Direccin de Proyectos

Edwin Hernndez
Planificacin y Control de
Produccin

Planificacin del Proyecto

Los Proyectos pueden definirse como una
serie de tareas relacionadas cuya
realizacin se dirige a la obtencin de un
producto superior.
En algunas empresas se desarrolla una
Organizacin de Proyecto para asegurar
que los programas existentes continan
funcionando da a da sin problemas, y que
los nuevos proyectos finalizan con xito.

Algunas Definiciones
Planificacin: Esta fase comprende fijar el
objetivo, definir el proyecto, y organizar el equipo.
Programacin: Esta fase adjudica personas,
dinero y suministros a actividades especificas, y
relaciona las actividades entre si.
Control. Aqu la empresa vigila los recursos, los
costes, la calidad y los presupuestos. Tambin
revisa o cambia los planes y modifica los recursos
para cumplir los plazos y los presupuestos de
costes.

La Organizacin de un Proyecto
funciona mejor cuando:
1. El trabajo puede definirse como un objetivo y una
fecha tope especficos.
2. El trabajo a realizar es nico o desconocido en cierta
medida por la organizacin existente.
3. El trabajo comprende tareas relacionadas entre si que
requieren habilidades especiales.
4. El proyecto es temporal pero esencial para la
organizacin.
5. El proyecto traspasa las divisiones organizativas de la
empresa afectando a diferentes secciones o
departamentos.

Director del Proyecto

Los miembros del equipo del
proyecto se asignan temporalmente
al proyecto, e informan al director del
proyecto.
El director del Proyecto coordina sus
actividades con otros
departamentos, e informa
directamente a la alta direccin. Los
directores de Proyecto tienen gran
notoriedad en la empresa y son

Responsabilidades del
Director de Proyectos
Conseguir que todas las Actividades necesarias se
terminen en la secuencia adecuada y en los plazos
fijados.
Que el proyecto cumpla el presupuesto
Que el proyecto alcance metas de calidad.
Que las personas asignadas al proyecto reciban la
motivacin, direccin e informacin necesarias para
la realizacin de sus tareas. Esto significa que los
directores de proyectos deben ser buenos asesores y
comunicadores, y deben ser capaces de organizar
actividades provenientes de diferentes disciplinas.

Cuestiones ticas del

Director de Proyecto
Los directores de proyectos no solo tienen gran
notoriedad, sino que tienen que tomar decisiones eticas
a diario. Su comportamiento sienta las bases del codigo
de conducta para todos los demas implicados en el
proyecto. A nivel personal, los directores de proyectos
suelen tener que tomar decisiones sobre ofertas de
regalos de los contratistas, presiones para alterar
informes de avance de proyecto para ocultar realidad de
los retrasos, informes falsos sobre cargas de tiempos y
gastos y presiones para sacrificar la calidad y poder
cumplir plazos para primas o penalizaciones.

Problemas importantes en Proyectos

Acuerdos en Pujas: divulgacin de informacin confidencial
a algunos postores para darles una ventaja injusta.
Contratistas de baja oferta que intentan hacerse con el
proyecto ofreciendo precio reducido con la esperanza de
recuperar los costes posteriormente con revisiones del
contrato.
Sobornos.
Inflar las cuentas de gastos, utilizar materiales de baja
calidad, sacrificar las medidas de seguridad/sanidad,
ocultacin de informacin necesaria.
No se reconoce incumplimiento del proyecto al terminarse.

Cdigo Deontolgico
La Deontologa recoge los valores y
las normas. El Project Management
Institute (www.pmi.org) creo un
cdigo que intenta definir normas.
Investigaciones recientes han
demostrado que sin un buen
liderazgo y una fuerte cultura
organizativa la mayora de la gente
aplica su propio conjunto de valores
y normas ticas.

Estructura de Trabajo
Desagregada
El equipo de direccin de proyectos
comienza su tarea mucho antes del
inicio de la ejecucin del proyecto
para desarrollar un plan. Uno de sus
primeros pasos es fijar
cuidadosamente los objetivos del
proyecto, y entonces descomponerlo
en una serie de actividades
manejables.

Estructura de Trabajo
Desagregada
Esta Estructura Desagregada del Proyecto define el
proyecto, dividindolo en sus principales
subcomponentes (o tareas) que, a su vez, se subdividen
en componentes aun mas detallados, y, finalmente, en
una serie de actividades y sus costes relacionados.
La desagregacin de un proyecto en tareas mas y mas
pequeas es, en ocasiones, muy difcil, pero a la vez
fundamental para poder dirigir un proyecto y
programarlo con xito. En esta fase de planificacin se
calculan cuantas personas, suministros y equipos sern
necesarios.

Estructura de Trabajo
Desagregada
Una tpica estructura de trabajo desagregada
suele disminuir de tamao de arriba abajo y
se sangra de la siguiente manera:
Nivel
1 Proyecto
2 Principales tareas del Proyecto
3 Subtareas de las tareas principales.
4 Actividades a realizar (o paquetes de
trabajo)

Programacin del Proyecto

La programacin del proyecto implica ordenar y asignar
un tiempo a todas las actividades del proyecto. En esta
fase los directivos deciden cuanto durara cada actividad
y calculan cuantas personas y cuanto material se
necesitaran en cada fase de produccin. Los directivos
tambin establecen programas diferenciados de
necesidades de personal segn el tipo de habilidad o
cualificacin requeridas. Tambin pueden elaborarse
diagramas para programar los materiales.
Una herramienta habitual para la programacin de
proyectos es el diagrama de Gantt.

Diagrama de Gantt
Los Diagramas de Gantt son herramientas de
Bajo Coste que ayudan a los directores a
asegurarse de que:
1. Todas las Actividades estn planificadas.
2. Su orden de realizacin se tiene en cuenta.
3. Se han indicado las estimaciones de
duraciones de las actividades, y
4. Se ha estimado su duracin global del
proyecto.

Diagrama de Gantt

Ejemplo Diagrama de Gantt

Actividad

DESPUES DE

DURACION DE LA
ACTIVIDAD

--

4 Semanas

6 Semanas

2 Semanas

2 Semanas

8 Semanas

D-E

4 Semanas

Solucin
Activid
ad

10

11

12

13

14

15

16

17

18

Duracin de 18 semanas

Ejercicio
Una empresa automotriz desea implementar una nueva lnea de
montaje para su nuevo modelo de lujo, con el fin de disminuir
ciertos costos innecesarios que se han estado incurriendo. Luego de
realizar los anlisis correspondientes, la empresa decidi proceder
de la siguiente manera:
Se comenzar con la tarea A, la que durar 7 das. Luego de
realizar esta actividad, seguirn las actividades B y D. Por su parte,
la tarea F (la que durar 48 horas) se iniciar una vez que se
termine con la actividad C, para posteriormente seguir con la tarea
H (cuya duracin es de 24 horas) siempre y cuando se hayan
terminado las tareas E y F. Adems, se comenzar con la tarea G al
mismo tiempo que empiece C, ocurriendo esto cuando termine la
actividad D. Por otro lado, se iniciar la tarea I luego que se termine
con la actividad G. Por ltimo, la tarea E tendr que esperar el
trmino de B para comenzar.

Ejercicio
Los anlisis realizados entregaron los siguientes tiempos de
duracin para cada tarea:
Actividad B= 3 das
Actividad C= 2 das
Actividad D= 4 das
Actividad E= 2 das
Actividad G= 6 das
Actividad I= 5 das
Se pide:
(a) Construir un Diagrama Gantt que muestre el anlisis descrito.
(b) Cuntos das durar el montaje del modelo de lujo como
mnimo?

Diagrama de Gantt
Los Grficos de Gantt son un ejemplo de una tcnica
no matemtica y ampliamente utilizada. Gusta
mucho a los directivos por su sencillez y fcil
visualizacin.
En proyectos sencillos puede utilizarse solo estos
diagramas de programacin que permiten a los
directivos observar el progreso en cada actividad y
descubrir y solucionar las reas con problemas. Sin
embargo, los diagramas de Gantt no muestran
adecuadamente las interrelaciones entre las
actividades y los recursos.

Programacin de los
Proyectos
Cualquiera que sea el mtodo elegido por un Director de
Proyectos, la programacin de aquel sirve para varios
objetivos:
1. Muestra la relacin de cada actividad con el proyecto
completo.
2. Identifica las relaciones de precedencia entre las
actividades.
3. Fomenta el establecimiento de una duracin y un coste
realista para cada actividad.
4. Ayuda a una mejor utilizacin de los recursos de
personal, dinero y materiales, identificando cuellos de
botella de importancia critica en el proyecto.

Control de Proyectos
El control de grandes proyectos, como el control de
cualquier sistema de direccin, implica un seguimiento
muy de cerca de los recursos, los costes, la calidad y
los presupuestos. El control implica tambin la
utilizacin de un circuito de retroalimentacin para
revisar el plan de proyecto y tener la posibilidad de
mover los recursos all a donde sean mas necesarios.
Los informes y diagramas PERT/CPM son hoy en da de
disponibilidad habitual en PC.
Algunos mas conocidos son MacProject, Primavera, MS
Project, entre otros

Control de Proyectos
Estos programas producen una amplia variedad
de informes que incluyen:
1. Desgloses detallados del coste de cada tarea.
2. Curvas de mano de obra total del programa.
3. Tablas de distribucin del coste.
4. Resmenes de costes y horas por funcin.
5. Previsiones de materia primas y gastos.
6. Informes de problemas
7. Informe de Anlisis de tiempos
8. Informes de Situaciones de trabajo.

Tcnicas de Direccin de Proyectos:

PERT Y CPM
La tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT:
Program Evaluation and Review technology) y el Mtodo
del Camino Critico (CPM: Critical Path Method) fueron
ambas desarrolladas en los aos cincuenta para ayudar a
los directivos a programar, hacer el seguimiento y
controlar grandes y complicados proyectos. El CPM se
creo primero, en 1957, como una herramienta
desarrolladora por J.E. Kelly de Remignton Rand y S.R.
Walker de duPont para ayudar a la construccin y
mantenimiento de fabricas qumicas de duPont.
Independientemente, la tcnica PERT fue desarrollada en
1958 por Booz, Allen y Hamilton para la Marina de Estados
Unidos.

El Marco de la PERT y CPM

La PERT y el CPM siguen seis pasos bsicos:
1. Definir el Proyecto y preparar la estructura de trabajo
desagregada.
2. Definir las relaciones entre las actividades. Determinar
que actividades deben preceder y cuales deben seguir.
3. Dibujar la red que conecta todas las actividades.
4. Asignar las estimaciones de duracin y/o costes de cada
actividad.
5. Calcular el camino de mxima duracin en la red. Este se
denomina camino Critico.
6. Utilizar la red para ayudar a planificar, programar, seguir
y controlar el proyecto.

El Marco de la PERT y CPM

El paso 5, la determinacin del camino critico,
es una parte principal del control del proyecto.
Las actividades presentes en el camino critico
representan tareas que retrasaran todo el
proyecto si no se acaban a tiempo. Los
directivos pueden conseguir la flexibilidad
necesaria para realizar las tareas criticas
identificando las actividades que no son criticas
y volviendo a planificar, programar y asignar
los recursos financieros y de personal.

El Marco de la PERT y CPM

Aunque PERT y CPM se diferencian hasta cierto
punto en terminologa y en la forma de construir la
red, sus objetivos son los mismos. La diferencia
principal es que PERT emplea tres estimaciones de
duracin para cada actividad. Cada estimacin tiene
una determinada probabilidad de darse, lo que a su
vez, se utiliza para calcular el valor esperado medio
y la desviacin estndar de la duracin de la
actividad. CPM supone que la duracin de la
actividad se conoce con certeza y, por tanto, solo
necesita una duracin para cada actividad.

El Marco de la PERT y CPM

Para mayor claridad el resto de la
unidad la concentraremos en PERT.
La mayora de los comentarios y
procedimientos descritos, sin
embargo, son aplicables tambin al
Mtodo del Camino Critico.

El Marco de la PERT y CPM

PERT y CPM son importantes porque pueden ayudar a responder
preguntas como las siguientes:
1. Cuando se acabara el proyecto?
2. Cuales son las actividades o tareas criticas del proyecto?
3. Cuales son las Actividades no criticas?
4. Cual es la probabilidad de que el proyecto termine en una fecha
determinada?
5. Se puede calcular en cualquier momento si el proyecto va segn lo
calculado?
6. Se puede calcular en cualquier momento si se ha gastado el mismo
dinero, menos dinero o mas dinero que lo presupuestado?
7. Hay suficientes recursos para acabar el proyecto a tiempo?
8. Si el proyecto tiene que estar acabado en corto tiempo, Cual es el
mejor modo de lograrlo al mnimo coste?

Diagramas de Red y
Enfoques
El primer paso en una red PERT o CPM consiste en
dividir el proyecto completo en actividades
significativas acordes a la estructura desagregada
del trabajo.
Hay dos planteamientos para dibujar redes:
Actividades en Nodos o Vrtices (AON: Activity on
Node) y Actividades en lechas o Arcos (AOA: Activity
on Arrow). Con la convencin AON los vrtices o
nodos designan actividades. Con la AOA, las fechas
o arcos, representan actividades. Las actividades
consumen tiempo y recursos.

Diagramas de Red y
Enfoques
La principal diferencia entre AON y
AOA es que los nodos o vrtices de
un grafico AON representan
actividades. En una red AOA los
nodos o vrtices representan el
momento de inicio y de culminacin
de una actividad y tambin se
denominan etapas o sucesos. As
pues, los nodos en una red AOA no
consumen ni tiempo ni recursos.

Ejemplo

Diagrama de Red y
Enfoques
Aunque el la practica se utilizan
tanto AON como AOA, muchos
programas de software de direccin
de proyectos, incluido Microsoft
Project, utilizan redes AON. Por ello,
nos centraremos en redes AON.

Ejercicio de Actividad en
Nodo
Activid
ad

Descripcin

Predecesoras
Inmediatas

Construccin de Componentes
Internos

---

Modificacin de Suelos y Techos

---

Const. De Dispositivo de
recoleccin

Verter cemento e instalar marco A, B

Const. quemador de alta

temperatura

Inst. Sistema Control de

Contaminacin

Inst. Dispositivo de Limpieza de

Aire

D,E

Inspeccionar y Probar

F, G

Hacer el ejemplo en AOA

Activid
ad

Descripcin

Predecesoras
Inmediatas

Construccin de Componentes
Internos

---

Modificacin de Suelos y Techos

---

Const. De Dispositivo de
recoleccin

Verter cemento e instalar marco A, B

Const. quemador de alta

temperatura

Inst. Sistema Control de

Contaminacin

Inst. Dispositivo de Limpieza de

Aire

D,E

Inspeccionar y Probar

F, G

Ejercicio
Calcular los Instantes de inicio y final
mas temprano del ejercicio anterior

Acti
vida
d

Descripcin

Predecesoras
Inmediatas

Duracin
Actividad

Construccin de
Componentes Internos

---

Modificacin de Suelos
y Techos

---

Const. De Dispositivo
de recoleccin

Verter cemento e
instalar marco

A, B

Const. quemador de
alta temperatura

Inst. Sistema Control

de Contaminacin

Inst. Dispositivo de
Limpieza de Aire

D,E

Inspeccionar y Probar

F, G

Solucin

Solucin De atra pa lante

Clculos de Tiempos de Holgura e

Identificacin del Camino Critico
Despus de calcular los instantes mas
tempranos y tardos de todas las actividades,
resulta fcil calcular el tiempo de holgura, o
tiempo libre, que tiene cada actividad. La
holgura es la cantidad de tiempo en que se
puede retrasar una actividad sin que se
retrase todo el proyecto. Matemticamente:
Holgura= IMTA-IMTE u
Holgura= FMTA-FMTE

Calculo de los Tiempos de

Holgura
Activida IMTE
dd

FMTE

IMTA

FMTA

Holgur
a=
IMTAIMTE

En
Camino
Critico?

SI

NO

SI

NO

SI

10

13

NO

13

13

SI

13

15

13

15

SI

Calculo de Tiempos de
Holgura
Las actividades sin tiempo de holgura se
denominan actividades criticas y se dice que
estn en el camino critico.
El camino critico es un camino continuo en la
red del proyecto y que:
Empieza en la primera actividad del proyecto
Termina en la ultima actividad del proyecto
Incluye nicamente actividades criticas, es
decir, actividades sin tiempo de holgura.

Ejemplo Camino Critico

Tiempo de Holgura Total frente a

Tiempo de Holgura Libre
Supongamos que la actividad B se retrasa una
semana. Ha utilizado su holgura de una
semana y ahora tiene un FMTE de 4. Esto
implica que la actividad D tiene un IMTE de 4 y
un FMTE de 8. Observe que estos son tambin
los valores de IMTA y FMTA respectivamente. Es
decir que la actividad D se ha quedado sin
holgura tambin. En definitiva la holgura que
tenan la actividades B y D estaba, para este
camino, compartida.

Tiempo de Holgura Total frente a

Tiempo de Holgura Libre
Por el contrario, analice el tiempo de
holgura de 6 semanas de la actividad
F. Si se retrasa esta actividad, solo se
reduce el tiempo de holgura y no
afecta al tiempo de holgura de
ninguna otra actividad. Este tiempo
de holgura se conoce como holgura
libre.

Tiempo de Holgura Total frente a

Tiempo de Holgura Libre
Holgura Total: tiempo de holgura
compartido por dos o mas
actividades.
Holgura Libre: Tiempo de Holgura
asociado a una nica actividad.

Variabilidad en las Duraciones

de las Actividades
Tres estimaciones de Duracin en el
Mtodo PERT. En el mtodo PERT utilizamos una
distribucin de probabilidad basada en tres
estimaciones de tiempos para cada
actividad, de la siguiente manera:
Duracin Optimista (a)
Duracin Pesimista (b)
Duracin Mas Probable (m)

Estimaciones del Mtodo

Pert
Duracin Optimista (a)= tiempo
que se necesita para realizar una
actividad si todo va como se haba
previsto. Al estimar este valor, debe
haber solo una pequea probabilidad
(por ejemplo 1/100) de que la
duracin de la actividad sea < a.

Estimaciones del Mtodo

Pert
Duracin Pesimista (b): tiempo
que se necesita para realizar una
actividad partiendo de condiciones
muy desfavorables. Al estimar este
valor, debe haber solo una pequea
probabilidad (tambin 1/100) de que
la duracin de la actividad sea > b.

Estimaciones del Mtodo

Pert
Duracin mas Probable (m): estimacin mas
realista del tiempo necesario para realizar una
actividad.
Cuando se utiliza el Mtodo PERT, solemos
suponer que las estimaciones de las duraciones
de las actividades siguen una distribucin de
probabilidad beta. Esta distribucin continua
suele ser adecuada para calcular el valor
esperado y la varianza de los tiempos de
realizacin de las actividades.

Estimaciones del Mtodo

Pert
Para calcular la duracin esperada de una
actividad, t, la distribucin beta pondera tres
estimaciones de tiempos de la siguiente manera:
t= (a+4m+b)/6
Es decir que la duracin mas probable, m, recibe
una ponderacin de 4 veces mayor que la
duracin a y b.
Para calcular la dispersin o la varianza de la
duracin de una actividad, utilizamos la formula:
Varianza= [(b-a/6]2

Ejercicio...
Con las siguientes estimaciones de
duraciones (en semanas) para el
ejercicio anterior (Milwaukee Paper),
calcular la duracin esperada y la
varianza de cada actividad.

Estimaciones
Actividad

Optimista (a)

Mas Probable
(m)

Pesimista

11

Solucin
Activida
d

Optimis Mas
ta (a)
Probable
(m)

Pesimis
ta

Duraci Varianza
n
Espera
da

0.11

0.11

0.11

0.44

1.00

1.78

11

1.78

0.11

Probabilidad de Duracin
de un Proyecto
Las Actividades del Camino Critico
son: A, C, E, G y H.
Cuya varianza es:
=0.11+0.11+1.00++1.78+0.11=
3.11
Lo que implica:
Desviacin estndar del proyecto
(p) = 3.11= 1.76 semanas)

Probabilidad de Terminar un
Proyecto a Tiempo
La Probabilidad de que se termine en un plazo de 16
semanas o antes. Para ello se calcula el rea
correspondiente bajo la curva normal. La ecuacin
normal estndar se puede aplicar de la siguiente
manera:
Z= (Fecha a terminar-Fecha esperada de
terminacin/p)=
(16 semanas-15 semanas)/1.76= 0.57
Donde Z es el numero de desviaciones estndar que
hay entre la fecha de finalizacin y la fecha esperada.

Probabilidad de Terminar un
Proyecto a Tiempo
Mirando en la Tabla Normal
encontramos una probabilidad de
0.7157. As, hay un 71.57% de
posibilidades de que el equipo de
control de la contaminacin se pueda
instalar en 16 semanas o menos.

Determinacin del Plazo de Finalizacin del

Proyecto para un determinado nivel de
Confianza

Pongamos que le preocupa que solo haya una

posibilidad del 71.57% de que el equipo de
control de comunicacin pueda estar en marcha
en un plazo de 16 semanas o menos. Cree que es
posible solicitar al Ministerio de Medio Ambiente
un plazo. Sin embargo, antes de ponerse en
contacto, quiere encontrar la fecha de que el 99%
de posibilidades de tener culminado el proyecto.
Espera utilizar sus anlisis para convencer al
ministerio de que ample la fecha limite.

Determinacin del Plazo de Finalizacin del

Proyecto para un determinado nivel de
Confianza

Evidentemente esta fecha de

finalizacin seria superior a 16
semanas. Sin embargo, Cul es el
valor exacto de esta nueva fecha?
Para responder a esa pregunta
utilizamos de nuevo el supuesto de
que el proyecto sigue una
distribucin de probabilidad normal
de media 15 semanas y desviacin
estndar de 1.76 semanas.

Clculo de la Probabilidad de una Determinada

fecha de Finalizacin del Proyecto.
Primero calculamos el valor de Z para 99%, que es 2.33
desviaciones estndar. Eso significa que la empresa debe
estar a 2.33 semanas por encima de la desviacin estndar
del proyecto de la finalizacin media del proyecto.
Partiendo de la ecuacin normal estndar, podemos
resolver la incgnita de la fecha de finalizacin volviendo a
escribir la ecuacin de la siguiente manera:
Fecha de Finalizacin= Fecha Esperada (Media) de
finalizacin + (Z X p)= 15+ (2.33X1.76)= 19.1 semanas.
Por consiguiente, si se puede conseguir que el Ministerio
acepte 19.1 semanas, estaremos 99% seguro de que el
proyecto terminara a tiempo.

Variabilidad en la Fecha de Finalizacin

de los Caminos No crticos.
Analice, la actividad D de este proyecto de
Milwaukee Paper, que es una actividad no critica,
con un tiempo de holgura de una semana. Por lo
tanto, no hemos tenido en cuenta la variabilidad en
la duracin de D al calcular las probabilidades de las
fechas posibles de finalizacin del proyecto.
Observamos que D tiene una varianza de 0.44, con
una duracin pesimista de 6 semanas. Si se atrasa
necesitando todo el plazo pesimista de 6 para
realizarse, el proyecto no acabara en 15 semanas, a
pesar de que D no es una actividad critica.

Equilibrio entre Coste y Duracin,

Y aceleracin de la Duracin de un
Proyecto

Cuando se esta dirigiendo un proyecto, es normal

que el director del mismo se encuentre ante una
de las siguientes situaciones: (1) el proyecto esta
retrasado y (2) se ha adelantado el plazo previsto
para la finalizacin del proyecto. En cualquiera
de estas situaciones es necesario acelerar alguna
o todas las actividades restantes para acabar el
proyecto en la fecha deseada. El Proceso con el
que se reduce la duracin de un proyecto de la
forma mas barata se denomina Aceleracin.

Equilibrio entre Coste y Duracin,

Y aceleracin de la Duracin de un
Proyecto

El CPM es una tcnica deterministica en la que cada

actividad tiene dos estimaciones de duracin. La primera
es la duracin normal o estndar que utilizamos en
nuestros calculo de los instantes mas tempranos y mas
tardos. La segunda es la duracin acelerada, que se
define como la duracin mas corta necesaria para
realizar una actividad. Asociada a esta duracin esta el
coste de la actividad. Habitualmente podemos acelerar
una actividad incorporndole recursos acelerados de una
actividad que sea superior a su coste normal. La cantidad
de tiempo en que se puede acortar una actividad
depende de la actividad en cuestin.

Equilibrio entre Coste y Duracin,

Y aceleracin de la Duracin de un
Proyecto

A los directivos les interesa acelerar un proyecto

al menor coste adicional. De aqu que cuando se
eligen las actividades que van a acelerar, y en
cuanto se van a acortar, tenemos que
asegurarnos de lo siguiente:

El tiempo en que se acorta una actividad es, de hecho,

posible.
En conjunto, las duraciones de las actividades
aceleradas nos permitirn acabar el proyecto en la
nueva fecha final.
El coste total de la reduccin es el menor posible.

Para acelerar un proyecto se siguen

estos cuatro pasos:
Paso 1. Calcular el coste del acortamiento
por semana (u otro periodo de tiempo)
para cada actividad de la red. Si los costes
del acortamiento son lineales en el tiempo,
se puede utilizar la siguiente formula:
Costes de Aceleracin del Proyecto=
(Coste Acelerado- Coste Normal)/ (Tiempo
Normal- Tiempo Acelerado)

Pasos para Acelerar un

Proyecto
Paso 2. Utilizando las duraciones
actuales de las actividades,
buscamos el camino (s) critico (S) de
la red del proyecto. Se identifican las
actividades criticas.

Pasos para Acelerar un

Proyecto
Paso 3. Si solo hay un camino critico, se selecciona la
actividad de este camino critico que (a) se pueda
acortar y (b) tiene el menor coste de aceleramiento por
periodo.
Si hay mas de un camino critico, se selecciona una
actividad de cada camino critico tal que (a) cada
actividad elegida se puede acortar y (b) el coste
acelerado total por periodo de todas las actividades
seleccionadas es el menor posible. Se acorta cada
actividad en un periodo. Observe que una misma
actividad puede ser comn a mas de un camino critico.

Pasos para Acelerar un

Proyecto
Actualizacin de todos los tiempos de
las actividades. Si se ha alcanzado la
fecha de finalizacin deseada, se
para. En caso contrario, se vuelve al
paso 2.

Ejercicio. Calcule el costo acelerado

por semana del ejercicio anterior
Activid
ad

Normal

Acelera $
da
Normal

$
Coste
Acelerad por
o
Seman
a

Camino
Critico

22,000

22,750

750

SI

30,000

34,000

2,000

NO

26,000

27,000

1,000

SI

48,000

49,000

1,000

NO

56,000

58,000

1,000

SI

30,000

30,500

500

NO

80,000

84,500

1,500

SI

16,000

19,000

3,000

SI

Tiempos y Costes Normales y

Acelerados.
De las actividades criticas, la Actividad A tiene el
menos coste de aceleracin por semana, 750
dlares. Se debera, por lo tanto, acortar la
actividad A en una semana para reducir la
duracin del proyecto hasta 14 semanas. El costo
es de 750 dlares. Observe que la actividad A solo
puede reducirse 1 semana, ya que ha alcanzado lo
mximo de reduccin posible. Puede que al reducir
una actividad se tenga otro camino critico. Si esto
sucede, las siguientes aceleraciones deben
considerar ambos caminos crticos.