE
MERCADOS
PROCESO LOGISTICA DE
ENTRADA
PROCESO
MANUFACTURA
PROCEOS
MERCADOS
ESTRATEGIAS
PROCESOS
RELACIONAMEIN
TO CON
PROVEEDORES
LIDER PROCESOS DE APOYO

PROCESO DE
ADMINSITRACION
PROCESO DE
RELACIONAMIENTO CON
EMPLEADOS
PROCESO DE SISTEMAS DE
INFORMACION
D
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LIDER PROCESOS DE
CONTROL
PROCESO DE CONTROL
BALANCE SCORE CARD
PROCESO S FINANCIEROS
PROCEOS
MERCADOS
VENTAS
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PROCESO DE AUDITORIA
PERSONAL OPERATIVO DE APOYO
LA EMPRESA Y LOS PROCESOS COMO FUENTE DE

PROBLEMATICAS.
PROCESOS
ESTRATEGICOS
(IMGENES DE
CADENAS FUENTE:
google.com/es.123rf.com)
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PROCESOS QUE GENERAN VALOR
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DEL
PROCESOS DE APOYO
CLIEN
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PROCESOS DE MONITOREO Y CONTROL
USUA
RIO
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DEL
CLIEN
TE
O
USUA
RIO
MISION
VALORES
VISIN
OBJETIVOS EMPRESARIALES
1.OBJETIVO GENERAL A 5 AOS

2. PROCESOS ESTRATEGICOS
RENTABILIDAD
SOSTENIBILIDAD
CRECIMIENTO
RESPONSABILIDAD SOCIAL
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AREAS BASICAS: PRIMARIAS
VISIN
MISION
(GENERADORES DE VALOR)
TIS
PRODUCCION
MERCADO Y VENTAS
GESTION DE CANALES DE
DISTRIBUCION
POSTVENTA
AREAS DE APOYO: SECUNDARIAS
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
SA
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
(mapas estratgicos. Kaplan y Norton.2004)
1.PERSPECTIVA FINANCIERA.
2. PERSPECTIVA DEL CLIENTE.
FA
CCIO
N
3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS.

4. PERSPECTIVA DE ACTIVOS INTANGIBLES
(APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO)
DEL
GESTION DE OPERACIONES.
GESTION DE PROYECTOS
TALENTO HUMANO
L
SISTEMAS DE INFORMACION
ADMINISTRACON DE TALENTO
HUMANO Y GESTIO N
DESAROLLO TECNOLOGICO
I
PMO (OFICINA DE PROYECTOS)
PORTAFOLIO
PROGRAMAS
PROYECTOSE
ABASTECIMIENTO
AREAS DE MONITOREO Y CONTROL
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BALANCE SCORE CARD (BSC)
VISIN
ES EL MAANA
Un
claro
mensaje
de
organizacin aspira ser
lo
que
la
La Gua del lugar al cual queremos llegar

en el tiempo
Contempla una descripcin del futuro y
es exigente pero alcanzable.
VISION
La utopa est en el
horizonte: cuando yo
camino dos pasos ella
se aleja dos pasos. Yo
camino diez pasos y ella
est diez pasos ms
lejos Para qu sirve
lautopa?. Sirve para
eso: para caminar.
EDUARDO GALEANO
PORQUE SE OBIENE MAS
SATISFACCION, LUCHANDO POR
UN OBJETIVO QUE AL
CONSEGUIRLO. UNA VEZ QUE LO
LOGRA SURGE LA MONOTONIA Y
SE FIJA DE NUEVO METAS MAS
ALTAS, PORQUE ASI PUEDE
ACTUAR Y LUCHAR POR LOGRAR
LA VISION.
VISION
SIEMPRE SUEA Y APUNTA MAS ALTO DE LO
QUE SABES QUE PUEDES LOGRAR.
WILLIAM FAULKNER
(25 de septiembre de 1897 - 6 de julio de 1962) fue un narrador y poeta estadounidense . Su
verdadero apellido era Falkner, que cambi por motivos comerciales. En sus obras destacan el
drama psicolgico y la profundidad emocional, utilizando para ello una larga y serpenteada prosa,
adems de un lxico meticulosamente escogido. Fue considerado el rival estilstico de
Hemingway . Es considerado probablemente el nico modernista americano de la dcada de 1930 ,
es conocido por su uso de tcnicas literarias innovadoras, como el monlogo interior, la inclusin
de mltiples narradores o puntos de vista y los saltos en el tiempo dentro de la narracin. Su
influencia es notoria en la generacin de escritores sudamericanos de la segunda mitad del Siglo
XX.)
VISION
A VECES LA VISION ES SOLO ESO Y NO PASA DE UNA BUENA INTENCION
Y SIRVE MAS PARA UBICARLA EN UN CUADRO Y ADORNAR LA OFICINA
ES EL CASO DE DOS PERSONAS EXCEDIDAS DE PESO (120 KILOS C/U), QUE AL AL INICIO
DEL AO SE PUSIERON COMO OBJETIVO BAJAR 30 KILOS AL FINAL DEL AO. Y AL FINAL
DEL AO, CUANDO FUERON A EVALUAR EL LOGRO DEL OBJETIVO, UNA PESABA 79
KILOS Y LA OTRA PESABA 135 KILOS. EN UNA TODO SE QUEDO EN MERA INTENCION
Y POR ELLO NO HIZO NADA PARA LOGRARLO Y POR ESO AUMENTO. ES DECIR, ESA
INTENCION NO SE HIZO CUERPO, NO SE HIZO VOLUNTAD Y POR TANTO NO
IMPLEMENTO NINGUNA ACCION PARA LOGRARLO . EN CAMBIO PARA LA OTRA, LA
INTENCION SE VOLVIO CUERPO Y POR ELLO BUSCO LA FORMA DE BAJAR

ESOS 35 KILOS Y ASISTIO AL GIMNASIO DURANTE TODO EL AO Y TRABAJO
DURO PARA LOGRARLO, Y POR ELLO LOGRO SU OBJETIVO.
SI NO HACEMOS LO POSIBLE PARA LOGRAR LA VISION, TODO QUEDARA EN LA
INTENCION.
VALORES
-
Hacen parte de la cultura y filosofa organizacional.
Son la base sobre las cuales se toman las decisiones

empresariales.
Son los que mantienen un clima organizacional, los que

llevan al orden.
Tienen que ver con el ser humano. Si alguien es excelente

ser humano y gran profesional, all estar la base del xito.
LA EMPRESA ZAPPOS. (ZAPPOS.COM) (VENTA DE ZAPATOS

ON LINE LIDER MUNDIAL), SOPORTADA EN UNA CULTURA
ORGANIZACIONAL Y QUE TIENE EN CUENTA EN LA
VINCULACION AL SER HUMANO CON SUS VALORES Y LUEGO
AL PROFESIONAL CON SUS COMPETENCIAS.
VALORES
SEGN ROKEACH,(DIRECCION DE MARKETI)NG.
GESTION ESTRATEGICA Y
OPERATIVA.DEL MERCADO. JEAN JAQUE SLAMBIN. Y OTROS. SEGUNDA EDICION.
MC GRAW HILL. 2009)). UN SISTEMA DE VALORES SON UN CONJUNTO
ORGANIZADO DE CONVICCIONES DURADERAS , CONCERNIENTES

A LAS FORMAS DE CONDUCTA(ROKEACH.1933 PG 5).
DOS TIPOS DE VALORES.:
1.
TERMINALES O FINALES: CONVICCIONES SOBRE LOS OBJETIVOS

QUE QUEREMOS ALCANZAR (FELICIDAD, SABIDURIA, XITO,ETC.)
2.
INSTRUMENTALES: FORMAS DE COMPORTAMIENTO QUE NOS

LLEVAN A VALORES FINALES O TERMINALES.(HONESTIDAD,
RESPONSABILIDAD, SOLIDARIDAD, COMPAERISMO,ETC).
CADA VALOR EN CADA PERSONA CONDUCE A UN

COMPORTAMIENTO Y ES VALIDO COMO CRITERIO DE
SEGMENTACION.

UNIVERSIDAD NACIONAL 2012
CONSUMIDOR
KAHLE 1983, HA DEFINIDO VALORES SUSCEPTIBLES DE SER
MEDIDOS:
1.
RESPETO DE SI MISMO.
2.
SEGURIDAD, RELACIONES AFECTUOSAS.
3.
SENTIMIENTOS DE REALIZACION.
4.
AUTORREALIZACION.
5.
SER RESPETADO.
6.
SENTIDO DE PERTENENCIA.
7.
DIVERSION, DISFRUTE,PLACER.
LAS INVESTIGACIONES HAN DEMOSTRADO LA RELACION ENTRE LOS

VALORES Y EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR.

UNIVERSIDAD NACIONAL 2012
ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN Y
LA GENERACION DE VALOR
Una forma muy adecuada de implementar la estrategia, de volver cuerpo la visin, es
decir, la forma en que la empresa puede caminar del hoy al maana, de la misin a la
visin, es a travs del Balance Score Card (BSC),que facilitar el diseo, seguimiento
y control de los proyectos que se establezcan para hacer ese recorrido hacia la visin.
El BSC, facilita convertir la intencin de las estrategias en acciones reales y ha sido
utilizada con xito por grandes corporaciones de Estados Unidos y Europa.
El BSC, tiene varios aspectos importantes:
1. Definicin de la misin y la visin de la empresa y desplegarla a cada una de sus
unidades organizacionales.
2. Definicin objetivos a lograr en el corto, mediano y largo plazo de la empresa y
cada una de las unidades organizacionales, (visin).
3. Definicin de indicadores que permitan medir el progreso hacia la visin. lo que no
se mide no se mejora
4. Identificacin de los proyectos especficos definidos en 4 perspectivas: financiera,
clientes, procesos internos y activos intangibles, que debern llevarse a cabo para el
logro de la visin.
ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN Y
LA GENERACIN DE VALOR
LA ESTRATEGIA INTEGRA LO QUE ES LA ORGANIZACIN, SU RAZON DE SER (MISION),
CON LOS OBJETIVOS DE LARGO PLAZO LA VISION. ES LA FORMA EN QUE LA
EMPRESA QUIERE LOGRAR SU VISION. UNA FORMA DE ESTRUCTURAR LA ESTRATEGIA
ES COMO LO PLANTEAN KAPLAN Y NORTON, EN SU LIBRO: mapas estratgicos.
convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles. Robert S
Kaplan y David P Norton .Gestin 2000.com. La estrategia describe la forma
en que una organizacin crea valor para sus accionistas y clientes.
El balance scorecard establece el marco para el diseo de la estrategia de cuatro
reas que se interrelacionan a travs de la relacin causa-efecto:
1. PERSPECTIVA FINANCIERA: ES EL EFECTO DE OTRAS TRES PERSPECTIVAS. ES
EFECTO DE OTRAS CAUSAS. Los activos intangibles contribuyen a un mejor
desempeo de los procesos internos que generan valor para el cliente y el
inversionista. Todo lo anterior llevara a tener accionistas y clientes satisfechos,
procesos eficientes y eficaces, que contribuyen a generar valor y empleados
motivados y preparados. La perspectiva financiera contribuir a la rentabilidad, a
mas ingresos, menos costos. Son los resultados de la estrategia.
Equilibra los objetivos contradictorios de corto con el largo plazo. Los objetivos
financieros se centran en la rentabilidad, en mejorar los ingresos y bajar los costos.
Mejorando su relacin con los clientes e incrementando su productividad.
ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACION
1.1.Indicadores de la perspectiva financiera. (EDT INDICADORES FINANCIEROS)

Objetivos
Indicadores
Ser lder en el sector y en la regin

en 5 aos.
1.
2.
Uso de activos existentes vs

competencia
1 .Ventas/activo.
2. Rotacin de inventario.
3. Flujo de caja.
4. Utilidad /ventas.
5. Utilidad/ capital
8. Costo de capital.
Costos por unidad vs competencia.

Ccstos generales vs competencia.
2. Perspectiva del cliente. Los indicadores bsicos son: EDT INDICADORES CLIENTES
A.Generacin de valor para el cliente.
B. Satisfaccin del cliente.
C. Retencin de clientes.
D. Adquisicin de clientes.
E. Rentabilidad del cliente.
F. Participacin del mercado.
G. Participacin en las compras del cliente.
Todo esto se da por la relacin causa-efecto. La generacin de valor al cliente le genera
satisfaccin y por consiguientes genera retencin y luego evangelizadores que
difundirn los beneficios del producto por medio de la publicidad o el boca-boca, lo que
contribuir a una mayor adquisicin. Al retener mas clientes la empresa puede aumentar
la participacin en la compra del cliente.
Aumentar los ingresos requiere una propuesta de valor. Sus indicadores:
La propuesta de valor es la estrategia de la empresa para el cliente, es la
combinacin de precio, producto, plaza, promocin, comunicacin, postventa,
marca, imagen, servicio, etc, que la hace nica para ese mercado meta. La
propuesta de valor comunica lo que la empresa sabe hacer mejor o de manera diferente,
como el mejor precio, el mas innovador, el lder en productos, etc.
.
ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN(MEDICION DE LA
ESTRATEGIA
3. 3. Perspectiva de procesos internos que generan valor. EDT PROCESOS INTERNOS.
Esta perspectiva con la de activos intangibles, muestran la forma en que se lograr la
estrategia. La empresa gestiona sus procesos internos y el desarrollo de su talento humano, sus
activos organizacionales y de informacin, para lograr una propuesta de valor diferenciadora.
3.1 gestin de operaciones. Es el proceso de elaboracin del productos y /o servicios, hasta
su entrega a clientes. Sus procesos son:
3.1.1 Desarrollar y sostener relaciones con los proveedores.
3.1.1.1. Realizar diseo para especificar requerimientos de materiales. $
3.1.1.2 Hacer pedido de materias primas. $
3.1.1.3. Recibir materias primas.$
3.1.1.4 Inspeccionar materia prima. $
3.1.1.5 Devolver materia prima.$
3.1.1.6. Trasladar materia primas a almacn.$
3.1.1.7 Almacenar materias primas.$
3.1.1.8. Descartar materias primas obsoletas.$
3.1.1.9 Pagar materia prima.$
En la actualidad muchas empresas se han dado cuenta de la oportunidad de reducir costos y mejorar
eficiencias a travs del anlisis de procesos y actividades y all centran su ventaja competitiva. Son los
costos en funcin de actividades (costos ABC). Esto hoy es importante porque hay muchas
actividades indirectas y de apoyo que tienen alto costo e impactan en el resultado general. El
anlisis por actividades, permite identificar actividades ineficientes, a corregir. Lo importante es que
la mejora de procesos se establezcan para los de mayor potencial.
OBJETIVOS EN PROCESO 3.1.1.
OBJETIVOS
INDICADORES
1.DISMINUIR EL COSTO
1.
2.
...
3.
COSTO DE ACTIVIDADES.
COSTO DE COMPRA(COMO PORCENTAJE
DEL COSTO TOTAL DE COMPRA).
CLASIFICACION DE PROVEEDORES
(CALIDAD, ENTREGA, PRECIO, ETC.)
2. LOGRAR SERVICIO DE
PROVEEDORES JUSTO A TIEMPO
1. TIEMPO DE ESPERA ENTRE PEDIDO Y

RECEPCION.
2. PORCENTAJE DE ENTREGAS PUNTUALES.
3. POCENTAJE DE PEDIDOS ENTREGADOS
DIRECTAMENTEN DE PROVEEDORES A
PROCESO DE PRODUCCION.
3. DESARROLLAR
PROVEEDORES DE ALTA
CALIDAD.
1. PARTES DEFECTUOSAS POR MILLON.

2. PORCENTAJES DE PEDIDOS SIN
DEFECTOS.
4.CONTRATACION EXTERNA.
4.NUMERO DE CONTRATOS
EXTERNOS
3.1.2 Producir bienes y servicios.
Objetivos
Indicadores
Reducir costo de producir bienes o

servicios.
1.
2.
3.
Mejorar procesos continuamente
1.Nmero de procesos mejorados.

2. Nmero de procesos ineficaces eliminados.
3. Porcentaje de defectos por mil.
4. Porcentaje de desperdicios.
5. Costo de inspeccin.
6. Tiempos de proceso.
7. Eficiencia del proceso.
8.Porcentaje de utilizacin de la planta.
9. Dias de inventario, rotacin.
Costo por actividad de los principales procesos.

Costo por unidad de producto o servicio.
Gastos de mercadeo, publicidad, distribucin
respecto al producto o servicio.
3.1.3 Distribuir y entregar productos y servicios a clientes .
3.3.2 Capital de la informacin:

Indicadores
La tecnologa permite acelerar
procesos, pues muchos son
3.1.4 Gestionar el riesgo. Generalmente en empresas financieras.
repetitivos con uso intensivo de
mano de obra que se pueden
... automatizar, para una mejor
calidad, a menor Objetivos
. de distribucin y entrega.
Costo por actividad
Tiempo de espera entre pedido y entrega.
Nmero de pedidos entregados a tiempo.
Reducir costo del servicio
1.
2.
3.
Mejorar calidad
1. Porcentaje de pedidos entregados sin defectos.
3. 4. Perspectiva de Activos intanglibles (aprendizaje y crecimiento).EDT DE

ACTIVOS INTANGIBLES
El vnculo entre los procesos internos y objetivos de aprendizaje y crecimiento
identifican competencias necesarias, tecnologas y clima organizacional, necesarias
para tener
los mejores procesos.
3.4.1 Capital humano: Las competencias de los empleados son bsicas para mejorara procesos.
3.4.2 Capital de la informacin: La tecnologa permite acelerar procesos, pues muchos son
repetitivos
con uso intensivo de mano de obra que se pueden automatizar, para una mejor calidad, a menor
costo y menor tiempo.
3.4.3 Capital organizacional (Trabajo en equipo y aprendizaje): Les importante identificar
mejoras e
innovaciones y divulgarlas a otras unidades de la organizacin. En sta perspectiva la cultura es
Objetivos
Indicadores
el centro.
Desarrollar habilidades en gestin de
procesos en gestin de calidad y mejora de
procesos.
1.
Cultura de mejora continua
1.
2.
2.
3.
Porcentaje de empleados con capacitaciones en

gestin de calidad y procesos.
Porcentaje de empleados capacitados en
diferentes competencias.
Encuesta a empleados sobre cultura de mejora
continua.
Nmero de ideas sobre mejora de procesos.
Encuestas clima organizacionalr
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y LOS CONTROLES
PERSPECTIVAS
FINANCIEROS
CRITERIOS
FLUJOS DE CAJA.
RENTABILIDAD SOBRE LAS VENTAS.
*RENTABILIDAD ECONOMICA
*RENTABILIDAD FINANCIERA
.COSTO DE CAPITAL.
VALOR ECONOMICO AGREGADO.
CLIENTES
CAPACIDAD PARA ANTICIPAR NECESIDADES.

SERVICIO AL CLIENTE.
SATISFACCION DEL CLIENTE.

PARA LO ANTERIOR ES ADECUADO SEGUIR NIVEL
LOS DE
PASOS
DEL BALANCED SCORECARD QUE
PARTICIPACION EN EL MERCADO.
DEFINE UNAS AREAS BASICAS Y UNOS INDICADORES ESPECIFICOS, ASI:
CALIDAD DEL PRODUCTO
CRECIMIENTO DEL MERCADO

NIVEL DE RECOMPRA.
LEALTAD DEL CLIENTE
PROCESOS DE NEGOCIOS
INTERNOS
MEJORAS EN ROTACION DE ACTIVOS.
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
CAPACIDAD PARA INNOVAR.
MOTIVACION DE LOS EMPLEADOS.

NIVELES DE ROTACION DE PERSONAL.
NUMERO DE PRODUCTOS NUEVOS LANZADOS.

MEJORAS EN LAS HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS DEL LOS
EMPLEADOS
OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA
Mantener la organizacin en un continuo

proceso de crecimiento.
Generar rentabilidad social y financiera y

econmica.
Permanecer en el negocio.
Ser una
social
empresa
con
responsabilidad
Mantenerse:
Supervivencia:
Mantenerse
quiere
decir
MANTENER EL STATUS QUO. Es decir, que el negocio genere lo
suficiente para abrir el siguiente da. Depende de su capacidad
para elaborar productos que satisfagan al consumidor, vender con
una rentabilidad adecuada para la empresa y cobrar en los
trminos definidos para el mercado.
En el caso de una tienda, que los ingresos le permitan: volver a

surtir el negocio, pagar las deudas de refrigerador, vitrinas u otros
equipos para la tienda y que pueda atender sus gastos personales
y de su familia. En el caso de la empresa, que: pueda reponer el
capital de trabajo, que atienda el servicio de la deuda, que pueda
reponer los equipos o maquinaria y que pueda remunerar a sus
propietarios de acuerdo a sus expectativas. Es decir, donde el VPN
ES IGUAL A CERO. NO PIERDE NI GANA.
crecer: crecer quiere decir GENERAR VALOR. Es decir, que el

negocio genere no slo lo suficiente para abrir el siguiente dia. En
el caso de la tienda, que los ingresos le permitan adicionalmente
ahorrar o ampliarse, comprar mas surtido y de esta manera
convertirse en un supermercado y luego un hipermercado. En el
caso de la empresa, que: adems genere flujo de caja para
ampliar su capacidad instalada y pueda atender nuevos mercados
y asi pueda pasar de micro a pequea, a mediana y luego pueda
ser una gran empresa. Es decir, donde el VPN ES SUPERIOR A
CERO.
Rentabilidad: Es decir, que el negocio tenga rentabilidad positiva

en el mrgen de ventas, rentabilidad del activo, rentabilidad
financiera. Teniendo en cuenta el equilibrio entre rentabilidad y
liquidez. Que sea liquida y rentable. Una empresa puede ser
rentable y fracasar por falta de liquidez o viceversa. Un ejemplo
claro es vender de contado para tener liquidez, pero ello implica
vender mas barato, lo que baja la rentabilidad, para lo cual ser
necesario compensar con un mayor volmen de ventas, lo cual
ser una incertidumbre. Lo cual quiere decir que se asume el
riesgo de la rentabilidad.
Responsabilidad social: Es obvio que una empresa tender a

ste objetivo si tiene los flujos de caja suficientes, decir, si el
negocio genera valor, pero ello revertir en mejor imagen y en
mejores ventas que aumentarn a su vez la generacin de mas
valor.
PLAN ORGANIZATIVO (POR NELSON ARISTIZABAL LOPEZ

UNAL MANIZALES 2015)
1.
DEFINE SU MISION Y VISION Y LA DESPLIEGA A SUS AREAS FUNCIONALES.
2.
DEFINE OBJETIVOS EN EL CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO.
3.
DEFINE PROYECTOS EN LAS CUATRO PERSPECTIVAS Y DEFINE INDICADORES.
4.
UNA EMPRESA QUE CENTRE SU MODELO DE NEGOCIO EN LA GENERACION DE

VALOR PARA EL CLIENTE. ESTRUCTURA PLANA POR PROCESOS.
5.
ESTRUCTURA LA ORGANIZACIN CON TODAS LAS AREAS QUE GENERAN

VALOR PARA EL CLIENTE Y CONCENTRA SU ADMINISTRACION EN ELLAS.
6.
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EVALUA TODAS LAS AREAS FUNCIONALES

BASICAS PARA EL LOGRO DE SUS OBJETIVOS Y EXTERNALIZA TODAS
AQUELLAS QUE NO HACEN PARTE DE LA CADENA DE VALOR: PRODUCCION,
TALENTO HUMANO, COMPRAS, SEGURIDAD, SISTEMAS, FINANZAS.
7.
HACE UN ANALISIS DE LOS PROVEEDORES DE ESTAS ACTIVIDADES, SUS

CAPACIDADES,
PRODUCTOS,
CALIDAD,
ENTREGA,
CONFIDENCIALIDAD,
PRECIOS, ETC Y TOMA LA DECISION POR AQUELLOS QUE MAS SE ACERCAN A
SUS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.
8.
DISEA
UNA
ESTRUCTURA
EXTERNALIZADAS.
9.
GESTIONA E LOGRO DE SU VISION A TRAVES DE OBJETIVOS DE CORTO,

MEDIANO .
10.
DEFINE LOS COSTOS DE PERSONAL ADMINISTRATIVO
11.
ESTABLECE LAS INVERSIONES ADICIONALES
PARA
COORDINAR
LAS
ACTIVIDADES
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y LOS

CONTROLES
LA GERENCIA GENERAL Y CADA UNA DE LAS UNIDADES

FUNCIONALES DEBERIAN DEFINIR UNOS INDICADORES O
SEALES DE ALARMA QUE LES INDIQUEN SI LA EMPRESA O SU
AREA O PROCESO, VA DE ACUERDO A COMO SE HA PLANEADO.
DEBE SER COMO UN AVION QUE TIENE UNOS CONTROLES O
INDICADORES BASICOS, QUE GOBIERNAN EL VUELO. Y EL
PILOTO NO TENDRA PROBLEMAS MIENTRAS TODOS SE
MANTENGAN EN VERDE, EN EL MOMENTO EN QUE ALGUNO SE
PONGA ROJO, ES MOMENTO DE ALARMA Y DE CORRECCION DE
ESE FALLO. IGUAL, LOS GERENTES DEBERIAN FIJAR UNOS
INDICADORES BASICOS PARA VIGILAR SI SU AREA VA DE
ACUERDO A LOS PREVISTO Y ELLO LO OBSERVARA DE
ACUERDO A LOS INFORMES PERIODICOS. SI TODO ESTA EN
VERDE EL SE PRODRA DEDICAR A SUS LABORES DE GERENCIA,
SOLO ATENDERA LAS TAREAS OPERATIVAS CUANDO HALLA
UNA ALARMA QUE DESVIE LOS OBJETIVOS
PROPUESTA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL DE LAS
EMPRESAS POR
PROYECTOS (EMPRESAS
PROYECTIZADAS) Y
ESTRUCTURAS POR
PROYECTOS
ESTRUCTURA
ORGANIZACIN
PROYECTOS DE
PREINVERSION
DURANTE EL PROYECTO DE DESARROLLO O

PREINVERSION, SE REALIZAN CIERTO TIPO DE
ACTIVIDADES TEMPORALES, QUE AMERITAN UNA UNIDAD
ADMINISTRATIVA, PARA QUE GESTIONE Y COORDINE LOS
RECURSOS HUMANOS, EL PRESUPUESTO, CONTROLE LOS
OBJETIVOS Y GARANTICE LA ENTREGA DEL PROYECTO EN
EL TIEMPO ESTIIPULADO, CON LOS RECURSOS
ASIGNADOS, LA CALIDAD DEFINIDA Y LOS RIESGOS Y
SUPUESTOS PLANTEADOS.
1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE UN
PROYECTO DE PREINVERSION.
1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

Y EL PROYECTO DE PREINVERSION.
ESTRUCTURA
ORGANIZACIN
PROYECTOS DE
IMPLEMENTACION O
EJECUCION
La estructura de la organizacin puede afectar la disponibilidad de

recursos e influir en la forma de llevar proyectos (FUENTE. PMBOOK
2013)
ORGANIZACIN FUNCIONAL
FUENTE: PMBOOK. 2013
ORGANIZACIN MATRICIAL DEBIL

FUENTE: PMBOOK. QUINTA
VERSIN. 2013. PMI
ORGANIZACIN MATRICIAL
EQUILIBRADAUENTE: PMBOOK.
QUINTA VERSIN. 2013. PMI
ORGANIZACIN MATRICIAL
FUERTE
VERSIN. 2013. PMI
ORGANIZACIONES ORIENTADAS A
PROYECTOS
VERSIN. 2013. PMI
ORGANIZACIN COMPUESTA
VERSIN. 2013. PMI
1. EMPRESAS PROYECTIZADAS. LAS

ESTRUCTURAS DEL FUTURO.
MUCHAS ORGANIZACIONES DE TALLA MUNDIAL SE HAN PROYECTIZADO Y
POR ELLO SON MAS COMPETITIVAS Y MAS ADAPTADAS A LOS CAMBIOS
CONSTANTES DEL ENTORNO.
LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MAS EFICIENTES SON LAS
PROYECTIZADAS, PUES OBVIAN MUCHOS PROBLEMAS DE LAS
ESTRUCTURAS TRADICIONALES: LOS MODELOS TRADICIONALES SON
LENTOS A LOS CAMBIOS; TIENEN MAS HOLGURA PARA TOMA DE
DECISIONES; LAS ACTIVIDADES Y FUNCIONES NO SON DEFINIDAS EN
FUNCION DEL ALCANCE DE LA ORGANIZACIN, NI AJUSTADAS A LAS
RESTRICCIONES DEL TIEMPO, LOS COSTOS, LA CALIDAD Y LOS
RIEGOS; HAY RIGIDEZ EN LA LINEA DE RESPONSABILIDAD Y MANDO;
NO
EXISTE
UNA
ADECUADA
ADMINISTRACION
DE
LAS
COMUNICACIONES; LOS RECURSOS HUMANOS SON PERMANENTES Y
TIENEN CONTRATOS A TERMINO INDEFINIDO, CON HORARIOS FIJOS Y
LA ORGANIZSCION ESTA MENOS ALINEADOS CON EL ENTORNO.
LAS ORGANIZACIONES TRADICIONALES SON BUROCRATIZADAS.
PROCESOS Y EL VALOR
SI ASUMIMOS QUE LAS AREAS DE CONOCIMIENTO SON:

A: PROCESOS ESTRATEGICOS (direccionamiento estratgico)
B: PROCESOS QUE GENERAN VALOR ( LOGISTICA DE ENTRADA Y ADQUISICIONES, MERCADOS, PRODUCCION, MERCADEO, VENTAS, INVESTIGACION
DE MERCADOS)
C. PROCESOS DE APOYO.
( ADMINISTRACION, RELACIONAMIENTO CON EMPLEADOS, SISTEMAS DE INFORMACION, FINANZAS, COMUNICACIN,
TIEMPO,RIESGOS, CALIDAD)
D. PROCESOS DE CONTROL.( control interno y externo, balance score card)

PODEMOS DEFINIR LA ORGANIZACIN DENTRO DE UNA ESTRUCTURA POR PROCESOS
R
E
Q
U
E
R
M
I
N
T
O
S
D
E
L
C
L
I
E
N
T
E
ORGANIZACIN O EMPRESA
AREAS
CONOCIMIENTO/
PROCESOS
INICIO
PLANIFICACION
EJECUCION
MONITOREO Y CONTROL
CIERRE
PROCESOS
ESTRATEGICO
S
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS DE
GENERACION
DE VALOR
PROCESOS DE
APOYO
PROCESO DE
CONTROL
CADA AREA DE CONOCIMIENTO TIENE DIFERENTES PROCESOS QUE VAN DESDE LA

NECESIDAD,
DEL CLIENTE HASTA QUE ESTA SATISFECHO
CADA PROCESO TIENE UNA ENTRADA, QUE GENERALMENTE ES LA SALIDA DEL
PROCESO
ANTERIOR , UNAS HERRRAMIENTAS PARA ELABORAR EL PROCESO Y UNA SALIDA QUE
ES UN
INSUMO DE UN PROCESO POSTERIOR.
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N
D
E
L
C
L
I
E
N
T
E
1. PROPUESTA EMPRESAS PROYECTIZADAS. LAS ESTRUCTURAS DEL

PRESENTE Y EL FUTURO.(NELSON ARISTIZABAL LOPEZ.2016)
GERENCIA INTEGRAL DE LA EMPRESA
N
E
C
E
S
I
D
A
D
DEL
C
L
I
E
N
T
E
ACTIVIDADES QUE
GENERAN VALOR
INICIO
PLANIFICACION
EJECUCION
MONITOREO Y
CONTROL
CIERRE
MERCADOS
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
PRODUCCION
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
ADQUISICIONES
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
ACTIVIDADES DE
APOYO
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
COSTOS
FINANZAS
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
ALCANCE
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
TIEMPO
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
COSTOS
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
RIESGOS
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
CALIDAD
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
REACIONAMIENTO
CON EMPLEADOS
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
COMINICACIONES
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N
DEL
C
L
I
E
N
T
ACTIVIDADES
NECESARIAS PARA
LOGRAR LOS OBJETIVOS
1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

EDT DE LA EMPRESA). PAQUETES DE TRABAJO
1. EDT DE ACTIVIDADES DE LA EMPRESA)
ASIGNACION DE RECURSOS A LAS ACTIVIDADES

A
R
E
A
S
PAQUETE
S DE
TRABAJO
D
E
C
O
N
T
R
O
L
ESPACIOS
FISICOS
COMPUTADOR
RECURSOS
HUMANOS
CALIFICADOS
RECURSOS
HUMANOS NO
CALIFICADOS
UD
MEDI
DA
#
UD
S
COST
O
UNIT
ARIO
COSTO
TOTAL
UD
MEDI
DA
#
UD
S
COST
O
UNITA
RIO
COSTO
TOTAL
UD
MEDI
DA
#
U
D
S
COSTO
UNITARI
O MES
COSTO
TOTAL
UD
MEDI
DA
#
UDS
COST
O
UNITA
RIO
COST
O
TOTA
L
1.000.00
0
1.000.0
00
PERSON
AS NO
CALIFIC
ADO
500.0
00
500.0
00
PERSON
AS NO
CALIFIC
ADO
500.0
00
500.0
00
M
E
R
C
A
D
O
S
INV MDOS
MTS 2
500.0
00
2.500.00
0
COMP
UTAD
OR
2.000.
000
4.000.0
00
PERSON
AL
CALIFIC
ADO
PUBLICIDA
D
MTS 2
500.0
00
1.000.00
0
COMP
UTAD
OR
2.000.
000
2.000.0
00
PERSON
AL
CALIFIC
ADO
ESTRATEG
IAS
MTS 2
500.0
00
500.000
COMP
UTAD
OR
2.000.
000
PERSON
AL
CALIFIC
ADO
1.000.00
0
1.000.0
0
PERSON
AS NO
CALIFIC
ADO
500.0
00
500.0
00
P
R
O
D
U
C
C
I
O
N
PROCESO
S
MTS 2
12
500.0
00
6.000.00
0
COMP
UTAD
OR
2.000.
000
2.000.0
00
PERSON
AL
CALIFIC
ADO
1.000.00
0
1.000.0
0
PERSON
AS NO
CALIFIC
ADO
10
500.0
00
5.000
.000
MANTENI
MIENTO
MTS 2
500.0
00
2.500.00
0
COMP
UTAD
OR
2.000.
000
2.000.0
00
PERSON
AL
CALIFIC
ADO
1.000.00
0
1.000.0
0
PERSON
AS NO
CALIFIC
ADO
500.0
00
500.0
00
CALIDAD
MTS 2
500.0
00
1.000.00
0
COMP
UTAD
OR
2.000.
000
2.000.0
00
PERSON
AL
CALIFIC
ADO
1.000.00
0
1.000.0
0
PERSON
AS NO
CALIFIC
ADO
500.0
00
500.0
00
COSTOS
MTS 2
500.0
1.000.00
COMP
2.000.
2.000.0
PERSON
AL
1.000.00
1.000.0
PERSON
AS NO
500.0
1.000
INVERSION DIFERIDA
RESUMEN AMORTIZACIN
DIFERIDA
INVERSIONES DIFERIDAS
TOTAL
AMORTI
AMORTI
ZACION 1
ZACION 2
AMORTIZA
CION 3
AMORTIZA
CION 4
AMORTIZA
CION 5
GERENTE PROYECTO
6.000.00
0
1.200.00
1.200.00
1.200.00
1.200.00
1.200.00
ARRENDAMIENTO LOCAL
ANTES DE OPERACION
6.000.00
0
1.200.00
0
1.200.00
0
1.200.00
0
1.200.00
0
1.200.00
0
ELABORACION ESTUDIO
DE PREINVERSION
5.000.00
0
1.000.00
0
1.000.00
0
1.000.00
0
1.000.00
0
1.000.00
0
PROCESO DE SELECCIN E
INDUCCION PERSONAL
10.000.00
0
2.000.00
0
2.000.00
0
2.000.00
0
2.000.00
0
2.000.00
0
PUBLICIDAD ANTES DE
OPERACIN
6.000.00
0
1.200.00
0
1.200.00
0
1.200.00
0
1.200.00
0
1.200.00
0
INTERESES PAGADOS ANTES

DE OPERACIN
2.000.00
0
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
TRAMITES LEGALES DE
CONSTITUCION
1.200.00
0
240.000
240.000
240.000
240.000
240.000
LICENCIA AMBIENTAL
600.000
120.000
120.000
120.000
120.000
120.000
TOTAL
36.800.00
0
7.360.00
0
7.360.00
0
7.360.00
0
7.360.00
0
7.360.00
0
ANALISIS ORGANIZACIONES COMPETIDORAS EN

EL SEGMENTO O NICHO SELECCIONADO POR
METODO DE PONDERACIN DE FACTORES.
REFERENTE
CRITERIOS
PESOS
MI EMPRESA
CALIF
POND
EMPRESA
REFERENT
E
CALIF
POND
EMPRESA B
CALIF
POND
EMPRESA C
CALIF
POND
CULTURA
ORGANIZA
CIONAL
30%
2,70
2,10
VALORES
5%
0,35
0,25
0,30
CAPACIDAD DE
DIRECCION
5%
10
0,25
0,35
CAPACIDAD
PERSONAL
ADMINSTRA
TIVO
15%
0,90
0,75
INSTALACIONES
10%
0,20
0,60
COMPROMISO
DEL
PERSONAL
25%
0,75
METODOLOGIA
S
15%
0,90
TOTAL
100%
1,50
0,50
0,50
0,60
0,50
1,00
42
1,20
5,80
10
7
0,50
1,05
10
1,00
10
2,50
10
1,50
63
9,60
1,80
1,50
0,30
32
40
0,505
5,75
ANALISIS LEGAL
Se refiere a todos los trmites y

obligaciones que tiene que realizar la
compaa ante entidades pblicas del
orden
nacional,
departamental
o
municipal, desde el punto de vista
comercial, tributario y laboral.
ANALISIS LEGAL
En la preparacin del proyecto y en la

parte comercial , se debe definir la
estructura jurdica, la que permite el
mejor desarrollo del proyecto. Para ello
se tiene en cuenta:
El volumen de operaciones
La
magnitud
requeridas,
El nmero de socios
Aspectos legales, tributarios y laborales

vigentes.
de
las
inversiones
TIPOS DE SOCIEDADES
DE ACUERDO CON EL LUCRO
CON NIMO DE LUCRO
- Sociedad colectiva
-
Sociedad de responsabilidad limitada
Sociedad Annima
Sociedad Comanditaria
Sociedades de Economa Mixta
Sociedades Extranjeras
Sociedad Mercantil de Hecho
Empresa Unipersonal
TIPOS DE SOCIEDADES
SIN NIMO DE LUCRO

Cooperativa
Cooperativa de trabajo asociado
Empresas asociativas de trabajo
(EAT)
Fondos de empleados
Asociaciones
Fundaciones
Corporaciones
ONG
TIPOS DE SOCIEDADES
DE ACUERDO CON LA RESPONSABILIDAD DE

LOS SOCIOS
Sociedades de personas: Sociedad

colectiva.
Sociedades de capital: Sociedad annima,

sociedad de responsabilidad limitada.
Sociedades mixtas: Sociedad comanditaria

simple y por acciones.
TIPOS DE SOCIEDADES
DE ACUERDO CON LA DIVISIN Y

REPRESENTACIN DEL CAPITAL
Sociedades por parte de inters: Sociedad

colectiva.
Sociedades por cuotas: Sociedad de

responsabilidad limitada.
Sociedades por acciones: Sociedad annima.
Sociedades mixtas: Sociedad comanditaria

simple, es por inters en lo relativo a sus
socios gestores y por cuotas en cuanto a los
comanditarios.
La sociedad comanditaria por acciones es por

inters en lo relativo a sus socios gestores y
por acciones en cuanto a sus comanditarios.
TIPOS DE SOCIEDADES
DE ACUERDO CON LA NACIONALIDAD
Sociedades nacionales
Sociedades extranjeras
DE ACUERDO CON LA SUBORDINACIN

ECONMICA, FINANCIERA
- Sociedades matrices
-
Sociedades subordinadas, subsidiarias, filiales.
Sucursales. Son los establecimientos de

comercio abiertos por una sociedad dentro o
fuera del domicilio para el desarrollo de los
negocios sociales.
Agencias.
SELECCIN ESTRUCTURA JURIDICA

CRITERIOS
PESOS
CAL
NEGOCIABIL DE
LAS PARTICIONES
ASPECTOS
TRIBUTARIOS
RESPONSABILIDD
E LOS SOCIOS.
DISTRIBUCIN DE
UTILIDADES
EXPECTATIVAS
CRECIMIENTO.
ADMINISTRACID
E LA EMPRESA
# DE SOCIOS
TOTAL
PON
LIMITADA
ANONIMA
INDIVIDUA
L
CAL
CAL
CAL
PON
PON
PON
EAT
CAL
PON
PREGUNTAS DE EVALUACION EXANTE DEL PLAN ADMINISTRATIVO Y LEGAL
1.
SE HAN DEFINIDO ADECUADAMENTE LA MISION , LA VISION Y LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO

EN LA ETAPA DE PREINVERSION ? PORQU?
2.
CON BASE EN LA FASE ANTERIOR, SE DESPLEGARON LAS AREAS FUNCIONALES

NECESARIAS?
3.
SE DEFINIO CLARAMENTE LA MISION Y VISION DE CADA UNA DE LAS AREAS FUNCIONALES DE

LA EMPRESA Y ESA MISION Y VISION ES TRIBUTARIA DE LA MISION Y VISION DE LA EMPRESA?
4.
SE HA DESAGREGADO ESE CAMINO (HORIZONTE DEL PROYECTO) ENTRE LA MISION Y VISION

DE CADA UNA DE LAS AREAS FUNCIONALES, EN PROYECTOS DE CORTO MEDIANO Y LARGO
PLAZO Y SE HAN INCORPORADO DICHOS PROYECTOS A LAS FUNCIONES DEL ENCARGADO DE
CADA AREA?
5.
SE HAN DEFINIDO ADECUADAMENTE LAS NECESIDADES DE ESPACIOS, RECURSOS

HUMANOS, ADMINISTRATIVOS, MUEBLES Y ENSERES Y OBJETIVOS CLAROS A CADA UNA DE
LAS AREAS FUNCIONALES? EXPLIQUE
6.
SE HAN DEFINIDO ADECUADAMENTE LOS EGRESOS

ADMINSTRATIVO EN EL HORIZONTE DEL PROYECTO?
7.
SE HAN DEFINIDO CLARAMENTE LOS EGRESOS POR OTROS ITEMS COMO MUEBRES Y
ENSERES NECESARIOS PARA CADA UNA DE LAS AREASY OTRAS NECESIDADES
8.
SE HAN DEFINIDO CLARAMENTE LOS EGRESOS POR INVERSIONES DIFERIDAS DEL PROYECTO
9.
SE HAN DEFINIDO CLARAMENTE LA ESTRUCTURA JURIDICA MAS ADECUADA? JUSTIFIQUE
POR
COSTO
DE
PERSONAL

5a.2015.2 Factibilidad Operativa y Administrativa

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Formatos disponibles

BIENVENIDOS!

IMPORTANCIA DEL PLAN OPERATIVO

El plan operativo es el diseo de todo

Seor Einstein Para que sirve

NELSON ARISTIZABAL LOPEZ UNIVERSIDAD NACIONAL 2011

PLANTA PROPIA VS EXTERNA

UNA DE LAS GRANDES LIMITANTES PARA MONTAR

LA INVERSION INICIAL . DEFINIDO POR :

PLANTA PROPIA VS EXTERNA

IDENTIFICACION DE PLANTAS DE PRODUCCION EN LA CIUDAD O LA REGION, SUS

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL AREA DE PRODUCCION: DEFINIR

DE ESTA FORMA SE OBVIAN COSTOS FIJOS Y SE EVITA TODO EL PROCESO

QUE SE OBTENGA EL MEJOR PRODUCTO Y CON UN COSTO

EMPRESA ORIENTADA A LA GENERACION DE VALOR

PRODUCCION PROPIA VS EXTERNALIZACION

ESTRUCTURA FACTIBILIDAD DE OPERACIONES

* Estudio del proceso

* Evaluar los 6 items

10. REGISTRO PATENTES

PRODUCTO O SERVICIO O SOLUCION.

SENTIDO GENRICO, ECONMICO O AMPLIO:

SENTIDO ESPECFICO, TCNICO-:

PROCESO DE LA CADENA DE VALOR DEL

SI ESTA CADENA DE SERVICIO, NO SATISFACE AL CLIENTE, NO

COMPETENCIA Y EL ESLABON DE LA CADENA DE

CADA ESLABON DEBE SER EFICIENTE, EFICAZ Y EFECTIVO Y

Flujo de bienes: son los bienes que se mueven de: una

Flujos de informacin: son las instrucciones o directrices

Almacenamiento: se produce cuando no se efecta

Creativos: son los factores propios de la

Directivos: se centran en la adminIstracin del

Elementales: son los inputs necesarios para

CADENA DE VALOR Y PROTECCION CONTRA

(ADAPTADO DE:(AMINISTRACIN DE OPERACIONES. PRODUCCIN Y CADENA DE SUMINISTROS.

(2009).CHASE, JACOBS, AQUILANO. 11AVA EDICIN. MACGRAWHILL). )

QUE PUEDE FALLAR

ANALISIS DE LA INGENIERIA DE VALOR O

Su objetivo es lograr el mejor desempeo a un precio inferior, teniendo en cuenta todos

DEL CONCEPTO DE PRODUCTO.(PASAR DEL PAPEL A FASE DE PRUEBA)

DE LA CALIDAD EN EL PLAN DE MERCADOS A

ADAPTADA DE: (AMINISTRACIN DE OPERACIONES. PRODUCCIN Y CADENA DE SUMINISTROS. (2009).CHASE, JACOBS,

NINGUNA IMPORTANCIA 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 MUCHA

CALCULO DE LA CAPACIDAD O TAMAO DEL

CALCULO DE LA CAPACIDAD O TAMAO DEL

ES NECESARIO DEFINIR CUANTO PRODUCIR O LA CAPACIDAD

El tamao de la planta debe facilitar el flujo eficiente de la

CALCULO DE LA CAPACIDAD O TAMAO DEL

LA CAPACIDAD SEGN LA RAE ES Propiedad de una cosa de contener

TAMAO SEGN LA RAE ES: .

1. adj. comp. Tan grande o tan pequeo.

2. adj. sup. Muy grande o muy pequeo.

3. m. Mayor o menor volumen o dimensin de algo

LA CAPACIDAD TIENE QUE VER CON LA PRODUCCIN QUE UN SISTEMA

LA CAPACIDAD DE PRODUCCION DEL PROYECTO PUEDE DEFINIRSE POR

CALCULA DE LA CAPACIDAD O TAMAO DEL

LAS PREGUNTAS QUE NORMALMENTE SE HACEN PARA DEFINIR LA

COMBINACION DE INSUMOS, TECNOLOGIA, RECURSOS HUMANOS

CALCULA DE LA CAPACIDAD O TAMAO DEL

((Aministracin de operaciones. Produccin y cadena de suministros. (2009).Chase, Jacobs, Aquilano. 11ava

ALGO IMPORTANTE EN EL PROYECTO Y EN LA EMPRESA ES TENER

CALCULA DE LA CAPACIDAD O TAMAO DEL

((Aministracin de operaciones. Produccin y cadena de suministros. (2009).Chase, Jacobs, Aquilano. 11ava

PASOS PARA DETERMINAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIN O DE SERVICIOS DE UN