MOTIVACI

PUNTOS A TRATAR
1. Qu es la motivacin?
2. Qu nos permite saber el conocer sobre
motivacin?
3. Proceso de motivacin
4. Tipos de motivacin.
5. Caractersticas de la motivacin
6. Teoras de la motivacin
7. Autorrealizacin
8. Conclusiones

QU ES LA MOTIVACION?

Se llama MOTIVACION a la fuerza que impulsa a una persona

a realizar acciones o a persistir en ellas para lograr
determinadas metas.
Todas aquellas condiciones internas descritas como anhelos,
impulsos, etc....es un estado interno que activa o induce a algo

QU NOS PERMITE SABER

EL CONOCER SOBRE
MOTIVACION?

Como

se generan los comportamientos o

conductas de un grupo de personas

Como

orientar conductas y mejorar el

comportamiento de un grupo de personas y
alinearlos a ciertos objetivos.

PROCESO DE MOTIVACIN

Necesidad
insatisfecha

Tensin

Impulso

Bsqueda
del
comportami
ento

Necesidad
satisfecha

Reduccin
de la tensin

PROCESOS DE LA
MOTIVACIN

Equilibri
o interno

Estimulo
interno

Necesid
ad de
obtener
algo

Satisfacc
in

Conduc
ta

Tensin

TIPOS DE MOTIVACIN

MOTIVACIN INFERIOR Y
SUPERIOR

Inferior: Surge de mecanismos, emociones e

instintos. Conductas que buscan la satisfaccin de
necesidades.

Superior:

surge de mecanismos, psquicos

racionales, impulsados por la fuerza de voluntad.
Conductas que apuntan a lograr objetivos en el mediano
o largo plazo.

MOTIVACIN INTRNSECA

Intrnseca:

cuando una persona realiza una

actividad por el simple placer de realizarla, sin que nadie
le ofrezca o sin que busque un incentivo externo.

MOTIVACIN INTRNSECA
POR OBLIGACIN O AUTO
EXIGENCIA
Es aquella en donde la persona considera que es su responsabilidad llevar a
cabo ciertas acciones o tareas, sin ms recompensa que ayudar a otros, o auto
superarse. En este tipo de motivacin las acciones se llevan a cabo porque la
persona lo cree su deber, no porque exista un motivante extrnseco o una
gratificacin en la accin.

Investigadores.- Cuando a pesar de no tener ninguna recompensa las

personas siguen investigando o explorando con el afn de obtener
conocimientos.

Herosmo.- Es cuando la motivacin es salvar o proteger la integridad o vida

de otros a pesar de la propia integridad. En esta clase destacan policas,
mdicos, bomberos, militares y hroes annimos.

Altruismo.- Es donde la persona ayuda o da sin esperar ni reconocimientos

ni recompensas. Los mecenas y donadores annimos son ejemplos comunes.

MOTIVACIN EXTRNSECA

Extrnseca:

aparece cuando lo que atrae a la

persona no es la accin que realiza en si, sino lo que
recibir a cambio de la actividad realizada.

MOTIVACIN POR
RECOMPENSA ECONMICA

La motivacin extrnseca ms comn es el sueldo en el

trabajo, pues es la recompensa al esfuerzo aplicado,
mientras ms grande sea la recompensa econmica mayor
ser el esfuerzo aplicado para obtenerla.

MOTIVACIN POR
RECOMPENSA SOCIAL

El ascenso, un reconocimiento pblico, un homenaje, los

trofeos y premios son una forma de motivacin extrnseca.
Es motivacin extrnseca la que los padres y maestros
aplican a los nios para hacer la tarea e ir temprano a la
escuela, pero en los casos como cuando el nio encuentra
cosas positivas o divertidas, la motivacin se vuelve
intrnseca.

MOTIVACIN POR
RECOMPENSA INDIVIDUAL

Las recompensas individuales son las que se dan a un solo

empleado, estudiante o elemento.

MOTIVACIN POR
RECOMPENSA COLECTIVA

Son los que se dan a un grupo o clase si cumple con las

misiones pedidas. Como a empleados que cumplan con
ciertas metas para la empresa o a los estudiantes que pasan
de curso aunque no hayan aprendido por gusto.

MOTIVACIN NEGATIVA

La motivacin negativa es aquella en donde la sociedad,

la comunidad, la familia o la persona misma gua o
presiona la conducta para evitar cometer acciones que
son consideradas negativas. Este tipo de motivacin
negativa se da principalmente en las religiones, escuelas,
ejrcitos, crceles y dems organizaciones comunitarias
donde se aplican castigos o se reprimen bajo amenazas o
castigos conductas que se prestan a consecuencias
lamentables.

MOTIVACIN NEGATIVA POR

AMENAZA

Dirigen la conducta bajo la premisa de evitar el castigo, la

humillacin, la represin o el aislamiento. Fomentan el
miedo ms que el respeto a la autoridad, al fin comn o el
propio bien.

MOTIVACIN NEGATIVA POR

MIEDO

Este puede ser autosugestionado o motivado

extrnsecamente, cuando parte de la propia persona, se
trata de una motivacin intrnseca negativa, como el miedo
a engordar, a envejecer o a fallar y cometer errores,
tambin es motivacin intrnseca negativa cuando la
persona comete un crimen por considerar que era su deber
forzar o detener a otra para algn fin. Cuando el miedo es
aplicado por la familia, la escuela o un tercero es
motivacin extrnseca.

MOTIVACIN NEGATIVA POR

CASTIGOS

Estos pueden ser fsicos como golpes, pellizcos y otras

acciones fsicas, o castigos morales y psicolgicos como el
aislamiento forzado, la humillacin pblica o la privacin de
bienes y gozos. Este tipo de motivacin negativa es la ms
comn en instituciones educativas, pues intenta que por
medio de castigos los estudiantes sigan las normas.

MOTIVACIN NEGATIVA POR

HUMILLACIONES

Es aquella en la que la humillacin se usa para que otra

persona o grupo lleve a cabo acciones se trata de
motivacin negativa, es el caso que se da en algunas
agrupaciones, como por ejemplo en el ejrcito, donde se
hacen humillaciones y se dicen insultos al recluta, para que
por medio del odio o coraje generado, se motive a s
mismo a realizar alguna accin.

MOTIVACIN POSITIVA

La motivacin positiva es aquella donde la persona es

inducida en un principio a hacer o aprender algo nuevo o
que no es muy gratificante. En ella hay una recompensa
fsica o psicolgica al finalizar la tarea, para que el
individuo la repita hasta encontrar satisfactores en ella o
adquiera la costumbre. Es la usada por los padres y los
maestros para comenzar a educar, luego los nios
encuentran motivos intrnsecos para continuar.

MICRO MOTIVACIN

La micro motivacin es la que las empresas y

organizaciones crean adentro de las mismas para incentivar
al personal. La micro motivacin incluye aspectos
econmicos, psicolgicos y sociales, adems de otros
incentivos que incrementan el esfuerzo que el empleado
aplica en el trabajo, adems de apoyar su crecimiento
profesional y personal. Parte de estos incentivos son los
ascensos, los viajes y otras polticas gratificantes.

MACRO MOTIVACIN

La macro motivacin es similar a la micro motivacin, pero esta la da la

sociedad misma, por medio de mensajes a cada miembro, la persona
internaliza los mensajes que dicta la sociedad, adquiere un concepto sobre el
papel que juega como individuo y como parte de la sociedad, es el tipo de
motivacin que hace a la persona conseguir trabajo y valorar su papel en el
mismo. Este tipo de motivacin se ve modificado segn la cultura del lugar,
pues mientras que unas culturas premian el trabajo, otras tratan de evitarlo,
yendo en contra de la poltica de las empresas y del bien individual.

CARACTERSTICAS DE LA
MOTIVACIN

DE LOGRO

Lo importante para la gente que se siente motivada de

esta manera esalcanzar su objetivo establecido. Lo que
merece la pena es llegar a conseguirlo por el hecho
mismo de lograrlo ms que los beneficios que se
obtengan por lograrlo.
Es el desarrollo y el crecimiento personal que se da hasta
lograrlo lo que resulta atractivo.

DE AFILIACIN

En este caso destaca el componente social, lo que se busca

principalmente es la unin al grupo y sentir que se forma parte
de algo junto con otras personas. El ambiente agradable y
colaborativo tiene ms peso que las otras motivaciones.

DE PODER:

Lo ms prioritario es lograr tener la capacidad de

influir en su entorno, ya sea tanto en el
comportamiento de las personas que le rodean o en
modificar elementos de su alrededor a voluntad.

DE COMPETENCIA

El placer de un trabajo bien hecho. Un buen resultado es lo

que destaca para este tipo de motivacin. El objetivo es
lograr la meta pensada de tal forma que el resultado final
sea excelente y ponga a prueba las habilidades del
individuo perfeccionndolas en lo posible durante el
proceso

TEORAS DE LA MOTIVACIN

Teora de Abraham
Maslow

ABRAHAM MASLOW
(BROOKLYN,NUEVA YORK,1 DE ABRILDE1908-8 DE
JUNIODE1970PALO ALTO,CALIFORNIA

Psiclogoestadounidense conocido como uno de los fundadores y

principales exponentes de lapsicologa humanista.
Lospsiclogos humanistaspostulan que todas las personas tienen un
intenso deseo de realizar completamente su potencial, para alcanzar
un nivel de autorrealizacin. Para probar que los seres humanos no
solamente reaccionan ciegamente a las situaciones, sino que tratan
de realizar una tarea mayor, Maslow estudi mentalmente a
individuos saludables en lugar de a personas con serios problemas
psicolgicos. Esto le proporcion informacin para su teora de que la
gente vive experiencia cumbre, momentos sublimes en la vida en
los que el individuo est en armona consigo mismo y con su entorno.
Desde la perspectiva de Maslow, las personas autorrealizadas pueden
vivir muchas experiencias cumbre durante el da, mientras que otras
tienen esas experiencias con menor frecuencia.

TEORA DE ABRAHAM
MASLOW
Afirm que las necesidades son el motor del hombre y siguen el siguiente
orden:
1. La primera causa o motivo por las que un hombre acta son las exigencias
fisiolgicas, es decir, relacionadas con la conservacin de la vida, como comer,
dormir, sexo, etc.
2. Afirma que una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades, tiene
necesidad de seguridad para cubrir contingencias futuras de los que dependen
de l.
3. El hombre requiere de aceptacin social. La necesidad de integrar una
familia y de integrar un grupo de amigos o de trabajo.
4. El ser humano requiere de amor propio tener una buena imagen de s, es
decir, aceptarse a s mismo. xito y prestigio.
5. Por ultimo el hombre requiere trascender en su vida, es decir, tiene
necesidad de autorrealizacin.

TEORA DE ABRAHAM
MASLOW

PIRMIDE DE NECESIDADES

PIRMIDE DE LAS
NECESIDADES

La escala de las necesidades se describe como una

pirmide de cinco niveles: los cuatro primeros niveles
pueden ser agrupados como necesidades de dficit
(dficit needsoD-needs) (primordiales); al nivel superior
lo denomin por ltima vez autorrealizacin,
motivacin de crecimiento, o necesidad de ser
(being needsoB-needs).
La idea bsica es: slo se atienden necesidades
superiores cuando se han satisfecho las necesidades
inferiores, es decir, todos aspiramos a satisfacer
necesidades superiores. Las fuerzas de crecimiento dan
lugar a un movimiento ascendente en la jerarqua,
mientras que las fuerzas regresivas empujan las
necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarqua.

PIRMIDE DE LAS
NECESIDADES

Necesidades fisiolgicas
Son necesidadesbsicas para mantener
lahomeostasis(referentes a la supervivencia):
Necesidad de respirar, beber agua (hidratarse) y
alimentarse.
Necesidad de dormir (descansar) y eliminar los desechos
corporales.
Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.
Necesidad de mantener la temperatura corporal, en un
ambiente clido o con vestimenta.

PIRMIDE DE LAS
NECESIDADES

Necesidades de seguridad
Surgen cuando las necesidades fisiolgicas estn satisfechas.
Se refieren a sentirse seguro y protegido:

Seguridad fsica (asegurar la integridad del propio cuerpo)

y de salud (asegurar el buen funcionamiento del cuerpo).

Necesidad de proteger tus bienes y tus activos (casa,

dinero, automvil, etc.)

Necesidad de vivienda (proteccin).

PIRMIDE DE LAS
NECESIDADES

Necesidades sociales
Son las relacionadas con nuestra naturaleza social:

Funcin de relacin (amistad, pareja, colegas o familia).

Aceptacin social.

PIRMIDE DE LAS
NECESIDADES

Necesidades de reconocimiento
Maslow describi dos tipos de necesidades de estima,una alta y
otra baja.

La estimaaltaconcierne a la necesidad del respeto a uno

mismo, e incluye sentimientos tales como confianza,
competencia, maestra, logros, independencia y libertad.

La estimabajaconcierne al respeto de las dems personas: la

necesidad de atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin,
estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.

PIRMIDE DE LAS
NECESIDADES

Necesidades de reconocimiento
La merma de estas necesidades se refleja en una
bajaautoestimae ideas de inferioridad. El tener satisfecha esta
necesidad apoya el sentido de vida y la valoracin como individuo
y profesional, que tranquilamente puede escalonar y avanzar
hacia la necesidad de la autorrealizacin.
La necesidad de autoestima es la necesidad del equilibrio en el
ser humano, dado que se constituye en el pilar fundamental para
que el individuo se convierta en el hombre de xito que siempre
ha soado, o en un hombre abocado hacia el fracaso, el cual no
puede lograr nada por sus propios medios.

PIRMIDE DE LAS
NECESIDADES

Autorrealizacin
Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios
trminos para denominarlo: motivacin de crecimiento,
necesidad de ser y autorrealizacin.
Es la necesidad psicolgica ms elevada del ser humano, se
halla en la cima de las jerarquas, y es a travs de su
satisfaccin que se encuentra una justificacin o un sentido
vlido a la vida mediante el desarrollo potencial de una
actividad. Se llega a sta cuando todos los niveles
anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos,
hasta cierto punto.

PIRMIDE DE LAS
NECESIDADES

Autorrealizacin
Personas autorrealizadas:
Centradas en la realidad, que saban diferenciar lo falso o ficticio de lo real y genuino.
Centradas en los problemas, que enfrentan los problemas en virtud de sus soluciones.
Con una percepcin diferente de los significados y los fines. Con necesidad de
privacidad, sintindose cmodos en esta situacin.
Independientes de la cultura y el entorno dominante, basndose ms en experiencias y
juicios propios.
Resistentes a la enculturacin, pues no eran susceptibles a la presin social; eran
inconformistas.
Con sentido del humor no hostil, prefiriendo bromas de s mismos o de la condicin
humana.
Buena aceptacin de s mismos y de los dems, tal como eran, no pretenciosos ni
artificiales.
Frescura en la apreciacin, creativos, inventivos y originales.
Con tendencia a vivir con ms intensidad las experiencias que el resto de la humanidad.

CRITICAS A LA TEORA DE
MASLOW

Mahmoud A. WahbayLawrence G.
Bridwell
Realizaron una revisin extensa de la teora de Maslow y
encontraron escasas evidencias de que este orden de
necesidades de Maslow fuese as o de que existiera
jerarqua alguna. La felicidad es subjetiva e
independiente de necesidades y estereotipos culturales,
as como tambin la autorrealizacin aun es posible ante
carencias materiales, pero no espirituales.

Teora de Douglas
McGregor

DOUGLAS MCGREGOR
(DETROIT,1906-1964)

Fue profesor en la Escuela de Gestin Sloan delMITde

Administracin y presidente del Antioch College
desde1948hasta1954. Ense tambin en el Instituto
Indio de Gestin de Calcuta.
Su libroEl lado Humano de las organizaciones, escrito
en1960, tuvo una profunda influencia sobre las prcticas
de la educacin. En el libro, identific un camino de
crear un entorno en el que los empleados se sienten
motivados a travs de la direccin de referencia, y el
control o la integracin y el autocontrol, que l llam
laTeora X y Teora Y, respectivamente.

TEORA X Y TEORA Y

Son dos teoras contrapuestas de direccin definidas

porDouglas McGregoren su obraEl lado humano de las
organizaciones, en la dcada de 1960 en laMIT Sloan
School of Management. Esta teora ha sido usada en
elSistema de administracin de recursos humanos,
elcomportamiento organizacional, lacomunicacin
organizacionaly el desarrollo organizacional.
En ella se describen dos modelos contrastantes de
motivacin basada en la fuerza laboral. Representan dos
visiones distintas del trabajo y las formas de direccin.

TEORA X

Presupone que el trabajador es pesimista, esttico, rgido y con aversin

innata al trabajo evitndolo si es posible. El directivo piensa que, por
trmino medio, los trabajadores son poco ambiciosos, buscan la
seguridad, prefieren evitar responsabilidades, y necesitan ser dirigidos. Y
considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, l debe
presionar, controlar, dirigir, amenazar con castigos y recompensar
econmicamente tambin se considera necesario contar con una
estructura jerrquica en la que cada nivel cuente con un supervisor que
este al pendiente de los subordinados.
En la teora X la persona al mando tiende a creer que todo siempre es
culpa de alguien, que todos los empleados solo piensan en si mismos y no
como en un todo dentro de la organizacin y normalmente la persona al
mando siente que el nico propsito del trabajador es la obtencin de
dinero sin comprometerse con la empresa.

TEORA Y

Se caracteriza por considerar al trabajador como el activo ms

importante de la empresa. A los trabajadores se les considera
personas optimistas, dinmicas y flexibles. Se cree que los
trabajadores disfrutan su trabajo fsico y mental, actuando como si
fuera un juego o mejor dicho como algo que se disfruta para ellos.
Los trabajadores tambin poseen la habilidad para resolver
cualquier tipo de problema que se d, de una manera creativa,
pero este tipo de talento es desaprovechado en muchas de las
organizaciones al dar estas las normas, reglas
La teora Y est basada en que la persona que se encuentre al
mando cree que dando las condiciones apropiadas para trabajar la
mayora de las personas trabajaran bien y tendrn un buen
desempeo. Tambin creen que la satisfaccin que deja el realizar
bien un trabajo ya sea mental o por el uso de fuerza, es un factor
de motivacin muy importante. y restricciones de cmo trabajar
dejando al trabajador sin libertad.

COMPARACIN DE LA
TEORA X
Y LA TEORA Y

Teora x
1. Trabajan lo menos posible.
2. Carecen de ambicin.
3. Evitan responsabilidades.
4. Prefieren que las manden.
5. Se resisten a los cambios.
6. Son crdulas y estn mal
informadas.
7. Hara muy poco por la
empresa si no fuera por la
direccin

Teora y
1. Consideran al trabajo natural
como el juego.
2. Se auto dirigen hacia la
consecucin de los objetivos
que se les confan.
3. En ciertas condiciones, buscan
responsabilidades.
4. Tienen imaginacin y
creatividad.
5. Sienten motivacin y desean
perfeccionarse.
6. Asumen los objetivos de la
empresa si reciben
compensaciones por lograrlos.

Teora de Frederick
Herzberg

FREDERICK IRVING
HERZBERG
(1923-2000)

Renombradopsiclogoque se convirti en uno de los

hombres ms influyentes en la gestin administrativa de
empresas.
Es especialmente reconocido por su Teora del
enriquecimiento laboral y la Teora de los dos
factores, tambin conocida como la Teora de la
motivacin e higiene

TEORA DE LOS DOS

FACTORES

Teora formuladapara explicar mejor el comportamiento de

las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea
la existencia de dos factores que orientan el
comportamiento de las personas.

Lasatisfaccinque es principalmente el resultado de

losfactores de motivacin. Estos factores ayudan a
aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco
efecto sobre la insatisfaccin.

Lainsatisfaccines principalmente el resultado de

losfactores de higiene. Si estos factores faltan o son
inadecuados, causan insatisfaccin, pero su presencia
tiene muy poco efecto en la satisfaccin a largo plazo.

TEORA DE LOS DOS

FACTORES

Factores higinicos
Condiciones que rodean al hombre en el trabajo.

Factores Motivacionales
Tienen que ver con el contenido del cargo del rea.

TEORA DE LOS DOS

FACTORES

Fa c t o r e s m o t i v a c i o n a l e s

Facto res d e hig iene

(de satisfaccin)

(de insatisfaccin)

Logros

Reconocimiento

Independencia laboral

Responsabilidad

Promocin

Sueldo y beneficios empresariales

Poltica de la empresa y su
organizacin
Relaciones con los compaeros de
trabajo
Ambiente fsico
Supervisin
Estatus
Seguridad laboral
Crecimiento
Madurez
Consolidacin
reas

Teora de Vctor
Vroom

VCTOR VROOM

La investigacin del profesor Vroom se ha centrado en

cuestiones de motivacin y liderazgo en las
organizaciones.
En 1973 comenz su famoso trabajo sobre el liderazgo
con la publicacin de direccin y de decisin, escrito con
Phillip Yetton. Las ideas en ese libro han estimulado mas
de un centenar de estudios de investigacin de
especialistas y pueden encontrarse en prcticamente
todos los libros de texto sobre la gestin y el liderazgo
publicados en los ltimos dos decenios.

TEORA DE LAS
EXPECTATIVAS

Se basa en 3 relaciones
Esfuerzo-Desempeo:

Cuanto me tengo que esforzar para

lograrlo ?

Desempeo - Recompensa:

Por cuanto esfuerzo tendr la

recompensa ?

Recompensa- Metas Personales:

Me interesa la recompensa ?

Ayuda a entender como algunos trabajadores calculan cual es el mnimo

esfuerzo que necesitan hacer.

TEORA DE LAS
EXPECTATIVAS

A Nexo entre esfuerzo y

desempeo
B Nexo entre desempeo y
recompensa
C Atractivo

Teora de Clayton

MODELO ERG DE LA
MOTIVACIN

E:

provisin de los elementos y materiales bsicos para la

subsistencia (fisiolgicos y seguridad

R:

el deseo de mantener vnculos personales importantes

(sociales y reconocimiento)

C:

el anhelo interior de desarrollo personal (autorrealizacin)

MODELO ERG DE LA
MOTIVACIN

Necesidades de
crecimiento

Necesidades de
relacin

Necesidades de
existencia

MODELO ERG DE LA
MOTIVACIN

La energa que alimenta la conducta del individuo

tiende a moverse desde las necesidades ms concretas a
las menos concretas: satisfaccin - proyeccin. Pero
tambin puede darse un fenmeno de frustracin
regresin, donde el individuo retoma con ms nfasis a
la gratificacin de una necesidad ms concreta.

Teora de Edwin
Locke

EDWIN A. LOCKE
(NACIDO EL 05 DE ENERO 1938)

Psiclogo estadounidense y un pionero en la teora de la

fijacin de objetivos.
El ajuste de la meta teora fue desarrollada por Locke en
1968, con el fin de explicar las acciones humanas en
situaciones de trabajo especficas.
El supuesto bsico de la teora es que los objetivos e
intenciones son cognitivos e intencional, y que sirven
como mediadores de las acciones humanas. Los dos
hallazgos ms importantes de esta teora son que el
establecimiento de metas especficas genera mayores
niveles de rendimiento que el establecimiento de
objetivos generales y que las metas que son difciles de
alcanzar son linealmente y positivamente relacionados
con el rendimiento.
Cuanto ms dura sea la meta, ms de una persona

TEORA DE LA FIJACIN DE
METAS
1. Al especificar una meta, uno debe dirigir el enfoque hacia esa
meta y no prestar atencin a las actividades que no se relacionan a
ella.
2. El establecimiento de una meta es un acto de conducta
estimuladora. De acuerdo a Locke, "las metas altas conducen a un
esfuerzo mayor que las metas menos pretenciosas".
3. Las metas tienen un efecto positivo sobre la persistencia. Sin
embargo, existe una relacin inversa entre el tiempo y la intensidad
. 4. Las metas, de manera inconsciente, dirigen a la persona hacia el
descubrimiento de mejores maneras de lograr cosas, ya sean
clculos o actos fsicos.

TEORA DE LA FIJACIN DE
METAS

Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben

ser:
Objetiva

Especifica

Meta
Retroalimen
tada

Cierto grado
de dificultad

TEORA DE LA FIJACIN DE
METAS

Se
esfuerza
por
alcanzar

Teora de Stacy
Adams

TEORA DE LA EQUIDAD
LABORAL

Intenta explicar la satisfaccin relacional en trminos de

percepciones de tarifas/ distribuciones injustas de recursos
dentro de las relaciones interpersonales.
El modelo de Adams se basa en este concepto de la
comparacin, y de ese punto parte hacia nuevas
dimensiones en el entendimiento global de la motivacin de
los empleados.
Adams afirm que los empleados buscan mantener la
equidad entre los insumos que traen a un puesto de trabajo
y los resultados que reciben de ella contra las entradas
percibidas y los resultados de los dems
Los trabajadores estn interesados en elementos
adicionales a la satisfaccin de sus necesidades; tambin
quieren que el sistema de retribucin sea justo.

TEORA DE LA EQUIDAD
LABORAL

Aportacio
nes
personale
s

Resultado
s
personale
s

TEORA DE LA EQUIDAD
LABORAL

Aportaciones personales

Resultados personales

Esfuerzo en el trabajo

Nivel de estudios

Antigedad

Retribuciones sociales

Desempeo

Retribuciones psicolgicas

Dificultad del trabajo

Otras aportaciones

Remuneracin y
prestaciones reales

Teora de
Robert Zajonc

TEORA DE LA FACILITACIN
SOCIAL

Es la tendencia que tienen las personas a ejecutar

mejortareas simples(o tareas calificadas o las que han
convertido en autnomas) cuando son observadas por
otros que cuando se encuentran solas (efecto de la
audiencia), o cuando compiten con otros (efecto del
coactor).
Sin embargo,tareas complejas(o tareas no calificadas)
a menudo son ejecutadas a un nivel inferior en estas
situaciones. Este efecto ha sido demostrado en una
variedad de especies. En los humanos, es ms
perceptible en los que se ocupan ms por las opiniones
de otros, y cuando el individuo es visto por alguien que
no conoce, o que no puede ver bien.

TEORA DE LA FACILITACIN
SOCIAL

Teora de Latan y Darley

DIFUSIN DE
RESPONSABILIDAD
El hecho de que haya varios sujetos en una situacin en la que se
requiere la conducta de ayuda difumina la motivacin para llevar a cabo
dicha conducta.
Destaca el hecho de que la motivacin para la conducta de ayuda
implica dos procesos complementarios e interrelacionados:

por una parte, un sujeto debe ser capaz de sentir empata por/con
quien necesita ayuda

por otra parte, un sujeto debe ser capaz de actuar basndose en esa
empata.
Variables a tener en cuenta responsabilidad atribuida a la persona
atendida (a mayor responsabilidad sobre la situacin, por estar
embriagado, etc., menos probable que reciba ayuda), la edad de la
persona necesitada de ayuda, nmero de personas que se encuentran
presentes.

Teora de SolomonAsch

TEORA DE LA
CONFORMIDAD

Las respuestas de otros, aunque equivocadas, pueden

modificar la conducta de un sujeto aunque est convencido
de que su propia alternativa es la correcta.
La modificacin de la respuesta de un sujeto se orienta en
el sentido de las respuestas de la mayora.
El cambio en la respuesta puede producirse como
consecuencia de uno de los tres siguientes factores:

TEORA DE LA
CONFORMIDAD

a)Distorsin perceptiva : algunos sujetos perciben como

incorrecta la respuesta de la mayora, por tanto para ajustarse a la
respuesta de los dems distorsionan su propia percepcin.

b)Distorsin de juicio:

los sujetos son conscientes de que

el juicio que realizan es diferente del que efecta el grupo, si se
ajustan al grupo es porque asumen que el juicio del grupo es el
correcto.

c)Distorsin de accin:

los sujetos no necesariamente

asumen que la respuesta del grupo es correcta, no existe distorsin
de juicio ni de percepcin, pero no quieren dar una respuesta
distinta.

TEORA DE LA
CONFORMIDAD

Asch comprueba que la presencia de otros produce un

estado motivacional en el sujeto que impulsa a ste a la
conformidad con la respuesta del grupo.

El estado motivacional tiene su origen en la presin que

ejerce el grupo sobre el sujeto; se produce cuando hay
por lo menos dos personas presentes adems del sujeto.

Teora de Milgram y
Zimbardo

TEORA DE LA OBEDIENCIA

Ellos acentan que la obediencia puede ser considerada una forma de

conformidad, en tanto que el sujeto que debe obedecer piensa que la
mayora lleva a cabo la conducta que a l le exigen basndose en sus
experimentos que fueron:

Experimento de Milgram:

El fin de la prueba era medir la

disposicin de un participante para obedecer las rdenes de
unaautoridadaun cuando stas pudieran entrar en conflicto con
suconcienciapersonal.

Elexperimento de Zimbardo:

el experimento de la crcel
de Stanford es un conocido estudiopsicolgicoacerca de la influencia de
un ambiente extremo, la vida en prisin, en las conductas desarrolladas
por el hombre, dependiente de los roles sociales que desarrollaban
(cautivo, guardia).

EXPERIMENTO DE MILGRAM

El experimento requiere tres personas: El experimentador (el investigador de la

universidad), el "maestro" (el voluntario que ley el anuncio en el peridico) y el
"alumno" (un cmplice del experimentador que se hace pasar por participante
en el experimento). El experimentador le explica al participante que tiene que
hacer de maestro, y tiene que castigar con descargas elctricas al alumno cada
vez que falle una pregunta.
Se comienza dando tanto al "maestro" como al "alumno" una descarga real de
45voltioscon el fin de que el "maestro" compruebe el dolor del castigo y la
sensacin desagradable que recibir su "alumno". Seguidamente el investigador,
sentado en el mismo mdulo en el que se encuentra el "maestro", proporciona al
"maestro" una lista con pares de palabras que ha de ensear al "alumno". El
"maestro" comienza leyendo la lista a ste y tras finalizar le leer nicamente la
primera mitad de los pares de palabras dando al "alumno" cuatro posibles
respuestas para cada una de ellas. ste indicar cul de estas palabras
corresponde con su par leda presionando un botn (del 1 al 4 en funcin de cul
cree que es la correcta). Si la respuesta es errnea, el "alumno" recibir del
"maestro" una primera descarga de 15 voltios que ir aumentando en intensidad
hasta los 30 niveles de descarga existentes, es decir, 450 voltios. Si es correcta,
se pasar a la palabra siguiente.

EXPERIMENTO DE MILGRAM

El "maestro" cree que est dando descargas al "alumno" cuando

en realidad todo es una simulacin. El "alumno" ha sido
previamente aleccionado por el investigador para que vaya
simulando los efectos de las sucesivas descargas. As, a medida
que el nivel de descarga aumenta, el "alumno" comienza a
golpear en el vidrio que lo separa del "maestro" y se queja de su
condicin de enfermo del corazn, luego aullar de dolor, pedir
el fin del experimento, y finalmente, al alcanzarse los 270
voltios, gritar de agona. Lo que el participante escucha es en
realidad una grabacin de gemidos y gritos de dolor. Si el nivel
de supuesto dolor alcanza los 300 voltios, el "alumno" dejar de
responder a las preguntas y se producirnestertoresprevios al
coma.

EXPERIMENTO DE MILGRAM

Por lo general, cuando los "maestros" alcanzaban los 75 voltios, se

ponan nerviosos ante las quejas de dolor de sus "alumnos" y
deseaban parar el experimento, pero la frrea autoridad del
investigador les haca continuar. Al llegar a los 135 voltios,
muchos de los "maestros" se detenan y se preguntaban el
propsito del experimento. Cierto nmero continuaba asegurando
que ellos no se hacan responsables de las posibles
consecuencias. Algunos participantes incluso comenzaban a rer
nerviosos al or los gritos de dolor provenientes de su "alumno".
Si el "maestro" expresaba al investigador su deseo de no
continuar, ste le indicaba imperativamente y segn el grado:

Contine, por favor.

El experimento requiere que usted contine.

Es absolutamente esencial que usted contine.

Usted no tiene opcin alguna.Debecontinuar.

EXPERIMENTO DE MILGRAM

Si despus de esta ltima frase el "maestro" se negaba a

continuar, se paraba el experimento. Si no, se detena
despus de que hubiera administrado el mximo de 450
voltios tres veces seguidas.
El desconcierto fue grande cuando se comprob que el
65% de los sujetos que participaron como "maestros" en
el experimento administraron el voltaje lmite de 450 a
sus "alumnos", aunque a muchos el hacerlo les colocase
en una situacin absolutamente incmoda. Ningn
participante par en el nivel de 300 voltios, lmite en el
que el alumno dejaba de dar seales de vida.

EXPERIMENTO DE MILGRAM

El experimento plante preguntas sobre laticadelmtodo

cientficoen s mismo debido a la tensin emocional
extrema sufrida por los participantes (aunque se podra
decir que dicha tensin fue provocada por sus propias y
libres acciones). La mayora de los cientficos modernos
consideraran el experimento hoyinmoral, aunque dio lugar
a valiosos estudios sobre la psicologa humana.
En defensa de Milgram hay que sealar que el 84% de
participantes dijeron posteriormente que estaban
"contentos" o "muy contentos" de haber participado en el
estudio y un 15% les era indiferente (respondieron un 92%
de todos los participantes). Muchos le expresaron su
gratitud ms adelante y Milgram recibi en varias
ocasiones ofrecimientos y peticiones de ayuda de los
antiguos participantes.

EXPERIMENTO DE
ZIMBARDO

Se reclutaron voluntarios que desempearan los roles de

guardias y prisioneros en una prisin ficticia. Sin
embargo, el experimento se les fue pronto de las manos y
se cancel en la primera semana.
Buscaba una explicacin a los conflictos en su sistema
de prisiones y en el delCuerpo de Marines de los
Estados Unidos. Zimbardo y su equipo intentaron probar
lahiptesisde que losguardias de prisionesy
losconvictosseautoseleccionaban, a partir de una cierta
disposicin que explicara los abusos cometidos
frecuentemente en las crceles.

EXPERIMENTO DE
ZIMBARDO
El da anterior al experimento, los guardias asistieron a una breve
reunin de orientacin, pero no se les proporcionaron otras reglas
explcitas aparte de la prohibicin de ejercer la violencia fsica. Se
les dijo que era su responsabilidad dirigir la prisin, lo que podan
hacer de la forma que creyesen ms conveniente.
Podis producir en los prisioneros que sientan aburrimiento,
miedo hasta cierto punto, podis crear una nocin de
arbitrariedad y de que su vida est totalmente controlada por
nosotros, por el sistema, vosotros, yo, y de que no tendrn
privacidad... Vamos a despojarlos de su individualidad de
varias formas. En general, todo esto conduce a un sentimiento
de impotencia. Es decir, en esta situacin tendremos todo el
poder y ellos no tendrn ninguno.vdeoThe Stanford Prison
Study, citado en Haslam & Reicher, 2003

EXPERIMENTO DE
ZIMBARDO

A los participantes que haban sido seleccionados para

desempear el papel de prisioneros se les dijo
simplemente que esperasen en sus casas a que se los
visitase el da que empezase el experimento. Sin previo
aviso fueron imputados porroboa mano armada y
arrestados por policas reales del departamento dePalo
Alto, que cooperaron en esta parte del experimento.
Los prisioneros pasaron un procedimiento completo de
detencin por la polica, incluyendo la toma dehuellas
dactilares, que se les tomara una fotografa para ser
fichados y se les leyeran susderechos Miranda. Tras este
proceso fueron trasladados a la prisin ficticia, donde
fueron inspeccionados desnudos, despiojados y se les
dieron sus nuevas identidades.

EXPERIMENTO DE
ZIMBARDO
El experimento se descontrol rpidamente. Los prisioneros sufrieron
y aceptaron un tratamientosdicoy humillante a manos de los
guardias, y al final muchos mostraban graves trastornos emocionales.
Tras un primer da relativamente anodino, el segundo da se desat un
motn. Los guardias se prestaron como voluntarios para hacer horas
extras y disolver la revuelta, atacando a los prisioneros con extintores
sin la supervisin directa del equipo investigador. A partir de ese
momento, los guardias trataron de dividir a los prisioneros y
enfrentarlos situndolos en bloques de celdas buenos y malos,
para hacerles creer que haba informantes entre ellos. Esta treta
fue muy efectiva, pues no se volvieron a producir rebeliones a gran
escala. De acuerdo con los consejeros de Zimbardo, esta tctica haba
sido empleada con xito tambin en prisiones reales estadounidenses.

EXPERIMENTO DE
ZIMBARDO
Se abandonaron rpidamente la higiene y la hospitalidad. El
derecho de ir al lavabo pas a ser un privilegio que poda, como
frecuentemente ocurra, ser denegado. Se oblig a algunos
prisioneros a limpiar retretes con sus manos desnudas. Se
retiraron los colchones de las celdas de los malos y tambin se
forz a los prisioneros a dormir desnudos en el suelo de hormign.
La comida tambin era negada frecuentemente como medida de
castigo. Tambin se los oblig a ir desnudos como humillacin.
Los prisioneros empezaron a mostrar desrdenes emocionales
agudos.
Uno de los prisioneros de reemplazo, el prisionero nmero 416,
qued horrorizado por el tratamiento de los guardias y emprendi
unahuelga de hambre.

EXPERIMENTO DE
ZIMBARDO
Zimbardo decidi terminar el experimento prematuramente
cuandoChristina Maslach, una estudiante de posgrado no
familiarizada con el experimento, objet que la prisin
mostraba unas psimas condiciones, tras ser introducida para
realizar entrevistas. Zimbardo se percat de que, de las ms de
cincuenta personas externas al experimento que haban visto la
prisin, ella fue la nica que cuestion su moralidad. Tras apenas
seis das, ocho antes de lo previsto, el experimento fue cancelado.
Se ha dicho que el resultado del experimento demuestra la
impresionabilidad y la obediencia de la gente cuando se le
proporciona unaideologalegitimadora y el apoyo institucional.
Tambin ha sido empleado para ilustrar lateora de la disonancia
cognitivay el poder de laautoridad.

Comparacin
entre la teora
de la obediencia
y la de
conformidad

COMPARACIN ENTRE LA TEORA DE LA

OBEDIENCIA Y LA DE CONFORMIDAD

Tipo de influencia
Fuente
Estatus sujeto
influyente

Conformidad

Obediencia

Implcita

Explicita

Presin de grupo

Un sujeto

Parecido

Superior

CONCLUSIONES

CONCLUSIONES

1. Hemos llegado a la conclusin que la motivacin nos permite

a nosotros como persona reaccionar con diversos tipos de
comportamiento ante distintos estmulos (ya sea positivos y
negativos).
2. Tambin tenemos la motivacin en la vida diaria, en lo social,
el amor, en el xito, familia, profesionalmente, etc.
3. En la teora de Douglas McGregor la teora X nos hace
mencin de que las personas conformistas no desean
sobresalir ni en lo laboral, ni personal, ni acadmica, sin
embargo, en la teora Y, son las personas que son lderes,
siempre estn dando lo mejor de s para llegar al xito.

CONCLUSIONES

4.En cierto modo la

motivacin tiene que ser

tomada en forma positiva para poder

salir adelante

por nuestro bien propio y

para ser cada da mejor .

Gracias

INTEGRANTES DEL GRUPO

Del Rio Castro, Jenniffer Victoria

Garca Bazn, Juan Carlos

Gonzales Vsquez, Giovanni Junior