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LAREVOLUCIN
REVOLUCININDUSTRIAL
INDUSTRIAL
SMITH,
SMITH,OWEN,
OWEN,BABBAGE
BABBAGE
LA
LATEORA
TEORACLSICA
CLSICADE
DEGESTIN
GESTIN
TEORA
TEORAADMINISTRATIVA
ADMINISTRATIVA
FAYOL,
FAYOL,WEBER,
WEBER,BARNARD
BARNARD
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACINCIENTFICA
CIENTFICA
TAYLOR,
TAYLOR,GANTT,
GANTT,GILBRETHS
GILBRETHS
TEORA
TEORADEL
DELCOMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO
MAYO,
MAYO,MCGREGOR,
MCGREGOR,ARGYRIS,
ARGYRIS,MASLOW
MASLOW
OTRAS
OTRASTEORAS
TEORASYYESCUELAS
ESCUELASDE
DE
PENSAMIENTO
PENSAMIENTO
TEORA
TEORACUANTITATIVA
CUANTITATIVADE
DEGESTIN
GESTIN
TEORA
TEORAGENERAL
GENERALDE
DESISTEMAS
SISTEMAS
TEORA
TEORADE
DELA
LACONTINGENCIA
CONTINGENCIA
TEORA
TEORADE
DEAGENCIA
AGENCIA
OTROS
OTROSPENSADORES
PENSADORESCLAVES
CLAVES
DRUCKER,
DRUCKER,DEMING
DEMING
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVASEMERGENTES.
EMERGENTES.
INFLUENCIAS
INFLUENCIAS
CONTEMPORNEAS
CONTEMPORNEAS
PETERS,
PETERS,OUCHI,
OUCHI,PORTER,
PORTER,SENGE
SENGE
TEORA
TEORADEL
DELCOMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO
Abraham Maslow
(1908 - 1970)
USA
TEORA
TEORADEL
DELCOMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO
ABRAHAM MASLOW
Sitios vinculados:
http://www.valdosta.peachnet.edu/~whuitt/psy702/regsys/maslow.html
http://www.ship.edu/~cgboeree/maslow.html
LA
LAREVOLUCIN
REVOLUCININDUSTRIAL
INDUSTRIAL
Adam Smith
(1723-1790)
Escocia
LA
LAREVOLUCIN
REVOLUCININDUSTRIAL
INDUSTRIAL
ADAM SMITH
Sitios vinculados:
http://www.lucidcafe.com/library/96jun/smith.html
LA
LAREVOLUCIN
REVOLUCININDUSTRIAL
INDUSTRIAL
Robert Owen
(1771-1858)
Escocia
LA
LAREVOLUCIN
REVOLUCININDUSTRIAL
INDUSTRIAL
ROBERT OWEN
Sitios vinculados:
http://cedar.evansville.edu/~ck6/bstud/robtowen.html
LA
LAREVOLUCIN
REVOLUCININDUSTRIAL
INDUSTRIAL
Charles Babbage
(1791-1871)
Inglaterra
LA
LAREVOLUCIN
REVOLUCININDUSTRIAL
INDUSTRIAL
CHARLES
BABBAGE
Sitios vinculados:
http://cc.kzoo.edu/~k98mm05/babbage.html
LA
LATEORA
TEORACLSICA
CLSICADE
DEGESTIN
GESTIN
TEORA
TEORAADMINISTRATIVA
ADMINISTRATIVA
Henri Fayol
(1841-1925)
Francia
LA
LATEORA
TEORACLSICA
CLSICADE
DEGESTIN
GESTIN
TEORA
TEORAADMINISTRATIVA
ADMINISTRATIVA
HENRI FAYOL
http://www.analytictech.com/mb021/fayol.htm
LA
LATEORA
TEORACLSICA
CLSICADE
DEGESTIN
GESTIN
TEORA
TEORAADMINISTRATIVA
ADMINISTRATIVA
HENRI FAYOL
Autoridad
Orden
Disciplina
Equidad
Unidad de mando
Unidad de direccin
Iniciativa
Subordinacin de intereses
Espritu de cuerpo
Remuneracin
Centralizacin
Sitios vinculados:
http://www.analytictech.com/mb021/fayol.htm
LA
LATEORA
TEORACLSICA
CLSICADE
DEGESTIN
GESTIN
TEORA
TEORAADMINISTRATIVA
ADMINISTRATIVA
Max Weber
(1864-1920)
Alemania
LA
LATEORA
TEORACLSICA
CLSICADE
DEGESTIN
GESTIN
TEORA
TEORAADMINISTRATIVA
ADMINISTRATIVA
MAX WEBER
Sitios vinculados:
Separacin de la propiedad
Poder a la posicin
Almacenamiento de registros
http://www.faculty.rsu.edu/~felwell/Theorists/Weber/Whome.htm
LA
LATEORA
TEORACLSICA
CLSICADE
DEGESTIN
GESTIN
TEORA
TEORAADMINISTRATIVA
ADMINISTRATIVA
Chester Barnard
(1886-1961)
USA
LA
LATEORA
TEORACLSICA
CLSICADE
DEGESTIN
GESTIN
TEORA
TEORAADMINISTRATIVA
ADMINISTRATIVA
CHESTER BARNARD
http://www.lib.uwo.ca/business/barnard.html
Sitios vinculados:
http://www.albany.edu/~dkw42/barnard.html
http://www.niu.edu/~tp0dcm1/class98/pad6060/barnard.html
LA
LATEORA
TEORACLSICA
CLSICADE
DEGESTIN
GESTIN
TEORA
TEORAADMINISTRATIVA
ADMINISTRATIVA
CHESTER BARNARD
http://www.lib.uwo.ca/business/barnard.html
Sitios vinculados:
http://www.albany.edu/~dkw42/barnard.html
http://www.niu.edu/~tp0dcm1/class98/pad6060/barnard.html
LA
LATEORA
TEORACLSICA
CLSICADE
DEGESTIN
GESTIN
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACINCIENTFICA
CIENTFICA
Frederick W. Taylor
(1856-1915)
USA
LA
LATEORA
TEORACLSICA
CLSICADE
DEGESTIN
GESTIN
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACINCIENTFICA
CIENTFICA
FREDERICK W. TAYLOR
Sitios vinculados:
http://www.fordham.edu/halsall/mod/1911taylor.html
http://eldred.ne.mediaone.net/fwt/taylor.html
LA
LATEORA
TEORACLSICA
CLSICADE
DEGESTIN
GESTIN
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACINCIENTFICA
CIENTFICA
FREDERICK W. TAYLOR
Principios
Determinacin de una mejor manera Observar y analizar el trabajo.
Estudios de tiempos y movimientos.
Seleccin cientfica del personal Asociar caractersticas fsicas al
trabajo a desarrollar: capacidad de produccin, duracin
muscular, resistencia a la fatiga. Seleccin basada en criterios
emocionaleso de personalidad deben descartarse.
Incentivos Financieros Los trabajadores deben ser motivados
financieramente, a travs de un sistema pieza-precio. Deben
remunerarse por lo que producen ms que por horas trabajadas.
Sitios vinculados:
http://www.fordham.edu/halsall/mod/1911taylor.html
http://eldred.ne.mediaone.net/fwt/taylor.html
LA
LATEORA
TEORACLSICA
CLSICADE
DEGESTIN
GESTIN
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACINCIENTFICA
CIENTFICA
FREDERICK W. TAYLOR
Principios
Uso funcional de capataces Responsabilidad debe dividirse entre
directivos y trabajadores. Directivos planifican, dirigen y evalan los
procesos de trabajo, mientras el trabajador es responsable por el
desempeo de su actual tarea. El trabajador puede tomar las
rdenes desde el capataz funcional.
Los tres primeros principios forman el ncleo del enfoque de
gestin cientfica. El ltimo, se consider innovativo como
filosofa de gestin. Releva a los trabajadores de la
responsabilidad de planear, iniciar y evaluar su trabajo, instndolo
a focalizarlo en el actual proceso de produccin.
Sitios vinculados:
http://www.fordham.edu/halsall/mod/1911taylor.html
http://eldred.ne.mediaone.net/fwt/taylor.html
LA
LATEORA
TEORACLSICA
CLSICADE
DEGESTIN
GESTIN
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACINCIENTFICA
CIENTFICA
Henry L. Gantt
(1861-1919)
USA
LA
LATEORA
TEORACLSICA
CLSICADE
DEGESTIN
GESTIN
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACINCIENTFICA
CIENTFICA
HENRY L. GANTT
http://www.accel-team.com/scientific/scientific_04.html
http://www.eob.org/gantt.htm
LA
LATEORA
TEORACLSICA
CLSICADE
DEGESTIN
GESTIN
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACINCIENTFICA
CIENTFICA
Los Gilbreth
USA
Lilian Gilbreth
Frank Gilbreth
(1878-1972)
(1868-1924)
LA
LATEORA
TEORACLSICA
CLSICADE
DEGESTIN
GESTIN
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACINCIENTFICA
CIENTFICA
LOS GILBRETHS
LA
LATEORA
TEORACLSICA
CLSICADE
DEGESTIN
GESTIN
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACINCIENTFICA
CIENTFICA
LOS GILBRETHS
Sitios vinculados:
http://www.engr.psu.edu/wep/EngCompSp98/CGeary/Gilbreth.html
http://access.tucson.org/~michael/g_1.html
http://access.tucson.org/~michael/hm_2.html
http://cgi-user.brown.edu/Administration/Brown_Alumni_Monthly/2-96/features/gilbreth.html
http://ethics.cwru.edu/ecsel/NAE_women.html
http://www.davison.k12.mi.us/dms/projects/women/mgilbret.htm
http://www.davison.k12.mi.us/dms/projects/women/qgilbret.htm
http://www.projo.com/horizons/arbor/roots/94root18.htm
http://www.sdsc.edu/Publications/ScienceWomen/gilbreth.html
http://www.iiie.org/found.htm
http://www.njspe.org/75a_Gilbreth.htm
TEORA
TEORADEL
DELCOMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO
Elton Mayo
(1880-1949)
Australia
TEORA
TEORADEL
DELCOMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO
ELTON MAYO
Sitios vinculados:
http://www.accel-team.com/motivation/hawthorne_01.html
http://courses.bus.ualberta.ca/orga417-reshef/mayo.htm
TEORA
TEORADEL
DELCOMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO
Douglas McGregor
(1906-1964)
USA
TEORA
TEORADEL
DELCOMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO
DOUGLAS MCGREGOR
http://sol.brunel.ac.uk/~jarvis/bola/motivation/mcgregor.html
TEORA
TEORADEL
DELCOMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO
TEORIA X
DOUGLAS MCGREGOR
1.
2.
3.
4.
Sitios vinculados:
http://sol.brunel.ac.uk/~jarvis/bola/motivation/mcgregor.html
TEORA
TEORADEL
DELCOMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO
TEORIA Y
DOUGLAS MCGREGOR
1.
2.
3.
4.
Sitios vinculados:
http://sol.brunel.ac.uk/~jarvis/bola/motivation/mcgregor.html
TEORA
TEORADEL
DELCOMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO
Chris Argyris
(1923)
USA
TEORA
TEORADEL
DELCOMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO
CHRIS ARGYRIS
http://www.people.hbs.edu/cormsby/om/cargyris/bio.html
http://www.lib.uwo.ca/business/argyris.html
http://www.strategy-business.com/thoughtleaders/98109/
OTRAS
OTRASTEORAS
TEORASYYESCUELAS
ESCUELASDE
DE
PENSAMIENTO
PENSAMIENTO
TEORA
TEORACUANTITATIVA
CUANTITATIVADE
DEGESTIN
GESTIN
ENFOQUE DE LAS CIENCIAS DE LA DECISIN Y DE LA INFORMACIN (CIDI)
http://cepa.newschool.edu/het/profiles/simon.htm
HERBERT SIMON
OTRAS
OTRASTEORAS
TEORASYYESCUELAS
ESCUELASDE
DE
PENSAMIENTO
PENSAMIENTO
TEORA
TEORACUANTITATIVA
CUANTITATIVADE
DEGESTIN
GESTIN
ENFOQUE DE LAS CIENCIAS DE LA DECISIN Y DE LA INFORMACIN (CIDI)
OTRAS
OTRASTEORAS
TEORASYYESCUELAS
ESCUELASDE
DE
PENSAMIENTO
PENSAMIENTO
TEORA
TEORAGENERAL
GENERALDE
DESISTEMAS
SISTEMAS
SISTEMA
CERRADO
AMBIENTE
RECURSOS
TRANSFORMACIN
BIENES Y
SERVICIOS
Retroalimentacin
AMBIENTE
SISTEMA
ABIERTO
RECURSOS
TRANSFORMACIN
Retroalimentacin
BIENES Y
SERVICIOS
OTRAS
OTRASTEORAS
TEORASYYESCUELAS
ESCUELASDE
DE
PENSAMIENTO
PENSAMIENTO
TEORA
TEORAGENERAL
GENERALDE
DESISTEMAS
SISTEMAS
Influencias y desarrollo:
Ludwig von Bertalanffy (bilogo). Ford Fundation,
Carnegie Corporation, Katz y Kahn
OTRAS
OTRASTEORAS
TEORASYYESCUELAS
ESCUELASDE
DE
PENSAMIENTO
PENSAMIENTO
TEORA
TEORADE
DELA
LACONTINGENCIA
CONTINGENCIA
Teoras Universalistas
Teoras Situacionalistas
OTRAS
OTRASTEORAS
TEORASYYESCUELAS
ESCUELASDE
DE
PENSAMIENTO
PENSAMIENTO
TEORA
TEORADE
DEAGENCIA
AGENCIA
OTROS
OTROSPENSADORES
PENSADORESCLAVES
CLAVES
Peter Drucker
(1909)
Austria - USA
OTROS
OTROSPENSADORES
PENSADORESCLAVES
CLAVES
PETER DRUCKER
OTROS
OTROSPENSADORES
PENSADORESCLAVES
CLAVES
PETER DRUCKER
1. Mejoramiento continuo
1. Exlotar sus conocimientos. Desarrollar a partir de fortalezas
1. Innovar (personal bien calificado y bien informado)
Organizarse para el cambio requiere un grado de
descentralizacin muy alto. Estructura debe permitir tomar
decisiones con rapidez.
Organizacin monerna no puede sumergirse en la comunidad,
no subordinarse a los fines de sta. Su cultura tiene que
trascender a la comunidad.
Nuevos plantemientos para una organizacin social basada en
el saber.
OTROS
OTROSPENSADORES
PENSADORESCLAVES
CLAVES
PETER DRUCKER
OTROS
OTROSPENSADORES
PENSADORESCLAVES
CLAVES
1 Establecer objetivos
2 Organizar: Determinar actividades y asignar responsabilidades
para el logro de los planes, coordinacin de actividades.
3 Seleccin de personas para los trabajos a ser efectuados.
4 Motivar: deteccin de las necesidades sociales y sicolgicas de
los empleados en el cumplimiento de los objetivos
organizacionales
5 Actividades de evaluacin y control (controlling)
Sitios vinculados:
http://www.lib.uwo.ca/business/dru.html
http://www.allianceanalyst.com/Drucker.html
http://www.theatlantic.com/issues/99oct/9910drucker.htm
http://www.cio.com/archive/091597_interview_content.html
OTROS
OTROSPENSADORES
PENSADORESCLAVES
CLAVES
W. Edwards Deming
(1900 - 1993)
USA
OTROS
OTROSPENSADORES
PENSADORESCLAVES
CLAVES
W. EDWARDS DEMING
http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/files/index.html
http://www.iqpic.org/drdeming.htm
OTROS
OTROSPENSADORES
PENSADORESCLAVES
CLAVES
Implantar la capacitacin
Eliminar el miedo
Sitios vinculados:
http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/files/index.html
http://www.iqpic.org/drdeming.htm
W. EDWARDS DEMING
OTROS
OTROSPENSADORES
PENSADORESCLAVES
CLAVES
10
11
12
13
14
Sitios vinculados:
http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/files/index.html
http://www.iqpic.org/drdeming.htm
W. EDWARDS DEMING
OTROS
OTROSPENSADORES
PENSADORESCLAVES
CLAVES
W. EDWARDS DEMING
Mejora
permanente
Sitios vinculados:
Constancia
en el
prpsito
Conocimiento
profundo
http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/files/index.html
http://www.iqpic.org/drdeming.htm
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVASEMERGENTES
EMERGENTES
INFLUENCIAS
INFLUENCIASCONTEMPORNEAS
CONTEMPORNEAS
William Ouchi
USA
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVASEMERGENTES
EMERGENTES
INFLUENCIAS
INFLUENCIASCONTEMPORNEAS
CONTEMPORNEAS
WILLIAM OUCHI
Teora Z
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVASEMERGENTES
EMERGENTES
INFLUENCIAS
INFLUENCIASCONTEMPORNEAS
CONTEMPORNEAS
WILLIAM OUCHI
Organizacin tipo J
Empleo para (Japn)
toda la vida
Organizacin tipo Z
Empleo a largo plazo
Toma colectiva de decisiones
Responsabilidad individual
Evaluacin y promocin lenta
Control implcito, informal, con
medidas explcitas formalizadas
Carrera administrativa
moderadamente especializada
Preocupacin holstica que
incluye a la familia
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVASEMERGENTES
EMERGENTES
INFLUENCIAS
INFLUENCIASCONTEMPORNEAS
CONTEMPORNEAS
Tom Peters
USA
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVASEMERGENTES
EMERGENTES
INFLUENCIAS
INFLUENCIASCONTEMPORNEAS
CONTEMPORNEAS
TOM PETERS
COMPAAS EXCELENTES
In Search of Excellence (Peters, T., y R.H. Watermen, Jr.) 1982
Indetifica una serie de aspectos de las compaas gestionadas
con excelencia.
Liberar la organizacin de normas rgidas, estructuras
pesadas, jerarquas, etc.
Sitios vinculados:
http://www.tompeters.com/
http://www.tompeters.com/slides/index.htm
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVASEMERGENTES
EMERGENTES
INFLUENCIAS
INFLUENCIASCONTEMPORNEAS
CONTEMPORNEAS
Michael Porter
(1939 )
USA
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVASEMERGENTES
EMERGENTES
INFLUENCIAS
INFLUENCIASCONTEMPORNEAS
CONTEMPORNEAS
MICHAEL PORTER
Estrategia Competitiva.
Ventaja Competitiva
Explica la estrategia corporativa, en trminos de un mercado
competitivo
Estrategias genricas:
(1) Liderazgo en costos, (2) Diferenciacin
(3) Enfoque de costos y (4) Concentracin en la diferenciacin
Concepto de la cadena del valor
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVASEMERGENTES
EMERGENTES
INFLUENCIAS
INFLUENCIASCONTEMPORNEAS
CONTEMPORNEAS
NUEVOS
ENTRANTES
MICHAEL PORTER
Amenaza de ingreso de
nuevas firmas a la industria
Poder de negociacin de los
proveedores
COMPETIDORES DE
LA INDUSTRIA
PROVEEDORES
CLIENTES
Rivalidad entre firmas
existentes
Amenaza de sustitucin de
Productos o Servicios
SUSTITUTOS
Sitios vinculados:
http://dor.hbs.edu/fi_redirect.jhtml?facInfo=bio&facEmId=mporter
http://dor.hbs.edu/fi_redirect.jhtml?facInfo=res&facEmId=mporter
http://dor.hbs.edu/fi_redirect.jhtml?facInfo=pub&facEmId=mporter
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVASEMERGENTES
EMERGENTES
INFLUENCIAS
INFLUENCIASCONTEMPORNEAS
CONTEMPORNEAS
Peter Senge
USA
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVASEMERGENTES
EMERGENTES
INFLUENCIAS
INFLUENCIASCONTEMPORNEAS
CONTEMPORNEAS
PETER SENGE
La Quinta Disciplina.
Organizaciones Inteligentes
La idea de organizacin capaz de aprender es una revolucin
mental. Exige abandonar los viejos paradigmas de liderazgo
y poder acercarnos a un pensamiento capaz de manejarse
con sistemas complejos.
Organizaciones Inteligentes: Organizaciones en donde la gente
expande continuamente su aptitud para crear los resultados que
desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y
donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto.
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVASEMERGENTES
EMERGENTES
INFLUENCIAS
INFLUENCIASCONTEMPORNEAS
CONTEMPORNEAS
PETER SENGE
La Quinta Disciplina.
Organizaciones Inteligentes
1. El Pensamiento Sistmico
2. Dominio Personal
3. Modelos Mentales
4. Cosntruccin de una visin compartida
5. Aprendizaje en equipo
Sitios vinculados:
www.infed.org/thinkers/senge.htm
www.sol-ne.org/com/peo/psenge.html
LA
LA
REVOLUCIN
REVOLUCIN
INDUSTRIAL
INDUSTRIAL
LA
LATEORA
TEORA
CLSICA
CLSICADE
DE
GESTIN
GESTIN
Primeros
Primerosesbozos
esbozosde
deCostos
Costos
TEORA
TEORAADMINISTRATIVA
ADMINISTRATIVA
Enfasis
Enfasisen
enestructuras,
estructuras,
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACINCIENTFICA
CIENTFICA
Contabilidad
Contabilidadanaltica.
analtica.Costos
Costospieza
pieza
clave,
ROI
clave, ROI
TEORA
TEORADEL
DEL
COMPORTA
COMPORTA
MIENTO
MIENTO
OTRAS
OTRAS
TEORAS
TEORASYY
ESCUELAS
ESCUELASDE
DE
PENSAMIENTO
PENSAMIENTO
Fundamentalmente,
Fundamentalmente,informes
informes
extracontables
extracontables
TEORA
TEORACUANTITATIVA
CUANTITATIVADE
DEGESTIN
GESTIN
TEORA
TEORAGENERAL
GENERALDE
DESISTEMAS
SISTEMAS
TEORA
TEORADE
DELA
LACONTINGENCIA
CONTINGENCIA
TEORA
TEORADE
DEAGENCIA
AGENCIA
OTROS
OTROS
PENSADORES
PENSADORES
CLAVES
CLAVES
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVASEMERGENTES.
EMERGENTES.
INFLUENCIAS
INFLUENCIAS
CONTEMPORNEAS
CONTEMPORNEAS
Anlisis
Anlisisdel
delValor,
Valor,Benchmarking,
Benchmarking,
ABM.
ABM.
BSC,
BSC,Modelos
Modelosintegrados
integradosCG.
CG.
Revisin de algunos
conceptos que han
permanecido hasta hoy
Administracin
Gestin
Direccin
Management
Dependiendo de varios
aspectos, cualquier trmino
podra llegar a ser aceptado
No obstante, cada uno de
ellos, puede tambin ser
interpretado de manera
diferente
Pero...
En general, el concepto implica
reconocerlo como:
Un proceso de planeacin,
organizacin, direccin y control
en una organizacin en una forma
sistemtica y con la finalidad de
alcanzar un objetivo comn.
La diferencia
entonces, est en el
enfoque particular
que se da a la
situacin.
La diferencia est en
la forma de abordar
los problemas y la
perspectiva con que
se enfrentan.
Planeacin
Seleccin y ordenamiento secuencial de
actividades requeridas para lograr una meta
organizacional
Planes pueden ser de corto o largo plazo,
dependiendo del contexto de la organizacin
y la necesidad de alcanzar estas metas, de
modo que la organizacin tenga xito.
Organizacin
Asignacin y coordinacin de tareas a
desarrollarse por los miembros de la organ.
Asignacin y distribucin de recursos
necesarios para el cumplimiento de cada
tarea.
Frecuentemente requiere actividades de
reclutamiento,localizacin, entrenamiento y
desarrollo de miembros de la organiz.
Direccin
Proceso de motivacin, liderazgo e
influencia en las actividades de los
subordinados.
Los directivos son fundamentales en la
motivacin a los empleados para realizar su
tarea de la mejor forma posible, en funcin
de las metas y objetivos.
Control
El control involucra la recopilacin,
evaluacin y comparacin de informacin
con respecto a la planeacin original.
Debe entender las razones y propender a
corregir las desviaciones negativas, pero
tambin a estimular y fomentar las
desviaciones positivas, en torno a lo
planificado.
INTERRELACIN DE FUNCIONES
ORGANIZACIN
PLANEACIN
METAS
CORPORATIVAS
CONTROL
DIRECCIN
Habilidades Directivas
Tcnicas
Entrenam.Grados,PostGrados
Humanas
Motivar,dirigirindiv.ogrupos
Conceptuales
Comprendergradodecomplejidad
ensituac.especf.yreducirla.
Katz1974
Tipos de Directivos
Perspectiva Vertical
(Niveles)
Perspectiva Horizontal
(Funcional)
Directivos Altos
Directivos Medios
Directivos de Primera
Lnea
Directivos Financieros
Directivos de Marketing
Directivos Operacionales
Directivos de Personal
Directivos Generales
Otros: RRPP, I + D.
Conceptuales
Conceptuales
Humanas
Humanas
Humanas
Tcnicas
Tcnicas
Tcnicas
DIRECTIVOS
DE LINEA
DIRECTIVOS
MEDIOS
ALTA DIRECCIN
Directivos
Medios
Pequeo grupo,
controla la organiz.
El grupo ms
grande.
Establecen objets.
definen estrategia y
polticas .
Implem. polticas y
planes. Supervis. y
contr. dir. 1 lnea
Directivos de
Primera Lnea
Capataces, Superv.
de oficinas.
Utilizan gran parte
tiempo supervis.
directam. trabajo de
subordinados
ENFOQUES
Mentalidad Funcionaria
Condiciones de
Estabilidad
Bajo Riesgo
Administracin
Mentalidad Empresarial
Espritu Empresarial
(Entrepreneurship)
Incertidumbre y cambio
Alto riesgo
Gestin
Entrepreneurship
Espritu Empresarial, capacidad
emprendedora
.... la actividad empresarial consiste en
llevar a cabo una nueva combinacin, la
destruccin creativa de un equilibrio
existente. Schumpeter (1934)
Al interior de la organizacin recibe el
nombre de Intrapreneurship