Estrategia y Planeacin de

recursos humanos

Planeacin estratgica y
recursos humanos
Estrategia
Recursos

humanos

Planeacin

estratgica

Planeacin

de recursos humanos (PRH)

Administracin

estratgica de recursos humanos (AERH).

La vinculacin de los
procesos
La planeacin de recursos humanos se relaciona con
la planeacin estratgica en dos cuestiones de nivel
bsico:
Formulacin

de estrategia

Implementacin.

Vnculos entre planeacin

estratgica y RR.HH

Identificacin del propsito y

alance

Aclaracin de la direccin a largo

plazo.

Oportunidades y amenazas

Monitoreo del ambiente.

Fortaleza y debilidades

Competencias centrales

Estrategia corporativa

Estrategia de negocios

Agilidad y flexibilidad

Captura de la filosofa subyacente

Establecimiento de la base de la cultura.

Tendencias demogrficas

Suministro de fuerza de trabajo externa.

Cultura, competencias, composicin.

Pronostico de la demanda de empleados

Pronostico de la oferta de empleados.

Productividad y eficiencia. etc

Misin: propsito principal de la organizacin, as como el alcance de sus

operaciones. Ejemplos de Aerodom.

Brindar servicios aeroportuarios con los ms altos estndares de seguridad y calidad, para satisfacer las
necesidades de los usuarios, contribuyendo al desarrollo nacional y maximizando la rentabilidad de la
Empresa.

Visin: una declaracin acerca de hacia donde se dirige la empresa y lo que

puede llegar a ser en el futuro aclara la direccin a largo plazo y la intencin de
su estrategia.

Ser el operador aeroportuario lder del Caribe en transporte de pasajeros y carga, destacado por un alto
nivel de eficiencia y servicio.

Valores centrales: son fuertes y perdurables creencias y principios en los que se

basa la empresa para tomar sus decisiones.

SEGURIDAD
Cumpliendo estrictamente con las normas nacionales e internacionales en materia aeroportuaria, para
identificar los riesgos y prevenir la ocurrencia de incidentes que puedan afectar a los usuarios de los
aeropuertos, a las operaciones areas y/o las infraestructuras.
INTEGRIDAD
Conducindonos con honradez, lealtad y transparencia hacia la Empresa, con apego a los principios
ticos y morales.

Anlisis del ambiente

Monitoreo del ambiente: es el sondeo sistemtico de las principales fuerzas

externas que influyen en la organizacin.

Los que se monitorean con mas frecuencia:

Factores econmicos, como condiciones generales, regionales y globales.

Tendencias industriales y de la competencia, como nuevos procesos, servicios e

innovaciones.

Cambios tecnolgicos, como tecnologa de la informacin, innovaciones y

automatizacin.

Asuntos gubernamentales y legislativos, como leyes y regulaciones

administrativas.

Preocupaciones sociales, como cuidado infantil, cuidado de ancianos, ambiente

y prioridades educativas.

Tendencias demogrficas y del mercado de trabajo, como edad, composicin y

alfabetizacin.

Ambiente competitivo
Proveedores

Cliente

Empresas
rivales

Nuevos
competidores

Sustitutos

Paso tres: anlisis interno

LAS TRES C: CULTIRA, COMPETEMCIA Y
COMPOSICION
.

CULTURA. AUDITORIA DE VALORES,

CREENCIAS Y ACTITUDES.
Este anlisis se centra en si los empleados adoptan y demuestran
los valores cruciales en toda la organizacin. Las auditorias
culturales implican discusiones entre los directivos acerca de cmo
se muestra la cultura de la organizacin.

La Auditoria cultural puede incluir preguntas como las

siguientes:
a.

Como pasan su tiempo los empleados?

b.

Como interactan entre si?

c.

Se otorgan facultades a los empleados (EMPOWERMENT)

d.

Cual es el estilo de liderazgo de los gerentes?

e.

Como avanzan los empleados en la organizacin?

EMPORWEMENT

Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre las organizacin
y su gente , aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para
servir mejor al cliente.

Competencias centrales

En la actualidad cada vez mas expertos estn comentando

que la clave del xito de una empresa se basa en establecer
una serie de competencia centrales , es decir , la serie de
habilidades y conocimientos que posee una organizacin y
que distinguen de sus competidoras y le dan valor a los
clientes. Las competencias centrales tienden a ser limitadas
en numero, pero proporcionan una base a largo paso para la
innovacin tecnolgica, el desarrollo del producto y la
entrega del servicio.

Las organizaciones pueden lograr una ventaja competitiva sostenida

mediante las personas si pueden cumplir los siguientes criterios:

1.

Los recursos deben ser valiosos. Las personas son una fuente de ventaja
competitiva cuando mejoran la eficacia de la empresa.

2.

Los recursos deben se pocos comunes . Las personas son una fuente de
ventaja competitiva cuando su conocimientos, habilidades y
capacidades no se equiparan a los disponibles por la potencia.

3.

Los recursos deben ser difciles de imitar. Las personas son una fuente
de ventaja competitiva cuando sus capacidades y contribuciones no
pueden ser copiadas por otros.

4.

Los recursos deben de estar organizados . Las personas son una fuente
de ventaja competitiva cuando sus talentos pueden combinarse y
desplegarse para trabajar en nuevas asignaciones con poca anticipacin.

Composicin. La arquitectura del capital

humano.
Un elemento relacionado con el anlisis interno de las
organizaciones que rivalizan competencias es la
determinacin de la composicin de la fuerza de trabajo. Es
decir, los gerentes necesitan determinar si disponen de
personal, interno o externo, para ejecutar la estrategia de
una organizacin. Los gerentes tienen que tomar decisiones
difciles respecto a como dirigir a los diferentes clases de
empleados con diversas habilidades para que contribuyan de
diferentes maneras a la organizacin.

Tendencias Generales:

Trabajadores con conocimientos centrales: estos empleados se ocupan

por lo general del trabajo de conocimiento que implica considerable
autonoma y discrecin. Las tiende a hacer compromisos.

Trabajadores que basan en los trabajadores T: este grupo de

empleados tiene habilidades muy valiosas para la empresa. Se tiende
a emplear a estos trabajadores para desempear una predefinida.

Trabajo por contrato: este grupo de empleados por lo general tiene

habilidades con menos valor estratgico y estn disponible para toda
las empresa(como trabajadores de oficina..)

Socios de alianza: este grupo de personas tiene habilidades que son

exclusivas , pero por lo general no se relaciona de manera directa con
la estrategia de la empresa .

Paso cuatro: Pronostico. Un elemento clave de la planeacin.

Tres elementos claves:

a.

Pronosticar la Demanda de trabajo.

b.

Pronosticar la oferta de trabajo.

c.

Equilibrar los factores de la oferta y la demanda.

MODELO DE PRONOSTICO DE RECURSOS HUMANOS

Existen dos mtodos para pronostico de RH: Cualitativo,

cuantitativo.

Mtodos Cuantitativos: para pronosticar la demanda de mano

de obra basado en un indicador de la organizacin. Anlisis
de tendencia..

Mtodos Cualitativos: El pronostico es con frecuencia mas un

arte que una ciencia, ya que ofrece aproximaciones
inexactas mas que resultados absolutos..

Pronostico de la Administracin
Opiniones ( criterios) de los supervisores, gerentes de
departamento, expertos y otros conocedores de las necesidades
del personal que la organizacin tendr futuro.

PRONOSTICO DE LA OFERTA DE EMPLEADOS

Tablas del Proceso de Empleo. Representaciones graficas de

todos los puestos de la organizacin, junto con el numero de
empleados que los ocupan..

Anlisis de markov. Mtodo para rastrear el patrn de los

movimientos de los empleados en diferentes puestos.

Inventarios de habilidades

Archivo de escolaridad, experiencia,

intereses, habilidades, etc., del personal que
permiten a los gerentes hacer coincidir con
rapidez las vacantes en un puestos con los
antecedentes del empleado.

Proceso de identificar, desarrollar y rastrear individuos

clave para los puestos ejecutivo.
El plan de sucesin , es el proceso de identificar,
desarrollar y rastrear individuos claves para que puedan
finalmente asumir puesto de alto nivel

FODA

Comparacin de fortaleza, debilidades y amenazas para propsitos de

formulacin estratgica.

Estrategia corporativa

La estrategia corporativa se centra en la seleccin de

dominio es decir donde competan, algunos eligen una
estrategia de concentracin que se enfoca en solo una parte
limitada de la industria.

Crecimiento y diversificacin

A medida que las empresas crecen, tienden a elegir estrategias que se enfoca en
la geografa, el volumen y la expansin del producto.

Estrategias de negocios

La estrategia de negocios se ve en trminos de navegacion

de dominio. Esta se enfoca mas en como competir la
empresa contra sus rivales para creas valor para los clientes

IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

La implementacin estratgica, en palabras simples, es el proceso que

pone planes y estrategias en accin para alcanzar objetivos. Un plan
estratgico es un documento escrito en el que se exponen los planes
de negocio para alcanzar objetivos, pero quedar olvidado sin una
implementacin estratgica. La implementacin hace que se cumplan
los planes de la compaa.

La oferta y la demanda en los mercados de acciones

Oferta y demanda es un modelo econmico bsico postulado para la formacin

de precios de mercado de los bienes dentro de la escuela neoclsica y otras
afines,1 usndose para explicar una gran variedad de fenmenos y procesos tanto
macro como microeconmicos. El postulado de la oferta y la demanda implica
tres leyes:

Cuando, al precio corriente, la demanda excede la oferta, aumenta el precio.

Inversamente, cuando la oferta excede la demanda, disminuye el precio.

Un aumento en el precio disminuye, ms tarde o ms temprano, la demanda y

aumenta la oferta. Inversamente, una disminucin en el precio aumenta, ms
tarde o ms temprano, la demanda y disminuye la oferta.

El precio tiende al nivel en el cual la demanda iguala la oferta.

Toma De Decisiones y despido

Dentro de las competencias gerenciales, un buen gerente

se debe basar en los mejores mtodos para tomar sus
decisiones, esto como parte fundamental del apoyo a la
solucin de problemas. La decisin es el proceso
mediante el cual se elige el curso a seguir de una
situacin entre...El despido, perfectamente tipificado en
la Ley del Trabajo, puede ser de dos formas, justificado o
injustificado.

La valoracin y la evaluacin

Quin

Paga por la Evaluacin y

Valoracin

Depende de las polticas y reglas del estado. Pregunte

acerca de esto a su contacto local o coordinador de
servicios. Sin embargo, las evaluaciones y valoraciones
deben ser realizadas por personal capacitado. Como se
mencion, un grupo multidisciplinario de profesionales
evaluar a su hijo/a. El grupo puede incluir un psiclogo o
trabajador social, un especialista de intervencin
temprana o educacin especial y un terapeuta
ocupacional o fisioterapeuta. Todas las valoraciones deben
realizarse en la lengua materna de su hijo/a.

Preguntas de evaluacin
Las preguntas de evaluacin articulan los temas principales que se explorarn en
el diagnstico. Generalmente se desarrollan despus que se han decidido las
metas y objetivos de un programa y que se han definido las actividades que
apoyan a esos objetivos. Las preguntas de evaluacin son tiles para:

Enfocar una evaluacin y darle estructura.

Guiar el proceso de planificacin de la evaluacin, incluyendo la recoleccin

de datos y los mtodos a usarse para obtener la informacin que es
importante para los implementadores, los beneficiaros, los donantes

Los mapas estratgicos se encuentran muy relacionados con el CMI.

Medicin del alineamiento estratgico

De acuerdo con la experiencia continuada con las organizaciones que pusieron

en ejecucin con xito el CMI, Kaplan y Norton descubrieron dos factores
comunes importantes entre las organizaciones que implementaban EL CMI con
xito: los factores foco y alineamiento.

Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar

sus prioridades estratgicas y describir sus estrategias. Esto llev a Kaplan y
Norton a toparse con un principio ms profundo: no se puede medir lo que no
se puede describir. Los mapas estratgicos, que originalmente haban sido una
parte del proceso de construccin del CMI, ahora se convirtieron en el tema
central.