8th edition

Steven P. Robbins
Mary Coulter

Gerenciamiento Estratgico
PowerPoint Presentation by Charlie Cook
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OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE

Importancia de la administracin estratgica
Explique la importancia de la administracin estratgica.
Comente los resultados de los estudios sobre la eficacia
de la administracin estratgica.

El proceso de la administracin estratgica

Enumere las seis etapas del proceso de la administracin
estratgica.
Explique lo que hacen los gerentes cuando realizan
anlisis externos e internos.
Explique la funcin de los recursos, aptitudes y
capacidades centrales en el anlisis interno.
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82

OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE

Tipos de estrategias organizacionales
Explique las tres estrategias de crecimiento.
Analice la matriz BCG y diga cmo se usa.
Defina las UEN y las estrategias de la empresa.
Seale la funcin de la ventaja competitiva en las
estrategias de la empresa.
Explique el modelo de cinco fuerzas de Porter.
Describa las tres estrategias competitivas genricas.

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83

OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE

La administracin estratgica en el entorno actual
Comente las implicaciones de los entornos dinmicos e
inseguros en la estrategia de la organizacin.
Explique la regla de tres y su importancia en la
administracin estratgica.
Describa las estrategias que se aplican a las tcnicas de
los negocios electrnicos.
Explique qu estrategia siguen las organizaciones para
acercarse ms a los directores y ser ms innovadoras.

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84

Administracin estratgica
Decisiones y
acciones administrativas
que determinan el desempeo
a largo plazo de la organizacin

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85

Importancia de la administracin
estratgica
1. Puede marcar la diferencia en el desempeo de la
organizacin.
2. Los gerentes deben ocuparse y adaptarse a las
situaciones que cambian constantemente enfrentando
mejor las incertidumbres del ambiente
3. Consigue coordinar y enfocar las divisiones, unidades,
funciones y actividades de trabajo para conseguir las
metas de la empresa.
4. Se encuentra en muchas de las decisiones que toman
los gerentes.
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86

Proceso de la administracin estratgica

Anlisis externo
oportunidades
amenazas
Identificar la misin,
metas y estrategias
actuales de la
organizacin

Anlisis FODA

Formular
estrategias

Implementar
estrategias

Evaluar
resultados

Anlisis interno
fuerzas
debilidades

8.1
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87

El proceso de la administracin estratgica

Etapa 1. Identificar la misin, los objetivos y las
estrategias actuales de la organizacin
Misin: declaracin de la finalidad de la empresa

El alcance de sus productos o servicios

Metas: el fundamento de la planificacin

Objetivos medibles del desempeo

Etapa 2. Anlisis externo

Analizar el entorno; examinar ambientes generales y
particulares para conocer las nuevas tendencias y cambios.

Identificar y analizar oportunidades (tendencias positivas

del ambiente externo) y amenazas (tendencias negativas).

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88

Componentes de una declaracin de misin

Clientes: Quines son los clientes de la organizacin?
Productos o servicios: Cules son los principales productos y servicios
de la organizacin?
Mercados: La organizacin en qu regin compite?
Tecnologa: La organizacin est al da en tecnologa?
Preocupacin por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad: La
organizacin est dedicada al crecimiento y la estabilidad econmica?
Filosofa: Cules son las ideas, valores, aspiraciones y prioridades ticas
bsicas de la organizacin?
Concepto propio: Cul es la principal ventaja competitiva de la
organizacin y cules son sus capacidades centrales?
Preocupacin por la imagen pblica: Es sensible la organizacin a las
inquietudes sociales y ecolgicas?
Inters en los empleados: La organizacin considera activos valiosos a
los empleados?
Source: Based on F. David, Strategic Management, 8th ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), pp. 6566.

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8.2
89

El proceso de la administracin estratgica

Etapa 3. Anlisis interno
Evaluacin clara de los recursos de la organizacin y las
capacidades para realizar las diferentes actividades funcionales.
Fuerzas: actividades que la organizacin hace bien o
recursos exclusivos
crean valor para la organizacin y determinan sus armas
competitivas.

Debilidades: actividades que la organizacin no hace bien o

recursos que no tiene
pueden colocar a la organizacin en desventaja competitiva.

La combinacin de los anlisis externo e interno se llama

anlisis FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas de la organizacin)
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810

Identificar las oportunidades de la

organizacin

Recursos y aptitudes
de la organizacin

Oportunidades
de la organizacin

Oportunidades
en el ambiente

8.3
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811

El proceso de la administracin estratgica

Etapa 4. Formulacin de estrategias
Determinar y evaluar alternativas estratgicas.
Elegir las que aprovechan las fuerzas de la
organizacin y explotan las oportunidades del
ambiente o que corrigen las debilidades y menguan
las amenazas.
Elaboracin de las estrategias que darn a la
organizacin una ventaja relativa sobre sus rivales.

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812

El proceso de la administracin estratgica

Etapa 5. Puesta en marcha de las estrategias
Implementacin: despus de formular las
estrategias, hay que echarlas a andar de manera
apropiada
Relacin

con la estructura, contratacin de personal

nuevo, capacitacin, capacidad de formar y manejar
equipos eficaces, liderazgo de la direccin y gerentes
motivados para ejecutar las estrategias.

Etapa 6. Evaluacin de los resultados

Han sido efectivas las estrategias?
Se requieren ajustes?
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813

Tipos de estrategias organizacionales

Estrategia de nivel corporativo
Estrategia de las organizaciones que pretende
determinar en qu negocios debe o quiere estar.
Refleja la direccin que sigue la organizacin y las
funciones que cumplen sus unidades en el empeo
en tal direccin.
Principales estrategias corporativas
Crecimiento: incrementar las operaciones de la organizacin.
Estabilidad: mantenimiento del status quo
Renovacin: resolucin de debilidades de la organizacin y
redireccionamiento hacia nuevos mercados
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814

Niveles estratgicos de las organizaciones

Nivel
corporativo

Corporacin de
varios negocios

Nivel
empresarial
Nivel
funcional

Investigacin
y desarrollo

Unidad comercial
estratgica 1

Unidad comercial
estratgica 2

Unidad comercial
estratgica 3

Manufactura

Marketing

Recursos
humanos

Finanzas

8.4
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815

Estrategia de nivel corporativo

Crecimiento
Estrategia corporativa con la que se trata de
incrementar la operaciones de la organizacin
acrecentando el nmero de productos que ofrece o
los mercados que atiende.

Tipos de estrategia de crecimiento

Concentracin
Integracin vertical
Integracin horizontal
Diversificacin
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816

Estrategias de crecimiento
Concentracin
El crecimiento por concentracin se alcanza cuando la
organizacin se enfoca en su principal lnea de negocios y
aumenta el nmero de productos que ofrece o los mercados de
su principal negocio.
Crece aumentando sus propias operaciones comerciales.

Integracin vertical
Integracin vertical hacia atrs: crecimiento al adquirir el control
de los insumos (transformacin en propio proveedor)
Integracin vertical hacia adelante: adquiriendo el control sobre
los productos (transformndose en propio distribuidor,
eliminando intermediarios)

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817

Estrategias de crecimiento
Integracin horizontal
Crecimiento combinndose con otras organizaciones
de la misma industria, es decir combinando sus
operaciones con la competencia.

Diversificacin relacionada
Expansin por diversificacin de una compaa que
se funde o compra empresas de sectores distintos
pero afines.

Diversificacin no relacionada
Diversificacin de una compaa que se funde o
compra empresas de sectores distintos que no estn
relacionados.
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818

 Estrategia de estabilidad
Es una estrategia corporativa caracterizada por la falta de
un cambio significativo, atendiendo a los mismos clientes
con el mismo producto o servicio, manteniendo la
participacin en el mercado y sosteniendo los resultados
de rendimiento sobre la inversin de la empresa.
Esto sucede cuando:
las fuerzas externas cambian radicalmente y el futuro es
incierto, y los gerentes creen prudente afianzarse y esperar
la industria tiene pocas o ninguna oportunidad de crecer
los dueos o gerentes de empresas pequeas optan
deliberadamente por la estabilidad.

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819

 Estrategia de renovacin
Estrategia corporativa destinada a resolver debilidades de la
organizacin que merman su desempeo.

Estrategia de atrincheramiento: estrategia de renovacin a

corto plazo, que sirve para estabilizar las operaciones,
revitalizar los recursos y aptitudes y prepararla para volver a
la competencia.

Estrategia de ajuste: estrategia de renovacin para

situaciones en las que los problemas de desempeo de la
organizacin son ms graves, donde la aplicacin de las
medidas como recorte de costos y reestructura de las
operaciones de la organizacin es ms extensa que en la de
atrincheramiento.

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820

Anlisis de la cartera corporativa

Matriz BCG
Matriz corporativa creada por Boston Consulting Group.

Las empresas de una organizacin pueden evaluarse y graficarse en

una matriz de 2x2 para identificar cules ofrecen el mayor potencial y
cules significan una fuga de recursos para la organizacin.

Clasifica a las empresas como:

Vacas de efectivo: poco crecimiento, mucha participacin en el mercado
Estrellas: mucho crecimiento, mucha participacin
Signos de interrogacin: mucho crecimiento, poca participacin
Perros: poco crecimiento, poca participacin

Marco para entender varias empresas y ayuda a los directores a

establecer prioridades para decidir sobre asignacin de recursos.
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821

Matriz BCG
Mucha

Poca
Participacin en el mercado

Signos de
interrogacin

Vacas
de efectivo

Perros

Mucha

Poca

Crecimiento
proyectado

Estrellas

8.5
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822

Estrategia de nivel empresarial

Definicin
Estrategia para determinar cmo debe competir la
organizacin en sus negocios.
Se superpone con la estrategia de nivel corporativo
en pequeas empresas o grandes no diversificadas.
Cuando una organizacin participa en varios
negocios, las empresas que son independientes y
formulan sus propias estrategias se llaman unidades
estratgicas de negocios (UEN)

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823

Funcin de la ventaja competitiva

Ventaja competitiva
Superioridad que distingue a la organizacin; su valor
distintivo. Esta ventaja procede de las capacidades
centrales de la organizacin, es decir aptitudes.
La calidad como ventaja competitiva
Si la calidad se implementa apropiadamente, puede ser una
manera de que la organizacin tenga una ventaja competitiva
sostenida, distinguindose de la competencia.
Las mejoras constantes de la calidad y la confiabilidad de los
productos y servicios de la organizacin producen una ventaja
competitiva y una cartera de clientes leales.
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824

Funcin de la ventaja competitiva

Cmo sostener la ventaja competitiva
No basta con que la organizacin obtenga una
ventaja competitiva: debe ser capaz de sostenerla.
Una ventaja competitiva sostenible faculta a la
organizacin para mantener
su delantera a pesar
de las acciones
de la competencia
y de los cambios
de la industria.

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825

Fuerzas del anlisis

industrial

Nuevos
participantes

Amenaza
de los nuevos
participantes

Proveedores
Poder de
negociacin de
los proveedores

Intensidad de
la rivalidad
entre los
competidores

Poder de
negociacin de
los compradores

Compradores

Amenaza
de los
sustitutos

Sustitutos
Source: Based on M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors (New York: The Free Press, 1980).

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8.6
826

Cinco fuerzas del anlisis industrial

La amenaza de los nuevos participantes
Facilidad o dificultad que tienen los competidores
para entrar en una industria.

La amenaza de los sustitutos

Factores como cambios de costos y de lealtad de los
compradores determinan el grado en que es probable
que los consumidores compren un sustituto.

Poder de negociacin de los compradores

El nmero de clientes en el mercado, la informacin
sobre ellos y la disponibilidad de sustitutos
determinan el grado de influencia que tienen los
compradores en la industria.
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827

Cinco fuerzas del anlisis industrial

Poder de negociacin de los proveedores
El grado de concentracin de un proveedor y la
disponibilidad de sustitutos de materiales determinan
el grado de influencia que tienen los proveedores de
la industria.

Rivalidad actual
La tasa de crecimiento, aumento o cada de la
demanda y diferencias en los productos determinan
la intensidad de la rivalidad de la competencia entre
las empresas de la industria.

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828

Tres estrategias competitivas genricas

Estrategia de liderazgo de costos
Estrategia empresarial en la que la organizacin es el productor con
menores costos de la industria, buscando eficiencias en la
produccin, marketing y otras reas de operacin, manteniendo los
gastos generales al mnimo y recortando costos.

Estrategia de diferenciacin
La compaa ofrece productos exclusivos que aprecian los clientes.
Diferenciacin en: calidad excepcional, servicio extraordinario,
diseo innovador, capacidad tecnolgica e imagen de marca
notablemente positiva, justificando un sobreprecio.

Estrategia de enfoque
La compaa busca una ventaja de costos o diferenciacin en un
segmento industrial estrecho, en vez de atender a todo el mercado.
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829

Estrategias para aplicar tcnicas de

negocios electrnicos
Liderazgo de costos
Actividades on-line: hacer ofertas y tramitar pedidos reduce los
gastos de vendedores, sistema de control de inventarios
reduciendo costos de almacenamiento, prueba o evaluacin en
lnea .

Diferenciacin
Sistemas de conocimiento en Internet para acortar los tiempos
de respuesta a los clientes, automatizar los sistemas de
compras y pagos con estados de cuenta y expedientes de
compras detallados.

Enfoque
Ofrecimiento de salas de chat o de mensajes para que se
relacionen los clientes con intereses comunes.
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830

Estrategias de innovacin
Posibles estrategias
Productos radicales y revolucionarios.
Aplicacin de la tecnologa actual a nuevos usos.

Decisiones estratgica sobre innovacin

Investigacin cientfica bsica
Desarrollo de productos
Innovacin en el proceso de trabajo

Primera en actuar
Organizacin que es la primera en llevar al mercado
la innovacin de un producto o un proceso.
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831

Recomendados para abrir la

mente

La Estrategia del Ocano Azul

de

W. Chan Kim & Rene Mauborgne

Material seleccionado de la
obra original

La Estrategia del
Ocano Azul
de

W. Chan Kim & Rene Mauborgne

Material seleccionado de la obra original

Qu implica crear un ocano azul ?

Estrategia del ocano rojo

Estrategia del ocano azul

Competir en el espacio existente del

mercado

Crear un espacio sin competencia en

el mercado.

Vencer a la competencia

Volver a la competencia irrelevante

Explotar la demanda existente en el

mercado

Crear y capturar nueva demanda

Elegir entre valor o bajo costo

Romper la disyuntiva valor o bajo costo

Alinear las actividades de la empresa

en funcin de la decisin estratgica
de diferenciacin o bajo costo

Alinear las actividades de la empresa

con el propsito de lograr bajo costo y
diferenciacin.

Rompiendo paradigmas: la innovacin en valor

COSTOS

Innovacin
en
valor

DIFERENCIACION

Herramienta: la matriz de las 4 acciones

Reducir
Qu factores deben ser
reducidos por debajo del
estndar de la industria?

Eliminar
Cules variables que la
industria da por
sentadas se deben
eliminar?

Una nueva
curva de
valor

Incrementar
Qu factores se deben
incrementar por encima
del estndar de la
industria?

Crear
Cules variables se
deben crear porque la
industria nunca las ha
ofrecido?

Cmo expandir las fronteras del mercado?

Estrategia del ocano rojo

Estrategia del ocano azul

Enfocada en los rivales de la industria

Explora industrias alternativas.

Enfocada en el grupo estratgico al

que pertenece dentro de la industria

Explora otros grupos estratgicos de la

industria

Enfocada en servir mejor al grupo de

compradores existente

Redefine el grupo de compradores de

la industria

Enfocada en los productos y servicios

existentes en la industria

Explora los productos y servicios

complementarios

Enfocada en mejorar los aspectos

funcionales o emocionales existentes
en la industria.

Replantea la orientacin funcional o

emocional de la industria.

Enfocada en adaptarse a las

tendencias externas al paso de la
industria.

Participa en moldear las tendencias

externas anticipando a la competencia.

Herramienta: El cuadro estratgico

Principios de la formulacin

Factor de riesgo mitigado

Alto
Competidor/
Producto/
Segmento I

Competidor/
Producto/
Segmento II

Bajo
Atributo B
Atributo A

Atributo D

Atributo C

Atributo F

Atributo E

Atributo H

Atributo G

Competidor/
Producto/
Segmento III

Atributo I

Ir ms all de la demanda existente

Primer nivel: personas que no tardarn en convertirse en

clientes, ubicados en el borde del mercado de la empresa,
listos para saltar del barco
Segundo nivel: no clientes que rehsan conscientemente
a elegir el mercado de la empresa

Tercer nivel: no clientes sin explorar ubicados en mercados

alejados del de la empresa e incluso de la industria

Cundo estamos ante un ocano azul?

UTILIDAD PARA EL COMPRADOR
Ofrece su idea una utilidad extraordinaria para el comprador?

NO - REPLANTEAR

SI

PRECIO
Es su precio accesible para el grueso de los compradores?

NO - REPLANTEAR

SI

COSTO
Podr lograr su meta de costos y rentabilidad al precio estratgico?

NO - REPLANTEAR

SI

ADOPCIN
Ha encontrado solucin para los obstculos a la adopcin de su
idea de negocios?
SI

Una idea de ocano azul viable

NO - REPLANTEAR

Caractersticas de una buena estrategia

Estrategia del ocano azul

Foco

Divergencia

Mensaje
contundente

PORTER vs OA
En los aos 80, el profesor de la Universidad de
Harvard, Michael E. Porter, postul su famoso modelo
de las cinco fuerzas de la competencia donde
explicaba las razones del rendimiento superior de una
compaa.
Los ejecutivos deban analizar diferentes fuerzas de la
competencia y luego definir una posicin estratgica que
les diera una ventaja competitiva sostenible.
Podan elegir entre ser lderes en costos o buscar una
diferenciacin atractiva cobrando mayores precios o una
integracin de ambas.

 La lgica subyacente de este modelo es

estructuralista, es decir, la estructura del sector
industrial moldea mi estrategia y los resultados
que obtengo.
Sin embargo, hay industrias donde ha sido a la
inversa: elijo mi estrategia y luego moldeo el
sector industrial. Tenemos casos como la
creacin del Ipad y el mercado de los tablets o
Facebook y el nacimiento de las redes sociales.

 Este nuevo enfoque ha sido sistematizado

por los profesores de la escuela de
negocios francesa Insead, W. Chan Kim y
Rene Mauborgne, quienes postularon la
teora de la estrategia del Ocano Azul
que se basa en que las ideas y acciones
de los actores individuales pueden
determinar el panorama econmico y
sectorial.

 En su anlisis de 150 empresas y 30

industrias por ms de 100 aos,
concluyeron que existe una coherencia
estratgica de ciertas compaas que
crean espacios de mercado no disputado,
haciendo la competencia irrelevante y
construyendo marcas muy poderosas. As
la lgica subyacente en los ocanos
azules es reestructuralista.

Cul es el enfoque ms adecuado?

La evidencia emprica ndica que ambos son
complementarios. Al analizar el mercado del
retail holands en el perodo 1982-2000 se
observ una correlacin positiva entre el
aumento de las utilidades del sector y el nmero
de empresas que entraban al mercado, lo que
contravena los resultados de una estrategia
competitiva, donde las utilidades se deberan
erosionar por la mayor rivalidad.

 Es decir, se haba creado un mercado no

disputado y la competencia no era
relevante.
Sin embargo, al cabo de 15 aos o ms,
las utilidades finalmente se socavaban y
la competencia era determinante, lo que
abra las puertas al modelo de Porter.

Conclusin
Antes de escoger su estrategia definitiva
debe sopesar si le favorecen las
condiciones estructurales del sector o
tiene las capacidades, recursos y
motivaciones para innovar, y con eso
puede finalmente decidir si ahora es un
discpulo de las cinco fuerzas o un
entusiasta de los ocanos azules.