Ventajas

Para el Evaluador:
conocer como se estn haciendo las cosas
detectar necesidades de formacin
conocer mejor al colaborador directo
establecer objetivos individuales
orientar y prestar ayuda al desarrollo profesional del colaborador
poner al da las descripciones de puestos
conocer las aspiraciones, deseos y preferencias de los evaluados
establecer sistemas de retribucin mas justos
Para el Evaluado :
conocer como esta realizando su trabajo
obtener informacin para ejecutar mejor su trabajo y/o superar sus deficiencias
facilitar la integracin a travs del anlisis de sus oportunidades en la empresa
motivacin a partir del elogio

La valoracin del merito individual es una apreciacin

sistemtica del valor que el individuo posee para la
organizacin. La importancia de una conexin entre la
valoracin del trabajo y del merito individual es
fundamental. La primera determina el valor relativo de todas
las tareas criticas de la organizacin y la segunda valora a
las personas
1 Principio. no es el valor absoluto del individuo en si el
que interesa, sino su valor en el mbito de la organizacin y
dentro de la finalidad para las que ha sido empleado. Lo que
interesa conocer son las cualidades, capacidades y facetas
del comportamiento que se reflejan en la eficiencia del
individuo y, en consecuencia, de la organizacin.

 2 Principio. una correcta valoracin del merito individual

tiene que ser formulada y realizada de acuerdo con un
preciso conocimiento del contenido de cada trabajo en
particular o grupo de trabajos similares.
3 Principio. para juzgar el valor efectivo (nivel del merito
individual)de un individuo con respecto a la organizacin
,es necesario conocer la importancia relativa de las tareas
y de las responsabilidades que le competen Es necesario:
determinar el valor de cada elemento constitutivo del trabajo ,con respecto
a los dems elementos que concurren a formar el mismo trabajo.
determinar el valor de toda cualidad, capacidad y caracterstica humana
requerida por el trabajo con respecto a todas las dems que por el mismo
trabajo se exigen.
determinar el valor total del trabajo mismo con respecto a todos los dems
existentes en la organizacin.

Consecuencias de no
realizar evaluaciones
del desempeo

 No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtencin de

los objetivos del rea.
Dificulta la supervisin del personal al no existir un sistema que mida
el avance de las acciones.
Resta transparencia al sistema de estmulos y promociones.
Se reduce la motivacin del personal, lo que deteriora su
productividad
Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que
promueva la equidad.
El personal al no recibir retroalimentacin oportuna, puede repetir
errores o desviarse de las metas establecidas sin tener la posibilidad
de reorientar el camino.
Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y
colaborar de cara a los objetivos de tarea y de desarrollo, al no
aprovechar el alto impacto de la entrevista de valoracin del
desempeo.

Mtodos de evaluacin del

desempeo

Existen diversas metodologas de evaluacin, entre estas pueden mencionarse las

siguientes: de escalas grficas, de comparacin, de comprobacin, Hay de evaluacin
del desempeo, el mtodo ECBC, por incidentes crticos. No obstante, con frecuencia
los resultados de la aplicacin de este tipo de mtodos no son los esperados,
haciendo necesario la utilizacin de una metodologa que se fundamente en los
siguientes factores:
Aceptacin del trabajador por participar en la fijacin de objetivos y programas de
actividades
Generacin de un adecuado grado de confianza entre el supervisor y el subordinado
Basado en datos e informacin suficiente, pertinente y objetiva
Que utilice metas cuantitativas
Que permita revisiones peridicas del desempeo para ajustes
Que permita acordar con el trabajador estrategias para superar sus deficiencias.
Que se permita la participacin en el desarrollo inicial, diseo de herramientas
Que permita a los trabajadores tener un conocimiento completo y actualizado sobre
lo que piensa la empresa acerca de sus esfuerzos.
Apoyado en procesos de Capacitacin para todo el personal
Que el evaluador-supervisor conozca en detalle el puesto de trabajo

Los Criterios de desempeo

Son indicadores, tasas o datos del resultado deseado en

la ejecucin de alguna tarea. Los criterios de
desempeo estn relacionados con las funciones
principales del puesto y constituyen no slo una lista de
tareas sino que describen lo que el empleado debe
lograr en el desempeo de su puesto. Fijar criterios de
desempeo permite minimizar la aparicin de
elementos de subjetividad en el proceso de evaluacin.
Fijados los criterios de desempeo, al momento de la
evaluacin, el evaluador hace una descripcin de los
resultados del empleado. Es importante que se hayan
realizado revisiones peridicas, tanto de los criterios de
desempeo inherentes a cada tarea, como de los
objetivos en forma separada. La evaluacin adecuada

Las acciones a cumplir son:

a.Evaluacin del cumplimiento general de los criterios
de desempeo
b.Evaluacin del logro especfico de los objetivos
c.Revisin de los logros especiales alcanzados
d.Establecer el plan de mejoras para el desarrollo del
trabajador.

La entrevista de evaluacin

La entrevista es la clave del sistema de evaluacin. Su

objetivo fundamental es darle a conocer al empleado
informaciones significativas sobre su desempeo.

La entrevista se debe considerar como la revisin anual de la

gestin de recursos humanos; es la actividad principal que ha de
consolidar y dar valor al contacto diario de directivos con su
personal para revisar lo que pasa y lo que debera pasar entre el
empleado y la empresa
La entrevista de evaluacin cumple los siguientes propsitos:
1.Llegar a acuerdos con el empleado, de manera que se le permita
tener una idea clara de cmo se desempea comparado con los
patrones, normas o conductas esperadas.
2.Definir medidas de mejoramiento
3.Estimular relaciones motivadoras ms fuertes
4.Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.
Son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los
empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su
potencial a futuro.

 El evaluador puede proporcionar esa retroalimentacin mediante varias tcnicas:

la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigedad, se pasa
revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que acte de
determinada manera),
la de dilogo (se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas,
excusas, quejas, se propone superar estas reacciones mediante asesora sobre
formas de lograr un desempeo mejor) y
la de solucin de problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo
en el desempeo del empleado, a partir de all se solucionan esos problemas
mediante capacitacin, asesora o reubicacin).
Mediante el hincapi en los aspectos deseables del desempeo por parte del
empleado, el evaluador se encuentra en posicin de brindar nueva y renovada
confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo tambin
capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y dbiles de
su desempeo.
La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el
empleado puede emprender a fin de mejorar reas en las que su desempeo no es
satisfactorio. La entrevista de evaluacin proporciona a los empleados
retroalimentacin directamente relacionada con su desempeo.
Las entrevistas deben cumplir ciertas etapas para su correcta realizacin

Mediciones del desempeo

Son los sistemas de calificacin de cada labor.Deben ser de uso fcil,

ser confiables y calificar los elementos esenciales que
determinan el desempeo.Las observaciones del desempeopueden
llevarse a cabo en forma directa o indirecta.En general, las
observaciones indirectas (exmenes escritos, simulaciones) son menos
confiables porque evalan situaciones hipotticas.Las mediciones
objetivas del desempeo son las que resultan verificables por
otras personas.Por norma general,las mediciones objetivas
tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el
nmero de unidades producidas, el nmero de unidades defectuosas,
tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos financieros o
cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemticamente
precisa.
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables,
que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las
mediciones subjetivas son tambin indirectas, el grado de precisin baja
an ms.

La evaluacin del
rendimiento

Los principios del evaluador:

Conozca los motivos de la evaluacin
Evalu sobre la base de una informacin representativa,suficiente y relevante
Realice una evaluacin honesta
Mantenga la coherencia entre la evaluacin oral y la escrita
Presente la evaluacin como una opinin
De informacin sobre las evaluaciones solo a quienes tengan una buena razn
para conocerlas
No insinu la existencia de una evaluacin que no haya sido hecha
No acepte las evaluaciones de otros sin conocer en que se han basado
Fije una normativa para las evaluaciones y resptela
Transmita datos de la evaluacin a un tercero solo si han sido dados tambin
al interesado
Ponga las evaluaciones escritas a disposicin de los empleados
Proporcione a los empleados el derecho de apelacin
Deje las evaluaciones abiertas a las aportaciones del empleado

Reglas bsicas de la
evaluacin

Diez reglas bsicas para la evaluacin:

Prepare la evaluacin: estudio del curriculum vitae, de las evaluaciones precedentes, del
contenido del puesto, de los objetivos fijados anteriormente y de otros datos diversos
Observe la diferencia, por una parte, entre la realidad de la empresa y el potencial
observado en el evaluado , y, por otra parte, las percepciones y comportamientos de este
que puedan apartarse de esa realidad.
Realice una cuantificacin aproximada de la actitud media existente en la empresa, para
poder efectuar una comparacin entre la actitud del evaluado y esa actitud media
Cuantifique la realizacin de los objetivos y el papel desempeado por el entorno en dicha
realizacin
Dialogue de forma sencilla,sincera,completa y constructiva
Enumere las situaciones frustrantes y gratificantes del ao anterior y busque explicaciones
y soluciones crebles, con cortesa e inters
Evite los juicios definitivos y no llegue a la conclusin de una falta de capacidad del
colaborador cuando este no ha tenido simplemente la ocasin de demostrarla
Defina nuevos objetivos, exigentes pero realistas, aceptados por ambas partes
Establezca ,de acuerdo con los resultados de la e entrevista, un cambio en la
retribucin,carrera,formacin,redefinicin del puesto,etc
Recoja la opinin del segundo nivel jerrquico superior y transmita la sntesis al evaluado