Gestin por

Competencias

Logro de la sesin

Reconocer el valor de
la gestin integral del
capital humano bajo el
enfoque por
competencias.

Temario

Definicin de competencia y sus componentes.

Modelo de gestin por competencias.
Clasificacin de las competencias.
Pasos para implantar un sistema de gestin por
competencias.
Caractersticas para una implementacin
exitosa.
El profesional con talento.

Ejercicio

Observemos este video: https://

www.youtube.com/watch?v=tTMkG-BpjWs

Reflexiona
Qu

Qu
talentos
tena Elvis
Presley?

hizo para
aprovechar y/o
desaprovechar
sus talentos?

Podemos afirmar
que Elvis Presley
fue siempre un
msico
competente?

Entonces.

Las pruebas tradicionales de aptitudes acadmicas y de

conocimientos, junto con las calificaciones escolares y los
ttulos obtenidos, no predicen el desempeo en el trabajo o
el xito en la vida.

Entonces.
AA quin
quin contrataras
contrataras como
como
jefe
jefe de
de un
un equipo
equipo a
a una
una
persona
persona que
que ha
ha ledo
ledo todos
todos
los
los libros
libros posibles
posibles sobre
sobre
liderazgo
liderazgo yy se
se sabe
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de
memoria
memoria toda
toda la
la teora
teora del
del
buen
buen jefe?
jefe? o
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una
persona
persona que
que en
en alguna
alguna
experiencia
experiencia anterior
anterior ha
ha
demostrado
demostrado tener
tener una
una
buena
buena direccin
direccin de
de
equipos?
equipos?

Qu es una competencia?
El trmino competencia hace referencia a
El trmino competencia hace referencia a
caractersticas
de
la
personalidad,
caractersticas
de
la
personalidad,
expresadas a travs de comportamientos,
expresadas a travs de comportamientos,
que generan un desempeo exitoso en un
que generan un desempeo exitoso en un
puesto de trabajo.
puesto de trabajo.
La
competencia
est
causalmente
La
competencia
est
causalmente
relacionada a un estndar de efectividad
relacionada a un estndar de efectividad
y a un desempeo superior en un trabajo
y a un desempeo superior en un trabajo
o situacin.
o situacin.
Ese estndar de efectividad conduce a:
Ese estndar de efectividad conduce a:
predecir
conductas,
anticipar
el
predecir
conductas,
anticipar
el
desempeo
y
el
desenvolvimiento
desempeo
y
el
desenvolvimiento
efectivo o deficiente.
efectivo o deficiente.

Competencias
Estas caractersticas estn asociadas a conductas
observables que suponen:
Recurrencia: La conducta debe presentarse
de manera consistente en el tiempo, no basta
con que se manifieste solo una vez en la
historia del sujeto, debe registrarse con cierta
frecuencia.
Diversidad:
La misma conducta debe
evidenciarse en distintas situaciones.
Resultados: La conducta debe generar un
buen resultado.

Modelo del iceberg de

competencias

Componentes

Podemos desarrollar las

competencias?

Ejemplo de competencia

Autocontrol
Si una posicin requiriera, en ocasiones muy aisladas,
de la competencia de Autocontrol, es posible entrenar a
una persona que carece de la competencia para que
enfrente una situacin puntual, considerando que no es
el da a da de sus funciones.
Sin embargo, sera
insensato contratarla para atender una lnea telefnica
de quejas, ya que en ese puesto el Autocontrol resulta
una competencia crtica, cuya aplicacin debe ser
frecuente.

Conocimientos vs. Competencias

Com
pete
ncia
s
Conocimientos

Gestin por competencias

Sistema que
sirve para
alinear al
personal a los
objetivos
estratgicos de
la organizacin.
Segn McClelland (1987), propulsor de los conceptos
sobre competencias, seala que la motivacin
humana, es la base sobre la que se desarrolla la gestin
por competencias.

Cmo se realiza?
Detectar las competencias que requiere un puesto
de trabajo para que, quien lo desarrolle, mantenga
un rendimiento elevado o superior a la media.
Seleccionar a la persona que cumpla con estas
competencias.
Favorecer el desarrollo de competencias tendientes
a mejorar an ms el desempeo superior (sobre la
media) en el puesto de trabajo.
Permitir que el recurso humano de la organizacin
se transforme en una aptitud central y de cuyo
desarrollo se obtendr una ventaja competitiva para
la empresa.

Evolucin de las competencias

segn los niveles jerrquicos
A medida que se asciende o desciende en la
escala jerrquica, las competencias pueden
cambiar, o tambin pueden cambiar el grado o
nivel en el cual son necesarias.
No es
lo mismo el liderazgo
Grados de
Competencias

que
requiere el gerente general de una
que
el
jefe
de
Liderazgo organizacin
capacitacin. Los dos requieren la
competencia
pero
de
manera
As como las organizaciones son dinmicas y las
diferente.
personas cambian dentro de ellas, lo mismo
sucede con las competencias.

Grados de competencia
Una vez definida las competencias que se
necesitan en un puesto de trabajo, hay que fijar
distintos grados (esto queda a criterio de cada
organizacin):

Niveles
A Alto
B Bueno
C Mnimo necesario
D Insatisfactorio

A partir de la apertura de la competencia en

niveles, se debe, en un segundo paso, asignar los
niveles requeridos para cada puesto.

Modelo de Competencias

Ejemplo

Algunas competencias

Calidad

tica

Iniciativa

Trabajo en
equipo

Orientaci
n al
cliente

Pasin por
las metas

Adaptabilid
ad

Tolerancia
a la
presin

Colaboraci
n

Competencias esenciales de la
empresa
Cules son
las
competencias
esenciales que
posee la
empresa?

Cules son las

competencias
esenciales que
requiere la
empresa?

Segn la brecha existente entre las competencias actuales y

las necesarias se debe decidir en estos dos escenarios:

Podemos adquirir las

competencias que la empresa no
tiene?
Podemos desarrollar las
competencias necesarias que la
empresa no tiene?

Clasificacin de las competencias

Competenc
ias
cardinales

Aquellas que
deben poseer
todos los
integrantes de
la empresa.

Competenc
ias
especficas

Aquellas que se
relacionan con
las tareas y
funciones de los
puestos.

Perfil de competencias
Grados de la
competencia
Competencias

Orientacin al
Ca cliente
rdi Orientacin a los
nal resultados
es
Calidad de trabajo
tica
Liderazgo
Es
pe Manejo de
cfi relaciones
ca Planificacin
s
Comunicacin

Pasos para implantar un sistema de

gestin por competencias
Disear los
procesos de
RH por
competenci
as

Determinar
las brechas
entre el
modelo y lo
que se
tienen en la
empresa

Confeccion
ar el
diccionario
de
competenci
as y
asignarlas
a cada

Definir la
visin y
misin

Definir las
competenci
as
cardinales y
especficas

Gestin por competencias en cada

proceso

Caractersticas para una

implementacin exitosa
Que el sistema sea aplicable y no terico.
Que sea comprensible para todos los
integrantes de la organizacin.
Que sea til para la empresa.
De fcil manejo.
Que en su conjunto permita el desarrollo
profesional de las personas que integran la
compaa.

Ejemplo: Banco de Crdito BCP

Ejemplo: BCP

Diccionario de competencias BCP

Diccionario de competencias BCP

El profesional con talento

Qu es el talento?
El talento es cualquier patrn recurrente de
pensamiento, sentimiento o comportamiento que
se pueda aplicar productivamente.
Marcus Buckingham
Quin es un profesional con talento?
Un profesional comprometido que pone en
prctica sus talentos para obtener resultados
superiores en un entorno y organizacin
determinado.
Pilar Jeric

Componentes del talento

Implica la combinacin del saber o conocimiento, el
querer o el compromiso y el poder o la autoridad.

El concepto de competencia se encuentra

fuertemente ligado al de talento, ya que las
competencias son habilidades que subyacen en un
individuo y que, de acuerdo a la situacin a la que
este se expone, pueden ser desarrolladas para
alcanzar el xito dentro de un puesto de trabajo.

Tipos de talento

Talento
actual o
manifies
to

Talent
o
Talento
potencia
l

Desafos versus Capacidades

Factores de alto potencial humano

El nivel de motivacin que tiene una persona
frente a distintas actividades y responsabilidades.

Perfeccionar los conocimientos que se tengan

acerca de un tema (que depende a su vez del
nivel de motivacin).

Generar

nuevos

hbitos

basndose

en

el

conocimiento adquirido que brinda informacin

acerca de las mejoras en la actividad y la
motivacin para poder ponerlas en prctica.

Perfil profesional
La gestin por competencias permite gestionar mejor a las
personas. En la actualidad, las empresas solicitan personas
que, adems de conocimientos tcnicos, tengan tambin un
ptimo desarrollo de sus competencias.
Si las empresas se preocupan por mantener actualizadas
las competencias de sus trabajadores y estos responden a
los objetivos de la empresa, ser posible que ambas partes
ganen, ya que la empresa aumenta su productividad y los
colaboradores incrementan su empleabilidad.
(Alles, 2006)

Conclusiones
La gestin del capital humano por competencias
es un modelo que permite la alineacin del
comportamiento del personal a la estrategia y
valores de la organizacin.
Contribuye a maximizar la productividad y facilita
la flexibilidad para el cambio.
Asegura que las especificaciones de los cargos se
focalicen en las conductas causalmente ligadas a
un desempeo exitoso.
Requiere que la direccin general o mxima
autoridad est comprometida con el modelo y
participe de la difusin interna.
El entrenamiento constante a los jefes intermedios
es la garanta para el xito del modelo.

Reflexiona un momento
Qu es una competencia?
Para qu sirve un modelo de gestin por
competencias?

Cules son los pasos para implantar un modelo de

gestin por competencias?

Cules son los factores para lograr un alto

potencial humano?

Bibliografa

Chiavenato, I (2009) Gestin del talento

humano: el nuevo papel de los recursos
humanos en las organizaciones Mxico: Mc
Graw Hill. Tercera edicin.

Alles, M (2006) Direccin estratgica de

recursos
humanos-Gestin
por
competencias 2 ed. 5 reimp. Buenos
Aires: Granica, 2010.

Contina con las

actividades on line que
debes desarrollar en la
semana 3.

Material producido para el curso de Capital humano

Autor: Roxana Canales
Diseo y produccin: TICE
CAPITAL HUMANO - PREGRADO
COPYRIGHT UPC 2015