LA

CADENA
VALOR Y LA
VENTAJA
COMPETITIVA

DE

Michael E.
Porter

Desde el punto de vista de Porter, si se desea

comprender la ventaja competitiva, una empresa no
puede ser vista como un todo; la ventaja competitiva
se encuentra en todas las actividades que realiza una
organizacin ya sea diseo, mercadotecnia, logstica,
produccin, etc. Cada una de estas labores puede
proporcionar una ventaja a la posicin de costo relativo
de las empresas y crear una base para la
diferenciacin.
Cada empresa es una serie de

funciones cuyo

Michael E.
Porter
La cadena de valor disgrega a la empresa en sus
actividades estratgicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de
diferenciacin existentes y potenciales.
Una
empresa
obtiene
la
ventaja
competitiva,
desempeando estas actividades estratgicamente
importantes a menor costo, o mejor que sus
competidores.
El obtener y el mantener la ventaja competitiva
depende no solo de comprender la cadena de valor de
una empresa, sino como encaja la empresa en el sistema
de valor general.
Cada cadena de valor de una empresa esta compuesta
de nueve categoras de actividades genricas que estn

LA CADENA DE VALOR

Michael E.
Porter
Cada empresa es un conjunto de actividades que se
desempean para disear, producir, llevar al mercado,
entregar y apoyar a sus productos.
Aunque las empresas en el mismo sector industrial pueden
tener cadenas de valor similares a las cadenas de sus
competidores, difieren con frecuencia.
Tanto People Express como United Airlines compiten en la
industria area, por ejemplo, pero ambos tienen cadenas
de valor muy diferentes representando diferencias
importantes en operaciones de puertas de embarque,
polticas de tripulacin y operaciones en la nave.
Las diferencias entre las cadenas de valor de los
competidores son una fuente clave de la ventaja
competitiva.

LAS PARTES DEL SISTEMA Y LA

CADENA DE VALOR

Michael E.
Porter

Las actividades de valor son aquellas que difieren

fsica y tecnolgicamente que desempea una
empresa por medio de las cuales una organizacin
crea un producto valioso para sus compradores.
Las actividades de valor se pueden dividir en dos tipos,
primarias y de apoyo. Las primeras son las que implican
una creacin fsica del producto y su venta y
transferencia al comprador, as como la asistencia
postventa. Las actividades de apoyo son aquellas
implicadas en la competencia en cualquier industria.

Cadena de Valor
Los

ACTIVID
ADES
DE
APOYO

Michael E.
Porter

negocios de las organizaciones se componen

de un conjunto de actividades:
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE TECNOLOGIAS
APROVISIONAMIENTO

LOGISTICA MERCADO- SERVICIO

LOGISTICA
OPERACIONES
de
TECNIA Y POSTVENTA
DE
VENTAS
ENTRADA (Fabricacin) SALIDAS

M
A
R
G
E
N

PRIMARIAS
ACTIVIDADES
PRIMARIAS

Las actividades
primarias, son las
actividades
implicadas en la
creacin fsica del
producto y su venta
y transferencia al
comprador, as
como asistencia
posterior a la venta.

Las actividades de
valor son las
actividades
distintas fsica y
tecnolgicamente
que desempea una
empresa.

Michael E.
Porter
Estos son los
tabiques por
medio de los
cuales una
empresa crea un
producto valioso
para sus
compradores.

ACTIVIDADES

Las actividades de
valor pueden
dividirse en dos
amplios tipos,
actividades
primarias y
actividades de
apoyo.

El margen es la
diferencia entre el valor
total y el costo
colectivo de
desempear las
actividades de valor.
Cada actividad de
valor emplea insumos
comprados, recursos
humanos (mano de
obra y
administracin), y
algn tipo de
tecnologa para
desempear su
funcin.

Michael E.
Porter
Las actividades de apoyo sustentan a las actividades
primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos
comprados, tecnologa, recursos humanos y varias
funciones de toda la empresa.
Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el
abastecimiento, el desarrollo de
tecnologa y la administracin de recursos humanos
pueden asociarse con actividades primarias especificas,
as como el apoyo a la cadena completa.
Por tanto, las actividades de valor son los tabiques
discretos de la ventaja competitiva.
Un anlisis de la cadena de valor en lugar del valor
agregado es la forma apropiada de examinar la ventaja
competitiva.

ACTIVIDADES
PRIMARIAS:

Michael E.
Porter

a) Logstica Interna: actividades asociadas con recibo,

almacenamiento,
manejo
y
almacenamiento
de
materiales, control de inventarios, programacin de
vehculos y retorno a los proveedores.
b) Operaciones: las actividades de transformacin de
insumos al producto final, tales como empacado,
ensamblado, maquinado y pruebas etc.
c) Logstica Externa: recopilacin, almacenamiento y
distribucin fsica del producto a los compradores, como
almacenes de materias terminadas.
d) Mercadotecnia y Ventas: para desarrollar un medio
por el cual los compradores puedan adquirir el producto,
esto incluye publicidad, promocin, ventas, selecciones
del canal, etc.

Actividades Primarias

Michael E.
Porter
Por ejemplo, en Mc Donalds, las actividades primarias
para sta empresa son, la llegada de todos los insumos
(carne, pan, vegetales, etc) a cada restaurante, luego el
proceso de hacer las hamburguesas y otros productos y
finalmente, la entrega de stos a los consumidores
teniendo una excelente calidad en el servicio que los
cajeros dan a los clientes apoyados evidentemente por la
mercadotecnia que envuelve a stos centros de comida
rpida. Las actividades de apoyo son obviamente las
instalaciones que van de acuerdo a la imagen del
restaurante, el reclutamiento de personal que tengas las
caractersticas adecuadas para el puesto con una
capacitacin continua y un plan de desarrollo definido
dentro de la compaa as como la continua motivacin de
sus empleados. Adicionalmente, el continuo desarrollo de
tecnologa que hace los procesos ms rpidos, con mayor
higiene y por supuesto conservando la calidad que exigen
stos establecimientos.

LAS ACTIVIDADES DE APOYO SE DIVIDEN

EN:
a) ABASTECIMIENTO: Se refiere a la funcin de
comprar insumos utilizados en la cadena de valor de la
organizacin, no a los insumos comprados en s.
b) DESARROLLO DE TECNOLOGA: La tecnologa
est asociada con cada actividad de valor, ya sea en el
conocimiento, procedimientos o la tecnologa del equipo
de proceso. El desarrollo de tecnologa es un conjunto de
actividades que se pueden agrupar en esfuerzos por
mejorar el producto y el proceso.
c) ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS:
Relacionada con las actividades de bsqueda,
entrenamiento,
contratacin,
desarrollo
y
compensaciones de cualquier tipo de personal.
d) INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: Consiste

TIPOS DE
ACTIVIDAD

Michael E.
Porter
Dentro de cada categora de actividades primarias y de
apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel
diferente en la ventaja competitiva:
Directas. Las actividades directamente implicadas en la
creacin del valor para el
comprador, como ensamble, maquinado de partes,
operacin de la fuerza de ventas,
publicidad, diseo del producto, bsqueda, etc.
Indirectos. Actividades que hacen posible el
desempear las actividades directas en una
base continua, como mantenimiento, programacin,
operacin de instalaciones,
administracin de la fuerza de ventas, administracin de
investigacin, registro de
vendedores, etc.
Aseguramiento de calidad. Actividades que aseguran
la calidad de otras actividades,
como monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y

Michael

La cadena de valor

E. Porter
Definicin
de la
cadena d
valor

Son las actividades de la empresa que

pudieran aportarle una ventaja
competitiva potencial

Para aprovechar esas oportunidades depende de la capacidad

de la empresa para desarrollar a lo largo de la Cadena de Valor,
aquellas actividades competitivas cruciales de una manera mejor
que sus competidores.

Se puede entender como una forma de

anlisis y evaluacin de todas las funciones
de la actividad empresarial, mediante las
cuales se divide la empresa en sus partes
constitutivas
(produccin,
marketing,
investigacin y desarrollo, recursos humanos,
sistemas de informacin y la infraestructura),
buscando identificar fuentes de
ventajas
competitivas
en
aquellas
actividades
generadoras de valor.

La cadena de valor y la ventaja competitiva

Michael E. Porter
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS
DESARROLLO TECNOLGICO
ABASTECIMIENTO
LOGSTICA

OPERACIONES

INTERNA

Admini
straci
n de
merca
dotecn
ia

Publici
dad

Admini
straci
n de la
fuerza
de
ventas

LOGSTICA
EXTERNA

Operac
iones
de la
fuerza
de
ventas

MERCADOTECNIA
Y VENTAS

Literat
ura
tcnica

SERVICIO

Promo
cin

Eslabones dentro de la cadena de valor

Michael E.
Porter

Aunque las actividades de valor son los tabiques de la

ventaja competitiva, la cadena de valor no es una coleccin
de actividades independientes, sino un sistema de
actividades interdependientes
Los eslabones son las relaciones entre la manera
en que se desempee una actividad y el costo o
Definic
desempeo de otra. Los eslabones pueden
in
tambin reflejar la necesidad de coordinar
actividades.

La explotacin de los eslabones normalmente requiere de

informacin o de flujos de informacin que permitan la
optimizacin o la coordinacin. De esta forma, los sistemas
de informacin son con frecuencia vitales para obtener
ventajas competitivas a partir de los eslabones.

Michael E.
Porter

Eslabo
nes
vertic
ales

Los proveedores producen un producto o servicio

que emplea la empresa en su cadena de valor, y
las cadenas de valor de lo proveedores tambin
influyen a la empresa en otros puntos de contacto.
Los eslabones entre las cadenas de valor de los
proveedores y la cadena de valor de la empresa
pueden proporcionar oportunidades para que la
empresa aumente su ventaja competitiva.

Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de

la cadena de valor de una empresa, se ignoran con
frecuencia. An si se reconocen, la propiedad independiente
de los proveedores o canales o una historia de una relacin
adversa pueden impedir la coordinacin y la optimizacin
conjunta requerida para explotar los eslabones verticales.
Algunas veces los eslabones verticales son ms fciles de
lograr con socios coaligados o con unidades de negocios
hermanas que con empresas independientes, aunque esto no

La cadena
de valor
del
comprador

Michael E.
Porter
El producto de una empresa representa
el insumo comprado para la cadena del
comprador.

La diferenciacin de una empresa resulta de cmo se

relaciona su cadena de valor a la cadena de valor de sus
compradores. Esto es una funcin de la manera en que se
usa el producto fsico de la empresa en la actividad particular
del comprador en que se consume.
La calidad es un punto de vista demasiado estrecho
de lo que hace nica a una empresa, debido a que enfoca
la atencin en el producto en lugar de en el conjunto ms
amplio de actividades de valor que impactan al
comprador.

Panorama competitivo y la
cadena de valor

El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la

ventaja competitiva, porque conforma la configuracin y
economa de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del
panorama que afectan la cadena de valor:

Panorama de segmento. Las variedades de

producto producidas y los compradores servidos.
Grado de integracin. El grado al que las
actividades se desempea en casa en lugar de por
empresas independientes.
Panorama geogrfico. El rango de regiones,
condados, o grupos de pases en los que compite una
empresa con una estrategia coordinada.
Panorama industrial. El rango de sectores
industriales relacionados en los que compite la
empresa con una estrategia coordinada.

Michael E.
Porter
Las empresas que consiguen ventaja competitiva en
un sector no solo son aquellas que detectan una
nueva necesidad en el mercado o el potencial de una
nueva tecnologa, sino son las primeras y las ms
agresivas en explotarlo.

La ventaja competitiva del panorama estrecho

radica en las diferencias entre las variedades de los
productos, compradores o regiones geogrficas
dentro de un sector industrial en trminos de la
cadena de valor que mejor se presta a servirlos, o
las diferencias en recursos y habilidades de
empresas independientes que les permitan
mejor
las actividades.
(La amplituddesempear
o estrechez del
panorama
est claramente
relacionado a los competidores).

Michael E.
Porter

Una empresa puede crear ventaja competitiva ajustando su

cadena de valor a un segmento de producto y explotando las
interrelaciones geogrficas siguiendo mundialmente a ese
segmento. Tambin puede explotar las interrelaciones con las
unidades
de negocios
en los sectores
industriales relacionados:
Panorama
del segmento:
las diferencias
en las

necesidades o las cadenas de valor requeridas para

servir a diferentes segmentos de producto o
comprador pueden llevar a una ventaja competitiva
de enfoque.

Grado de integracin: la integracin vertical define la

divisin de las actividades entre una empresa y sus
proveedores, canales y compradores. Una empresa puede
comprar componentes en lugar de fabricarlos por si.
La cadena de valor permite que una empresa identifique
ms claramente los beneficios potenciales de la integracin,
resaltando el papel de los eslabones verticales. La explotacin
de los eslabones verticales no requiere de la integracin
vertical, pero la integracin permite algunas veces que los

Michael E.
Porter

Panorama geogrfico: el panorama geogrfico puede

permitir que una empresa comparta o coordine las
actividades de valor para servir a diferentes reas
geogrficas.
Las interrelaciones tambin son comunes entre las cadenas
de valor distintas parcialmente que sirven a las regiones
geogrficas en un solo pas.
Las interrelaciones geogrficas pueden aumentar la ventaja
competitiva si el compartir o coordinar las actividades de
valor baja los precios o aumenta la diferenciacin.

Panorama industrial: las interrelaciones potenciales entre

las cadenas de valor requeridas para competir en sectores
industriales pueden involucrar a cualquier actividad de
valor, tanto primarias como las de apoyo.

Coaliciones y panorama: Una empresa puede

Michael
seguir los beneficios de un panorama ms
amplioE.
internamente, o entrar en coalicionesPorter
con
empresas independientes para lograr algunos o
todos los beneficios comunes.
Las coaliciones son tratos a largo plazo entre las
empresas que van ms all de las de las
transacciones de mercado normales, pero que no
llegan a ser mezcla directa. Las coaliciones son
maneras de ampliar el panorama sin ampliar la
empresa, contratando a una empresa
independiente para que desempee las
actividades de valor.
Principales ventajas de las alianzas

PARA EL
EMPRESARIO
VENTAJAS DE LAS
ALIANZAS
PARA EL
PRODUCTOR

MENOR INVERSION EN ACTIVOS FIJOS

ACCESO A CREDITOS PREFERENCIALES
MAYOR LIQUIDEZ
MAYORES NIVELES DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

ACCESO A MERCADOS Y NUEVAS TECNOLOGIAS

GENERACION DE EMPLEOS E INGRESOS
ACCESO A RECURSOS CREDITICIOS
DIVERSIFICACION Y AUTONOMA PRODUCTIVA

Michael E.
Porter
La cadena de valor y la estructura del sector
industrial: la estructura del sector industrial tanto
conforma la cadena de valor de una empresa como es
un reflejo de las cadenas de valor colectivas de los
competidores.

El conjunto de las cadenas de valor de la competencia

es, su vez, la base para muchos elementos en la
estructura
del de
sector
industrial.
La cadena
valor
y la

estructura organizacional
La cadena de valor es una herramienta bsica para
diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar
maneras de crearla y mantenerla. La cadena de valor
tambin puede jugar un valioso papel en el diseo de la
estructura organizacional.
La estructura organizacional agrupa ciertas
actividades bajo unidades organizacionales como

Ventaja Competitiva
Michael E. Porter

s
a
h
c
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