Ministerio de Economa y Finanzas

HERRAMIENTAS Y TCNICAS PARA

LA EL SEGUIMIENTO DE
PROYECTOS DE INVERSIN
PBLICA
Direccin General de Poltica de Inversiones
DGPI-USE

Contenido

La Gestin del Proyecto

Gestin de los Alcances del PIP
Gestin del Tiempo del PIP
Gestin de Costos del PIP
Aplicacin de la tcnica del Valor
Ganado al Seguimiento de PIP

 Este proyecto es
extremadamente
importante pero no tiene
presupuesto, no tiene
expediente tcnico, no
cuenta con personal
calificado y se implementa
partir de maana.

Por fin tenemos la

oportunidad de
impresionar a todos

Gestin del Alcance

La gestin

Las preguntas tpicas de la Alta Gerencias

 Por que surgen esta preguntas?

Cmo podemos responder a estas

preguntas

Fundamentos de la gerencia de los

proyectos

Un proyecto bien balanceado

La administracin de los proyectos

El proceso de administra un proyecto

Etapas de la administracin de proyectos

Control del proyectos

Secuencia Grafica para Articular Alcance,

Tiempo y Costos

Revisin
Marco Lgico

Diseo
EDT

Lista de
Actividades

Revisin
Presupuesto

Identificaci
ny
evaluacin
de Riesgos

Secuencia
de Act.
Cronograma
Ruta Crtica
Estimacin
de Duracin
Presupuesto
Multianual
Actualizacin
de Costos
Matriz de
Riesgos

Expediente
Tcnico

 No he ledo la
propuesta todava
Pero tengo algunas
ideas sobre como
mejorarlo.

Gestin del Alcance

La gestin

Estableciendo Productos y
Subproductos

PROYECTO
SUBPRODUCTOS

PRODUCTOS

Qu es una Estructura de Desglose del

Trabajo (EDT)?

Proceso de definicin para estructurar y subdividir el trabajo en tareas manejables.

La definicin del alcance se utiliza para seleccionar el enfoque mas adecuado y
estimar el costo y fecha de terminacin, evaluando el impacto de cambios
potenciales del alcance en ele calendario, presupuesto, requerimientos y
satisfaccin del beneficiario.
La estructura de descomposicin del proyecto (EDP,WBS) es una agrupacin de
elementos del proyecto orientada a las entregas del proyecto, que organiza y
define el alcance completo del proyecto (PMI, 1998)

El W.B.S. configura la estructura del proyecto y recoge hasta un nivel de detalle

suficiente todas las reas que han de ser cubiertas para completar el proyecto.

Define y representa los productos o servicios a desarrollar y relaciona, en forma

de rbol de familia, los trabajos (paquetes de trabajo) que deben ser
ejecutados.

Qu es una Estructura de Desglose del

Trabajo (EDT)?
Descomposicin
jerrquica,
orientada al
producto final, del
trabajo que ser
ejecutado crear los
productos
requeridos por el
proyecto

Construir la EDT
Pasos a seguir:
1.Definir el entregable final
2.Descomponer en los principales productos
3.Los productos descomponer en subproductos
4.Los subproductos en paquetes de actividades
5.No ms de 5 niveles

EJEMPLO: EDT de un PIP de Mejoramiento

Integral de Barrios en el AAHH Los Jazmines

Taller N 1: Desarrollo de la
EDT
A partir de las metas fsicas de nuestro proyecto
podemos construir la posible EDT del mismo tomando
Sugerencias:
1. Los componentes se desglosan en los productos
2. Los productos se desglosan en sub productos
3. Mximo 4 niveles de desglose

Estbamos muy por

delante de lo previsto,
sin embargo muy detrs
de lo previsto, pues
perdimos demasiado
tiempo ne la revisin de
la programacin.
Lo que necesitamos es un
cronograma que nos
ayude a revisar nuestro
horarios a tiempos

Gestin del Alcance

La gestin

Incorporando las Actividades al

proyecto

PROYECTO
ACTIVIDADES

SUBPRODUCTOS

PRODUCTOS

Administracion del Tiempo

Procesos de la Gestin del Tiempo del

Proyecto

DEFINICIN
DEFINICINDE
DE
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES

SECUENCIAMIENTO
SECUENCIAMIENTO
DE
DEACTIVIDADES
ACTIVIDADES

ESTIMACIN
ESTIMACINDE
DE
LOS
LOSRECURSOS
RECURSOS

CONTROL
CONTROLDEL
DEL
CRONOGRAMA
CRONOGRAMA

DESARROLLO
DESARROLLODEL
DEL
CRONOGRAMA
CRONOGRAMA

ESTIMACIN
ESTIMACINDE
DE
LA
LADURACIN
DURACINDE
DE
LAS
LASACTIVIDADES
ACTIVIDADES

Secuencia de Actividades

El secuenciamiento de actividades es muy

importante, sin secuenciamiento no hay camino
crtico ni determinacin de dependencias.

I
F

Camino Crtico Ruta Crtica

cod
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

Un camino es una secuencia de actividades que comienza

en una actividad inicial del proyecto, recorre un conjunto
de
actividades
concatenadas
que
se
suceden
posteriormente, y termina en una actividad final del
proyecto.
Todo camino cuyo largo es igual al mximo del proyecto
es llamado camino crtico.
Si una actividad del camino crtico demora ms de lo
planificado, se atrasar la fecha final del proyecto.
D
G
actividad
Estrategia del proyecto
Estudios preliminares
Compra del terreno
Desarrollo del proyecto
Inscripcin en Registros Pblicos
Factibilidad de servicios
Aprobacin anteproyecto municip.
Habilitacin del terreno
Financiamiento del proyecto
Licencia de inicio de obra

duracin
6
5
3
3
6
5
8
4
1
1

Cul es la ruta crtica?

EJEMPLO: Cronograma de un PIP de Mejoramiento

Integral de Barrios en el AAHH Los Jazmines

Taller N 2: Desarrollamos
Cronograma
A partir de las actividades principales
desarrollamos el cronograma en MS Project.
Sugerencias:
1.Los subproductos se descomponen en
actividades
2.A las actividades se les asigna una duracin
3.Se lleva a cabo el secuenciamiento
4.Se presenta en un diagrama de GANNT

Nuestro PIP perdi

nueve millones de
soles en el ultimo
trimestre.
Su trabajo es hace
que esta situacin
se revierta

Gestin del Alcance

La gestin

Administracion del Costo

Procesos en la Gestin de Costos

del PIP

ESTIMACIN
ESTIMACIN
DE
DECOSTOS
COSTOS

PREPARACIN
PREPARACINDEL
DEL
PRESUPUESTO
PRESUPUESTO

CONTROL
CONTROLDE
DE
COSTOS
COSTOS

Mtodos para la Estimacin de

Costos

Estimacin por Analoga (arriba-abajo)

Estimacin ascendente (abajo-arriba)
Estimacin de propuestas
Determinacin de ndices de costos
Estudios de mercado

Estimacin por Analoga (Pre

Inversin)
Usa el costo real de proyectos anteriores similares
como base para estimar el costo del proyecto actual.
Usa el juicio de expertos empleando el mtodo topdown para preparar el presupuesto, en el cual los
costos de estiman usando la EDT del nivel superior al
inferior.

Estimacin por Analoga

Etapa
Preinversin

3,000

5,000
1,000

10,000

4,000

1,500

200

2,000

Paquete
2.1.1

150

Paquete
1.2.2

Paquete
2.1.2

2,000

1,500

800

1,200

Paquete
2.2.1

Paquete
3.1.1

Paquete
3.2.1

Paquete
2.2.2

Paquete
3.1.2

Paquete
3.2.2

Estimacin Ascendente
(Inversin)
Conocida como buttom-up, estima el costo
de paquetes de trabajo individuales con el nivel
ms bajo de detalle.
Para el presupuesto, los resultados obtenidos se
van sumando sucesivamente para obtener los
costos de los entregables desde los niveles
inferiores hasta los niveles superiores de la EDT.

Estimacin Ascendente
Etapa
Inversin

5,550
1,300

4,250

1,500

1,550

280

1,250

240

555

230

85

370

1,120

1,060

325

175

95

650

1,880

200

650

645

130

Presupuesto del PIP

Implica sumar los costos estimados de las
actividades del cronograma o paquetes
de trabajo individuales segn la EDT para
establecer la lnea base de costo total.
cos to( proy ) cos to( E1 E 2 E 3)
cos to( E1) cos to( E1.1 E1.2)

Curva S - Presupuesto

Valores acumulados

Presupuesto
Valores
planificados

tiempo

Curva de Avance Planificado

Valores acumulados ($)

Presupuest
o
Total (BAC)

Inicio

Valores
planificados
(PV)

Tiempo

Inicio

% Avance
Planificado

100%

Taller N 3: Obtenemos la
curva S
Tomando en cuenta la EDT y las actividades principales
desarrollamos la curva S de presupuesto
Sugerencias:
1.Se estima un costo a las principales actividades basados
en el PAAC
2.Se utiliza la tcnica del Botton UP y se obtiene el costo
total del proyecto
3.Se grafica en excel la curva S tomando en cuenta la
plantilla

Despus de aadir dos

semanas de trabajo por
retrasos inesperados,
agrega otras tres
semanas de inesperados
retraso y su ejecucin
financiera esta sobre el
promedio de las dems
obras.

Gestin del Alcance

La tecnica

Nos podemos preguntar que es mas

importante?

Incorporacin del Valor Ganado

al SOSEM

El Valor Ganado

El Valor Ganado (EV) compara la cantidad de trabajo

PLANEADO contra lo que realmente se ha TERMINADO
para determinar si el COSTO, el CRONOGRAMA y el
TRABAJO REALIZADO estn
llevndose a cabo de
acuerdo con lo planeado.
La utilizacin del Valor Ganado (EV) como medida de
desempeo no es muy comn entre los Gerente de
Proyecto.
Muchos Gerentes de Proyecto nunca han visto o usado
las frmulas de VG y slo las vienen a conocer cuando
comienzan a prepararse para la certificacin PMP.
Para complicar ms la cosas para los que hablamos
espaol, los acrnimos utilizados originalmente (BCWP,
ACWP y BCWS).

El Valor Ganado

Cmo se logra todo esto?

Al hacer el WBS se divide el trabajo
en tareas lo suficientemente
pequeas para evitar el problema de
estimar un porcentaje de terminacin.
Se define que cada tarea individual
no gana valor sino hasta que se haya
terminado.
Esto es especialmente til en
proyectos de informtica.

El Valor Ganado

Cul fue la necesidad original?

Responsabilidad por la ejecucin de
varios
proyectos al mismo tiempo.
Variedad de Tipos y Tamaos de los
proyectos.
Reducir
exceso de administracin
y/o el descuido en los proyectos.
Saber de verdad Cmo van los
proyectos? para identificar problemas lo
ms pronto posible y as tomar acciones
correctivas rpidas y efectivas.

El Valor Ganado

Por qu me interesa?
La

utilidad
bsica
del
Valor
Ganado es administrar los riesgos de los
costos asociados a los proyectos.
Entre ms rpido se de usted cuenta que
tiene un problema, ms posibilidades
tiene usted para actuar y mitigarlo.

El Valor Ganado

Solucin?
Decamos que el Valor Ganado le aade una
nueva dimensin al seguimiento tradicional de
comparacin entre lo Presupuestado y lo Real.
El Valor Ganado es una medida objetiva de
cunto trabajo se ha realizado.
Para nuestro ejemplo, el Valor Ganado se
calcula con base en las actualizaciones
terminadas.

El Valor Ganado

Cmo trabaja el mtodo de Valor

Ganado?
El mtodo del Valor Ganado requiere algunas
prcticas clave para su xito:
o Identificar cada entregable del proyecto
o Desarrollar
un
cronograma
para
la
terminacin de cada entregable
o Asignar un valor a cada entregable
o En otras palabras, para gerenciar proyectos utilizando
EV es necesario determinar, antes de comenzar, el
producto, el cronograma y el costo de nuestro proyecto.
o Las buenas noticias son que si usted ya tiene en prctica
una buena planeacin de proyectos, le ser muy fcil
encontrar la informacin que se necesita.

El Valor Ganado

El Proceso del Valor Ganado

El Valor Ganado

Cmo establecer un sistema de Valor

Ganado?
1.Definir el WBS para dividir el proyecto en
porciones manejables.
2.Identificar las actividades a programar que
representen todo el proyecto.
3.Asignar el costo a ser gastado en cada
actividad.
4.Programar la actividades en el tiempo.
5.Crear la lnea base y confirmar que el plan es
aceptable.

El Valor Ganado

Seguimiento
o Anlisis de Variaciones : Muestra cmo el proyecto
va
progresando
y
las
tendencias ya que tiene en cuenta el tiempo y
costo
consumidos
comparados
con
los
planeados.
o Anlisis de ndices: Muestra qu tan eficientemente
est operando el proyecto.
o Proyecto : El Valor Ganado se establece inicialmente a
nivel de proyecto (nivel ms alto del WBS) y luego se
hereda al resto de nodos
o WBS : Los mtodos de clculo del Valor Ganado
pueden cambiar para cada parte del WBS en cada nivel

Incorporacin del Valor Ganado al

SOSEM
Presupuesto
Total

Valores acumulados (S/.)

100 Millones

70 Millones

Valor
planificad
o

Avance
Planificado

Ejecuci
n (SIAF)

55 Millones

Avance
real

Meta
Fsica
Lograda

30 Millones

Fecha de
seguimient

31 marzo

Tiemp

Articulacin de Metas Fsicas, Costos y

Tiempo
(Pre inversin)
Presupuesto
Total (viable)

META FSICA
PLANEADA

Valores acumulados ($)

100%

Inicio

Curva de
Programaci
n
Presupuestal

Tiempo

Inicio

Construccin de la Curva de Meta Fsica

Lograda
(Inversin)
Valores acumulados ($)

Presupues
to Total

Valor
presupuest
ado

Avance
Planificado
Ejecuci
n (SIAF)

Meta Fsica
Lograda

18 enero
2011

Tiemp
o

Avance
real

El Valor Ganado

Definiciones
PV: Costo Presupuestado del Trabajo Programado
o

AC: Costo Real del Trabajo Realizado

o

Es la suma de todos los presupuestos asignados a un proyecto.

Fecha de Estado o Fecha a Hoy

o

El costo planeado (no real) para completar el trabajo que se ha realizado. Es un

porcentaje
del
presupuesto
total
igual
al
porcentaje del trabajo realmente terminado .

BAC: Presupuesto a la Terminacin

o

Costo incurrido para llevar a cabo el trabajo que se ha realizado hasta la fecha.

EV - Costo Presupuestado del Trabajo Realizado

o

Costo planeado de la cantidad total de trabajo programado a ser realizado para la

fecha propuesta.

Es el punto en el tiempo utilizado para el anlisis

El Valor Ganado

Definiciones
SV: Variacin de Programacin (EV-PV)
o Es una comparacin entre la cantidad de trabajo
realizado durante un perodo de tiempo dado y lo que se
haba programado para ser ejecutado. Una variacin
negativa significa que el proyecto est atrasado en el
cronograma.
CV: Variacin de Costos (EV-AC)
o Es una comparacin entre el costo presupuestado del
trabajo realizado y el costo real. -Una variacin negativa
significa que el proyecto est por encima de presupuesto .

 ndices

SPI: ndice de Desempeo de Programacin

o
o
o
o
o

SPI = EV / PV
Muestra el valor del trabajo realizado comparado con lo que se haba planeado.
Si SPI = 1, el proyecto est a tiempo
Si SPI > 1, el proyecto est adelantado con respecto al cronograma
Si SPI < 1, el proyecto est retrasado con respecto al cronograma

CPI: ndice de Desempeo de Costos

o
o
o
o
o

El Valor Ganado

Muestra cuntas unidades de dinero de trabajo se obtuvieron para la cantidad

de unidades de dinero gastadas en el trabajo.
CPI = EV / AC
Si CPI = 1, el proyecto est dentro de presupuesto
Si CPI > 1, el proyecto est por debajo del presupuesto
Si CPI < 1, el proyecto est por encima del presupuesto

El Valor Ganado

ndices
Costo Estimado para Terminar
(ETC)
o ETC = BAC - EV
o Se utiliza para pronosticar el trabajo restante hasta que
se
termine
el
proyecto

Costo Estimado a la Terminacin

(EAC)
o EAC = BAC / CPI
o Es una medida para el trabajo restante descrito como
un costo

Nuevos Indicadores de Seguimiento del

PIP
Nombre
Variacin de
costo

Variacin de
cronograma

ndice de
Rendimiento
de Costo

Frmula

CV = EV AC

SV = EV - PV

CPI = EV /
AC

ndice de
Rendimiento
de
Cronograma

SPI = EV /
PV

ndice de
Performance
del Proyecto

IP = CPI x
SPI

Interpretacin
(-) sobre el
presupuesto
(+) bajo el
presupuesto
(-) detrs del
cronograma
(+) delante del
cronograma
Cuntos $ se obtienen
por cada $ gastado
% de progreso
respecto a planeado

Rendimiento del
proyecto en trminos
de tiempo y costo

Revisin de Cartera Basado en estos

indicadores
Comits de Seguimiento evalan situacin de proyectos
en funcin del SOSEM
Nivel Nacional
IP
1.0

XX-3.25036

YY-2.45036

Alerta

NN-5.341036

BB-4.231036

.80
ZZ-3.451036

AA-2-451036
NN-2.341067

.60
20%

40%

60%
% Ejecucin financiera

Problema
80%

100%

Ministerio de Economa y Finanzas

HERRAMIENTAS Y TCNICAS PARA

LA EL SEGUIMIENTO DE
PROYECTOS DE INVERSIN
PBLICA
Direccin General de Poltica de Inversiones
DGPI-USE