Elaboracin de Diagnstico

Participativo

Dr. V. Horacio Santoyo Corts

Muchos proyectos, poco desarrollo

Mxico, pas con alto desperdicio de recursos:
Entre 1948 y 1992 el 32% de los proyectos financiados con recursos
del Banco Mundial fracasaron.
El sector de peor desempeo ha sido el rural donde el 50% de los
proyectos financiados fue insatisfactorio.

Razones:
Los beneficiarios participan poco en direccin de proyectos.
Los riesgos no son objeto de evaluacin y gestin adecuada.
Proyectos rgidos ante cambios del entorno.
Los estudios de preinversin se formularon generalmente como
requisito.
La capacitacin y la asistencia tcnica son componentes formales
que inciden poco en la operacin.
Fuera de auditorias administrativas, los proyectos no se evalan
durante su desempeo.

Un futuro mal predicho?

Un futuro menos predecible?

La rentabilidad exante es un pobre

estimador de la rentabilidad expost en
general la sobre estima).
La
diferencia
entre
estas
dos
rentabilidades se ha acentuado con el
tiempo
La explicacin de las divergencias no se encuentra, en general, en
elementos que pudieran ser previstos al momento de formular el
proyecto. Las divergencias se debieron a modificaciones del
entorno y a la incertidumbre creciente que rodea a las actividades
econmicas.

El Entorno
El entorno es el conjunto de factores que influyen notablemente en el
desempeo de un agente econmico, pero sobre los cuales este agente
no puede influir en el corto plazo.
Poltica
sectorial
Competencia

Clientes

AGENTE
ECONMICO
Marco
jurdico

Clima

Condiciones
macroeconmicas

Proveedores

Las condiciones de globalizacin y desregulacin econmica han hecho

que los entornos sean mucho ms complejos e inciertos, por lo que no se
prestan a una planificacin precisa a largo plazo.

Esperar o Construir el Futuro?

Slo me queda hacer esto.

Tenemos tantos problemas que no sabemos por dnde

empezar

Ojal no nos vaya tan mal!

Esperemos que las cosas se compongan.

A ver qu hacemos.

Si no sabes a dnde vas, todo camino es bueno!

No tenemos tiempo para organizarnos.

Despus, esto urge ms.

No puedo afilar el hacha porque perdera tiempo

Si lo urgente tiene prioridad sobre lo importante,

jams se estar preparado para el futuro!

Identificacin de acciones pertinentes

Diagnostico del Grupo y su Entorno
Problema u oportunidad
1.
2.
3.

Dnde est?
Por qu existe?
En qu consiste?
(causa y consecuencias)

4.

Por qu es importante?

Soluciones Pertinentes

Plan Estratgico

Bases de la identificacin de proyectos

Implementacin
Implementacinde
delas
lasacciones
accionesaprobadas
aprobadas
Realidad
Realidad
Evaluacin
Evaluacinde
delos
losproyecto
proyecto

Rentabilidad
Rentabilidad

Formulacin
Formulacinde
delos
losproyectos
proyectos
Ideas
Ideasde
deproyectos
proyectos
Problemas
Retos
Oportunidades
Diagnstico interno
(actual):

Fortalezas
Debilidades

Factibilidad
Factibilidad

Pertinencia
Pertinencia
Actuales
y futuros
Diagnstico externo
(actual y futuro):

Amenazas
Oportunidades

El
Diagnstico

Qu es un diagnstico?

Es
un
proceso
de
descripcin y anlisis para
explicar las situaciones
que ocurren en la realidad.

Qu no es un diagnstico?

No es un censo.
No es una colecta de datos.
No es una descripcin de
caractersticas.

No es una simple formalidad

en los Programas.

Para qu hacerlo y a qu responde?

Para qu hacerlo?
Para intervenir en la realidad con menor riesgo.
(mayor objetividad y profundidad)
Involucrar a todo el grupo y socializar la informacin.

Preguntas a responder con el

Diagnstico:
Qu problemas enfrentan los miembros
del grupo?
Cul es la causa de esos problemas?
Cul es el estado de las cosas?

Diagnstico

Informacin para la toma de

decisiones
Jugar a la piata es muy caro.

Calidad del diagnstico

Calidad de las propuestas.

Tipos de diagnstico

TIPO DE

Nivel de

DIAGNSTICO Planeacin

Enfoque

Responsabilidad

Tiempo

Costo

Utilidad

Improvisado

Superficial

Unipersonal

Rpido

Muy alto

Solo Formal

II

Planeado

Exhaustivo

Grupos de
expertos

Muy lento

Alto

Multi
propsito

III

Planeado

Enfocado

Los sujetos y el
facilitador

Intermedio

Justificado

Traje a la
medida

Un diagnstico til

I. Se basa en la participacin y
compromiso de los beneficiarios.
II. Se planea cuidadosamente.
III. Se
enfoca
a
las
variables
trascendentales para identificar
las oportunidades a problemas
relevantes.

I. Un Diagnstico
Participativo

La escalera de la participacin
Desarrollo
Personal
Participacin
interactiva
Participacin
funcional
Participacin por
incentivos
Participacin por
consulta
Suministrar
informacin
Pasividad

La escalera de la participacin
NIVEL
Pasividad

CARACTERSTICAS
Las personas participan cuando se les informa; no tienen
ninguna incidencia en las decisiones y la implementacin
del proyecto.

Suministro de
informacin

Las personas participan respondiendo a encuestas, no tiene

posibilidades de influir ni siquiera en el uso que se va a dar
a la informacin.

Participacin
por consulta

Las personas son consultadas por agentes externos que

escuchan su punto de vista; esto sin tener incidencia sobre
las decisiones que se tomarn a raz de dichas consultas.

Participacin Las personas participan proveyendo principalmente trabajo

por incentivos u otros recursos (tierra para ensayos) a cambio de ciertos

incentivos (materiales, sociales, capacitacin); el proyecto

requiere su participacin; sin embargo, no tienen incidencia
directa en las decisiones.

La escalera de la participacin
NIVEL
Participacin
funcional

Participacin
interactiva

Desarrollo
Personal

CARACTERSTICAS
Las personas participan formando grupos de trabajo para
responder a objetivos predeterminados po el proyecto, no
tienen incidencia sobre la formulacin, pero se les toma en
cuenta en el monitoreo y ajuste de las actividades.
Los grupos locales participan en la formulacin,
implementacin y evaluacin del proyecto; esto implica
procesos de enseanza-aprendizaje sistemticos y
estructurados, as como la toma de control progresiva del
proyecto.
Consiste en que los grupos locales organizados toman
iniciativas sin esperar intervenciones externas; las
intervenciones se hacen en forma de asesora y como
socios.

Componentes del mtodo participativo

(segn Chambers)
Eliminar protagonismos
Pasar de la mano
Ellos pueden hacerlo
Sentarse , escuchar, respetar, aprender
Aprender de los errores

1.- Cambiar actitudes

3.- Cambiar mtodos
Cualitativos y Cuantitativos.
La realidad por encima del
modelo.
Triangula la informacin.
Enfoque multidisciplinario.
Anlisis y consensos
participativos.

2.- Compartir
Los beneficiarios comparten sus
conocimientos.
Los facilitadores aportan
sugerencias.
Las instituciones comparten sus
experiencias.

1.- Cambiar de actitud

"El tcnico elitista"
Creer que sus conocimientos son los
nicos valiosos y "cientficos".

"Un tcnico facilitador de desarrollo"

Respeta todos los conocimientos por su
valor propio.

Se cree superior y diferente de la gente.

Trata a los campesinos con respeto.

Cree que tiene todas las respuestas y los

dems no tienen nada relevante que
aportar.

Trata de aprender de los campesinos y

de sus colegas (apertura de esptiru).

Manda, dice a la gente lo que tienen que

hacer, se siente amenazado por la
participacin de la gente.

Busca fometar la cooperacin (es

democrtico)

No tienen consideraciones para la forma

de vida, las experiencias y valores de la
gente del campo. Opina sobretodo,
aunque no tenga el conocimiento.

Trabaja al lado de los campesinos para

apoyarlos con respeto; aporta sus
experiencias cuando son necesarias o
solicitadas.

1.- Cambiar de actitud

"El tcnico elitista"
Solamente va al campo cuando no lo
puede evitar, prefiere compartir con sus
"iguales".

"Un tcnico facilitador de desarrollo"

Le gusta ir al campo donde se hace el
trabajo; le gusta compartir con los
campesinos.

Hace "turismo de desarrollo" y nunca

llega a los ms pobres y aislados; no le
gusta caminar ni ensuciarse los zapatos.

Evita el sesgo de las "vitrinas de

proyectos", trata de llegar a todas las
reas y a la gente, incluyendo los ms
pobres y aislados.

Slo entiende de cumplir metas

programadas; no se siente
comprometido con la gente, se conforma
con "adornar" sus logros con informes
para apaciguar a sus superiores y
agencias financieras.

Entiende que el desarrollo es cuestin

de procesos; se preocupa ms por el
impacto y avances cualitativos de su
trabajo; se cuestiona a s mismo.

2.-Compartir
"El tcnico elitista"
Se siente superior y lo deja sentir.

Mantiene siempre la actitud: "Ellos

tienen que aprender de m".
No solicita ni facilita comentarios de la
gente; teme mostrar su ignorancia
haciendo preguntas transparentes.
Usa juicios de valor y califica sin
entender el condicionamiento de sus
propios valores (moderno/tradicional;
avanzado/atrasado;
trabajador/vago,
etc.)
Hiere las sensibilidades y no establece
confianza.

"Un tcnico facilitador de

desarrollo"
Siente que tiene mucho que aprender;
se olvida de cuestiones de estatus,
prestigio y experiencia.
Est convencido que el aprendizaje es
un proceso mutuo.
Muestra su inters y entusiasmo para
aprender de la gente del campo;
reconoce y respeta sus conocimientos.
Relativiza
sus
conocimientos
y
valores; evita juzgar a los dems y
busca comprender.

Es sensible a los estados de nimo de

la gente (aburrimiento, angustia,
clera, etc.) los toma en cuenta y
construye algo de inters.

2.- Compartir
"Un tcnico facilitador de

"El tcnico elitista"

desarrollo"

Actua como si fuera el nico al cual se

debe respeto; intimida.
No le interesa, ni se fija
participacin de todos.

en

la

Monopoliza la palabra; usa preguntas

cerradas o con "respuestas sugeridas";
interrumpe a la gente.
Se lleva la informacin sin dar las
gracias y no aclara a la gente lo que se
va a hacer con ella, ni restituye la
informacin.
Mantiene la distancia y una relacin de
poder con la gente; hace promesas, no
compromisos.

Respeta los protocolos y reglas de

cortesa de la gente del campo; hace
sentirse a todo el mundo importante.
Crea una atmsfera de confianza para
que todos se expresen. Recuerda que
todo el mundo tiene algo que decir;
involucra a los callados, sobre todo a
las mujeres.
Escucha con atencin y deja fluir la
informacin, nunca interrumpe.
Da crdito a todos los participantes
por sus aportes; explica claramente el
uso que va a dar a la informacin.
Est siempre dispuesto a rendir
cuentas y a solicitar la aprobacin de
la gente.

3.- Cambiar mtodos

"El tcnico elitista"

"Un tcnico facilitador de

desarrollo"

Tiene fe absoluta en el "mtodo cientfico"

que aplica en forma dogmtica. No reconoce
la validez de los conocimientos locales.

Relativiza el valor de cualquier mtodo; sabe

que ninguno tiene validez absoluta.

Carece de actitud auto-crtica.

Tiene conciencia de los sesgos y

limitaciones inherentes a cualquier enfoque;
busca cmo remediarlos.
Est dispuesto a usar una combinacin de
mtodos adaptada a las necesidades y
condiciones del momento.
Usa creatividad y sentido comn.

Aplica metodologas y procedimientos con

rigidez y sin mucho anlisis; esto lleva a
adaptar la realidad a los instrumentos.
Siente temor de innovar y alejarse de lo
ortodoxo.
Solamente cree en datos estadsticos,
encuestas formales y "representatividad"
pero muchas veces falle en el sentido
comn.
Solamente
cree
en
"extraer"
datos
cuantitativos de la gente pero no confa en
ellos para actuar, analizar y comprender.

No hace nfasis exagerado en los datos

cuantitativos y estadsticos; siempre analiza
la confiabilidad de los datos.
Sabe que la gente del campo puede, con
mtodos adecuados, elaborar informacin
cuantitativa y cualitativa muy acertada y
confiable.

3.- Cambiar mtodos

"El tcnico elitista"
Si no se presta al anlisis estadstico,
es una informacin "anecdtica".

Los mtodos que usa son tan lentos y

costosos que no puede multiplicar y
triangular las fuentes.
Produce una cantidad de datos
descriptivos
y
estadsticos
que
dificultan el entendimiento de los
procesos y de la realidad.
Cada "especialista" produce en forma
paralela
y
separada
(enfoque
multidisciplinario).
Entrega recomendaciones a sus jefes o
a sus clientes y cumple con el
mandato, sin compromiso con las
comunidades.

"Un tcnico facilitador de

desarrollo"
Sabe
la
importancia
de
las
informaciones no cuantificables para
comprender y desarrollar sistemas y
procesos.
Sabe la importancia de multiplicar y
"cruzar" las diferentes fuentes de
informacin.
Maneja en todo, el enfoque de
sistemas y la nocin de procesos;
privilegia la comprensin sobre los
detalles descriptivos.
Usa enfoques inter-disciplinarios y
busca la participacin de todos; gente
de campo y tcnicos.
Somete la aplicabilidad de sus ideas al
anlisis de un mximo de actores.

Perfil del buen facilitador

Tiene fe en la gente y en sus capacidades.
Crea una atmsfera de confianza.
Tiene cualidades de paciencia y capacidad de escuchar.
Esta consciente de sus lmites y esta siempre dispuesto a
escuchar.
Tiene confianza en s mismo, sin arrogancia.
Respeta las opiniones y no impone las suyas.
Es creativo.
Es flexible, adaptar los mtodos a la situacin y no seguir
programas rgidos.
Es sensible al
participantes.

estado

de

nimo

sensibilidad

Tiene buenas capacidades para dibujar y escribir.

Tiene capacidad de sntesis y anlisis.

de

los

El arte de la pregunta

BUENAS PREGUNTAS
Provocan curiosidad
Estimulan la discusin
Hacen avanzar el proceso
Sacan a relucir los conocimientos y
capacidades del grupo
Revelan el deseo de entender y ayudar

MALAS PREGUNTAS
Son preguntas cerradas con
respuestas evidentes (SI / NO)
Son declaraciones generales, mal
definidas
Slo pueden ser respondidas por los
"expertos"
Amenazan la colaboracin del grupo
Enfocan al facilitador; empiezan por
una "conferencia"
Revelan paternalismo

Errores comunes en los talleres participativos (1)

Improvisacin. Se falla en planificar el proceso y

explicarlo a la gente; los mtodos deben ser seleccionados
en funcin de un objetivo claro.

Superficialidad. Se recolectan pocos datos, sin cruzar

los mtodos para profundizar y triangular las fuentes.

Premura. Se dirige hacia las conclusiones, sin profundizar

en aspectos poco claros o no explicados.

Exclusin. Se omite integrar al proceso ciertos miembros

de la comunidad, generalmente a los ms marginados.

Errores comunes en los talleres participativos (2)

Imposicin. Se abandona la actitud de facilitador en algn
momento del proceso y se imponen ideas, dejando de
escuchar y aprender.

Manipulacin. El proceso participativo se lleva a cabo

slo para satisfacer las necesidades de los tcnicos o de los
lderes para confortar sus propuestas.

Falta de compromiso. Se crea confusin si el proceso

participativo no resulta de un compromiso inicial claro con la
gente: objetivos, resultados esperados, devolucin de los
productos a la comunidad.

Decepcin.

Un
proceso
participativo
despierta
expectativas en la gente. Si no se da seguimiento, se habr
extrado otra vez informacin sin devolver nada; la
credibilidad del mtodo quedar afectada.

Interaccin con el grupo beneficiario

Fundamental
Planeacin participativa
(grupo = sujeto protagonista).
Debe partir de la necesidad sentida.
Diagnstico validado con los
productores.
Las alternativas deben parecerles
viables.

Comunicacin = xito

El juego de las 7 diferencias

Diagnstico tradicional

Diagnstico participativo

Puede encontrar 7 diferencias entre ambas situaciones?

Cules son los errores que comete el tcnico en el
diagnstico tradicional?

Reflexiones sobre la participacin

La participacin no implica consensos

La participacin implica no solo mtodos
dinmicos requiere tambin algn grado de
experiencia en los temas tratados.
La participacin puede hacer aflorar conflictos.
La participacin autodepura los grupos.

II. Un Diagnstico
Planeado

Fases del diagnstico

GABINETE

CAMPO

Reconocimiento
Reconocimiento
Planeacin
Planeacin

(fuentes,
(fuentes,formatos
formatosyyfechas)
fechas)

Colecta
Colecta de
de informacin
informacin
Sistematizacin
Sistematizacin
Validacin
Validacin

Fuentes de informacin

De campo

Entrevistas
Observacin participante
Grupos de trabajo, etc.

Documental

Mapas
Cursos
Estudios, etc.

Informacin

Investigacin de campo

Visita de reconocimiento
Ubicar:

Conocer:

Observar:

Conocer:

Accesos
Localidades
Hospedaje
Alimentacin

Distancias
Tiempos
Condiciones
Peligros

Ambiental
Uso de suelo

Entrevistas
Talleres
Alojamiento
Comidas

Mapas

Visita de colecta de informacin

La ms larga e importante.
La mayor parte de la informacin relevante.

Visita de validacin
Conformar
Validar
Complementar Informacin
Alternativas
Fortalecer
Obtener

Colecta de informacin de campo

Caracterstica
Persona

Encuesta
Muchos

Muy pocos

Aleatoria
Gente comn

Selectiva
Lderes de
opinin
Abiertas

Preguntas

Cerradas

Informacin

Cuantitativa
(manejo
estadstico)
Redaccin de
las preguntas
Seleccin del
encuestado

Sesgos

Entrevista

Cualitativa
(formacin de
criterio)
Intereses del
entrevistado

Talleres
Grupos
pequeos
Asistencia libre
Dinmica
moderada
Discusin
Ambos

Induccin de la
respuesta
Interaccin del
moderador

Investigacin de campo

VISITA DE
RECONOCIMIENTO DIAGNSTICO VALIDACIN
ENCUESTA

ENTREVISTA

TALLER

Investigacin documental

Complemento ( nunca sustituto ) de

la investigacin de campo.

Series histricas
Entorno nacional / mundial
Documentos
Censos y encuestas anteriores

Fuentes de informacin documental

Bibliogrficas

Estadsticas (SAGARPA, INEGI, ASERCA, etc.)

Literatura tcnica

Hemerogrficas Peridicos, Boletines

Revistas especializadas

Electrnicas

Internet, Bancos de datos,

Empresas buscadoras

Testimoniales

Expertos en la ciudad
Expertos por telfono

Cartogrficas

INEGI, SDN, SCT, SIGSA

Encuesta
Entrevista
Taller
Observacin directa
Gabinete

Normatividad

Territorio

Poltica y sociedad

Economa

Historia

Medio ambiente

Cundo usar los mtodos de colecta?

III.Un Diagnostico
Focalizado

No colectar toda la informacin sobre todos los aspectos.

Focalizacin del diagnstico

Oportunidades

Amenazas

Grupo u Fortalezas y
Organizacin Debilidades

Amenazas

Oportunidades
Externo

Oportunidades
Amenazas

Actuales y
Futuras

Interno

Fortalezas
Debilidades

Actuales

Diagnstico

Seleccin de variables trascendentales

Problemas100%
80%

20%

100%

Un nmero relativamente pequeo de

causas provoca la mayor parte de los
efectos.

Causas

Elementos frecuentes en el diagnstico

1. Caractersticas regionales o
territoriales.
2. Caractersticas de los socios y del
grupo u organizacin propiamente
dichos.
3. Caractersticas de la cadena
productiva en que se ubican los
socios y/o la organizacin.
Cuales forman parte del diagnstico
interno y cuales del externo?

1) Diagnstico regional o territorial

Los aspectos generales de la regin

Manejo de los recursos naturales.
La participacin de las mujeres y los jvenes.
Red institucional con la que interacta el grupo y la
comunidad.
Ventajas y desventajas para el grupo u organizacin
etc.

2) Diagnstico de las UPR y la organizacin

INSUMOS
Activos
Tierra
Huerta/hato
Mano de obra familiar
Instalaciones
Equipos

Consumibles
Semilla/semen
Nutricin
Sanidad/higiene
Agua/energa
Jornales

Estrategia
de abasto

2) Diagnstico de la UPR y la Organizacin

PROCESOS
Tecnologa
Tcnicas
Asociaciones
Manejo

Vida productiva
Gentica

Finanzas
Costos
Contables
Econmicos
Totales
Unitarios

Financiamiento
Fuente
Condiciones

Logstica
Calendarios
Funciones

2) Diagnstico de la UPR y la Organizacin

PRODUCTOS

Calidad
Rendimiento
Escala
Ventas
Primer cliente
Precio unitario

Ingresos
Estrategia
comercial

2) Diagnstico de la UPR y la Organizacin

INSUMOS + PROCESOS + PRODUCTOS

Utilidades
Utilidades
de la
la UPR
UPR yy la
la Organizacin
Organizacin
de

3) Diagnstico de la Cadena Productiva

Bienes

Producto A

UPR

Servicios

VALOR

Producto B

AGREGADO

3) Diagnstico de la Cadena Productiva

ESLABONES
Abasto

ACTORES

Ubicacin fsica
Actividades

Produccin

Escalas
Mrgenes de utilidad

Acondicionamiento
y Transformacin

Comercializacin

Ventajas competitivas
(las que explican por qu
nadie lo ha quitado de
en medio).

Anlisis de Problemas y
Propuesta de Solucin

Base para la evaluacin y seleccin de acciones

estratgicas

Informacin completa (campo + gabinete).

Ordenada y jerarquizada (criterios).
Anlisis causaefecto entre factores.
Limitantes y promotores del
desarrollo.
Evolucin de algunos indicadores
clave.

Entender
el
problema

No confundir

HECHO:

Algo que existe o sucede

y que no se puede
modificar (la sequa, los
precios, etc.).
CON

PROBLEMA: Situacin adversa que

puede
resolverse
(tecnologa
inadecuada,
mala
insercin
al
mercado, etc.).

No confundir

CAUSA: Origen (semilla inadecuada).

CON

EFECTO: Resultado
rendimiento).

(bajo

Caso 1: Opciones de la Unidad de

Produccin Rural

MODELO
ACTUAL

Identificar el
factor
limitante

MODELO
PROPUESTO

Oportunidades
de mejora
Eliminar el cuello
de botella

Caso 1: Modelo propuesto

Mejores condiciones productivas:

Nutricin
Sanidad / higiene

Acciones propuestas:

Gentica

Capacitacin
Asistencia tcnica

Eficiencia / reduccin de costos:

Incremento de la productividad
Abasto eficiente
Comercializacin eficiente

Inversin
Organizacin

Caso 2: La cadena productiva y sus oportunidades

Problemas de
interrelacin
con el mercado

Oportunidades
para la
organizacin
cooperativa de
servicios de
abasto

Caso 2: La Organizacin Econmica como

Accin Estratgica

Mejores condiciones, con

acceso a:
Mercados.
Capacitacin.
Crditos.
Asistencia tcnica.

Agregacin de valor:
Acopio.
Calidad homognea/seleccin.
Almacenaje.
Pre-industrializacin.

Caso 2: La Organizacin Econmica como

Accin Estratgica

NO

PARA COMPRAR O VENDER

A SUS SOCIOS

SI

PARA OFRECER SERVICIOS

AL COSTO A SUS SOCIOS

Caso 2: Organizacin econmica con servicios al costo

Repercute el valor agregado

en la unidad de produccin
rural.
Sin problemas de reparto de
utilidades.

Precio unitario de venta

Costo unitario
Precio unitario pagado a las UPR socias

Criterios de Seleccin de Acciones

Resultados Esperados.
Beneficios
Impacto Social
Rentabilidad Impacto ambiental
Condiciones mnimas requeridas:
Inversin
Calidad
Escala

Capacitacin
Organizacin
Tenencia

Riesgos
Cules?
Probabilidades
Consecuencias

Infraestructura

Condiciones de xito

Mnima complejidad
organizativa.
Crecimiento gradual

Mximo valor
agregado.
Generar remuneracin al trabajo
va salarios o utilidades

Anlisis situacional
y
acciones estratgicas
Grupo Providencial
San Carlos Libres, Puebla

Anlisis situacional: Mtodo

Situacin deseada

Situacin
pasada

Situacin
actual

Recursos
obstculos
+ acciones =
situacin factible

Situacin
tendencial

Anlisis situacional: ejemplo

Grupo de ahorro y prstamo con

un ao de experiencia que se han
desarrollado bajo la promocin y
asesora de una ONG.

Anlisis de la situacin organizacional

Pasado (1970-1996)
No hay trabajo en grupo
Se inician los grupos
Abusos y problemas
Malos manejos
Falta de organizacin
Sin participacin
Irresponsabilidad
Poco inters por
reuniones
Carencia de asesora

Presente (1997)
Ahora existen grupos
Poca comunicacin
Ms organizacin
Menos corrupcin

Futuro (1998-2000)
Que no haya problemas
Reforzar trabajo en grupo
Obtener beneficio familiar
Consolidarse como grupo

Toma en cuenta opiniones Responder a compromisos

Gusto por organizarse

Atender responsabilidades

Se participa, pese al
individualismo

Mejorar la organizacin

Se aprovecha la asesora

Obtener ms apoyos
Respetar a los socios

Anlisis de los recursos de los miembros

RECURSOS HUMANOS
INTERNOS:

13 hombres / 15 mujeres / 15 nios / 21 nias

EXTERNOS:

3 organizaciones / 4 profesionistas

RECURSOS NATURALES
MINERALES:

22.25 hectreas / Agua potable / Viento permanente / Sol abundante

VEGETALES:

Cultivos de granos / Alfalfa / 480 rboles maderables / 151 rboles frutales

ANIMALES:

13 para trabajo / 9 vacas / 50 cabras / 1 borrego / 5 cerdos / 5 pollos / 21 guajolotes /

2 patos / 8 gallos de pelea / 61 conejos

RECURSOS MATERIALES
INTALACIONES:

21 corrales / 4 macheros / 5 establos

VIVIENDA:

8 cocinas / 20 cuartos / 3 bodeguitas / 3 letrinas

RECURSOS INTANGIBLES
TIEMPO:

542 aos vividos / 470 aos por vivir

RECURSOS TECNOLGICOS
Operacin de maquiaria pesada / operacin de maquinaria agrcola / agricultura
CONOCIMIENTOS:
bsica / construccin / bordado, tejido, corte y cocina / herrera y electricidad /
manejo bsico de armas y seguridad / curtido de pieles
MAQUINARIA Y EQUIPO: 100 herramientas bsicas / 1 tractor e implementos / 1 vehculo / 5 remolques

RECURSOS ECONMICOS
EFECTIVO:

$710.00

AHORRO:

$21,174.00

Obstculos Individuales

Dimensin laboral:

Dimensin social:

Flojera constante

Baja comunicacin en la pareja

Dejar las cosas a medias

Escaso apoyo moral de la pareja

Perder lo logrado

Fuerte derroche

Poca remuneracin

Dimensin intelectual:

Dimensin emocional:

Permanente pensar en lo no productivo

Excesiva irresponsabilidad

Baja preparacin para sobresalir

Carcter impulsivo

Escasez de tecnologa

Fuerte inseguridad en s mismo

Nula organizacin del tiempo

Excesivo temor al fracaso

Marcado conformismo.

Acciones individuales para el futuro

(tres aos)
En el
trabajo:

Contar con vacas y cabras seleccionadas (de mejor calidad).

Producir quesos y dulces para consumo familiar.
Producir lombricomposta para aplicarlo en los cultivos.
Sembrar otras 2 hectreas bajo el sistema de labranza cero.
Mejorar la produccin de leche con cabras y vacas.

En lo
familiar:

Mejor alimentacin con leche de cabra, aves o conejos.

Mejor integracin y equipo de trabajo con los hijos para que
participen todos a gusto y con dedicacin.
Trabajar con mi familia para establecer la famiempresa.
Poner un huerto en el jardn

Capacitarme en el manejo de cabras y de la granja familiar.

En lo
profesional: Asistir a reuniones en donde se retomen valores familiares,
integrarse mejor y valorar cunto vale tener una familia.
Participar en tareas de organizacin comunitaria y de grupo.
Trabajar para lograr los propsitos que nos hemos marcado y
que son parte de nuestras ilusiones.

Accin colectiva

Fortalecer su grupo
de ahorro y prstamo
basado en:
Miembros autoseleccionados.
Capacitacin.
Disciplina y responsabilidad.
Supervisin.

Qu aprecian los participantes del ejercicio?

La descripcin que hicimos de nuestras situacin.

La descripcin que hicimos de nuestras situacin.
Que tenemos recursos para salir adelante.
Que tenemos recursos para salir adelante.
Lo ms importante somos nosotros.
Lo ms importante somos nosotros.
Debemos buscar realizar nuestros anhelos y eliminar lo
Debemos buscar realizar nuestros anhelos y eliminar lo
que
quenos
nosimpide
impiderealizarlos.
realizarlos.
Si queremos vivir mejor, nosotros lo debemos hacer sin
Si queremos vivir mejor, nosotros lo debemos hacer sin
esperar
esperarque
queotro
otronos
noslolovenga
vengaaahacer
haceroonos
nosvengan
venganaadar
dar
algo.
algo.
Que las mejoras se logran con trabajo si yo s a dnde
Que las mejoras se logran con trabajo si yo s a dnde
quiero
quierollegar.
llegar.
Haber visto que no debemos correr sino ir paso a paso.
Haber visto que no debemos correr sino ir paso a paso.

Cmo enfrentar entornos cambiantes?

Tenga la mente abierta
Supere las limitaciones propias, de su trabajo, de su
empresa, de su pas
Observe lo que pasa a su alrededor
Descubra a los que cambian el mundo y establezca relacin
con ellos.
Cuestione sus reglas de trabajo, no importando lo
exitosas que hayan resultado en el pasado.
Lea e infrmese sobre aspectos mas amplios a los de su
actividad
No deje que la idea del fracaso lo detenga (recuerde que
es mas riesgoso mantenerse esperando a ver qu pasa).
En fin, como no hay manera de predecir el futuro, la idea
es muy simple:
Escuche,
Escuche,Observe,
Observe,Lea
Lea
Analice
Analice
Acte
Acte