Indicadores de Gestion

CONCEPTOS BASICOS
La gestin de la organizacin
C
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I
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La Gestin de la Organizacin
El Control
Control de Gestin
CONCEPTOS BASICOS
C
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CONCEPTOS BASICOS
CONCEPTOS BASICOS
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ADMINISTRAR
Lograr hechos
Lograr resultados
Cumplir objetivos y
metas
Cumplir lo planificado
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NEGOCIOS
Gerenciar : Tomar decisiones
Bajo control: Asegurar que se cumplen los objetivos
CONCEPTOS BASICOS
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Entidad
Estructura organizacional
Principios administrativos
Proceso Administrativo
Objetivos de la Administracin
Funcin gerencial
Estilos de Direccin
CONCEPTOS BASICOS
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ENTIDAD:
Las empresas estn conformadas por recursos:

Financieros
Materiales
Informacin y conocimiento
Humanos
CONCEPTOS BASICOS
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I
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Estructura Organizacional:
Consiste en determinar las jerarquas necesarias y agrupacin de
actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones
dentro de un organizacin.
La estructura de una organizacin debe garantizar:
Quin debe realizar determinada tarea y
Quin es responsable por determinados resultados
CONCEPTOS BASICOS
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Principios administrativos:
Los elementos principales de la administracin
Divisin del Trabajo
Coordinacin
Estructura Organizacional
Definicin del Trabajo
CONCEPTOS BASICOS
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Proceso administrativo:
Consiste en las siguientes funciones, que se estudian en forma
individual, pero siempre se aplican como un proceso:
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
CONCEPTOS BASICOS
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Funcion gerencial
Planeacin Estratgica
Corporativa
Empresa En
Marcha
Planeacin
Operacional
Contabilidad
Presupuesto
Costos
Medicin
De La
Gestin
CONCEPTOS BASICOS
C
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O
L
Estilos de direccin:
Se puede definir Estilo de Mando como la forma en que una
persona se relaciona con sus subordinados al interior de una
Organizacin. Los principales son
D
E
Autocrtico
G
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Deliberativo
Consultivo
Resolutivo
Democrtico
Participativo
Colegiado
CONCEPTOS BASICOS
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Estilo Autocrtico: el directivo se reserva las siguientes funciones:
Define los objetivos y metas (o los problemas).

Selecciona las alternativas posibles de accin.
Evala las diferentes alternativas.
Decide cual alternativa se llevar a cabo.
Hace los encargos a sus subordinados (define funciones y tareas)
Controla la accin (compara lo real con lo presupuestado).

Esto significa que seleccionar personal no muy profesional, que haga
las cosas tal y como l se las define.
CONCEPTOS BASICOS
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Estilo Consultivo:
En el Estilo Consultivo la primera funcin de definir los objetivos y
las metas (o los problemas) la realiza el directivo conjuntamente con
sus subordinados, las dems funciones son reservadas y centralizadas
al administrador:
Seleccionar las alternativas,

Evaluarlas,
Elegir la mejor,
Hacer la ejecucin
Controlar
CONCEPTOS BASICOS
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Estilo Deliberativo:
D
E
Definir los objetivos y metas, y

Seleccionar las posibles alternativas de accin a seguir.
G
E
S
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I
O
N
En el Estilo Deliberativo, el directivo comparte y hacen participativa

las dos primeras funciones, esto es:
La evaluacin de las alternativas, la seleccin de la alternativa ptima,

la asignacin de las tareas, y el Control sigue hacindolo l
personalmente.
CONCEPTOS BASICOS
El control
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El Control
CONCEPTOS BASICOS
El control
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El Control es una funcin del proceso

administrativo, que tiene por objetivo
asegurar que las cosas se hacen de
acuerdo a lo planeado.
CONCEPTOS BASICOS
El control
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ALGUNAS DEFINICIONES DE CONTROL:

Conjunto de procedimientos que gua no slo la
evaluacin del resultado final, sino tambin el
comportamiento de las personas que forman parte de la
Empresa, con el fin de que tomen decisiones de la
manera ms adecuada a partir de los recursos
disponibles.
CONCEPTOS BASICOS
El control
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Consiste en verificar si todo sucede de acuerdo al
programa adoptado por las ordenes impartidas y
principios definidos.
El proceso para determinar lo que s est llevando a
cabo, valorizando si es necesario aplicando medidas
correctivas de manera que la ejecucin se lleve de
acuerdo a lo planeado.
CONCEPTOS BASICOS
El control
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Es una de las partes de un sistema de flujo continuo que
no tiene comienzo ni final, es decir, una tarea de
Administracin que consiste en adoptar decisiones sobre
el futuro y el presente, en funcin de dotar el pasado.
Es un proceso administrativo, que consiste en asegurar
que tareas especficas se cumplan en forma eficaz y
eficiente.
CONCEPTOS BASICOS
El control
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Control no es sino el envo del mensaje que
efectivamente cambia la conducta de la Entidad que la
recibe. El Control, y en un sentido ms amplio, la
existencia fsica del hombre, se extiende hasta el punto
donde llegue la palabra del hombre o alcance su poder
de percepcin.
CONCEPTOS BASICOS
El control
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Fases del Control:

Establecimiento de Normas o Estndares (E):
Las normas son criterios establecidos con los cuales se pueden
medir los resultados reales
Aplicacin del Control (A):
Consiste en la valoracin de los hechos o actividades de acuerdo
con los estndares establecidos.
Supervisin del Control (S):
Tomar Decisiones para corregir las desviaciones:
CONCEPTOS BASICOS
El control de gestin
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Porqu nace la necesidad del Control de Gestin?

Aumento de la complejidad de las organizaciones.
Internalizacin de las economas y globalizacin de los mercados.
Efectos del entorno
Necesidad de enfrentar la creciente competencia.
Requerimientos de modernizacin de las entidades.
Insatisfaccin por el resultado de las actuales formas de controlar.
CONCEPTOS BASICOS
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Alcance del Control de Gestin

El Control de Gestin no se opone a la Empresa Democrtica
El Control de Gestin es asignable
El responsable del Control de Gestin es el Gerente General
El representante mximo del Control de Gestin se denomina "Controller
El Control de Gestin es eminentemente "participativo"
CONCEPTOS BASICOS
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Objetivo:
Motivar el recurso humano a colaborar en el cumplimiento de los objetivos
institucionales, contribuyendo a un desarrollo organizacional permanente, el cual
permite la estabilidad y continuidad en el tiempo de la Empresa.
Caractersticas:
TOTALIDAD
EQUILIBRIO
GENERALIDAD
OPORTUNIDAD
EFICIENCIA
INTEGRACION
CREATIVIDAD
IMPULSO ALA ACCION
CONCEPTOS BASICOS
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TOTALIDAD:
El Control de Gestin cubre todos los aspectos de las actividades de
la Empresa, es decir, no se limita aspectos parciales, sino que todo lo
mira desde una perspectiva de conjunto.
EQUILIBRIO:
Una cualidad del Control de Gestin es que cada aspecto en la
empresa tiene su peso justo, esto indica que cada variable tiene la
importancia que corresponde.
CONCEPTOS BASICOS
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Porqu nace la necesidad del Control de Gestin?

Demandas por una mayor transparencia en el funcionamiento de las
entidades.
Enfoque sistmico de la organizacin.
Innovaciones en la tecnologa.
Disminucin del nmero de personal con conocimiento integral de la
organizacin, es decir, aumenta del personal especializado.
Las Evidencia emprica de que los sistemas de control tradicionales
son vulnerables.
CONCEPTOS BASICOS
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GENERALIDAD:
Esta caracterstica est asociada con la caracterstica de Totalidad. El
Control de Gestin debe ser capaz de analizar cada situacin que se
presente en trminos generales, no centrndose en su detalle.
OPORTUNIDAD:
Plantea que el Control de Gestin debe tender a ser preventivo, lo
que implica que se debe establecer controles a travs de todas las
actividades que conforman un proceso y no solamente al trmino de
ste.
CONCEPTOS BASICOS
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EFICIENCIA:
El Control de Gestin busca la consecucin de los objetivos
apuntando el centro de los problemas.
INTEGRACION:
Para el Control de Gestin los diversos factores se contemplan
dentro de la estructura de la Empresa, para ver las repercusiones de
cada problema en su conjunto.
CONCEPTOS BASICOS
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CREATIVIDAD:
Consiste en la bsqueda continua de indicadores significativos y de
estndares para conocer mejor la realidad de la Empresa y
encaminarla en forma ms certera hacia sus objetivos.
IMPULSO A LA ACCION:
El Control de Gestin incentiva a la participacin de todo el recurso
humano que labora en la Organizacin.
CONCEPTOS BASICOS
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E. Tcnicos
Elementos del
Control de
gestin
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Planificacin
estratgica
Planificacin estratgica
Diseo Organizacional
Sistemas de informacin
E. Humano
Filosofia
Directrices Corp
Objetivos generales
Visin
Mision
Cultura Organizacional
Objetivos especficos
Planes de accin
Polticas
CONCEPTOS BASICOS
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Proceso del Control de Gestin
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b) MEDICIN de la ejecucin
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a)
Formulacin de ESTNDARES
c) COMPARACIN de la realidad
d) ANALISIS de desviaciones
e) Acciones correctivas
con la norma
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTION

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HERRAMIENTAS ESPECIFICAS Y SU APLICACIN
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I
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N
El Control de Gestin implica la adopcin de una

serie de decisiones que orientan la accin de los
individuos que estn ubicados en los diversos
niveles de la empresa y cuyas funciones persiguen el
logro de objetivos predeterminados
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I
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N
TIPOS DE HERAMIENTAS DE GESTION

HERRAMIENTAS BASADAS EN INFORMACION INTERNA
HERRAMIENTAS BASADAS EN INFORMACION EXTERNA
HERRAMIENTAS ORIENTADAS A LA ACCION HUMANA
ANALISIS FODA
Otras Herramientas
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O
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HERRAMIENTAS BASADAS EN INFORMACION INTERNA

Estn hechas para ser utilizadas con informacin financieracontable de la organizacin, ya que se caracteriza por su alto uso de
informacin en conceptos numricos.
Buscan comparar a la Empresa con los planes trazados previamente
en la planificacin estratgica. Dentro de las herramientas de
informacin interna encontramos las siguientes:
PRESUPUESTO Y CONTROL PRESUPESTAL
PAQUETES DE INDICADORES
ANALISIS DE ESTADOS FINANCIEROS
AUDITORIAS
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C
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L
El presupuesto da consistencia a los planes de la empresa, al definir

cuantitativamente las acciones proyectadas, tanto en trminos
financieros como numricos.
D
E
El presupuesto logra su mxima utilidad cuando la empresa ha sido

estructurada por productos ( ABC)
G
E
S
T
I
O
N
Cumple la doble finalidad de ser un instrumento que apoya la

Planificacin Estratgica y por ende al Control de Gestin, y un
documento transmisor de informacin y de delegacin de
autoridad.
PRESUPUESTO Y CONTROL PRESUPESTAL
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C
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Presupuesto y
Control Presupuestal
D
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G
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Empresas Pblicas de

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Filosofa del Presupuesto
Proveer a la Empresa de un sistema de clase mundial para la

elaboracin, captura, procesamiento y consolidacin del
presupuesto.
Maximizar el tiempo utilizado en el proceso de elaboracin de
presupuesto (desde que se inicia la planeacin hasta que se presenta
para la aprobacin).
Iniciar el proceso de elaboracin del presupuesto en un tiempo
prximo al inicio de la vigencia de ste con el fin de poder contar
con informacin ms cercana a la realidad.

C
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I
O
N

Establecer mecanismos de control en el proceso de elaboracin
que ayuden al cumplimiento de las metas estratgicas y
financieras propuestas.
Ver en el presupuesto una herramienta de gestin.
Contar con un sistema que permita realizar sensibilidades
bajo diferentes escenarios macro econmicos
Cumplir con la normatividad presupuestal vigente.

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I
O
N

Cumplir con la normatividad presupuestal vigente.
Reducir los tiempos dedicados a la operatividad y maximizar
aquellos dedicados al anlisis de la informacin.
Producir informacin con alto grado de confiabilidad y
oportunidad para la toma de decisiones a nivel gerencial.

C
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I
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N
Filosofa del Control
Presupuestal
Disponer de controles efectivos que garanticen que todas

las operaciones comerciales que realice la Empresa tienen
disponibilidad presupuestal.
Establecer mecanismos que permitan controlar que las
obligaciones contradas no excedan las apropiaciones
presupuestales existentes.

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N
Filosofa del Control Presupuestal

Establecer puntos de control en las distintas instancias del
proceso de ejecucin presupuestal, es decir, certificado,
registro, causacin y pago.
Implementar controles a fin de evitar que se tramiten o
legalicen actos administrativos u obligaciones que afecten
el presupuesto de gastos cuando no se renan los requisitos
legales.

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Filosofa del Control
Presupuestal
Manejar niveles de autorizacin en la expedicin electrnica

de certificados, registros y traslados presupuestales.
Establecer el control presupuestal a nivel de centro de
responsabilidad - cuenta.
Garantizar que la ejecucin y el control del presupuesto,
se realicen conforme a la normatividad vigente.

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Filosofa del Control Presupuestal

Establecer mecanismos de control a las vigencias futuras.
Descentralizar la expedicin de Certificados de Disponibilidad,
Registros y Traslados presupuestales.
Implementar la cultura del no papel conservando los controles.
Automatizar procesos y controles.

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Constituyen un grupo de los mejores indicadores de gestin, cuya
finalidad es expresar en trminos simples el comportamiento de la
empresa en los aspectos financieros y operativos. Debe basarse en
un conocimiento previo del negocio y de los procesos
organizacionales, para determinar cuidadosamente los indicadores,
a fin de establecer aquello que realmente permitan juzgar la gestin
de la empresa.

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EJEMPLO EMPRESA XX

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Permite obtener informacin ms precisa y completa de la
situacin financiera de la empresa.
Los Estados Financieros de una empresa presentan datos
primarios de sus activos, obligaciones y patrimonio en el Balance
General, de sus ingresos y gastos en el Estado de Resultado
El anlisis de los Estados Financieros es llevado a cabo por
acreedores, inversionistas y otros usuarios de los estados
financieros para determinar la reputacin y el potencial de
generar utilidades de una empresa.

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ANLISIS E INTERPRETACIN DE NDICES

FINANCIEROS
Es el estudio que se hace de la informacin obtenida

de la contabilidad y de toda la dems informacin
disponible, para determinar la situacin financiera de
la empresa.
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PUNTOS DE VISTA EN EL USO DE LA

INFORMACIN
Los usuarios de la informacin financiera pueden
clasificarse dependiendo del punto de vista en:
Acreedores
Asociados
Administradores
Gobierno
Competidores
Gremios
Trabajadores
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GUA PARA LA INTERPRETACIN DE UN

NDICE
El promedio de la actividad
ndices de periodos anteriores
Los objetivos de la organizacin
Benchmark
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CATEGORAS DE NDICES
ndices de liquidez
ndices de rentabilidad
ndices de endeudamiento
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AUDITORIAS
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AUDITORIAS
Tradicionalmente la Auditoria ha tenido la misin de asegurar la
veracidad y exactitud de la informacin y registros contables, del
cumplimiento de los procedimientos establecidos para la Gestin
de la Empresa.
Sus exmenes crticos y sistemticos de una funcin o proceso,
permite evaluar eficacia y eficiencia operacional, localizando
deficiencias y puntos de inters de Auditoria.
Recomienda soluciones que retroalimentan al sistema y lo
complementan en extensin y profundidad.
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Busca fundamentalmente realizar una comparacin entre

empresas, para lograr identificar a la mejor en cada una de las
reas predefinidas por la organizacin. Entre ellas encontramos:
ANALISIS INTEREMPRESAS
BENCHMARKING
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ANALISIS INTEREMPRESAS
La idea es obtener y analizar la informacin de la competencia,
con el objeto de establecer la posicin de la organizacin con
respecto al resto de las empresas del medio.
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BENCHMARKING
Una definicin prctica sera La bsqueda de las mejores prcticas
de las empresas que conducen a un rendimiento superior .
Benchmarking es una oportunidad para que una organizacin
aprenda de las experiencias de otras.
Benchmarking facilita una revisin de las polticas y prcticas de un
negocio y pone en cuestin sus normas y metodologa
La implementacin de los resultados y descubrimiento depende de
la voluntad de cambio y de la adaptacin a las nuevas formas de
hacer las cosas.
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HERRAMIENTAS ORIENTADAS A LA ACCION HUMANA
Tienen como objetivo centrarse en el individuo, logrando as

mejorar a la Organizacin, ya que si se hace uso efectivo de las
potencialidades del recurso humano la Organizacin podr obtener
mejores resultados, favoreciendo as su Gestin. Entre ellas estn
las siguientes:
CALIDAD TOTAL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
REINGENIERIA DE PROCESOS
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CALIDAD TOTAL
Es una forma de hacer negocios que implica una decisin estratgica.
Considera una filosofa de trabajo, que establece que la posicin en el
mercado de la calidad debe ser buena
La herramienta descansa en una filosofa que concentra las siguientes
variables:
Focalizacin hacia el cliente, superando las expectativas de ste.
Perfeccionamiento continuo.
Compromiso de toda la Empresa.
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La Calidad Total:
La Calidad Total modifica radicalmente los siguientes aspectos del
sistema Empresa:
Valores y prioridades que guan a la direccin de la Empresa.
Caractersticas de la cultura empresarial.
Caractersticas de los principales procesos de Gestin y decisin.
Tcnicas y metodologa aplicadas por el personal.
El sentido de la Calidad Total puede resumirse en:
Empearse en hacer las cosas bien la primera vez
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Es considerada una disciplina que estudia a la Organizacin
ms all de aspectos tcnicos y administrativos. Es un mtodo
utilizado al interior de las Organizaciones para facilitar el
cambio, el desarrollo de las estructuras y los procesos, las
personas y la tecnologa.
El desarrollo organizacional se preocupa de los procesos
humanos existentes en la Organizacin: Conflictos, motivacin,
liderazgo, comunicacin y toma de decisiones.
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REINGENIERIA DE PROCESOS (Hamer)

Tiene como objetivo principal alcanzar las ventajas competitivas, realizando
un cambio radical en el manejo Organizacional afectando a toda la Empresa.
Reingeniera es el anlisis fundamental y rediseo radical de un sistema
completo de negocios, incluyendo:
Los flujos de los procesos de negocios.
Las definiciones de cargos.
La estructura Organizacional.
Los Sistemas de Informacin.
Los Sistemas de Planificacin y Control.
Los valores y la cultura.
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ANALISIS FODA
La Matriz FODA es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que
facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las
debilidades y fortalezas internas de la Organizacin.
La combinacin de estos factores puede requerir de distintas decisiones
estratgicas.
El punto de partida del modelo son las amenazas dado que en muchos casos
las compaas proceden a la planeacin estratgica como resultado de la
percepcin de crisis, problemas o amenazas.
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Otras herramientas
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
A.B.C.
ABM
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El Cuadro de Mando Integral es una herramienta til para dirigir

Empresas de forma proactiva en el corto y en el largo plazo.
Su eficacia radica en una buena comprensin de sus fundamentos,
una aplicacin completa que implique a la direccin de la compaa.
Al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar
tendencias y realizar una poltica estratgica proactiva.
Ofrece un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores gua
que implica a la direccin de la Empresa.
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El Cuadro de Mando Integral transforma la misin y las estrategias de
objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes:
Finanzas
Clientes
Procesos internos y Formacin y
Crecimiento.
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Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando

permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y
largo plazo, entre los resultados deseados y los
inductores de actuacin de esos resultados, y entre
las medidas objetivas, ms duras y las ms suaves y
subjetivas.
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PERSPECTIVA FINANCIERA
El Cuadro de Mando Integral retiene la perspectiva financiera, ya que
los indicadores financieros son valiosos para resumir las
consecuencias econmicas, fcilmente mensurables, de acciones que
ya se han realizado.
Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una
empresa, su puesta en prctica y ejecucin, estn contribuyendo a la
mejora del mnimo aceptable y al cumplimiento de las metas.
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PERSPECTIVA DEL CLIENTE
En la perspectiva del cliente el Cuadro de Mando Integral, identifica los
segmentos de clientes y de mercado, en los que competir la unidad de
negocio, y las medidas de la actuacin de la unidad de negocio en esos
segmentos seleccionados.
Los indicadores fundamentales incluyen la satisfaccin del cliente, la
retencin del cliente, la adquisicin de nuevos clientes, la rentabilidad del
cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionado.
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La perspectiva del cliente debe incluir indicadores del valor
aadido que la empresa aporta a los clientes de segmentos
especficos.
Los inductores de segmentos especficos de los clientes
fundamentales representan en sus factores que son crticos para
que los clientes cambien o sigan siendo fieles a sus proveedores.
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PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los
procesos crticos interno en los que la organizacin debe ser excelente.
Estos procesos permiten a la unidad de negocios:
Entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes
de los segmentos de mercado seleccionados
Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los
accionistas.
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Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar los procesos

existentes. Pueden ir ms all de las medidas financieras de la
actuacin incorporando medidas de calidad y basadas en el
tiempo.
El enfoque del Cuadro de Mando Integral acostumbra a identificar
unos procesos totalmente nuevos, en los que la organizacin
deber ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y del
cliente
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Los sistemas tradicionales de medicin de la actuacin se centran
en los procesos de entrega de los productos o servicios de hoy a
los clientes de hoy. Intentan controlar y mejorar las operaciones
existentes que representen la Onda corta de la creacin de valor.
Esta onda corta de creacin de valor empieza con la recepcin de
un pedido procedente de un cliente ya existente, que solicita un
producto (o servicio) ya existente, y termina con la entrega del
producto al cliente.
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Los inductores del xito financiero a largo plazo pueden exigir que
una organizacin cree unos productos y servicios completamente
nuevos, que satisfagan las necesidades emergentes de los clientes
actuales y futuros.
El proceso de innovacin la Onda larga o ciclo- de la creacin
de valor es, para muchas empresas, un inductor ms poderoso de
la actuacin financiera futura que el ciclo a corto plazo.
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PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO
La cuarta perspectiva del Cuadro de Mando Integral, la formacin
o aprendizaje y el crecimiento, identifica la infraestructura que la
empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a
largo plazo.
Las perspectivas del cliente y del proceso interno identifican los
factores ms crticos para el xito actual y futuro.
La intensa competencia global exige que las empresas mejoren
continuamente sus capacidades para entregar valor a sus clientes y
accionistas.
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PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO
La formacin y el crecimiento de una organizacin proceden de
tres fuentes principales: Las personas, los sistemas y los
procedimientos de la organizacin.
Las medidas basadas en los empleados incluyen una mezcla de
indicadores de resultados genricos satisfaccin, retencin,
entrenamiento y habilidades de los empleados
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En conclusin el Cuadro de Mando Integral traduce la visin y la
estrategia en objetivos e indicadores, a travs de un conjunto
equilibrado de perspectivas.
El Cuadro de Mando Integral incluye indicadores de los resultados
deseados, as como los procesos que impulsarn los resultados
deseados para el futuro.
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Aspectos relevantes
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta til para dirigir
Empresas de forma proactiva en el corto y en el largo plazo.
Su eficacia radica en una buena comprensin de sus fundamentos,
una aplicacin completa que implique a la direccin de la compaa.
Al combinar indicadores financieros y no financieros permite
adelantar tendencias y realizar una poltica estratgica proactiva.
Ofrece un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores gua
que implica a la direccin de la Empresa.

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El cuadro de mando integral permite a los empleados comprender la

situacin de la empresa, algo indispensable si sta quiere alcanzar el
dinamismo que necesita para ser competitiva a largo plazo.
El cuadro de mando integral aporta una informacin til para
desarrollar continuamente aquellos indicadores de control que ms
rpidamente le permitirn a la empresa alcanzar sus metas.
El resultado ser que las operaciones diarias tendrn como base una
visin compartida de la direccin que debe tomar la empresa a largo
plazo
El curso de accin de la Empresas ser una realidad tangible y
comprensible para todos

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Aportes del cuadro de Mando

La funcin primaria del cuadro de mando es controlar las operaciones
de la empresa.
Proporciona un lenguaje que sirve para describir expectativas y
resultados, con lo que prepara la base para discutir la forma en la que
cada individuo puede contribuir a cumplir con la visin de la empresa.
Proporciona la base para determinar el peso apropiado que tales
esfuerzos deben tener en el balance general y para comunicar dicho
peso a todo el control de gestin
Como individuos o como empresa desarrollaremos una mejor
comprensin de la relacin entre lo que hacemos y el xito que tiene la
empresa.

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De la visin al plan de accin

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Visin resumida del proceso

Descripcin
Procedimiento
Tiempo sugerido
Definir el sector,
describir su desarrollo y
el papel de la empresa
Entrevistas con el mayor

nmero posible de personas,
preferiblemente realizadas por
alguien externo a la empresa
para obtener una visin
objetiva. Investigacin sobre
la situacin y las tendencias
del sector
1-2 meses
Establece/confirmar la
visin de la empresa
Seminario conjunto con

asistencia de altos directivos y
lderes de opinin
1-2 reuniones de un da
y medio cada una
Establecer las
perspectivas
Seminario con asistencia de

altos directivos, el grupo
encargado del proyecto y
alguien con experiencia previa
en proyectos de cuadro de
mando integral
1-2 das
Paso
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Desglosar la visin
segn cada una de las
perspectivas y formular
metas estratgicas
generales
Seminario conjunto con el

mismo grupo del segundo paso
Ver ms abajo
Identificar los factores

crticos para tener xito
En el seminario anterior
Total incluyendo el
cuarto paso:
2-3 das
Desarrollar indicadores,
identificar
En el seminario anterior, si es
posible. A veces un cierto
intervalo es beneficioso.
Ya incluidos ms
arriba; si no, 1-2
das
Establecer el cuadro de
mando al ms alto nivel
Determinacin final de la alta

direccin y el grupo para el
proyecto. Preferentemente, con
la participacin de alguien con
experiencia previa en
proyectos de cuadro de mando
integral.
1-2 das

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Desglose del cuadro de

mando e indicadores por
unidad organizativa
Adecuado para un proyecto

dividido en unidades
organizativas apropiadas bajo
el liderazgo del grupo
encargado del proyecto.
Preferentemente, todo el
personal involucrado debera
participar en el trabajo que el
proyecto adjudica a cada
unidad; una forma adecuada
de trabajar sera un seminario.
Informe sobre avances y
coordinacin con la alta
direccin. La ayuda de un
experto constructor de cuadros
de mando resulta
especialmente importante para
alinear los indicadores y los
factores de xito.
Toma de 2 hasta X
meses. Para cada
seminario local,
entre medio da y
un da como
mnimo

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Formular metas
Propuestas de los lderes de

cada unidad. Aprobacin final
de metas por la alta direccin.
10
Desarrollar un plan de
accin
Preparacin a cargo de cada

grupo para el proyecto.
11
Implementacin del
cuadro de mando
Asegurada por control activo

bajo la responsabilidad general
de la alta direccin

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1. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa

El propsito de este primer paso es establecer los cimientos de un
consenso sobre las caractersticas y requisitos del sector, as como
llegar a una definicin clara de la posicin actual de la empresa y su
papel.
Lograr un acuerdo sobre la forma en que evolucionar el sector en el
futuro. Construir una plataforma valiosa y necesaria para seguir
adelante con la elaboracin de nuestra visin y nuestras futuras
estrategias.
La forma adecuada de hacer este trabajo es mediante entrevistas
individuales, principalmente con los mximos directivos y los lderes
de opinin ms influyentes de la empresa.

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1. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa

(Cont.)
. En las entrevistas, es importante intentar alcanzar una visin de la
empresa y sus caractersticas desde todos los ngulos posibles
. Generalmente se puede decir que las ideas prcticas de la gestin
estratgica han recibido la fuerte influencia del modelo FODA
. Con la ayuda de este modelo, una empresa puede analizar lo que
puede hacer hoy (los puntos fuertes y dbiles de la organizacin) y lo
que podra hacer en relacin con el entorno exterior (oportunidades y
amenazas externas)

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2. Establecer/confirmar la visin
El modelo de cuadro de mando integral se basa en una visin global
compartida, resulta esencial confirmar desde el principio la existencia
real de dicha visin conjunta.
El cuadro de mando aportar a la empresa una visin ms centrada que
antes, por lo que las consecuencias de una visin mal encaminada
pueden ser muy serias.
Visin:
Descripcin imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros de
una organizacin, que significativamente va ms all de su entorno
actual y posicin competitiva.

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2. Establecer/confirmar la visin (cont.)

Declaracin de misin:
Define el negocio al que se dedica la organizacin o al que debera
dedicarse comparado con los valores y expectativas de las personas con
intereses en ella.
Estrategias:
Principios que muestran cmo se han de alcanzar los objetivos principales
de una organizacin en un perodo concreto. Casi siempre se limitan a la
lgica general para alcanzar los objetivos.
Objetivos o metas:
Indican de una manera ms precisa que una declaracin de misin lo
que se debe alcanzar y el momento en el que se deben obtener los
resultados.

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Para establecer la visin se tienen que considerar una serie de factores:

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El hecho de que consideremos importante una visin establecida no
significa que se deba permitir que la planificacin a largo plazo
obligue a la empresa a seguir un camino predeterminado.
La empresa debe centrarse en un camino comn de desarrollo
basado en una visin comn, compartida por toda la organizacin,
de la situacin interna y externa y de los principales factores de
xito.
La empresa tendr la flexibilidad y el dinamismo que necesita para
su continua adaptacin al cambiante entorno empresarial.

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Todos los participantes daran su opinin desde la perspectiva de las
finanzas, del cliente, del proceso y del desarrollo.
Las preguntas siguientes tambin pueden resultar tiles antes de que se
adopte la visin definitiva.:
La visin nos da la confianza que necesitamos?
La visin nos propone el reto que necesitamos?
La visin nos puede ayudar a formular nuestras metas personales de
manera satisfactoria?
Sentimos que la visin tiene significado y que es nuestra?

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3. Establecer las perspectivas
Una vez que se han establecido la visin y el concepto de negocio, es

hora de considerar las diferentes perspectivas sobre las que crear el
cuadro de mando.
La financiera,
La del cliente,
La del proceso interno y
La de formacin y crecimiento.
Sin embargo, algunas empresas han preferido aadir otra perspectiva,

como la del empleado o humana.
La eleccin de perspectivas debe hacerse principalmente por lgica
empresarial, con una clara interrelacin entre ellas

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4. Desglosar la visin segn cada una de las perspectivas y formular

metas estratgicas generales (Cont.)
El modelo se debe considerar como un instrumento para transformar
una visin y estrategia abstractas en indicadores y metas concretas.
El propsito es transformar la visin en trminos tangibles a partir de
las perspectivas establecidas, y por tanto, lograr el equilibrio general
que es la caracterstica exclusiva del modelo y del mtodo
Una estrategia describe las reglas, los hechos y las decisiones
fundamentales que la empresa necesita para pasar de la situacin
actual a la que desea tener en el futuro, o sea, la visin.

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La pregunta fundamental es: Cmo adquirir y mantener una ventaja
competitiva duradera?
El modelo permite descomponer ms fcilmente la visin en
estrategias concretas, basadas en la realidad, con las que la gente se
siente ms identificada y con las que puede trabajar.
Los participantes deberan describir las reglas de procedimiento
generales que ms fcil y eficazmente llevaran a la empresa a la
visin buscada.
La descripcin se debe basar en las distintas perspectivas y, en cierto
modo, en cada una de ellas.

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Un punto de partida adecuado podra ser la descripcin anterior de cmo
ser la empresa en el futuro.
A partir de ella, se puede identificar reglas de procedimiento y estrategias
adecuadas en unos cuantos aspectos: rentabilidad a corto y largo plazo;
formas de competir de la empresa, organizacin de la empresa y por tanto
del tipo de formacin que se debe cultivar y del que se debe disponer
dentro de ella.
Una vez completada esta fase, el grupo contar con una declaracin para
cada perspectiva que indicar las estrategias principales, por orden de
prioridad, para alcanzar la visin buscada.
Comos resultado, las estrategias se basaran en la visin

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metas estratgicas generales ( Cont.)
La Perspectiva Finaciera
Esta perspectiva debe mostrar:
Los resultados de las decisiones estratgicas tomadas en las otras
perspectivas
Varias de las metas a largo plazo
Las reglas y premisas de procedimiento generales para las dems
perspectivas.

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Describe:
Lo que los propietarios esperan con respecto al crecimiento y la
rentabilidad;
Los riesgos financieros que son aceptables
Las estrategias de costo e inversiones, la cantidad mxima permisible de
cuentas por cobrar, por pagar, de inventarios, de activos etc.
Las estrategias sociales y ambientales

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La Perspectiva del cliente
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Esta perspectiva describe cmo se crea valor para los clientes, cmo
se satisface esta demanda y por qu el cliente acepta pagar por ello
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Los procesos internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa

deben ir guiados en esta perspectiva.
La empresa debe entregar los productos y servicios adecuados
satisfaciendo por costo-efectividad las necesidades de los clientes,
tanto a corto como a largo plazo, para generar los ingresos
necesarios para la continuidad del negocio

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El esfuerzo se dirige a determinar la forma de aumentar y asegurar la
fidelidad de los clientes :
Tenemos que llegar a conocer todos los aspectos del proceso de compra que
siguen los clientes:
Debemos desarrollar una idea exacta de lo que significa para ellos el
producto o servicio.
Debemos descubrir la importancia que el cliente le da al precio en
comparacin con otros valores como calidad, funcionalidad, plazos de
entrega, imagen, relaciones, etc.

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Describir, los segmentos prioritarios, definir los modos de competir y
especificar las polticas y reglas aplicables en estas reas.
La informacin actual que se necesita es, preferentemente, la siguiente:

Cuotas de mercado.
Fidelidad de los clientes indicado
Retencin de los clientes
Entrada de nuevos clientes
Satisfaccin de los clientes con el producto/servicio
Rentabilidad por cliente
Cambio en las preferencias o actitudes del cliente.

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La Perspectiva del proceso interno
Cules son los procesos que generan las formas adecuadas de valor para
los clientes y logran satisfacer tambin las expectativas de los accionistas
Esta perspectiva es principalmente un anlisis de los procesos internos de
la empresa. Este anlisis incluye:
La identificacin de recursos y capacidades que la propia empresa
necesita mejorar.
Las conexiones entre los procesos internos de una empresa
Los procesos de desarrollo del producto y su relacin con las
necesidades del cliente

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Qu tenemos que incluir en las perspectivas del cliente y del proceso
interno? A continuacin presentamos dos opciones:
Podemos considerar que la perspectiva del cliente se centra
completamente en la idea de que es un receptor de los bienes y
servicios de la empresa, en cuyo caso debemos incluir a los
proveedores
O podemos considerar la perspectiva del cliente desde un punto de
vista externo y describir nuestras estrategias para todas estas
relaciones externas, manteniendo un punto de vista puramente interior
para la perspectiva del proceso interno.

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La perspectiva de formacin y crecimiento
La perspectiva de formacin o aprendizaje y crecimiento permite que la
empresa se asegure su capacidad de renovacin a largo plazo, un
requisito previo para una existencia duradera.
La empresa debe considerar:
Que tiene que hacer para mantener y desarrollar el know-how
necesario para comprender y satisfacer las necesidades de los
clientes
De qu modo puede apoyar la eficacia necesaria y productividad de
los procesos que en estos momentos estn creando valor para ellos.

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El conocimiento es un bien perecedero, ser muy importante decidir
cules son las competencias bsicas que la empresa deber cultivar como
base de su futuro desarrollo y como conseguirlas.
Las siguientes preguntas pueden resultar tiles para la definicion de las
competencias:
En qu consiste la competencia?
Para qu debe usarse?
Cmo afecta al valor para el cliente?
Es una competencia especializada?
Cmo cambia con el tiempo?
Con qu frecuencia se usa?
Cmo la afecta la TI?

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5. Identificar los factores crticos para tener xito

Este paso significa discutir y juzgar qu es lo que hace falta para que
la visin tenga xito y cules son los elementos que afectarn ms a
los resultados.
La empresa tiene que decidir ahora cules son los factores crticos
para tener xito y clasificarlos por orden de prioridad
La metodologa a usar se realiza en grupos e identifica los factores
crticos para alcanzar las metas

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5. Identificar los factores crticos para tener xito (Cont.)

Alineacin horizontal y vertical de los factores para tener xito
Antes de comenzar con el trabajo de desarrollar indicadores, es importante
alinear el cuadro de mando vertical y horizontalmente.
Tenemos que averiguar si el cuadro de mando es internamente coherente
hasta un punto razonable en relacin con sus aspectos ms destacados.
La alineacin vertical es automtica, para cada indicador se van
identificando los factores para tener xito y se les va clasificando por orden
de prioridad.
La forma ms sencilla de alinear los factores horizontalmente es preparar
un bosquejo del cuadro de mando como si fuera un diagrama de flujos y
verificar que las diferentes perspectivas se relacionen naturalmente unas
con las otras.

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6. Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer el

equilibrio
El gran reto es encontrar relaciones claras de causa-efecto y crear un
equilibrio entre los diferentes indicadores de las perspectivas
seleccionadas
Los indicadores de la diferentes perspectivas deben ajustarse a la visin
globalizada y servir de apoyo a la estrategia general.
Primero se proponen los indicadores, y luego se estudia la posibilidad
de tomarlos al tiempo que se revisa la estructura en busca de
consistencia lgica, relacin causa- efecto

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6. Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer el

equilibrio
Diagrama causa efecto

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7. Establecer el cuadro de mando global

Una vez completados los pasos anteriores, se prepara el cuadro de mando
al ms alto nivel para su aprobacin y presentacin, es importante que
todos los miembros de la organizacin reciban informacin sobre el
trabajo y el proceso de ideas que han sido necesarios para crear el cuadro
de mando.

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8. Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa

Dependiendo del tamao de la empresa y la organizacin, el cuadro de mando y los
indicadores al ms alto nivel generalmente se descomponen y aplican a unidades
organizativas de niveles inferiores.

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8. Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad

organizativa
El propsito del cuadro de mando es hacer que los empleados vean
claramente de qu forma la visin de la empresa y sus metas generales
afectan las operaciones de todos los das
Es necesario desglosarlo para que sea tangible y comprensible.
El xito que una empresa tiene en un indicador concreto suele verse
influido por distintas actividades realizadas por diferentes unidades
pertenecientes a varios niveles de la organizacin.

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9. Formular metas
Se deben formular metas para cada indicador que se use.
Una empresa necesita metas a corto y a largo plazo para poder medir su
marcha de forma continua y llevar a cabo las acciones correctivas
necesarias a tiempo.
Es esencial que estas metas sean coherentes con la visin global y la
estrategia general, y que no entren en conflicto entre s.
Por esta razn, deben alinearse tanto horizontal como verticalmente.

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9. Formular metas
Es importante crear un proceso para especificar las responsabilidades de
fijar metas y para medir los resultados.
El proceso debe dar respuesta a las siguientes preguntas:
De qu modo?
Para qu unidades?
Con cunta frecuencia?

Y por supuesto, tambin quin?

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10. Desarrollar un plan de accin

Para completar el cuadro de mando, tambin debemos especificar
los pasos que se han de dar para alcanzar las metas y la visin
establecidas.
Este plan de accin debe incluir a todas aquellas personas
responsables y un calendario para los informes provisionales y
definitivos.
En combinacin con los indicadores que se han desarrollado, esta
lista es uno de los principales documentos de la direccin para
ejercer su funcin de control

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11. Implementacin del cuadro de mando

Para mantener el inters en el cuadro de mando hace falta seguirlo
continuamente para que cumpla con la funcin encomendada de
herramienta dinmica de gestin.
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Es importante que el cuadro de mando se use a travs de toda la

organizacin en los aspectos diarios de la gestin.
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El plan de implementacin debe incluir reglas y sugerir formas que

aseguren que el seguimiento del cuadro de mando integral forme partes
del trabajo diario de la empresa.
Finalmente, los indicadores seleccionados deben poderse cuestionar

continuamente, especialmente los de control a corto plazo, y en los
casos apropiados, deben reemplazarse por otros ms actuales.

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La materialidad, un principio
Segn el tamao y la situacin de la empresa, debe determinarse el
alcance de las actividades que cubrirn los cuadros de mando, la unidad
organizativa que quedar cubierta y el ritmo al que se introducirn los
indicadores.
Un factor decisivo para una eleccin adecuada es la situacin de la
empresa en el momento. Si la empresa est en medio de cambios
turbulentos, el propio proceso de cuadro de mando puede ser una
herramienta til.
El proceso en s es muy importante, por lo que todas las personas
involucradas en l deben tener tiempo suficiente para alcanzar la
comprensin necesaria.

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Quienes deben involucrarse en el proceso ( Cont.)

Recordemos que una de las principales ventajas del cuadro de mando
es precisamente que sustituye la jerga contable tradicional por metas e
indicadores que los no contables entienden y aceptan con mayor
facilidad.
La organizacin debe tener el tiempo y los recursos necesarios para
que todas las personas involucradas en el proyecto puedan obtener la
informacin necesaria para formarse una opinin bien fundada.

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Quienes deben involucrarse en el proceso

El propio proceso de desarrollar el cuadro de mando integral es uno de
los mayores puntos fuertes del concepto, o sea que es especialmente
importante decidir quin participa y cundo.
Adems de la participacin activa y el inters de la alta direccin en un
nivel global, tambin es importante hacer participar tantos lderes de
opinin como sea posible en las fases iniciales
Es una importante poner al frente del proceso a un equipo que gestione
el proyecto.

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Un buen Cuadro de Mando Integral

Segn la definicin de los autores Kaplan y Norton, Un buen Cuadro
de Mando Integral debe "contar la historia de su estrategia", es decir,
debe reflejar la estrategia del negocio.
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EL Cuadro de Mando Integral es mas que una lista de indicadores,

agrupada en financieros y no financieros, o separada en perspectivas
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El Cuadro de Mando Integral es la representacin en una estructura

coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente
encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo,
sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y
respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.

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Componentes bsicos de un buen CMI

Se definen como componentes bsicos de un buen Cuadro de Mando
Integral, los siguientes :
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#1:Una cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto

de hiptesis de la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro
mediante indicadores de desempeo
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#2: Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y

sus respectivos indicadores, deben reflejar la composicin sistmica de la
estrategia, a travs de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos
Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse
finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del
valor creado por el negocio para sus accionistas.

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#3: Un balance de indicadores de resultados (efecto) e indicadores gua
(causa):
Adems de los indicadores que reflejan el desempeo final del negocio,
se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se
necesitan "hacer bien" para cumplir con el objetivo (asociados a las
palancas de valor e indicadores gua- causa).
Estos miden el progreso de las acciones que nos acercan o que propician
el logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones y esfuerzos
orientados hacia la estrategia del negocio.

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Una de las premisas a las que hacen mencin Kaplan y Norton es: La
medicin motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro
como a la comunicacin de los resultados organizacionales, de equipo e
individuales.
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#4: Mediciones que generen e impulsen el cambio:
Un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los

comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la
organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y
acelerado cambio.

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#5: Alineacin de iniciativas o proyectos con la estrategia a travs de
los objetivos estratgicos:
Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente
con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos
expresado a travs de sus indicadores
#6: Consenso del equipo directivo de la empresa u organizacin:
El Cuadro de Mando Integral es el resultado del dilogo entre los
miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del
negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es
importante para el logro de dicha estrategia.

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Modelo Causa Efecto:

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Tabla de Indicadores
Objetivos
Indicador Gua (causa)
Iniciativas
Financieros
Maximizar Valor Agregado
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Indicador de Resultados
(efecto)
Valor Econmico Agregado

(EVA)
Retornos (ROCE)
Mezcla de Ingresos
Gerencia de Activos
Retencin del Cliente

Satisfaccin del Cliente
Profundidad de Relacin
Reclamos Resueltos vs
Total
Programa de Seguimiento a
Clientes Clave
Programa de atencin gil
de Reclamos
Cliente
Generar Confianza en el
Cliente

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Tabla de Indicadores
Procesos
Entender Necesidades del
Cliente
Nuevas Necesidades
Detectadas
Horas con Clientes
Programa de Mercadeo
Disear Soluciones para el

Cliente
Ciclo de Desarrollo del

Producto
Mejoras en Procesos
Programa "Soluciones
Integrales"
Dar Sevicio al Cliente
Unidades Entregadas
Costo Unitario
Ventas Cruzadas de
Productos
Programa "Justo a Tiempo"
Aprendizaje
Efectividad del Personal
Ingresos por Empleado
Mejorar Ambiente de
Trabajo
Satisfaccin del Empleado
Reclamos Laborales
Programa "El Mejor

Empleado"
Desarrollo de Competencias
Competencias para Ventas

Cruzadas
Entrenamiento por Persona

Autoaprendizaje
Progreso Programa de
Autoaprendizaje

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Errores tpicos en la implantacin de un Cuadro de Mando

Integral
1.- Considerar que el diseo y la puesta en prctica (implantacin) es
una tarea de la Gerencia Media, no liderada por el Gerente General o
Equipo Ejecutivo
2.- El CMI se disea a manera de un "laboratorio", con solo unos pocos
involucrados en su desarrollo:
Debe haber involucramiento del equipo ejecutivo y gerencial en:
La formulacin de la orientacin estratgica reflejada en el CMI.
La definicin de los objetivos e indicadores claves
La negociacin de metas e iniciativas que impulsan el logro de la
estrategia.

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Errores tpicos en la implantacin de un Cuadro de Mando Integral

En el proceso es decisiva la participacin activa de los "dueos" o
responsable de los objetivos, indicadores o iniciativas estratgicas que dan
forma y cuerpo al conjunto de elementos de la estrategia de la
organizacin, es decir, de su CMI.
3.- Un largo proceso de implantacin:
"Lo mejor como enemigo de lo bueno".
No esperar a tener "todo perfectamente definido" para arrancar su
implantacin.

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4.- Retrasar la Implantacin por falta de definicin de todas las medidas
(indicadores).
La experiencia con algunos de los pioneros, es que ellos arrancaron la
implantacin del sistema con un 30% o 50% de las medidas definidas. El
resto las terminaron de definir segn un programa de implantacin medida
por medida

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5.- Considerar el Proceso como Esttico y no Dinmico:
Manejar el causa efecto, objetivos, indicadores, metas e iniciativas "como
grabado en piedra".
El CMI es un sistema de aprendizaje, dinmico, que cambia segn aprenda
la organizacin en cuanto a su visin, entorno, orientacin estratgica,
mercado, etc., lo que influencia su estrategia, sus indicadores, sus metas y
sus iniciativas.

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Manejar el causa efecto, objetivos, indicadores, metas e iniciativas
"como grabado en piedra".
El CMI es un sistema de aprendizaje, dinmico, que cambia segn
aprenda la organizacin en cuanto a su visin, entorno, orientacin
estratgica, mercado, etc., lo que influencia su estrategia, sus
indicadores, sus metas y sus iniciativas.
6.- Considerar El CMI como Un Sistema de Informacin Ejecutivo
(EIS)
El CMI lleva implcito todo un proceso de pensamiento, dilogo y
reflexin estratgicos, que tradicionalmente no han estado incorporados
a los EIS.

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El control no es el fin del CMI, sino que el fin es el aprendizaje a

travs del dilogo y la comunicacin en todo el negocio. En la medida
que este proceso de comunicacin funciona, se logra mayor
participacin y alineacin.
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7.- Medir para Controlar y no para Comunicar:

El proceso del CMI es un proceso de dilogo y comunicacin a toda
la organizacin.
8.- El CMI es solo para la "gerencia" y no para todos los

empleados.
Todos los empleados deben ver su aporte a la estrategia a travs de los
resultados del CMI y su contribucin al aprendizaje alrededor los logros
y la orientacin estratgica de la organizacin.

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El CMI no es una metodologa para imponer acciones de la gerencia

sino para motivar el involucramiento de todos en el logro de la
estrategia.
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9.- Gerencia vs Empleados:
10.- "Que el Consultor disee el CMI":

EL CMI debe ser el reflejo del pensamiento y orientacin estratgica de
quienes guan a la organizacin... el Consultor debe ser solo un
facilitador del proceso de "diseo e implantacin

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Indicadores de Eficiencia de RRHH (factores fcilmente realizables)

ndice
de
categoras
ausentismo
por
profesionales
Nmero
de
enfermedades
relacionadas con el estrs
rendimiento laboral.
Nmero de das y programas de
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Coste de Accidentes
formacin por ao
ndices de seguridad frente a los
Nmero de solicitudes por oferta
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accidentes
de trabajo
Antiguedad
empleados
de
los
Auditora sosbre
niveles
de
Higiene en el Trabajo
media
(por
Seguridad e
rendimiento)
Porcentaje
Tiempo medio para la resolucin
empleados que participan en la
de conflictos
formacin
nmero
de

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Peso de los incentivos en el total
Porcentaje de datos correctos en el
de los salarios
sistema de informacin de RRHH
Peso de los incentivos en relacin
Porcentaje de planes de carrera de
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a los competidores
empleados completados
Cumplimiento con las prcticas
Porcentaje
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laborales obligatorias
acceso
Cumplimiento con los requisitos
desarrollo y a una formacin
tcnicos
adecuada.
Control total de seguridad
Porcentaje de nuevo material en
Coste de litigios relacionados con
los programas de formacin cada
RRHH
ao
de
empleados con
oportunidades
de

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Costes por daos fsicos
Porcentaje que representan los
Costes por agravios
costes de formacin
Coste por contratacin
Porcentaje de evaluaciones del
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Coste por hora de formacin
rendimiento compeltadas a tiempo
Presupuesto del departamento de
Tiempo de respuesta en relacin a
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RRHH en relacin con las ventas
una solicitud
Gasto de RRHH por empleados
Das de baja por ao
Gasto de RRHH / gastos totales
Velocidad del procesamiento de
Nmero de accidentes
salarios
ndice de entrevistas por oferta
Tiempo requerido para orientar a
(ndice del proceso de seleccin)
los nuevos empleados

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Tiempo
prdido
debido
accidentes
Tiempo
Gastos totales en incentivos pr

empleado
requerido
para
los
Beneficios/Inversin
total
de
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porcesos calve de RRHH
RRHH
Nmero de cursos impartidos por
Ingresos/Inversin total de RRHH
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materia
Costes de rotacin del personal
Nmero de anuncios de seleccin
ndice de rotacin por categora
Nmero
laboral y por rendimiento laboral
de
actividades
de
formacin sobre seguridad
Porcentaje de costes laborales
Tiempo hasta cubrir un puesto
variables en relacin a los ingresos
vacante
variables

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EJEMPLO
ANALISIS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
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EMPRESA DE SANEAMIENTO XX
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XX S.A desea que a travs del Cuadro de Mando Integral, se

traduzca la estrategia y la misin de la organizacin en un
amplio conjunto de medidas de actuacin, que proporcionen
la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin
estratgica
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ANALISIS DE LAS AREAS CLAVES DE LA EMPRESA:

XX S.A., ha identificado cinco reas claves, las que
constituirn las perspectivas del Cuadro de Mando Integral,

estas son:
Perspectiva del Dueo (o Financiera)

Perspectivas del Cliente
Perspectivas del Proceso Interno
Perspectivas del Personal
Perspectivas del Crecimiento de la Empresa.
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PERSPECTIVA DEL DUEO (FINANCIERA)
Los dueos del capital invertido tienen la aspiracin que su

inversin, logre rentabilidad, por lo anterior XX S.A. ha
considerado una perspectiva del dueo, en la cual se definen
indicadores que muestran la gestin que realiza la empresa.
A pesar de que XX S.A. es una empresa monoplico, la filosofa de
la administracin pone especial atencin en el cliente, es decir, su
inters est orientado a la entrega de un valor que va ms all del
servicio de agua potable y alcantarillado.
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PERSPECTIVA DEL PERSONAL

La organizacin para dar satisfaccin al cliente deber invertir en su
recurso humano, ya que no slo basta desarrollar la tecnologa, sino
adems, debe poseer un recurso humano preparado para cumplir
con dichos requerimientos.
En la actualidad la creatividad del recurso humano es una variable
que permite a la empresa ajustarse a lo cambiante de su entorno.
Bajo esta perspectiva el personal se convierte en un rea de vital
importancia para la empresa.
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Es necesario contar con procedimientos adecuados que permitan
lograr el xito empresarial.
Es de vital importancia definir procedimientos idneos para los
distintos subsistemas que componen la empresa, entre los ms
importantes podemos mencionar al subsistema operativo, comercial,
financiero y contable.
PERSPECTIVA DEL CRECIMIENTO
El deseo de toda organizacin es lograr la continuidad en el tiempo,
por lo anterior XX S.A. considera para el Cuadro de Mando Integral la
perspectiva del crecimiento, en la cual se evaluarn los mecanismos
que desarrolle la empresa para lograr continuidad en el tiempo.
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Es necesario contar con procedimientos adecuados que permitan
lograr el xito empresarial.
Es de vital importancia definir procedimientos idneos para los
distintos subsistemas que componen la empresa, entre los ms
importantes podemos mencionar al subsistema operativo, comercial,
financiero y contable.
PERSPECTIVA DEL CRECIMIENTO
El deseo de toda organizacin es lograr la continuidad en el tiempo,
por lo anterior XX S.A. considera para el Cuadro de Mando Integral la
perspectiva del crecimiento, en la cual se evaluarn los mecanismos
que desarrolle la empresa para lograr continuidad en el tiempo.
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Definidas las reas crticas se analizan cules son las variables

que inciden en el comportamiento, siendo el carcter de stas
cuantitativo o cualitativo.
Al poseer dichos caracteres se pueden fijar metas de
cumplimiento, constituyendo esto ltimo, el indicador (el que se
analiza a continuacin de las observaciones).
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INDICADOR
Area
Comercial
Informe de gestion actual

Area
Personal
Area
Financiera
Area Tcnica
Facturacin en m3 y dinero
Recaudacin
Deuda total y sin provisin
Micromedicin
Subsidios asignados
% de deudores
Horas extras
Atrasos en horas y nmeros
Nmero de accidentes
Das perdidos
Ejecucin presupuestaria (21 y 23)

Gasto remuneraciones
Energa elctrica
Gasto en otros conceptos
% inversin caja
Produccin de la empresa
Produc. En lts./seg. De la empresa
Prdidas de la empresa
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INDICADORES DEL AMBITO DEL DUEO

A continuacin se explicarn cada uno de los indicadores definidos
para el mbito del dueo:
Avance del presupuesto: Mide la ejecucin de los distintos
presupuestos que utiliza XX S.A., en un perodo determinado
(presupuesto corriente, presupuesto personal y el de
inversiones).
Eficiencia en la recaudacin: Este conjunto de indicadores
mide la gestin comercial de la empresa, considerando los
aspectos ms relevantes, facturacin, recaudacin, deuda y
subsidios.
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INDICADORES DEL AMBITO DEL DUEO

Indicadores Contables: Este conjunto de indicadores evala
el Estado de Resultado de la Empresa, comparando algunos de
sus componentes con la facturacin y produccin de M3
Avances de Obras: Este factor tiene directa relacin con el
cumplimiento de hitos, que establecen las distintas reas de la
empresa ( en especial la Gerencia de Ingeniera ).
El hito consiste en la medicin de la eficiencia en el cumplimiento
de acciones trazadas por un rea de la organizacin.
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AMBITO DEL DUEO
FACTOR
MEDIDA
DESEMPEO
Avance Del
Ppto
Presupuesto corriente
Presupuesto personal
Presupuesto
Inversiones
Eficiencia en
Recaudacin
(Gestin
comercial)
Recaudacin
Facturacin
Deuda
Subsidios
% deudores
Eficiencia
recaudacin
Indicadores
Contables
Ingresos de operacin
Costos de explotacin
Cto.Exp.x M3 prod.
Cto. Exp. X M3 fact.
Gastos de Adm. Y
Vtas.
Gto. Adm. Y Vta. X M3
Fact.
Resultado
Operacional
Resultado
no
operacional
Resultado
del
Ejercicio
Indicadores S.A.E.
Avance de
Obras
Preparacin
antecedentes
Licitacin de obras
Ejecucin de obras
DE
FORMULA
(sub. Otorgados / Sub. Autorizados) x 100

Deudores / clientes
Recaudacin / Facturacin
Costo explotacin / Produccin en M3

Costo explotacin / Facturacin en M3
Gto. Adm. Y Vtas. / Facturacin en M3
(Cto.Exp.+Gto. Adm. Y Vta.-Dep)/ Ing.Exp
(Utilid. Op. / Patrimonio)
(Utilid. Ejerc. / Patrimonio)
(Cumplimiento Inversin)
(Disponible mes / Ing. Exp. Prom. )
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FACTOR
MEDIDAS
DESEMPEO
DE
Cobranza
AMBITO DEL DUEO
Eficiencia
De la
Recaudacin
FORMULA
N morosos c/conv. / N Susc.

N morosos s/conv. / N Susc.
N morosos a 90 das / N Susc.
Reposicin / Total pago deudas
Facturacin
N ajustes / Total suscriptores

Q. Recl. Mala lectura / T. Clientes
Q. Recl. Sin boleta / T. Clientes
Q. facturas / T. Clientes.
Tiempo de entrega boleta en la pampa
Avance
Del Ppto.
Presupuesto corriente
Presupuesto personal
Consumo gerencia / Ppto. Asignado

Consumo gerencia/Ppto. Asignado
Eficiencia en
La ejecucin
De obras
Evaluacin
de
la
ejecucin de obras
Se utiliz el tiempo previsto en el proyecto?

Se utilizaron los recursos asignados?
Se
ocupa la
cantidad
de
personal
establecido para operar el proyecto?
Se produce la cantidad de agua proyectada?
Se cumplieron los objetivos de proyecto?
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AMBITO
DE
OPERACION
FACTOR
MEDIDA
DESEMPEO
Eficiencia en
La
Operacin
Produccin
Consumos
Prdidas
Macromedicin
Micromedicin
((1-Facturacin) / Produccin) x
100
Ptos. En funcionamiento / Total
Ptos.
N medidores / N clientes
Calidad del producto

Calidad respuesta
Cobertura suministro en
hrs.
Cobertura suministro en
n
Presin agua potable
Distribucin
Q tomas malas / Q de muestreo al

mes
Respuesta fuera de rango / N
consultas
Calidad
Operacional
Eficiencia en
La
Operacin
DE
Eficiencia
del
Mantenimie
nto
Evaluacin
sistemas
Informticos
Resp. Fuera
muestras
rango
Total
N de roturas por Km. De redes

Prdida de agua x Km. De red
Roturas en la red por perodo
Roturas en la red por sector
operacional
Disposicin
Eficiencia
De los
Sistemas
Informticos
FORMULA
de
Mantenimiento
los
Problemas en la red por perodo

Problemas en la red por sector
operacional
N de emergencia
Fueron implementados en el
tiempo proyectado?
Funcionan 153
para lo que fueron
diseados?
Se
superaron
los
costos

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FACTOR
AMBITO
DEL
CLIENTE
MEDIDA
DE
DESEMPEO
Satisfaccin
cliente
del
Encuesta
de
satisfaccin
Cultura del cliente
Calidad
servicio
del
Calidad
de
respuesta
Calidad de atencin
Calidad
Servicio
Emergencia
Calidad
Servicio
Contratistas
Encuesta
satisfaccin
Encuesta
satisfaccin
de
de
FORMULA
Tiempo de respuesta
Calidad de trabajo
Calidad de la atencin
Tiempo de ejecucin
trabajo
Tiempo de respuesta
Calidad del trabajo
Calidad de la atencin
Tiempo de ejecucin
trabajo
154
del
del

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AMBITO
FUTURO
FACTOR
MEDIDA
DESEMPEO
Crecimient
o
Crecimiento de la
oferta
Crecimiento de la
demanda
Derecho de agua
potable
Crecimiento del VAN
Cumplimie
nto
Plan
Estratgic
o
Crecimient
o
Cumplimie
nto
Plan
Estratgic
o
DE
Relaciones laborales
Excelencia
en
el
servicio
Nuevos mercados
Planes de desarrollo
Adm.
De
los
recursos
Mantenimiento
Preventivo
Innovacin
tecnolgica
Crecimiento
de la
Reduccin
de
demanda
prdidas
Capacidad
de
disposicin
Tratamiento
de
aguas serv.
Mantenimiento
preventivo
Excelencia
servicio
en
FORMULA
M3 Dda. Agua/ M3 D agua
Costo de mantenimiento
Disponibilidad equipos crticos
Backlog
Cantidad de reclamos
Horas de suministro de agua
Publicidad
el
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MEDIDA
DESEMPEO
Clima
laboral
Desempe
o
Laboral
Encuesta Satisfaccin
Cultura
AMBITO
DEL
PERSONAL
DE
FORMULA
Nmeros de atrasos
Horas de atraso
Nmero de accidentes
Das perdidos
Horas extras
Nmero de atrasos
Horas de atraso
Desempe
o
Laboral
Horas extras
Ausentismo Laboral
Nmero
gerencia
Nmero
deptos.
Nmero
unidades
Nmero
jornada
Horas
Horas
Horas
Horas
de
de
de
de
de
atrasos
por
de
atrasos
por
de
atrasos
por
de
atrasos
por
atraso
atraso
atraso
atraso
por
por
por
por
gerencia
Deptos.
unidades
jornada
Horas extras por gerencia

Horas
extras
por
departamento
Horas extras por unidad
Ausentismo por gerencia
Ausentismo
por
156
departamento
Ausentismo por unidad

Indicadores de Gestion

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CONCEPTOS BASICOS

Las empresas estn conformadas por recursos:

Estilo Autocrtico: el directivo se reserva las siguientes funciones:

Define los objetivos y metas (o los problemas).

Controla la accin (compara lo real con lo presupuestado).

Seleccionar las alternativas,

Definir los objetivos y metas, y

En el Estilo Deliberativo, el directivo comparte y hacen participativa

La evaluacin de las alternativas, la seleccin de la alternativa ptima,

El Control es una funcin del proceso

ALGUNAS DEFINICIONES DE CONTROL:

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