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Autor:
Magister Marco Antonio Delgado Mella
10 de mayo de 2016
72 horas pedaggicas
Adminsitracin
General II
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Saber
significa
contemplar;
el hombre sabio es el
hombre contemplativo ,
aquel que sabe,
que saborea lo que ya
conoce,
quien profundiza
y
penetra
en
las
Nuestra tarea;
desarrollar un:
Diagnstico
organizacional
este
constituye una descripcin, una explicacin
hecha por el observador del operar de una
organizacin
determinada.
Debe
dar
cuanta adecuadamente del realizar de la
organizacin, es decir, permitir que otro
observador pueda ser testigo en su
mbito de experiencia- del funcionamiento
organizacional descrito.
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Contenidos
contenidos
Estructura Organizacional
Procesos Organizacionales
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Contenidos
contenidos
Desarrollo organizacional
Planificacin Estratgica
Control de Gestin
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La Naturaleza de las
Organizaciones,
captulo primero.
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Evaluaciones:
2 solemne con un 35% de ponderacin.
2 Trabajos grupales con un 12,5% de ponderacin tipo
cuestionario:
La Naturaleza de las
Organizaciones, captulo
primero.
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10
Unidad I
LA NATURALEZA DE LAS
ORGANIZACIONES
La Naturaleza de las
Organizaciones,
captulo primero.
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11
La organizacin
Es
una
unidad
social
coordinada
conscientemente,
compuesta por dos o ms
personas, que funciona con una
base de relativa continuidad
para lograr una meta comn o
una serie de metas.
La Naturaleza de las
Organizaciones,
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emergencia:
Convergencia:
nuestro mundo es un
mundo de sistemas y
los sistemas deben
ser comprendidos en
su propio nivel y,
asimismo,
como
resultantes
del
ensamblado
de
unidades
ms
pequeas y como un
constreimiento para
el comportamiento de
sus componentes.
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A , b , c , d, i, u,
p, l, q, o, m , n ,
b, c, d, s, a, l, k,
j, h, g, f, d, s, a,
l, e, l, o, p, i, u, y,
t, r, e, s, x, z, y,
.
cuando es emergente y co
Sdoi
Dios
Dios es mi past
La Naturaleza de las
Organizaciones,
captulo primero.
TRABAJ
O
Administracin
E
Entorno
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La Naturaleza de las
Organizaciones, captulo
primero.
La Naturaleza de las
Organizaciones,
captulo primero.
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16
Actividades comerciales,
industriales o de negocios
Son llevadas a cabo por empresas:
Unipersonales o
Sociedades de personas.
Asociaciones de personas.
Empresas de gobierno.
Sociedades annimas.
La Naturaleza de las
Organizaciones,
captulo primero.
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Individual.
Socios
Estado.
Accionistas.
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Tipos de empresas
Manufactura o productivas.
Servicios .
Escuelas y universidades.
Hospitales, iglesias, unidades
militares, supermercados, empresas
de servicios.
Tiendas al menudeo, unidades
policiales, agencias gubernamentales,
entre algunas.
La Naturaleza de las
Organizaciones,
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SU SOPORTE;
EL
INDIVIDUO
Hombre
Erecto
Homo
Sapiens
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Homo habilis
Hombre moderno
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Los
utensilios
es la
expresin
fsica de
la
conciencia
humana,
an su
interpreta
cin es
casi
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Organizaciones,
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La Naturaleza de las
Organizaciones,
captulo primero.
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10/05/16
Administracin I
El coeficiente
intelectual se refleja
en:
La capacidad verbal y
no verbal.
La memoria.
El vocabulario.
La comprensin.
La solucin de
problemas.
El razonamiento
abstracto.
La percepcin, el
procesamiento de la
informacin y las 26
capacidades visuales y
Libertad
Verdad
Caridad
unidad goce
y
agradab
le.
conciencia
Conciencia:
Se tiene
conciencia en
algo, cuando se
ha puesto la
mirada en ello.
Tener conciencia,
es tener razn de
si mismo y de los
otros.
Es la capacidad de
entender al otro.
Son los estmulos
los que crean la
conciencia o bien es
la conciencia la que
crea
el
mundo
circundante?
Es darse cuenta de lo
que est ocurriendo
en la mente.
Conciencia y mente
La
calidad
de
nuestros contenidos
en la mente es la
calidad
del
pensamiento.
El cuerpo es una
mente densa, por
que percibe para
que la mente pueda
actuar,
ms
finamente.
La Naturaleza de las
Organizaciones,
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( pgina 238)
La realidad emerge
con mayor claridad,
cuando
hemos
mejorados los niveles
de conciencia.
La
conciencia
es
saber. Es saber que
se sabe, es un estado,
es fuente de valor,
porque reconoce lo
que soy o no soy.
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La Naturaleza de las
Organizaciones, captulo
primero.
Nuestra conciencia
explica por qu
hacemos lo que
concebimos.
Se traducen en
Conducta observada
O comportamiento
actitud
valores
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Organizaciones,
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Ser hombre es
amar la verdad y la
libertad.
QUE
BUSCAMOS?
La Naturaleza de las
Organizaciones,
captulo primero.
LIBERTAD
1. Para aspirar a lo
mejor.
2. Para apuntar hacia el
bien.
3. Para buscar todo lo
grande, noble y
hermoso que hay en
la vida humana.
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36
El comportamiento en la empresa
es fruto de:
A mayor nivel mayor
rendimiento o nivel de
exigencias.
No existe diferencia
significativa entre
hombres y mujeres.
El ausentismo
aumenta en la mujer
por el cuidado de la
familia.
Mejores
rendimientos
generales por
parte de los
casados. Sin
embargo los
estudios no
son
concluyentes.
Mayor antigedad
ms productivos,
pero tiene
mayores
ausencias. Baja
rotacin, es un
A mayor nivel mayor
gran
predictor.
rendimiento
o nivel de
exigencias.
Puede
ser
reemplazada:
1.1984 de George
Orwell
2.Un mundo feliz de
Aldous Huxley
Taller N 1 individual
Desarrollar un ensayo que
utilice como base el texto La
Resistencia de Ernesto Sbato
que trate como impacta el
individuo en las organizaciones
a partir de su conducta tica.
Pregunta rectora: Cul debera
ser la formacin del hombre de
empresa?
Extensin 6 hojas tamao carta.
Se exponen las conclusiones.
Plazo: viernes 11 de
abril( pueden iniciarse antes las
exposiciones).
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Organizaciones,
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Organizar
Proceso
administrativo
Dirigir
Controlar
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Organizaciones,
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Papeles de la gerencia
Interpersonales: se requiere que
todos los gerentes realicen actividades
que son de naturaleza ceremoniosa y
simblica; las entrega de diplomas en
la ceremonia de graduacin. El papel de
lder, contratar, entrenar, motivar y
disciplinar a los empleados. De Enlace,
contactar externos que proporcionarn
informacin al gerente.
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Organizaciones,
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Papeles de la gerencia
Papeles de informacin: todos lo
gerentes, en algn grado, recopilan
informacin
de
organizaciones
e
instituciones fuera de la suya. Leer revistas,
hablar con otras personas, busca conocer el
gusto del pblico.
Papeles de decisin: de emprendedores,
inician y supervisan nuevos proyectos que
mejorarn
el
rendimiento
de
la
organizacin.
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Organizaciones,
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Informacin :
La Naturaleza de las
Organizaciones,
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Papeles de la gerencia
Papeles de decisin:
Distribuidores
de
recursos;
los
gerentes son responsables de distribuir
los
recursos
humanos,
fsicos
y
monetarios.
De negociadores: en el cual ellos
discuten temas y negocian con otras
unidades para obtener ventajas para su
propia unidad.
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Organizaciones,
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Tipo de Comportamiento
gerencial
1
La
intuicin,
Mediante
el
estudio
aquellos
sistemtico, quiere decir
sentimientos
observar las relaciones,
viscerales, acerca
tratar de atribuir causas
de por qu hago
y efectos y llegar a
lo que hago. Son
conclusiones basndose
sentimientos
no
en evidencia cientfica,
necesariamente
esto
es,
sobre
apoyado por la
informacin
recopilada
bajo
condiciones
investigacin,
controladas y medibles e
pero necesario. Es
interpretadas
de
una
decir:
manera
rigurosa.
Se
Administracin
conoce
como:
basada
en
sus
Las
intuiciones
fecundas
son
aquellas
que
se
incorporan
a
un
cuerpo
pgina
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Administracin
emociones.
de saber racional y de esta manera dejan de ser intuiciones.
profesional
- racional.
La organizacin y el individuo
El individuo es un empleado de la organizacin.
Su trabajo es rutinario, repetido y aburrido.
Estudios revelan que el trabajo tambin puede ser
desafiante, con posibilidades de xito, permite el uso
de la creatividad, de la expresin, agradable y
esclarecedor de la mente y el espritu.
Existen estudios sobre pequeos grupos que trabajan
en organizaciones ms burocratizadas son: ms
flexibles intelectualmente, ms abiertas a nuevas
experiencias y ms autodirigidas. La razn; stas
organizaciones exigen personas ms educadas y
otorgan ms proteccin en el puesto, mayores sueldos
y labores ms complejas.
La Naturaleza de las
Organizaciones,
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La organizacin y la comunidad
Las organizaciones impactan
a la
comunidad mediante la conformacin de
sus estructura de poder, en sus sistemas
educativos, la burocracia administrativa
sirve a los intereses de la elite gobernante.
Los integrantes de las organizaciones
forman partes de otras organizaciones,
mientras ms vnculos hay ms efectivas
son las relaciones con la comunidad.
En chile hoy, los ex-ministros forman parte
de los directorios de empresas.
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Organizaciones,
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Organizaciones,
captulo primero.
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Impactos
Decisiones que se adoptan.
Las personas que la integran
y sus procesos.
El trabajo de la gerencia, su
enfoque y labor.
Variables que
influyen en la
empresa u
organizacin:
La Naturaleza de las
Organizaciones,
captulo primero.
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La Naturaleza de las
Organizaciones,
captulo primero.
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EMPRESAS EXITOSAS-VIDEO
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Definicin de organizacin
Weber(1947) una relacin social
cerrada que limita la admisin de
extraos por medio de reglas hasta
donde su orden es impuesto por la
accin de individuos especficos cuya
funcin regular es esta, la de actuar
como cabeza y por lo general tienen
personal administrativo.
definicin del pasado
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57
Definicin de organizacin
Etzioni (1964) son unidades
sociales( o agrupamientos humanos)
de forma deliberada para buscar
metas especficas.
Scott(1964) son colectividades que se
han establecido para la consecucin
de objetivos relativamente especficos
a partir de una base ms o menos
continua.
Definicin
contemporanea.
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58
Definicin de organizacin
Hall( 1996)Es una colectividad con una
frontera relativamente identificable, un
orden normativo, niveles de autoridad,
sistemas de comunicaciones y sistemas de
coordinacin
de
membresas;
esta
colectividad existe de manera continua
en un ambiente y se involucra en
actividades que se relacionan por lo general
con
un
conjunto
de
metas;
las
actividades tienen resultados para los
miembros
de
la
organizacin,
la
organizacin misma y la sociedad.
Definicin a utilizar
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Organizaciones,
captulo primero.
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Organizaciones,
captulo primero.
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Organizaciones,
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La Naturaleza de las
Organizaciones,
captulo primero.
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Componentes bsicos:
Cspides estratgicas: est formada por una o varias personas,
que habitualmente son las que han tenido la idea. Conforma la
administracin superior de la organizacin y cuando la organizacin
est naciendo, contrata a las personas que han de llevar a cabo las
tareas bsicas de la organizacin.
Grupo operacional: est formado por las personas que realizan las
actividades de ejecucin de las tareas que permitirn el
cumplimiento de los objetivos de la organizacin.
Mando medio: si la organizacin aumenta su tamao, es posible
que se requiere de mandos intermedios entre la cuspide
estratgicas y el grupo operacional. Gerencias, subgerencias,
jefaturas.
66
Componentes bsicos:
Estructura tcnica: se refiere a las actividades dedicadas al diseo
de estructura, al proceso de planificacin y al control de gestin.
Staff de Apoyo: en este componente se agrupan las actividades
relacionadas con los servicios indirectos requeridos para que el
personal de la organizacin pueda realizar sus funciones sin
interrupciones y con sus necesidades adecuadamente atendidas.
Hax,A. dice la tendencia actual en las empresas es a disminuir
mandos medios. Esto tiene como consecuencia que
estructuras se hacen mas planas, la coordinacin en trmino
redes, la jerarqua administrativa pierde relevancia (p. 82)
los
las
de
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Marco general:
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69
Equipo organizacin
Equipo es un nmero de personas
que establecen una red de relaciones
entre s; con un propsito comn de
corto
plazo,
metas
claras
de
desempeo y con una propuesta por
la que se consideran responsables. El
xito del equipo radica en una
variable, que es ms importante que
su capacidad tcnica, su inteligencia
emocional.
La Naturaleza de las
Organizaciones,
captulo primero.
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La Naturaleza de las
Organizaciones,
captulo primero.
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Finalmente, la empresa es
una asociacin de seres
humanos, las debilidades y
fortalezas de la firma son
las propias que poseen,
quienes las integran.
Naturaleza de las
organizaciones.
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75
Algo en qu pensar
MARIO BENEDETTI: NO TE
RINDAS
76
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La Naturaleza de las
Organizaciones, captulo
primero.
No te Rindas,
de
Mario Benedetti
Bibliografa captulo N 1
Organizaciones: estructuras, procesos
y resultados. Richard Hall, sexta
edicin,
editorial
Prentice
Hall,
pginas
149,
captulos
Los
resultados de las organizaciones y
Sobre la naturaleza y tipos de
organizacin.
La Naturaleza de las
Organizaciones,
captulo primero.
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81
Estilo de comportamiento
Individual e interpersonal
Estructura
Organizativa
Sistema de Control
Estrategia
Resultado
Control de Gestin
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82
Unidad II
Estructura
organizacional
Estructura
Organizacional,
captulo segundo.
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83
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85
Quin es ms importante?
Oye, nada pasa en este lugar hasta que nosotros
producimos
algo,
dijo
el
ejecutivo
de
produccin. Te equivocas, coment el gerente de
Investigacin y Desarrollo, Nada pasa hasta
que nosotros diseamos algo! De qu estn
hablando?, pregunt el ejecutivo de Marketing.
Nada pasa aqu hasta que nosotros vendemos
algo! Finalmente, el exasperado Gerente de
Contabilidad respondi, No importa lo que
ustedes produzcan, diseen o vendan. Nadie sabe
lo que ocurre sino hasta que nosotros registramos
los resultados!
Estructura
Organizacional,
captulo segundo.
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88
Estructura
Organizacional.
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89
Ser humano
Elementos a considerar:
90
La complejidad de la estructura
Se observa al ingresar a una firma es
evidente la divisin del trabajo, los
nombres de los puestos de trabajo,
las divisiones mltiples y los niveles
jerrquicos. Los elementos de la
complejidad son tres:
1) Diferenciacin horizontal.
2) Diferenciacin vertical o jerrquica.
3) Dispersin espacial.
Estructura
Organizacional.
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91
Estructura
Organizacional.
Prevencin
De
Riesgos
Gerencia
General
Subgerencia de
Administracin y
Finanzas
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Autoridad
de
tipo
asesor
o
staff,
se
ubican
lateralmente
fuera de la
lnea
operativa.
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Diferenciacin Horizontal
Se refiere a la forma en que estn
subdivididas las tareas desarrolladas por la
organizacin.
La primera forma es dndole a especialistas
altamente calificados una gama amplia de
actividades que deben desarrollar. Estos llevan a
cabo la tarea hasta su trmino.
La segunda es subdividir las tareas de manera
que las puedan realizar no especialistas. Aqu las
tareas se dividen hasta su trmino, donde un
empleado realiza slo bien una parte. Lnea de
montaje.
Estructura
Organizacional.
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93
Diferenciacin Horizontal
La complejidad horizontal se mide
tambin mediante:
Contando el nmero de divisiones,
departamentos, o unidades dentro de
una organizacin.
Mientras mayor sea el nmero de
ocupaciones y el perodo de capacitacin
que se requiera, ms compleja es la
organizacin.
Estructura
Organizacional.
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Diferenciacin Horizontal
Gerente
General
Distribucin
Estructura
Organizacional.
Ventas
Mercadotecnia
Contabilidad
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Jurdica
Servicios
Administrativos
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Diferenciacin Vertical
Trata de la profundidad de la jerarqua
en la organizacin.
Estudios sugieren que se puede medir la
profundidad mediante el conteo del
nmero de puestos de trabajo existentes
entre el ejecutivo principal y los
empleados que trabajan en el producto o
servicio.
Esta complejidad involucra una hiptesis
explcita: mientras ms alto sea el nivel,
mayor la autoridad.
Estructura
Organizacional.
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96
Diferenciacin Vertical
Directorio
Gerente general
Subgerencia de
Produccin
Subgerencia de
Administracin
Contabilidad
Analistas contable
Analista de costos
Finanzas
Estructura
Organizacional.
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97
Dispersin Espacial
Esta puede ser una dispersin horizontal o
vertical. Es decir, las actividades y el personal
pueden estar dispersos en el espacio, de acuerdo
con funciones ya sean horizontales o verticales,
por la separacin de centros de poder o tareas.
El
concepto
de
dispersin
espacial
es
relativamente sencillo de operar. Uno cuenta solo
el nmero de ubicaciones donde la organizacin
tiene oficina y plantas. De manera alternativa,
uno crea slo la proporcin del personal de una
firma que trabaja lejos de la oficina matriz.
Estructura
Organizacional
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98
Dispersin Espacial
Casa matriz
Santiago
Sucursal
Arica
Estructura
Organizacional
Sucursal
Iquique
Sucursal
Antofagasta
Sucursal
Punta Arenas
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Sucursal
Talca
Sucursal
Temuco
99
II
III
La E. est ms
dispuesta a entregar
que el Trabajador.
( Perodo de
cambio).
Se espera poco de
la relacin. Es
Instrumental.
I
-
IV
Compromiso del trabajador con la empresa.
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+
100
Conceptos:
1. Estructura simple: una estructura caracterizada por
un bajo grado de departamentalizacin, grandes
tramos de control, autoridad centralizada en un sola
persona y poca formalizacin.
2. Estructura burocrtica: una estructura con tareas
operativas altamente rutinarias logradas a travs de
la especializacin, normas y reglamentos muy
formalizados,
tareas
que
se
agrupan
en
departamentos funcionales, autoridad centralizada,
tramos de control estrechos y toma de decisiones que
sigue la cadena de mando.
3. Estructura matricial o matriz: una estructura que crea
lneas duales de autoridad; combina la departamentalizacin
funcional y la de producto.
Estructura
Organizacional,
captulo segundo.
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Estructuras Clsicas:
Estructura simple:
la tienda para
caballeros de
Salomn- Sack
Vendedor 1
Estructura
Organizacional,
captulo segundo.
Vendedor 2
Gerente - propietario
Vendedor 3
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Vendedor 4
Vendedor 5
102
FUNCIONAL- BUROCRTICA
Gerente General
Compras
Estructura
Organizacional,
captulo segundo.
Asesora Jurdica
Personal
Contabilidad y
Costos
Informtica
Produccin
Comercializacin
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Finanzas
103
Matricial
Director Facultad
de Administracin
Licenciaturas
maestras
doctorados
Investigacin y
Desarrollo
Servicio a la
Comunidad
Departamento de
contabilidad
Estudios
Administrativos
Finanzas
Ciencias de la
Informacin
Comportamiento
Organizacional
Estructura
Organizacional,
captulo segundo.
104
Cspide estratgica
Define la visin,
misin y el diseo
organizacional.
Subgerencias,
jefaturas
Mando
medio
Estructura tcnica
Grupo
operacional
Estructura
Organizacional
Staff de apoyo:
son los
servicios
indirectos, para
que el personal
de la
organizacin
pueda realizar
su trabajo.
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105
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106
Modelo mecanicista
Caractersticas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Alta especializacin.
Departamentalizacin rgida.
Cadena de mando clara.
Tramos de control estrechos.
Centralizacin.
Alta formalizacin.
Gerente general
Subgerente B
Subgerente A
Unidad
Funcional
1
Unidad
funcional
2
Estructura
Organizacional,
captulo segundo.
Unidad
Funcional
3
Unidad
Funcional
1
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Unidad
Funcional
2
Subgerente C
Unidad
Funcional
3
Unidad
Funcional
4
107
Modelo orgnico
Empresa independiente
De consultora
en investigacin y Desarrollo
Agencia de
publicidad
Grupo
ejecutivo
Fabrica en
Corea del Sur
M. Burocrtico
Estructura
Organizacional,
captulo segundo.
Caractersticas:
Representantes de
ventas
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M. Orgnico
108
Integracin y Diferenciacin
El calificativo de "centrfuga"
significa que "huye del centro".
As, aparentemente, la fuerza
centrfuga tiende a alejar los
objetos del eje de rotacin.
Las empresas presentan en su estructura los efectos de la diferenciacin
e integracin. El primero hace posible dividir el trabajo para abarcarlo
en una mayor cantidad de facetas, lo enfrenta en su complejidad y
especificidad desde una mirada racional; el segundo impide la fuerza
centrfuga o la desintegracin , se conoce como integracin que implica
coordinacin y control, que busca que los distintos sistemas de la
organizacin mantengan su pertenencia al sistema, ya que en muchos
casos, entre unidades internas, no se ve fcilmente su interconexin. Se
presenta en el poder legtimo,
la autoridad, quien
coordina y
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109
controla el trabajo de otros.
Formalizacin:
Formalizacin: Representa el uso de reglas en una
organizacin. La codificacin de los puestos es una
medicin de cuntas reglas definen lo que los ocupantes
de los puestos desarrollan. La variable de la codificacin
de puestos representan el grado hasta que se especifica
la descripcin de los puestos, y la variable de observancia
de la regla, se refiere al grado en el que los ocupantes de
los
puestos
son
supervisados
para
verificar
su
conformacin con las normas establecidas por la
codificacin de puestos.
Codificacin representa el grado de estandarizacin de
labores, mientras que la observancia de la regla es una
medicin de la variacin tolerada del comportamiento
respecto de la norma.
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110
Centralizacin
Se refiere a la distribucin del poder
al interior de las organizaciones.
Se define como: el nivel y variedad
de participacin en las decisiones
estratgicas por grupos en relacin
con el nmero de grupos en la
organizacin. o, como el lugar de la
autoridad para la toma de decisiones
dentro de una organizacin.
Estructura
Organizacional.
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111
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113
Bibliografa
Procesos y diseo organizacional,
captulo III, Gestin Organizacional,
elementos para su estudio, tercera
edicin de Daro Rodriguez M.
Estructura
Organizacional
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Estilo de comportamiento
Individual e interpersonal
Estructura
Organizativa
Sistema de Control
Estrategia
Resultado
Control de Gestin
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Unidad III
Procesos
Organizacionales
Internos.
Proceso
Organizacional.
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116
Contenidos
El poder
El conflicto
El liderazgo
Toma de Decisiones
El cambio
procesos
organizacionales.
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117
Cultura
organizacional
se
refiere
a
un
sistema
de
significado compartido entre sus
miembros y que distinguen a
una organizacin de las otras.
El poder
corrompe y el
poder absoluto
corrompe
absolutamente.
Para tener un cargo de autoridad, se debe coquetear con el
poder; perder grados de libertad y autonoma.
El Poder
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118
es la capacidad humana
no slo de actuar, sino de
hacerlo
concertadamente Hanna
Arendt (1970)
El Poder
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Autoridad o poder
legtimo
Poder
Posibilidad
de
conseguir que otra
persona haga lo que
uno desea, incluso
contra su voluntad:
a. Es relacional se da
entre personas.
b. No existe en soledad.
c. No existe poderoso sin
sometido.
d. Se relaciona con la
desigualdad.
e. La
resistencia
est
presente.
Carismtica, basada
en
la
cualidad
sobrenatural
de
su
poseedor.
Tradicional,
basada
en el siempre ha sido
as, propio
de
la
tradicin.
Racional
legal
basada en lo legal y la
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norma.
120
El poder
Buckley(1973) define el poder
como el control o la influencia
sobre las acciones de otros
para promover nuestras metas,
sin
el
consentimiento
de
aquellos, contra su voluntad o
sin su conocimiento.
Procesos
Organizacional.
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121
El poder
Weber(1964) define el poder
como
la
posibilidad
de
conseguir que otra persona
haga lo que uno desea, incluso
contra su voluntad. Distingui
entre poder y autoridad.
Autoridad, es el poder legitimado, es decir socialmente legtimo.
Ejemplo: La autoridad del padre respecto a sus hijos.
Procesos
Organizacional.
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122
El poder
Crozier( 1969) dice que el poder
surge
en
una
relacin
de
intercambio y negociacin mutua
en que hay que superar la
resistencia. Nace sobre la base de
condiciones estructurales y de la
situacin, la relacin desigual de
intercambio abre a uno de los
involucrados
la
posibilidad
de
imponer su voluntad e intereses.
Procesos
Organizacional.
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123
El poder
Es la capacidad que A
tiene de influir en el
comportamiento de B,
de modo que B acte de
acuerdo con los deseos
de A.
Procesos
Organizacional.
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124
Caracterstica principal
El aspecto ms importante
del poder es que es una
funcin de dependencia.
Mientras
mayor
sea
la
dependencia de B respecto
a A, ms grande es el poder
de A en la relacin.
poder
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125
7
La Naturaleza de las
Organizaciones,
captulo primero.
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126
Caracterstica principal
El poder se caracteriza por la
desigualdad. Cuando se habla de
equilibrio de poderes, se quiere
apuntar al hecho de un equilibrio
inestable
que
se
deriva
del
enfrentamiento de personas o sistemas
cuyos poderes se apoyan sobre bases
diferentes y que debern dilucidar
en este enfrentamiento quin es
realmente poderoso.
poder
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127
Caracterstica principal
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128
129
Tipos de poderes:
poder
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130
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131
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132
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133
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134
empleado).
Poder
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135
136
La Naturaleza de las
Organizaciones,
captulo primero.
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137
138
Estilo de comportamiento
Individual e interpersonal
Estructura
Organizativa
Sistema de Control
Estrategia
Resultado
Control de Gestin
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139
Contenidos
El poder
El conflicto
El liderazgo
Toma de Decisiones
El cambio
procesos
organizacionales.
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140
Es
un
conjunto
de
actividades
que
da
satisfaccin
a
un
requerimiento de clientes,
externos o internos
El conflicto
Se define: Como un
proceso que empieza
cuando
una
parte
percibe que otra ha
afectado, o est por
afectar
negativamente, algo
que le importa a la
primera parte.
El conflicto
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141
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142
El conflicto:
Es toda situacin en la que dos o ms
partes se sienten en oposicin. Es un
proceso interpersonal que surge de
desacuerdos
sobre
las
metas
por
alcanzar, a los mtodos por emplear
para cumplir esa metas. Proceso que se
inicia cuando una parte percibe que otra la
ha afectado de manera negativa, o est
apunto de afectar de manera negativa,
alguno de sus intereses.
El Conflicto.
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143
el conflicto
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144
Conflicto entre
Sistema
Interpersonal
Intergrupal
Entre
organizaciones.
Internacional.
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145
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146
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147
el conflicto
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148
Un caso concreto
el conflicto
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149
Funcionalismo
La sociedad es un sistema
social.
La sociedad es un sistema
cambiante.
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151
Oposicin o
incompatibilidad
potenciales:
Condiciones
antecedentes:
Comunicacin.
Estructura:
riesgos del
negocio. Choque
de metas inter
departamentales.
Variables
personales: valores
individuales,
caractersticas y
diferencias.
2
Cognicin y
3
Intenciones
4
Comportamiento
5
Resultados
personificacin.
Conflicto
percibido.
Conflicto
sentido
acuerdos
poco claros,
bonos, el
conflicto nace
cuando se
involucran los
sentimientos.
Variables de tamao,
grado de
especializacin de tareas asignadas,
claridad jurisdiccional. Un crdito
aprobado por ventas debe ser
ratificado por
el Departamento de
crditos.
Intenciones del
manejo del
conflicto:
Competencia
Colaboracin.
Compromiso.
Evasin.
Acomodamiento.
Conflicto
abierto:
Comportamiento
de una parte.
Reaccin de la
otra parte.
Incremento
en el
desempeo
del grupo.
(mejora la calidad de
las decisiones,
estimula la creatividad
y la innovacin).
Disminucin
en el
desempeo
del grupo. (al
callar frente al error,
dejan que se cometa,
afecta a la empresa)
152
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153
conflicto
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necesidades
154
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155
conflicto
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156
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157
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158
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159
conflicto
160
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161
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162
liderazgo
Es promover y
cultivar una
visin que d
sentido y
significado a los
propsitos y
actuaciones
organizativas.
Liderazgo
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164
Weber(1964) El liderazgo es
aquella forma de autoridad
legitimada por el carisma, es
decir, por una caracterstica
personal que hace al lder ser
una
persona
extraordinariamente
atractiva para el grupo.
La Naturaleza de las
Organizaciones,
captulo primero.
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165
Liderazgo
liderazgo
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166
Teora interaccional
La estructura de personalidad del lder.
Las personalidades de los
seguidores.
La estructura y funcin del grupo.
La situacin por la que atraviesa el grupo.
La Naturaleza de las
Organizaciones,
captulo primero.
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167
Liderazgo
En las organizaciones coexisten dos
tipos de poder:
1.El poder formal: delegado,
impersonal,
especfico,
referido a puestos, delegable.
2.El liderazgo: poder informal,
personalizado,
emergente
espontneo, no especfico y no
delegable.
liderazgo
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168
liderazgo
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169
La Naturaleza de las
Organizaciones,
captulo primero.
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170
liderazgo
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171
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173
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174
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175
G.G
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176
LIDERAZGO:
Es la persuasin de
los individuos y la
innovacin en ideas y
toma de decisiones lo
que
diferencia
el
liderazgo de la simple
Liderazgo.
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177
Tipos de liderazgos
1.Liderazgo autoritarios: es un estilo
donde es ms probable que descanse
sobre el poder de su puesto y est ms
centrado hacia las sanciones (orientado
a la produccin).
2.Liderazgo de apoyo: se caracteriza por
estar orientado al empleado, tener
comportamiento democrtico, utilizar
la
supervisin
general
y
tener
consideracin de sus subordinados
(orientado a lospgina
empleados).
Liderazgo.
nmero
178
Estilo de comportamiento
Individual e interpersonal
Estructura
Organizativa
Sistema de Control
Estrategia
Resultado
Control de Gestin
pgina nmero
179
orientado
a
la
produccin.
Guan a sus seguidores
en la direccin de las
metas
establecidas
mediante
el
esclarecimiento del rol
y los requerimientos
de la actividad.
Liderazgo
LDER
TRANSFORMACIONAL:
(orientado a los empleados)
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Inspiran
a
los
seguidores a superar
sus propios intereses
en
bien
de
la
organizacin y son
capaces de tener un
efecto profundo y
extraordinario sobre
sus seguidores.
180
Liderazgo.
Lder
Liderazgo.
Liderazgo.
Liderazgo.
Etapa
4:
en
esta
fase
es
caracterizada como una red y el
estilo del lder es delegador. Esta
estructura de red muestra cmo
cada elemento del sistema se
conecta directamente con los
dems sin que ninguno parezca
ms importante que otro.
El
lder
es
considerado
un
facilitador o recurso, dado que se
convirti en un lder de lderes
para el equipo, pues cada uno de
los
miembros
ha
desarrollado
habilidades de liderazgo y pueden
ocupar el rol de coordinador. Esta
estructura corresponde a la de un
equipo de alto desempeo. El rol
del lder es preparar a los
miembros para que si lo desean
pueden emigrar y generar sus
pgina nmero
184
propios equipos, para abordar
nuevos retos del negocio.
1 SOLEMNE 30 DE ABRIL
Considera
los
contenidos
alcanzados hasta la
diapositiva 174.
Considera:
el
desarrollo de los
captulos 3,5,6 del
texto
Gestin
Organizacional de
Daro Rodrguez
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186
La conducta moral y
tica en los negocios
algunos
ejemplos
que
el
cine
a
retratado.
Estilo de comportamiento
Individual e interpersonal
Estructura
Organizativa
Sistema de Control
Estrategia
Resultado
Control de Gestin
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192
El Cambio
Hacer las
cosas de
manera
diferente.
Cambio
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193
194
195
Cambio
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196
Conceptos:
1.Cambio: hacer las cosas de manera
diferente.
2.Cambio
planeado:
cambiar
las
actividades de manera intencionadas y
orientadas a la meta organizacional.
3.Cambio de primer orden: cambio lineal
y
continuo
no
implica
cambios
fundamentales en las suposiciones que los
miembros organizacionales tienen acerca
del mundo o de cmo la organizacin
puede mejorar su funcionamiento.
Cambio
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197
Conceptos:
4.Cambio de segundo orden: cambio
que es multidimensional, de multinivel,
discontinuo y radical. Involucra dar
nueva
forma
al
marco
de
las
suposiciones acerca de la organizacin
y el mundo en el cual opera.
5.Agentes de cambio: personas que
actan como catalizadores y asumen la
responsabilidad de administrar las
actividades de cambio.
Cambio
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198
Organizacin y autopoiesis
Una
organizacin
es
un
sistema
autopoitico de decisiones ( productor
de
decisiones)
determinado
estructuralmente ( cambios posibles
en la estructura) que se encuentra en
una
relacin
permanente
de
acoplamiento
estructural
con
sus
entornos (interno externo) adaptndose
a su entorno, en forma congruente, sin
perdida de adaptacin, si sucede,
La autopoiesis es una red de procesos que producen todos los
desaparece.
componentes
del sistema, tal
que,
si uno de ellos no se produce,
Cambio
pgina
nmero
199 el
sistema se desintegra.
La Naturaleza de las
Organizaciones,
captulo primero.
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200
1. La explosin en la educacin
superior.
2. Avalancha de mujeres en
profesiones fuera del hogar.
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202
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203
Cambio
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204
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206
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207
Por tanto;
1. El cambio organizacional es inevitable, permanente
y muchas veces imperceptible. El hecho que el
cambio pueda ser imperceptible no significa que no
haya tenido lugar, sino que no ha sido visto por el
observador para quien es invisible. Para otro no lo ser.
2. Druker (1996) advierte en general se cree que las
innovaciones producen cambios, pero muy pocas lo
hacen. Las innovaciones que tiene xito explotan
los cambios que ya se han producido. Explotan el
lapso entre el cambio mismo y su percepcin y
aceptacin.
3. Una organizacin innovadora lo es porque ha
estado alerta a los cambios; han sido capaces de
percibirlos antes que otras y han dirigido su proceso de
adaptacin de forma deliberada.
Cambio
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209
Movimiento
Recongelar
Cambio planeado
Desarrollo
organizacional
trata de mejorar la
racionalidad
organizacional,
su productividad y
su clima.
Desarrollo
Organizacional.
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211
Concepto:
Desarrollo organizacional :
Es el conjunto de intervenciones del
cambio planeado, sustentado en
valores humanistas democrticos
que buscan mejorar la efectividad
organizacional y el bienestar del
empleado.
Desarrollo
Organizacional.
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212
Concepto:
Desarrollo organizacional :
es un enfoque sistemtico, integrado y
planeado para elevar la eficacia de una
empresa.
Su diseo persigue la solucin de
problemas que merman la eficacia
operativa en todos su niveles.
Estos problemas pueden ser: falta de
cooperacin, descentralizacin excesiva o
comunicacin deficiente.
Desarrollo
Organizacional.
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213
Intervenciones
Medicin y
Evaluacin
Desarrollo
Organizacional.
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214
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215
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216
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217
Desarrollo
Organizacional.
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218
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219
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220
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221
Toma de decisiones
Todas las dudas del
mundo:
Compro?
Vendo?
Qu estrategia
utilizar?
Qu objetivos
tengo?
Cul es m misin?
Cul es la estructura
Decisiones.
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222
Toma de decisiones
El dilema Buridamo: en los aos del 1400 Buridano plantea un
famoso dilema que resume la preocupacin del hombre por la
comprensin del decidir. Este seala:
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223
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224
Racionalidad y decisiones
Cuando una persona encara una decisin, busca efectuar
una evaluacin objetiva e imparcial de los mritos de
las alternativas. Para esto, colecta informacin acerca
de ellas, establece un orden de prioridades que es
evaluado y revisado hasta que existen cierta seguridad
de que debe ser as y que no se modificar con nueva
informacin. Cuando se ha alcanzado el nivel de confianza
requerido, la persona decide.
1. Curso de accin A
2. Curso de accin B
3. Curso de accin C
DECISISN
TOMADA CURSO
ACCIN A
INFORMACIN
Decisiones.
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225
La ley de la trivialidad:
Plantea que el esfuerzo dedicado a
una
decisin
es
inversamente
proporcional a su importancia.
Toma mas tiempo la decisin
en la
reproduccin de un documento, que la
inversin de US$ 1.000 millones en una
planta de energa o la eleccin de una
carrera profesional de un estudiante.
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226
227
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228
El fenmeno de la Disonancia
Cognoscitiva
Leon Festinger(1957) describi el fenmeno de la
disonancia
cognitiva.
Si
tenemos
un
pensamiento que no es consistente con
nuestra
conducta,
experimentamos
una
disonancia
cognitiva
y
trataremos
de
restaurar ese equilibrio. Para impedir la auto
contradiccin, podemos cambiar nuestra conducta
de forma que se adecue a nuestros pensamientos.
La cuestin es que si nuestros pensamientos y
necesidades entran en conflicto, aparecer una
disonancia que intentaremos resolver por todos los
medios.
Por ejemplo: si un sujeto sabe que es malo
fumar, pero le gusta fumar, optar por pensar
que hay una relacin muy baja entre fumar y
padecer cncer al pulmn y fumar.
Decisiones.
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Finalmente, este fenmeno influye en nuestras
La disonancia siempre
ocurre con posterioridad
de la decisin. Es una
sensacin de prdida y
temor de haber tomado
un mala decisin.
229
Efectos de la Disonancia
Cognoscitiva
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230
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231
La Naturaleza de las
Organizaciones,
captulo primero.
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232
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233
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236
4.No
asuma
que
su
estilo
especfico de decisin es apropiado
para cada puesto. As como las
organizaciones difieren, sus puestos
tambin. Debe adecuarse al puesto.
5.Utilice tcnicas de estimulacin
de la creatividad. Puede mejorar su
eficiencia, al buscar nuevas y
novedosas soluciones.
Decisiones.
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239
240
2 SOLEMNE
Evaluacin
considerar
los
captulos IV, IX.
Las preguntas se
realizarn
del
cuestionario
que
tiene cada captulo,
al azar.
Fecha: 23/24 de
mayo.
Unidad VI
Planificacin
Estratgica.
Planificacin
Estrategia.
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242
Planificacin Estratgica
Herramienta de diagnstico,
anlisis, reflexin y toma de
decisiones colectivas, en torno
al quehacer actual y al camino
que deben recorrer en el
futuro las organizaciones, para
adecuarse a los cambios y a
las demandas que les impone
el
entorno
y
lograr
su
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243
244
Concepto: Estrategia
Es un plan unitario, general e
integrado
que
relaciona
las
ventajas estratgicas de la
Firma con los retos del ambiente y
que tiene por objeto garantizar
que los objetivos bsicos de la
empresa se consigan mediante la
realizacin apropiada por parte
de la organizacin.
Planificacin
Estrategia.
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245
Objetivo de la estrategia:
Es que la empresa tenga una posicin
distintiva en el mercado, para lo que requiere
generar asimetras con sus competidores,
fundamentalmente en los productos que
ofrezca, en los mercados y consumidores
que atienda, y/o en su tecnologa y costos de
produccin.
Falta de Proporcin adecuada de las
partes de un todo entre s y con el
todo mismo: la informacin que
posee una empresa sobre el
mercado respecto su competencia.
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246
Objetivo de la estrategia de la
empresa: crear valor
Ingreso
s
totales
de
la
empres
a:
precio x
cantida
d
Valor
econmico
creado.
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Costo
econmico
total de los
recursos
empleados
247
por la
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Que
no
puede
volver a un estado
248
o
condicin
anterior.
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249
Objetivo de la planificacin
estratgica
La funcin primordial de la estrategia o
planificacin estratgica consiste en
encontrar la manera de alcanzar ese
equilibrio favorable del intercambio
para la organizacin en sus mltiples
relaciones con el exterior. S e traduce
en: Riqueza que se crea para sus
dueos en exceso del costo de
oportunidad de los recursos.
Planificacin
Estrategia.
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250
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251
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252
Opinin de un gerente
La teora de la planeacin estratgica
corporativa, que goza de amplia
aceptacin, es sencilla: la alta direccin
se sirve de un horizonte temporal de
varios aos (5 aos) y de esa manera
revalora
su
estrategia
actual
buscando
las
oportunidades
y
detectando las amenazas del ambiente
y analizando los recursos de la compaa
para
descubrir
sus
fuerzas
y
debilidades. Richard Vancill, CEO Shell Oil Company
Planificacin
Estrategia.
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253
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254
Planificacin
Estrategia.
Decisin o eleccin:
i. Estratgicas genricas:
Enfoque
Liderazgo en costos
Diferenciacin
ii. Clasificacin de las unidades
estratgicas:
255
Rentabilidad
del negocio
Factores que explican el
% variabilidad en los
resultados
de
una
compaa:
Industria:
21%
Grupo:
13%
Empresa:
de
Planificacin
Estrategia.
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257
Analizar
el
grado
de
sustitucin de nuestros
productos y servicios
Elasticidad de demanda
y neutralizar
que
desean entrar a explotar
nuestro mercado Cmo
crear
barreras
de
entrada?
Ver la posibilidad de
incrementar nuestro
poder con nuestro
cliente
Al jugar correctamente en las cuatro perspectivas podemos mejorar nuestra posicin respecto
a los dems competidores del mercado
La
empresa
realiza
alguna
actividad
de
forma distinta a su
competencia.
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263
La cadena del
valor, anlisis
interno
10/05/16
Administracin
I de la empresa se alcanza 264
Parte
de la premisa de que el valor
(utilidad)
combinando diferentes eslabones entrelazados secuencialmente.
Actividades
primarias:
son
actividades, procesos u operaciones que
intervienen
en
el
proceso
de
construccin de valor de la empresa.
Fabricacin, servicio y comercializacin,
venta y servicio.
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265
Oportunidades externas:
por
ejemplo;
condiciones
econmicas
presentes
y
futuras, cambios polticos y
sociales, nuevos productos,
servicios y tecnologas.
Estrategia FO:
MAXI- MAXI
Potencialmente la estrategia
ms exitosa, se sirve de las
fortalezas de la organizacin
para
aprovechar
las
oportunidades.
Estrategia DO
MINI-MAXI
Estrategia de desarrollo para
superar debilidades a fin de
aprovechar oportunidades.
Amenaza
externa:
por
ejemplo,
escasez
de
energticos, competencia y
reas similares a las del
cuadro
superior
de
oportunidades.
Estrategia FA
MAXI MINI
Uso
de
fortalezas
enfrentar
o
evitar
amenazas.
Estrategia DA
MINI-MINI
Atrincheramiento, liquidacin
o sociedad en participacin.
Factores internos
Empresa
Factores externo,
ambiente
Planificacin
Estrategia.
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para
las
268
Situacin Ideal
La situacin ms deseable es aquella en la
que una compaa puede usar sus
fortalezas para aprovechar oportunidades
(estrategia FO) . Ciertamente, las
empresas deberan proponerse pasar de
las dems ubicaciones de la matriz a sta.
Si resienten debilidades, se empearn en
vencerlas para convertirlas en fortalezas.
Si enfrentan amenazas, las sortearn para
concentrarse en las oportunidades.
Planificacin
Estrategia.
pgina nmero
269
Diferenciacin
.
Enfoque.
Liderazgo en
costos.
La Naturaleza de las
Organizaciones,
captulo primero.
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270
pgina nmero
271
Tasa de crecimiento de la
industria
Alta
Baja
Dbil
Fuerte Posicin competitiva relativa (participacin de mercado
Planificacin
Estrategia.
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272
La
matriz
de
Portafolios:
unidades
estratgicas de negocios o productos.
Estrella: Son unidades estratgicas o productos que tienen una gran
participacin en un mercado de crecimiento rpido. Generan efectivo pues
una gran participacin en el mercado suele acompaarse de una rentabilidad
considerable. Tambin usan mucho efectivo pues deben gastar ms recursos
que destinan a la expansin.
Vaca de efectivo: Son unidades estratgicas o productos que tienen una
fuerte participacin pero en un mercado con baja tasa de crecimiento.
Aunque generan efectivo no lo usan todo.
Interrogantes: por su posicin en un mercado con una alta tasa de
crecimiento, necesitan efectivo si quieren competir . Pero como tienen poca
participacin en el mercado, no hay la seguridad de que con grandes gastos
consigan una participacin mayor
Perros: el perro tiene poca participacin de mercado y, por lo mismo,
genera menos efectivo del que necesita para sobrevivir. Puesto que se halla
en un mercado de escaso crecimiento, no es candidato atractivo para invertir
en l.
Planificacin
Estrategia.
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273
Planificacin
Estratgica
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275
Planificacin
Estratgica
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276
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277
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278
Diagnstico competitivo
Permite obtener una mejor comprensin
del contexto de la firma. Este
diagnstico incorpora el espritu de la
empresa, sus aspectos internos y los del
entorno que la rodea.
Las visin: recoge el marco general de accin
de la firma, imponiendo lmites de accin y
estableciendo prioridades directivas, aspectos
ticos y de responsabilidad social. Al ser una
meta abstracta que motiva y provoca el
negocio, la visin es considerada cmo la
filosofa de la empresa y corresponde al
sueo de su fundador.
Planificacin
Estratgica
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279
Bill Gate
Su sueo fue:
Fabricar el software
que permitiera operar
un
computador
de
sobremesa en cada
escritorio.
Esto fue ampliamente
superado
por
la
proyeccin
insospechada
del
negocio derivado de la
Internet, la tecnologa
inalmbrica
y
los
Planificacin
computadores
Estratgica
porttiles.
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280
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281
Anlisis externo:
El anlisis interno:
Planificacin
Estrategica
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282
Formulacin estratgica
Una estrategia competitiva bien
formulada es aquella que, haciendo
uso de las fortalezas del negocio es
capaz de explotar oportunidades del
ambiente,
neutralizando
las
amenazas y debilidades de una
manera nica, distintiva.
Planificacin
Estratgica
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283
Implementacin y Control
Esta etapa incluye dos factores
claves para que la estrategia
alcance todo su potencial de
creacin de valor: 1) la capacidad
de
los
miembros
de
la
organizacin para implementarla;
2) la capacidad de utilizar el
control cmo herramienta clave
de monitoreo del proceso de
implementacin.
Planificacin
Estratgica
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284
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285
Estilo de comportamiento
Individual e interpersonal
Estructura
Organizativa
Sistema de Control
Estrategia
Resultado
Control de Gestin
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286
Unidad VII
Control
Gestin.
Control de Gestin
de
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287
Taller grupal N 1
Presentacin
de
un
sistema
de
control
para la empresa. La
empresa la eligen los
alumnos.
Se expone el trabajo. Se
entrega el papel de
trabajo.
Plazo:
jueves/viernes
18/21 de junio diurnos y
vespertinos.
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289
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290
Estilo de comportamiento
Individual e interpersonal
Estructura
Organizativa
Sistema de Control
Estrategia
Resultado
Control de Gestin
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291
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292
Diseo
de
un
sistema de control
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293
Evala la efectividad de
la estrategia de la firma.
Operacional
Control de Gestin
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294
Determinacin de la estrategia
empresarial
Evala la estrategia de la empresa, su implementacin,
mediante los siguientes pasos:
1. Diagnstico actual.
2. Verificacin de la misin, en cuanto a dar respuesta
a la funcin bsica de la empresa en la sociedad.
3. Determinacin de sus ventajas competitivas, mediante
anlisis FODA .
4. Verificacin de los objetivos de la empresa.
5. Verificar los planes de inversin de la empresa o
proyectos alineados con su misin.
6. Formulacin de la estrategia y compararla con la
de la firma.
Control de Gestin
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295
Control de Gestin
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296
de
una
Control de Gestin
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Control de Gestin
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299
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301
precios
Precio de mercado
Costo
marginal
margen
Costo estndar
ms
Conducir negociaciones
Sistema
de
resolucin
Control de Gestin
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de
un
302
de
Seleccin de indicadores
1.
2.
3.
4.
Seales de conducta
aplicados
sobre
los
Centros
de
Responsabilidad
Misin
Objetivos
reas claves
Ventaja competitiva
1.
2.
3.
4.
Control de Gestin
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Pocos
Claros
Simples
De responsabilidad
303
Indicadores de gestin
Se efectan de acuerdo a sus
niveles de formulacin:
1.Corporativo
2.De negocio
3.Funcional
Control de Gestin
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304
Modelos de formulacin
1.Indicadores claves de
desempeo
2.Factores crticos de xito
3.Cuadro de Mando Integral
Control de Gestin
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305
Control de Gestin
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306
Control de Gestin
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307
Control de Gestin
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308
Perspectiva interna
Del negocio
Perspectiva de
Innovacin y Aprendizaje
Control de Gestin
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309
Perspectiva
Financiera
Cuadro de
Mando Integral
Perspectiva interna
Del negocio
ratios
ratios
ratios
ratios
Perspectiva
del
Control de Gestin
Cliente
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Perspectiva de
310y
Innovacin
Aprendizaje
Perspectiva
delven
Cliente
cmo nos
nuestros clientes?
Medidas de satisfaccin del cliente
Indicador
1.Tiempo
Ratios
2. Calidad
Ubicacin
3. Servicio de desempeo.
Limpieza
4. Costos
Calidad - precio
Control de Gestin
Oportunidad en la atencin
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311
Ratios
Plazo proyectado - plazo
real
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312
Podemos
Aprendizaje
Indicador
1. Innovacin Tecnolgica.
Ratios
2. Tiempo de
comercializacin.
% de pedido/ N ofertas
3. Introduccin de nuevos
productos y servicios.
Nmero de productos o
servicios nuevos del perodo.
Nmero de intervenciones a
los procesos internos
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4. Mejoramiento continuo.
Control de Gestin
Nmero de cambios
tecnolgicos
Ratios
2. Eficiencia
Rentabilidad.
Utilidad bruta/ventas
3. Solvencia
4. Actividad
Costo de ventas /
inventarios= rotacin
inventarios
Control de Gestin
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314
Formas de
monitoreo
organizacin
efectuar
a
el
la
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1. Contable
2.Presupuesto
3. ndices
Control de Gestin
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316
Informe delos
gestin
Centraliza
indicadores de gestin
a. Estrategia
b. Estructura
c. Sistema de
Control de gestin
d. Sistema de informacin
e. Proceso de control
Control de Gestin
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317
Control de Gestin
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318
Control de Gestin
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319
1.Metodologa
clara y simple.
Aspectos
a considerar
en el diseo
2.Transparencia
en el proceso.
de
un S.C.G.
3.Conocimiento y aceptacin.
4.Indicadores que midan:
Esfuerzo realizado.
Contribucin a los resultados.
Objetivos empresariales.
5.tica del proceso.
Control de Gestin
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320
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321
THE END
Adems de
ensear, ensea
a dudar de lo que
has enseado .
Ortega y Gasset
Administracin General
II
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322