EL PROCESO DECISIONAL

TEORA DE DECISIONES
Ing. Csar Canelo Sotelo

QU ES TOMA DE DECISIONES?
La toma de decisiones es un proceso
sistemtico y racional a travs del
cual se selecciona una alternativa de
entre varias, siendo la alternativa
seleccionada la mejor para nuestro
propsito.
Tomar la decisin correcta en una
organizacin es una responsabilidad
fundamental del administrador ya
que sus decisiones influirn en el
funcionamiento de la organizacin,
generando repercusiones positivas o
negativas segn su eleccin.

TOMA DE DECISIONES
El proceso de toma de decisiones no
ocurre de manera continua, sino que
est formado por diversas actividades
que ocurren en momentos diferentes.
En lneas generales, tomar una decisin
implica definir el propsito, listar las
opciones disponibles, evaluar las
opciones, escoger entre las opciones
disponibles y convertir la opcin
seleccionada en accin.

TOMA DE DECISIONES
Toda decisin viene motivada por la existencia
de un problema que se ha detectado y que se
pretende solucionar.
Decidir consiste en la eleccin de una posible
solucin entre varios cursos de accin
alternativos. Por tanto, no se puede hablar de
toma de decisiones ante una situacin
problemtica para lo que no existe ms que una
alternativa. Cuando existe una sola solucin
posible del problema, entonces no hay
capacidad de eleccin y por tanto, no hay
decisin.

IDENTIFICACIN DE UNA SITUACIN QUE SE DESEA

CAMBIAR
El proceso de cambio en una organizacin, puede
tener diferentes orgenes; stos pueden variar en
funcin de la orientacin o necesidades da la
organizacin. En este contexto, la necesidad de
cambiar puede deberse a:
Estancamiento de la organizacin, apata de los
trabajadores, exceso de burocratizacin.
Presencia de la competencia.
Introduccin de nuevas tecnologas.
Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo
o comercializacin de nuevos productos.

IDENTIFICACIN DE UNA SITUACIN QUE SE DESEA

CAMBIAR
Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada.
Obtencin de mayores rendimientos financieros.
El convencimiento de la direccin de conducir a la
organizacin hacia otras orientaciones.
El inters de los altos ejecutivos por introducir
cambios en la empresa.
Influencia o presin por parte de los compradores o
clientes para que la empresa asuma nuevos
programas o procesos.
Instrucciones directas de la direccin de la
organizacin.
Normas o requisitos nacionales o internacionales.

PRIORIDADES RESPECTO AL RESTO DE

SITUACIONES
Una prioridad se compone de dos elementos en
proporciones diferentes: urgencia e importancia.
Por tanto, es vital desde el inicio establecer la
diferencia entre Importancia y Urgencia. Los
temas clave se deben poner en primer lugar, y todo
lo dems aparecer en los siguientes puestos de la
lista.
Los objetivos de mxima prioridad se deben abordar
primero y el resto se irn cumplimentando en orden
descendente de importancia.
Los expertos en gestin sugieren utilizar una matriz
dos por dos para identificar los objetivos de alta
prioridad.

Matriz de prioridades

Prioridades
Lo importante es decidir cules son los objetivos
importantes y dedicarles el mximo de tiempo,
asegurando que haya tiempo a esas
"Importantes pero NO Urgentes", porque si no
lo hacemos, en algn momento se convertirn en
"Importantes y Urgentes".
Cuanto ms tiempo dediquemos a los objetivos
"Importantes pero NO Urgentes", ms control
tenemos sobre nuestra agenda.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN LAS

ORGANIZACIONES
En todos los niveles y reas de las organizaciones los individuos
toman decisiones, es decir, eligen entre dos o ms alternativas.
Por ejemplo, los directores toman decisiones sobre:
- Las metas de sus organizaciones.
- Donde situar las fbricas.
- En que nuevos mercados penetrar.
- Que productos o servicios ofrecer.
Los gerentes de nivel medio e inferior toman decisiones sobre:
- Los calendarios de produccin semanal o mensual.
- Problemas que surgen en la produccin.
- Aumentos de salario y sanciones para los empleados.
Pero no solo los gerentes deciden. Todos los integrantes de una
organizacin toman decisiones que afectan sus puestos y la
organizacin en la que trabajan.

EL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES
Segn Robbins & Coulter, el proceso de toma
de decisiones, incluye una serie de ocho
etapas:
1.Identificar el problema.
2.Identificacin de los criterios de decisin.
3.Asignar pesos a los criterios.
4.Desarrollar las alternativas de solucin.
5. Analizar las alternativas de solucin.
6.Seleccionar una alternativa.
7.Implementar la alternativa.
8.Evaluar la eficacia de la decisin.

IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA

El proceso de toma de decisiones comienza
con la existencia de un problema.
El problema se puede identificar como
una discrepancia entre la situacin actual
y la situacin deseada.
No es fcil ni trivial saber identificar los
problemas. Para hacerlo mejor, los gerentes
tienen que comprender las tres caractersticas
de los problemas:
- Estar conscientes de ellos,
- Estar presionados para actuar, y
- Tener los recursos necesarios para emprender
acciones.

Identificacin del problema

Los gerentes se hacen conscientes de un problema al comparar el
estado actual de las cosas con la situacin en la que deberan
estar o quisieran que estuvieran. Si las cosas no estn donde los
gerentes quieren o marchan como deberan, hay discrepancia. Pero
esto no es suficiente para que se trate de un problema.
Una discrepancia sin la presin para actuar es un problema que
puede posponerse. Para iniciar el proceso de toma de decisiones, el
problema debe presionar al gerente para que actu. La presin
puede venir de las polticas de la organizacin, plazos, crisis
econmicas, actos de la competencia, quejas de los clientes,
expectativas del jefe o una evaluacin inminente del desempeo.
Por ltimo, si los gerentes reconocen un problema y estn
presionados para actuar pero no tienen la autoridad, la informacin
o los recursos adecuados, explican que es una situacin en la que
hay expectativas poco realistas acerca de lo que pueden hacer.

Identificacin de los criterios de

decisin
Cuando un gerente detecta un
problema, tiene que identificar los
criterios de decisin importantes
para resolverlo, es decir, los gerentes
tienen que determinar que es
pertinente para tomar una decisin.
Sean explcitos o tcitos, los gerentes
tienen criterios para guiar sus
decisiones.

Asignar pesos a los criterios

Si los criterios que se identificaron
en la etapa 2 tienen no todos la
misma importancia. Quien toma la
decisin tiene que ponderarlos en
forma ordenada para asignarles la
prioridad correcta en la decisin.
Cmo se ponderan los criterios?
Un mtodo simple consiste en dar
al criterio ms importante un peso
de 10 o 100 y tomarlo como
referencia para ponderar los otros.
As, un criterio con un peso de 10
seria dos veces ms importante que
uno de cinco.

Desarrollo de las alternativas

Quien toma la decisin tiene que

preparar una lista de las alternativas
viables que resuelvan el problema.
No se hace ningn intento por evaluar
las alternativas, solo se enumeran.

Analizar las alternativas de solucin

Despus de identificar las alternativas,

quien toma la decisin tiene que
analizarlas crticamente. Como?
Las evalas de acuerdo con los criterios
establecidos en las etapas 1 y 2.
Con esta comparacin se revelan las
ventajas y desventajas de cada
alternativa.

Seleccionar una alternativa

La sexta etapa consiste en elegir la

mejor alternativa entre todas las
consideradas. Despus de ponderar
todos los criterios de la decisin y
de analizar todas las alternativas
viables, simplemente escogemos
aquella que gener el total mayor
en la etapa 5.

Implementar la alternativa de solucin

En esta etapa se pone en marcha la

decisin, lo que consiste en comunicarla
a los afectados y lograr que se comprometan
con ella.
Si las personas que deben implementar la
decisin participan en el proceso, es ms
probable que apoyen con entusiasmo el
resultado que si solo se les dice lo que
deben hacer.

Evaluar la eficacia de la decisin

La ltima etapa del proceso consiste en
evaluar el resultado de la decisin para
saber si se resolvi el problema.
Se consigui el resultado buscado con
la alternativa elegida en la etapa 6 y
puesta en marcha en la etapa 7?
Qu ocurre si la evaluacin muestra
que el problema persiste? El gerente
tiene que examinar que sali mal.
Defini mal el problema? Cometi
errores en la evaluacin de las
alternativas?
Eligi la alternativa correcta pero la
implanto mal? Las respuestas llevaran
de vuelta al gerente a una de las etapas
anteriores. Incluso es posible que deba
repetir todo el proceso.

CLASES DE DECISIONES
Teniendo en cuenta los aspectos de
frecuencia y circunstancias en que se
presentan
las
situaciones
de
decisin, esta se clasifican en:
Decisiones programadas
Decisiones no programadas

DECISIONES PROGRAMADAS
- Son decisiones que se toman con
relativa frecuencia.
- Son repetitivas y rutinarias.
- Los problemas que requieren este
tipo de decisiones se presentan y
se resuelven con cierta regularidad.
- Ya que se tiene un mtodo bien
establecido de solucin, por esta
razn, tambin se las llama
decisiones estructuradas.

DECISIONES PROGRAMADAS

- La persona que toma este tipo de

decisin no tiene la necesidad de
disear ninguna solucin, sino que
simplemente se rige por la que se
ha seguido anteriormente.
- Las decisiones programadas se
toman de acuerdo con polticas,
procedimientos o reglas, escritas o
no escritas, que facilitan la toma de
decisiones en situaciones recurrentes
porque limitan o excluyen las otras
alternativas.

DECISIONES NO PROGRAMADAS

Tambin se denominan decisiones

no estructuradas.
- Son decisiones que se toman en
problemas o situaciones que se
presentan con poca frecuencia.
- Estas decisiones requieren de un
modelo o proceso especfico de
solucin.
- En este tipo de decisiones es
necesario seguir un modelo de
toma de decisin para generar una
solucin especfica para este problema particular.

NIVELES DE DECISIN EN UNA ORGANIZACIN

En las organizaciones en general

y en las empresas en particular
suele existir una jerarqua que
determina el tipo de acciones
que se realizan dentro de ella y,
en consecuencia, el tipo de
decisiones que se deben tomar.
Es frecuente dividir una empresa
en 3 niveles jerrquicos.

NIVELES JERRQUICOS EN UNA ORGANIZACIN

Nivel estratgico
Corresponde a la alta
direccin que realiza la
planificacin global
de toda la empresa.
Nivel tctico
Planificacin de los
subsistemas empresariales.
Nivel operativo
Desarrollo de operaciones
diarias.

NIVELES DE DECISIN EN UNA ORGANIZACIN

Conforme se sube en la jerarqua
de una organizacin, la capacidad
para tomar decisiones no
programadas adquiere mayor
importancia.
Por tanto, la mayor parte de
los programas para el desarrollo
de gerentes pretenden mejorar
sus habilidades para tomar
decisiones no programadas.
Todo gerente debe analizar los
problemas en forma sistemtica
y tomar decisiones lgicas.
A medida que se baja en esta jerarqua,
las tareas que se desempean son cada
vez ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles
sern ms estructuradas.

G R A C I A S