Escuela Profesional de

Administracin

Administracin II
Docente: Mg. Emma Vernica Ramos Farron
everonicarf@crece.uss.edu.pe

Recordemos la clase pasada

La planeacin trata de decir:

Qu hacer?
Cmo hacerlo?
Dnde hacerlo?
Quin lo va hacer
Cundo hacerlo?
Es un proceso que seala anticipadamente, cada accin o actividad que se debe
realizar en la empresa.

aneacin Estratgi

La
La planificacin
planificacin estratgica
estratgica
constituye
constituye

Internamente
Internamente

Un proceso de reflexin
Un marco de referencia para la
Un medio
de comunicacin y de
gerencia
movilizacin

Externamente
Externamente
Un medio de concertacin con los poderes
pblicos y los actores-claves
Una posicin institucional pblica con metas
y proyectos claros
Una demostracin de la participacin activa
de la organizacin en el desarrollo de la
colectividad

POR
POR QU
QU LA
LA PLANIFICACIN
PLANIFICACIN
ESTRATGICA?
ESTRATGICA?
El ciclo de vida de la organizacin
Perodo embrionario
Perodo de declinacin

Necesidad de adaptarse a los

cambios del medio ambiente
Necesidad de
adaptacin
Necesidad de
reorientacin

FASES DEL
Formulacin de Visin y Misin
PROCESO
Anlisis del entorno
Anlisis interno
Diseo de objetivos y estrategia
Ejecucin
Control y evaluacin

Ahora empezamos

VISIN
La visin es una declaracin que
indica hacia donde se dirige la
empresa en el largo plazo o que es
aquello en lo que pretende
compartirse .
Responde: QU QUEREMOS
HACER?

MISIN
La misin es una declaracin
del objeto, propsito o de la
razn de ser de la empresa.
Responde a la pregunta:
CUL ES LA RAZN DE
SER?

OBJETIVOS
Son los fines hacia los que deben dirigirse los esfuerzos de
un grupo humano.
Los objetivos deben ser claros, ya que estos deben ser
atendidos por el personal de la empresa y sealados por la
alta direccin
Los objetivos deben ser cuantitativos, es decir, expresados en
volumen, cantidad, porcentaje, adems de ser escritos con un
tiempo especifico de realizacin para medir su eficiencia y
oportunidad.

Anlisis del Entorno

ANALISIS
FODA

Variables del Anlisis FODA:

Factores Internos:
Fortalezas (que hago bien)
Debilidades (que hago mal)

Factores Externos:
Oportunidades (contexto
positivo) Amenazas (contexto
negativo)

Cadena de Valor

CADENA DE VALOR
DE MICHAEL PORTER
VENTAJA COMPETITIVA?
Una empresa obtiene una ventaja competitiva
haciendo sus actividades estratgicamente
importantes mejor que sus competidores y/o a
un costo menor que ellos.

Es el conjunto de actividades discretas desempeadas

internamente por la empresa (para disear, producir,
llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos) y
sus interacciones (eslabones horizontales)
Permite identificar y analizar actividades
estratgicamente relevantes para obtener alguna
ventaja competitiva

CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS

1. Logstica Interna:
Recepcin, almacenamiento y
distribucin de las materias
primas.

CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS

2. Operaciones:
Recepcin de las materias primas para
transformarlas en el producto final.

CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS

3. Logstica Externa
Almacenamiento de los
productos terminados
y
distribucin
del
producto
al
consumidor.

CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS

4.
Mercadotecnia
y Ventas

Actividades con las cuales

se da a conocer el
producto.

CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS

5. Servicio:
Actividades
destinadas a
mantener o realizar el
valor del producto.

CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES SECUNDARIAS

CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES SECUNDARIAS

1.- Adquisicin de bienes y servicios

CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES SECUNDARIAS

2.- Tecnologa-Investigacin y desarrollo

CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES SECUNDARIAS
3.- Administracin de recursos humanos

CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES SECUNDARIAS
4.- Infraestructura de la Empresa

INTEGRACIN VERTICAL HACIA

ATRS
Produccin
Produccin de
de materias
bienes
primas
intermedios
(componentes)
Provisin de
materias
primas

Provisin de
bienes
intermedios
(componentes)

Produccin
de
maquinaria

Investigacin/diseo
de
productos/procesos

Provisin de
maquinaria

Financiacin

Transporte

Productos
sustitutivos
FABRICANTE

Accesorios

Productos
complementarios

INTEGRACIN
HORIZONTAL
Distribucin a
comercios

Transporte

INTEGRACIN VERTICAL HACIA ADELANTE

Marketing

Reparaciones y
mantenimiento

CINCO FUERZAS DE MICHAEL E. PORTER

Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia
corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en
su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries
and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un
mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la empresa
debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas
que rigen la competencia industrial:

Previo a revisar el modelo planteado por Michael Porter, es ms didctico revisar

la siguiente secuencia:

La empresa explota una oportunidad de

negocio
Otras empresas ven la misma oportunidad y
compiten por conseguir el mismo valor o
beneficio: Nace la COMPETITIVIDAD.
Se ampla la oferta y los clientes tienen ms
posibilidad de obtener mejores ofertas: Nace
la FUERZA DEL CLIENTE.
Al subir el nmero de competidores, se
incrementa el nmero de compradores a los
proveedores: Nace la FUERZA DE LOS
PROVEEDORES
36

El esfuerzo de mayor nmero de competidores aumenta la demanda y

el sector se hace apetecible para otras empresas, el grado de
dificultades que estas encuentren representar un freno o barrera de
entrada de las mismas: Nacen las BARRERAS DE ENTRADA
Al aumentar la competitividad, disminuyen los mrgenes, lo que
provoca que para algunas empresas deje de ser interesante, ya que
poseen mejores alternativas para rentabilizar su inversin: Nacen las
BARRERAS DE SALIDA.
El mercado ha ido aumentando y otras empresas han ido buscando
alternativas al producto actual que mejoren la calidad o precio: Nacen
los PRODUCTOS SUSTITUTOS.
37

MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Entrada potencial de
nuevos
competidores

Barreras de entrada

Barreras de salida
Poder de
negociacin de los
proveedores

Rivalidad entre
empresas
competidoras

Desarrollo potencial
de productos
sustitutos

Poder de
negociacin de los
consumidores

ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES

39

RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS

40

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES

41

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

42

DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

43

ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER

VENTAJA COMPETITIVA
P
A
N
O
R
A
M
A
C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
O

Costo ms bajo

Diferenciacin

Objetivo
amplio

Liderazgo en Costos

Diferenciacin

Objetivo
limitado

Enfoque en Costo

Enfoque de
Diferenciacin

45

ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER

Liderazgo General
en Costos (LGC)

46

ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER

Estrategias de diferenciacin (DIF)

47

ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER

Estrategias de enfoque

48

Implantacin de
estrategias y objetivos

IMPLANTACIN DE ESTRATEGIA Y
OBJETIVOS
Las fases anteriores nos exigan capacidad intelectual,
reflexin y anlisis, ahora se trata de implementar las
transformaciones, asignar recursos, construir planes y
programas.
Las estrategias deben hacerse operativas y de all deriva la
necesidad de formular objetivos especficos y metas.

Control y Evaluacin

Es necesario conocer si vencimos algunas amenazas. Si

explotamos las fortalezas y el grado de desempeo en
cuanto a los objetivos y metas propuestas.
Frente a los cambios del entorno el diseo de estrategias
debe caracterizarse por una gran flexibilidad y el
seguimiento o control va a permitir la deteccin de los
cambios y la consecuente revisin de las estrategias.

Balance Scorecard Cuadro de

Mando Integral

Pregunta
s