PROCESOS

PARA
INGENIERIA

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

Mg. Ing. Carlos Flores Bashi

SEMANA 7
PROCESO ACTUAL
DESCRIPCIN DEL PROCESO
Practica Calificada 2 - Unidad 2
Durante la etapa de descubrimiento de procesos, todos se ponen
relativamente de acuerdo de cmo los procesos actuales estn definidos.
El AS-IS, determina el estado donde se puede usar la informacin para
determinar dnde el proceso debera ser mejorado, para llegar a un TOBE, describiendo el cmo debera ser el proceso. La sola documentacin
del proceso no es la herramienta para que los gerentes tomen control
sobre todo el proceso.
AS IS : ESTADO ACTUAL O TAL COMO ES
TO - BE : ESTADO O VISION FUTURA
: BRECHAS

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

GAP

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

AS-IS y TO-BE

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

AS-IS y TO-BE

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

DIAGRAMA DE FLUJO

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

GRAFICA DE ADMISIN A LA SALA DE EMERGENCIA

COSTO DE TRABAJO ANUAL

Despus de haber elaborado la grafica de un proceso, el analista a veces
calcula el costo anual de todo el proceso. Entonces, este se convierte en una
norma de comparacin frente a la cual se podrn evaluar otros mtodos para
realizar ese proceso. Los costos anuales por concepto se calculan de la
siguiente manera:
= ( Tiempo para desa- )( Costos variables) ( Numero de veces que se

Trabajo anual

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

rrollar el proceso

por hora

realiza el proceso, por ao

Costo de

Unidad 3

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

Rediseo de
procesos y
herramientas

SEMANA 8
Visin del proceso
de negocio , planteamiento

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

En la visin del proceso seria conveniente intentar

encontrar un vinculo entre dicha visin y la estrategia
para que se produzca la congruencia lgica de estos
elementos con la necesidad de cambio. Estrategia y
procesos en la organizacin deben mirar hacia la misma
direccin.
Como unir la estrategia de la organizacin con los
procesos que se desarrollan a su interior? Ese hilo
conductor se denomina despliegue de polticas.
Hoshin-kanri
En dicho proceso juega papel importante el despliegue
de la poltica o el llamado por los japoneses hoshinkanri

INTRODUCCIN A PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
VISION : Como quiero ser visto en el futuro
MISION: Razn de ser
OBJETIVOS: Mas de 1 ao largo plazo menos corto plazo

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

10

METAS: Es cuantitativo se relaciona con los objetivos

ESTRATEGIAS: Formas de actuar y pensar las bsicas son
Diversificacin, Liderazgo en costos y Segmentacin.
TACTICAS : Formas de la estrategia
PRINCIPIOS Y VALORES: Puntualidad, honradez ,
honestidad, etc.

El Proceso Estratgico Bsico (HT)

Gerencia

Insumos

Estratgica

Proceso
Estratgico

Productos

Anlisis

Estrategias

Presente

Futuro

11

ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER

Ventaja estratgica
Por exclusividad

Mercado
Total
Parte del
mercado

DIFERENCIACION

Ventaja estratgica
por costos

LIDERAZGO
EN COSTOS

SEGMENTACION

12

Rumbo estratgico

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

13

Misin
La misin es la declaracin formal de la alta gerencia de
una organizacin donde se establece para que existe la
misma, cual es su propsito fundamental , su razn de ser,
indicando en detalle quienes son sus clientes , productos
( bienes y servicios) ofrecidos , sus mercados geogrficos
de inters , la filosofa administrativa que promueve, la
tecnologa que usa , la imagen que tiene de si misma . Se
responde a las preguntas bsicas
Para qu existe esta organizacin? y Quines somos?

Rumbo estratgico

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

14

Visin
La visin es el estado futuro deseado para la organizacin
en el largo plazo , por eje: en una dcada .Define claramente
a donde se quiere llegar como organizacin , cual es el reto
y los asuntos de inters estratgico para orientar y fijar el
alcanc de la organizacin a largo plazo a largo plazo .
Pero ese sueo para ser eficaz debe ir acompaado de un
plan estratgico de mejoramiento y de un plan operativo.

Rumbo estratgico

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

15

Principios y valores
El tercer
elemento del
rumbo estratgico
es la
promulgacin de los principios y valores sobre los que la
alta gerencia considera que debe basarse la gestin de
todos los colaboradores en una organizacin .
Por ejemplo : la calidad , la honestidad y la puntualidad, son
valores.
Los principios y valores establecen entonces la rectitud de
nuestras intenciones y definen una brjula especifica de
cuales son las conductas valoradas en las personas que
pertenecen a una organizacin especifica en particular.

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

16

Rumbo estratgico

rea estratgica

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

17

Son aspectos fundamentales sobre los que la organizacin debe

concentrar recursos para alcanzar su visin de futuro y cumplir
con su misin .Las reas estratgicas establecen los campos de
accin sobre los que se debe enfocar los esfuerzos y recursos
de toda organizacin y en los que la administracin debe
mostrar resultados concretos.
Las reas estratgicas se definen como factores claves de xito,
competencias criticas por desarrollar o necesidades de
mejoramiento en los que se debe enfocar para avanzar hacia el
logro de su visin de futuro y poder fundamentar y sostener una
ventaja competitiva a largo plazo. ej. Desarrollo tecnolgico,
calidad de atencin , inteligencia de mercados , etc.

Poltica estratgica
En el lenguaje del despliegue de polticas ,se entiende por poltica el
objetivo que se desea alcanzar y los medios que se van a utilizar para
lograrlo.
Dentro del modelo propuesto, la definicin de una poltica estratgica es
muy concreta y clara: es el conjunto de un objetivo vital y las estrategias o
medios vitales para lograrlo.
Para cada rea estratgica, se puede definir una o mas polticas
estratgicas. De tal manera que las polticas estratgicas son un espejo de
las reas estratgicas .
El conjunto de polticas estratgicas es lo que se denomino plan
estratgico de mejoramiento El alcance de este plan es a mediano plazo ,
proyectado al finalizar los prximos tres o cuatro aos.

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

18

Un objetivo vital es un resultado concreto por lograr a mediano plazo, su

alcance en el tiempo es intermedio, al finalizar el horizonte del plan
estratgico de mejoramiento

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

19

Despliegue de polticas

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

20

Poltica estratgica

Plan operativo
El paso final consiste en fijar prioridades en las estrategias vitales
con el propsito de determinar sobre cuales se enfocaran los
esfuerzos y recursos para avanzar en el corto plazo, por lo
general, en los prximos doce meses , hacia el logro del objetivo
vital.

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

21

Esto conduce a la definicin de las acciones , tareas , proyectos

especficos por desarrollar, lo que en conjunto conforma el plan
operativo de mejoramiento.

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

22

Plan operativo o de accin

Plan de accin de corto plazo

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

23

1. La meta debe alcanzarse al

finalizar el plazo ( en 12
meses) ejemplo : evaluar 150
proveedores o reducir en
80% las facturas con errores.
2. Las 5 W y 1H
3. Los
indicadores
o
medidores especficos que
se van a utilizar para medir el
cumplimiento de la meta

Metodologa del despliegue de polticas

El despliegue de polticas involucra tres dimensiones que deben estar integradas :
alineamiento horizontal, alineamiento vertical y tiempo.
Alineamiento horizontal: La idea es identificar y acordar en el consejo de calidad
los procesos organizacionales , aquellos que agregan valor a los ojos del cliente
externo e involucran el trabajo de toda la estructura o varias unidades
funcionales tradicionales.
Alineamiento vertical : Se concentra en los procesos funcionales o se procesos
dentro de una misma rea funcional y que generalmente agregan valor a clientes
internos y con responsabilidad de gerencia media , aplicando mejoramientos a
pequea escala.

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

24

El tiempo : El alineamiento de los objetivos acordados los procesos involucrados

y los resultados que finalmente se obtienen a travs del tiempo , es un proceso
de evaluacin sistemtica del consejo de calidad que cobija toda la organizacin.

SEMANA9

Alcance, modelo y contexto de los

procesos

Qu es el alcance?
Importancia , trascendencia o valor de una cosa, generalmente
no material como un proceso.
Alcance de procesos
- Bsicamente , la declaracin de alcance se usa para definir lo
que esta dentro de las fronteras del proceso y lo que esta afuera
de estas fronteras.

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

25

- Es el procesos de subdividir las actividades principales en

componentes administrables con el objetivo de:
Mejorar los estimados de costo y tiempo
Definir una lnea de base para medicin y control del proceso
Facilitar una clara asignacin de roles y responsabilidades

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

26

Mapa de Alcances

QU ES UN MODELO ?
Un modelo es una representacin de una realidad compleja.
Modelar es desarrollar una descripcin lo mas exacta
posible de un sistema y de las actividades llevadas a cabo en
el .

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

27

Modelo de Procesos
El modelado de procesos va relacionado a la planificacin
del modelo de negocio. Los sistemas de produccin ,
actividades de procesos y sus responsabilidades , son
algunos de los sub-factores de los procesos.
El modelado de procesos debe ser entendido, a saber, por
dos cuestiones importantes: el modelado(diagramado) y los
`procesos.

QU ES UN MODELO ?

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

28

Pasos para elaborar un Modelo de Procesos:

- Asociacin de las tareas con sus respectivos actores
responsables.
- Identificacin de los eventos que desatan ciertas tareas
dentro del proceso.
- Reconocimiento de la informacin que se va recopilando
a lo largo del proceso que conformara los almacenes de
dato del sistema.

Qu es un contexto?

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi

29

Es el conjunto de circunstancias que se

producen alrededor de un hecho o evento
dado,
Cubre el contexto en el que operan los
proceso- el ciclo de vida del proceso, las
perspectivas de los grupos de inters,
influencias externas y habilidades claves
de la involucrados directos en el proceso
en general (ejecutores)

SEMANA10

Herramientas, diagrama y descripcin de los procesos

30

Es ms fcil alcanzar los resultados esperados cuando se utilizan

herramientas apropiadas para el propsito perseguido. Es por ello que
proponemos una serie de herramientas que facilitan el logro de los objetivos
del sistema Procesos Eficientes.
Segn Kaoru Ishikawa , con el uso de un grupo de sencillas herramientas se
pueden resolver el 80% de los problemas de una organizacin.
Inicialmente, siete herramientas fueron recopiladas por Ishikawa,
posteriormente se aadieron
otras:
Las siete herramientas de Ishikawa
(7H)
Diagrama de Pareto
Diagrama causa - efecto
Histograma
Hoja de datos
Grfico de control .

Las 7 Herramientas de Control del Proceso

DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO
METODOS

MAQUINAS

MEDIO
AMBIENTE

METODOS

DIAGRAMA DE PARETO

#
Tipo

MANO DE OBRA

GRAFICA DE TENDENCIA

Medida

DIAGRAMA DE FLUJO

Tiempo

31

Las 7 Herramientas de Control del Proceso

HISTOGRAMA

GRAFICA DE CONTROL

LSC

LM

LIC

Medicin

DIAGRAMA DE DISPERSION

Tiempo de Medicin

LOS
SIETE

Variable 2

GRAFICOS
UTILES

Variable 1

32

Hoja de verificacin
Una Hoja de Verificacin (tambin llamada "de
Control" o "de Chequeo") es un impreso con formato
de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar
datos mediante un mtodo sencillo y sistemtico, como
la anotacin de marcas asociadas a la ocurrencia de
determinados sucesos.

34

B)
B) DIAGRAMA
DIAGRAMA DE
DE ANALISIS
ANALISIS DE
DE CAUSAS
CAUSAS
B1. DIAGRAMA DE PARETO ( La regla del 20 -80)

Pareto en base a observacin emprica

determino que un grupo minoritario , formado
por 20% de la poblacin , ostentaba el 80% de
algo y el grupo mayoritario , formado por un
80% de poblacin , el 20% de ese mismo algo.
Estas cifras son arbitrarias , no son exactas y
pueden variar su aplicacin reside en la
explicacin de un fenmeno.

Diagrama de Pareto
Est basado en el principio de Pareto que dice "unas pocas
causas son las que crean los mayores efectos". El grfico de
Pareto indica claramente qu causas crean los mayores
problemas en la organizacin, facilitando la decisin para iniciar
la eliminacin de las causas y la estimacin de los beneficios
posibles.

B1. Diagrama de Pareto

En base al diagrama de Pareto representado en la figura, se establece claramente que las principales causas de no
disponibilidad de los computadores son las causas asignables a los Materiales, a los Medios y a la Mano de Obra. A
continuacin se detallan las principales causas que afectan estos componentes.
Materiales: mantenimiento, accesorios en mal estado
Medios: cada del sistema, fallo de internet, datos errneos
Mano de Obra: inasistencia del personal, poca capacitacin.
La suma de estas tres causas, alcanzan el 80 % de las causas de no disponibilidad.

Diagrama de Pareto

B2.
B2. DIAGRAMA
DIAGRAMA DE
DE ISHIKAWA
ISHIKAWA

El diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de

causa efecto , es una de las diversas herramientas
surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y
posteriormente en el de los servicios , para facilitar el
anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como es
la calidad de los procesos , los productos y servicios. Fue
concebido por el ingeniero japons Dr. Kaoru Ishikawa en
el ao 1953 . Se trata de un diagrama que por su estructura
ha venido a llamarse tambin : diagrama de espina de
pescado .

B2.
B2. DIAGRAMA
DIAGRAMA DE
DE ISHIKAWA
ISHIKAWA

Histograma
Un histograma es un grfico de barras verticales que representa la
distribucin de un conjunto de datos.

41

Diagrama de Dispersin

A veces interesa saber si existe algn tipo de relacin entre dos

variables. Por ejemplo, puede ocurrir que dos variables estn
relacionadas de manera que al aumentar el valor de una, se
incremente el de la otra. En este caso hablaramos de la existencia
de una correlacin positiva.

Grficos

Grfica de Barras

Grfica de Radar

Grfica de Pastel

Grfica de Lneas

Grfica de Banda

TECNICAS
Lluvia de Ideas
5W/1H
Estratificacin

Lluvia de Ideas
Llamada tambin Tormenta de ideas
o "Brainstorming". Es un proceso
grupal en el que cada uno de los
individuos aporta ideas enfocadas
hacia la identificacin y/o solucin
de un problema.

45

Estratificacin
La Estratificacin se utiliza para clasificar datos e identificar
su estructura.

Mano de
Maquinaria/
obra/Hombre
Equipo

Mtodo

Cmo estratificar?
Materia
prima

Usos

Medio
Ambiente

Identificar las causas que tienen mayor influencia en la variacin

Estructura detallada de un grupo de datos, que permite identificar
las causas del problema y llevar a cabo las acciones correctivas.
Examinar la diferencia en los valores promedio y la variacin entre
diferentes estratos, y tomar medidas contra diferencias que puedan
existir

Hoja de Datos
ESTADO DE CUENTA
PERIODO: 4 MESES
REGISTRADOR: E. G. M.
TIPO DE
ERROR
CARGO
DIFERIDO
CARGO
ERRNEO
DIRECCIN
EQUIVOCADA
NOM. / DIREC.
MAL TECLEADO
T O T A L

HOJA DE LOCALIZACIN DE DEFECTOS

ZONA: SUR

MODELO: AZTECA 1

ENE.

FEB.

MAR.

ABR.

III

IIII

III

11

II

III

IIII

II

12

II

III

IIII

10

I
6

IIII
9

13

10

38

MUEBLERA LUZ
RESPONSABLE________________CAMIN______
ENTREGA
No. DE
DIRECCIN
REMISIN
SI
NO

CAUSA DE
NO ENTREGA

Ins. Nte. 403 Col.

Industrial
Montevideo 117-3
Col. Lindavista
Glorieta
Camarones y Av.
Granjas
Reforma 44
Entrada A, Int. 4

0137

No se encontr
la persona

0437

No es la
direccin

1820

VERIFICADOR:

X
COMENTARIOS: MANIJA FLOJA
SENSOR SUPERIOR NO PRENDE

MOTOR DE GENERADOR

FECHA:__________________RUTA:_____________

0016

FECHA DE
VERIFICACIN

TOTAL

FECHA

No. DE GENERADOR:_______________HORA:__________
OPERADOR:_______________________________________
Instrucciones: Marque con una "X" la situacin en que se encuentra cada
factor.
FACTOR
NORMAL
FALTA
Agua
( )
( )
Gasolina
( )
( )
Aceite Motor
( )
( )
Aceite Hidrulico
( )
( )
Rotor
( )
( )
Engranes
( )
( )
Transmisin (ajuste)
Limpieza Exterior
Observaciones:___________________________________
Firma Jefe de Operacin:___________________________

7 NUEVAS HERRAMIENTAS
Diagrama de Afinidad
Diagrama de Interrelacin
Diagrama de Arbol
Diagrama Matricial
Diagrama de Portafolio
Diagrama de Decisin
Diagrama de Flechas

7 NUEVAS HERRAMIENTAS
Diagrama de Afinidad
Diagrama de Interrelacin
Diagrama de Arbol
Diagrama Matricial
Diagrama de Portafolio
Diagrama de Decisin
Diagrama de Flechas

1. DIAGRAMA DE AFINIDAD
Por qu la Tarta se quema en el horno?

Personas

Equipo

Medidor mal
instalado

Termostato
roto

Pobre
capacidad de
lectura

Mtodo

Precalentado
por mucho
tiempo
Mezcla sin
resolver
Horno sin
enfriarse del
uso anterior

Material

Recipiente
equivocado
Instrucciones
confusas

2. DIAGRAMA DE INTERRELACIN
Medidor mal
instalado

Por qu la
Tarta se quema
en el horno?

Entrante 2

Instrucciones confusas
Entrante 1

Saliente 4

Saliente 0

Pobre capacidad de
lectura
Entrante 0

Termostato roto
Entrante 0

Saliente 0

Saliente 1

Recipiente equivocado
Entrante 2

Entrante 1

Saliente 0

Precalentado por
mucho tiempo
Entrante 3

Mezcla sin revolver

Saliente 1

Saliente 4

Horno sin enfriarse

del uso anterior
Entrante 1

Saliente 0

3. DIAGRAMA DE RBOL
Distribucin del
espacio

Sitio para las bolsas

Ms espacio entre asientos
Aire acondicionado/Calefaccin

Caractersticas de un
excelente
equipamiento en el
autobs

Climatizacin

Elementos
mecnicos

Ventanas: ms cantidad y
de ms fcil apertura
Rampas
Papelera

Comodidades

Reloj
Aviso de prxima parada

Componentes
ambientales

Filtros para menos ruido y

menos contaminacin

4. DIAGRAMA MATRICIAL

CARACTERISTICAS DEL ALIMENTO, ESPECTATIVAS DEL CLIENTE

5. DIAGRAMA PORTAFOLIO

ESFUERZO

Bajo

Caractersticas de un excelente equipamiento en

el autobs
Papelera

Reloj

Zona de atrs libre

Aviso de prxima
parada

Ventanas: ms cantidad y
de ms fcil apertura

Filtros

Alto

Ms espacio entre
asientos

Rampas

Bajo

BENEFICIO

Aire acondicionado/
Calefaccin

Alto

6. DIAGRAMA DE DECISIN

INICIO
Escoger aula, hora, ponente

DE PROCESO CURSO DE
CAPACITACION

Contramedidas

Problemas
Improvisar un ponente

Enviar convocatoria del curso

Ponente no aparece

Posponer el curso
Suspender el curso

Impartir curso

Ponente llega tarde

Empezar tarde
Posponer el curso
Buscar otro aula

Aula ocupada
FIN

Dar el curso en el pasillo

Dar el curso en el bar

7. DIAGRAMA DE FLECHAS
Una de las estrategias consideradas para
aumentar la variedad de platillos que se
sirven en La Casita de Ohio es realizar una
investigacin de mercados para conocer los
gustos y preferencias de los comensales.
Debido a ello, se ha preparado un diagrama
de flechas que muestra el proceso para llevar
a cabo dicha investigacin.

7. DIAGRAMA DE FLECHAS
variedad de platillos que se sirven en La Casita de Ohio

SEMANA 11

59

PARTICIPA EN EL PROCESO.
PRCTICA CALIFICADA 3 - UNIDAD 3.

SEMANA12

60

MANEJA CRITERIOS DE ELABORACIN DE DIAGRAMAS DE PROCESOS, DEFINICIONES , CICLO DE MEJORA CONTINUA.

DEFINICIONES
DEFINICIONES

Muda
Es una palabra japonesa que uno realmente
debe conocer y significa desperdicio ,
especialmente cualquier actividad humana
que absorbe recursos pero no crea valor
alguno para el cliente

DEFINICIONES
DEFINICIONES

MUDA

DEFINICIONES
DEFINICIONES

1.Muda de espera: una persona que espera no crea valor aadido.

2.Muda de transporte: los productos transportados de un lugar a otro de la fbrica no crean ningn valor
aadido creado.
3.Muda de stock: capitales inmovilizados intilmente, valor destruido.
4.Muda de tratamiento: penosidad del trabajo.
5.Muda de desplazamiento del operario: no se crea ningn valor durante un desplazamiento.
Otros

sobrecostes

relacionados

con

el

sistema

de

produccin

masiva

6.Ejemplo de lnea dedicada monoproducto: no hay flexibilidad de la inversin pesada, incapacidad para
responder rpidamente y de manera productiva a las fuertes variaciones de la demanda. Un sistema de
produccin masiva de este tipo est sometido a las variaciones de la demanda del mercado en lugar de
absorberlas.
7.Ejemplo delnea monoproductosubutilizada por falta de demanda: inversin pesada subutilizada: mala
recuperacin de la inversin.

DEFINICIONES
DEFINICIONES

Mura
Se refiere a fluctuaciones en el trabajo
usualmente causado por planes de
produccin igualmente desbalanceados

DEFINICIONES
DEFINICIONES

Muri
Significa difcil de hacer y puede ser
causado por un pobre diseo de operacin,
falta de atencin a la ergonoma,
herramientas inadecuadas especificaciones
confusas , etc.

DEFINICIONES
DEFINICIONES

Desperdicios
Relacin entre Muda Mura
Muri
Problema : Como mover una carga de 6000 kg
con un montacargas de 2000Kg de la mejor
manera?
Muda (desperdicio) : 6 viajes de 1000Kg
Mura (desbalance) : 2 viajes de 2000 Kg + 2
viajes de 1000Kg
Muri (difcil de hacer) : 2 viajes de 3000 kg
Solucin : 3 viajes de 2000 kg

SEMANA13

67

DESCRIBE LOS PROCESOS Y CUANTIFICA ACTIVIDADES.

SISTEMA
SISTEMA DE
DE PRODUCCION
PRODUCCION JUST
JUST IN
IN TIME
TIME -JIT
-JIT

Tuvo su origen en la empresa automotriz TOYOTA , tambin

conocida como sistema de produccin Toyota.
Se orienta a la eliminacin de todo tipo de actividades que no
agregan valor y al logro de un sistema de produccin gil y
suficientemente flexible que de cabida a las fluctuaciones en
los pedidos de los clientes .
Hacer factible el Just in time implica llevar de forma continua
actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas
( desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba).Estas mudas
son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia
anteriormente. Los conceptos fundamentales en los que se
basa el sistema JIT y a travs de los cuales se desarrolla toda
la filosofa son los siguientes:

A)
A) METODOLOGIA
METODOLOGIA 5S
5S
El mtodo de las 5S, as denominado por la
primera letra del nombre que en japons
designa cada una de las cinco etapas , es
una tcnica de gestin japonesa basada en
cinco principios simples. Se inicio en Toyota
en los aos 1960 con el objetivo de lograr
lugares de trabajo mejor organizados, mas
ordenados y mas limpios de forma
permanente para conseguir una mayor
productividad y un mejor entorno laboral.

Clasificacin
Clasificacin (Seiri)
(Seiri) :: Separar
Separar innecesarios
innecesarios
Es la primera de las cinco fases . Consiste
en identificar los elementos que son
necesarios en el rea de trabajo, separarlos
de los innecesarios y desprenderse de estos
ltimos, evitando que vuelvan a aparecer.
Asimismo, se comprueba que se dispone de
todo lo necesario.

Orden
Orden (seiton)
(seiton) :: situar
situar necesarios
necesarios
Consiste en establecer el modo en que
deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios de manera que sea facil y rapido
encontrarlos utilizarlos y reponerlos .

Limpieza
Limpieza (seiso)
(seiso) :: suprimir
suprimir suciedad
suciedad
Una vez despejado (seiri) y ordenado(seiton)
el espacio de trabajo es mucho mas fcil
limpiarlo(seiso). Consiste en identificar y
eliminar las fuentes de suciedad y en realizar
acciones necesarias para que no vuelvan a
aparecer.

Estandarizacin(
Estandarizacin( seiketsu):
seiketsu): sealar
sealar anomalias
anomalias
Consiste en detectar situaciones irregulares
o anomalas , mediante normas sencillas y
visibles para todos. Aunque las etapas de
las 5S pueden aplicarse unicamente de
manera puntual , en esta etapa (seiketsu) se
crean estandares que recuerdan que el
orden y la limpieza deben mantenerse cada
dia.

Mantenimiento
Mantenimiento de
de la
la disciplina
disciplina (shitsuke):
(shitsuke):
Seguir
Seguir mejorando
mejorando
Con esta etapa se pretende trabajar
permanentemente de acuerdo con las
normas establecidas , comprobando el
seguimiento del sistema 5S y elaborando
acciones de mejora continua, cerrando el
ciclo PDCA ( Planificar, Hacer, Verificar y
Actuar).

KANBAN
kanban es un sistema basado en seales. Como su nombre
sugiere, Kanban histricamente usa tarjetas para sealar la
necesidad de un artculo. Sin embargo, otros dispositivos como
marcadores plsticos, pelotas, o un carro vaco de transporte
tambin pueden ser usados para provocar el movimiento, la
produccin, o el suministro de una unidad en una fbrica. El
sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de
mantener el nivel de mejoras por la Toyota. Kanban se hizo un
instrumento eficaz para apoyar al sistema de produccin en
total. Adems, demostr ser una forma excelente para
promover mejoras, porque al restringir el nmero de Kanban en
circulacin se destacan las reas con problemas

JUSTO A TIEMPO - JIT

Justo a Tiempo - JIT

JUSTO A TIEMPO - JIT

Justo a Tiempo JIT

TECNICAS

TERMINOS CLAVE

ELEMENTOS DEL
SISTEMA

CICLO DE MEJORA
Action

Actuar

Planear
Check

Revisar

Plan

Ejecutar

Actuar

Verificar

Do

Planear

Hacer

PLANEACION
Necesidades - Antecedentes Porqu?Propsito -Qu?Objetivos -Para Qu?Metas -Cundo?Recursos -Con que?(Material, Equipo,
Recursos Humano Quin?-)
Medidas de
Desempeo
Programa (Tctica u Operacin)

EJECUCION
Difundir el Plan
Entrenar - Capacidad
- Adiestrar
- Desarrollar

Implementar Programa,
Producir
Monitorear - Recopilacin de Hechos

VERIFICACION
Auditorias
Anlisis Estadstico
Grficos y Diagramas
Comparar los avances
contra los Objetivos
para el anlisis de
los resultados
Verificar, Evaluar, Checar

ACTUACION O MEJORA
Toma de decisiones
Plan de Mejora Continua
Estandarizacin
Actitud Preventiva
Actitud Correctiva

Ciclo Shewhart
P: Planear
H: Hacer
E: Evaluar
A: Activar

MEJORAMIENTO
INCESANTE

CULTURA
ORGANIZACIONAL

1. DESARROLLAR PROCESO
2. SATISFACER CLIENTES
3. MEJORAR LA ORGANIZACIN

SOLUCION DE PROBLEMAS(KAIZEN)
A TRAVES DE MEJORAS
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

88

Ciclo Shewhart (Kaizen)

P: Plan
D: Do
C:Check
A: Act

KAIZEN
INNOVAR

P
A

H
E

MEJORAR

ESTANDARIZAR

INNOVAR

MEJORAR

ESTANDARIZAR
89

Verificar Anlisis y Mejora

Seguimiento y medicin
Debe establecerse y mantenerse un(os) procedimiento(s)
para hacer el seguimiento peridico de las caractersticas
clave de las operaciones. (Calidad, SySO, MA Y RS)
Deben medirse el desempeo de los procesos identificados
en trminos de que los mismos cumplan los objetivos de
calidad asociados
Se incluir la documentacin de la informacin para hacer el
seguimiento del desempeo, de los controles operacionales
y de la conformidad con los objetivos y metas.
La organizacin debe calibrar y cuidar el equipo de seguimiento y
medicin, y debe conservar los registros asociados.

Verificar Anlisis y Mejora

Evaluacin de cumplimiento legal
Se deben establecer y mantener procedimientos para evaluar
peridicamente el cumplimiento de los requisitos legales
ambientales y de SySO aplicables y otros que la organizacin
suscribe para satisfacer el compromiso de la organizacin con
el cumplimiento.
IDENTIFICAR EVALUAR OBLIGACIONES - ACTUALIZAR
DEMOSTRAR CUMPLIMIENTO
MATRIZ DE REQUISITOS LEGALES

Verificar Anlisis y Mejora

No Conformidades, acciones correctivas y preventivas
La organizacin debe establecer y mantener un(os)
procedimiento(s) para controlar las no conformidades y
emprender acciones correctivas y preventivas.

Una no conformidad es el incumplimiento de un requisito.

Por ejemplo, cuando una parte del sistema no funciona de la manera prevista
o tambin puede ser un resultado de desempeo adverso , detectadas
durante auditorias

Verificar Anlisis y Mejora

No Conformidades, acciones correctivas y preventivas

Los procedimientos deben incluir:

Identificacin de las no conformidades
Correccin de efectos.
Investigacin y eliminacin de las causas
de no conformidades con el fin de impedir
su nueva ocurrencia.
Medir la eficacia de las acciones correctivas
implementadas

Verificar Anlisis y Mejora

No conformidad

Gestin de la No Conformidad

Anlisis
Accin inmediata

(elimina el efecto)

Determinacin de causa
Accin correctiva

Seguimiento

(elimina la causa)
Cumplimiento
Eficacia

Verificar Anlisis y Mejora

Registros

Establecer y mantener los registros necesarios para

demostrar la conformidad con los requisitos del SGI,
incluida la evaluacin del cumplimiento de los
requisitos legales (MA, SySO, Calidad y RS)
Establecer y mantener un procedimiento la
identificacin, almacenamiento, proteccin,
recuperacin, retencin y disposicin final de
registros.
Los registros deben ser y permanecer legibles,
identificables y trazables.

Verificar Anlisis y Mejora

Registros
Demostracin de
cumplimiento
Recordar

Sistema

Funcionamiento
adecuado

Lo que no se registra, no se puede

medir, y por lo tanto no se puede

gestionar adecuadamente

Verificar Anlisis y Mejora

Auditorias internas

La organizacin debe planificar, establecer y mantener

un programa de auditoria para verificar el cumplimiento
de los requisitos del SGI
Las auditorias deben ser :
- Realizadas por auditores capacitados.
- Planificadas.
- Instancias para la deteccin de oportunidades de
mejora

Verificar Anlisis y Mejora

La seleccin de los auditores y la realizacin de las
auditorias debe asegurar la objetividad e imparcialidad
del proceso de auditora.

Actuar
Revisin por la Direccin

La direccin debe revisar el SGI, a intervalos

planificados,
para
asegurar
su
continua
conveniencia, adecuacin y eficacia.
La revisin debe incluir la evaluacin de
oportunidades de mejora y la necesidad de cambios
en el sistema de gestin, incluidos la poltica y los
objetivos.
Los resultados de las revisiones por la direccin se
deben documentar.

SEMANA14

100

PUNTOS DE VISTA A NIVEL DE ANLISIS SOBRE LOS DATOS.

PRCTICA CALIFICADA 4 - UNIDAD 4 .

DEFINICIONES
DEFINICIONES DE
DE INDICADOR
INDICADOR

Herramienta para medir el rendimiento de los

procesos y gestionarlos
Medio de realizar el seguimiento de los niveles de
calidad de los procesos de la organizacin.
Pueden estar relacionados con:
- Los resultados de los procesos (salida).
- Mediciones internas.
- Otras mediciones, consumos

TIPOS
TIPOS DE
DE INDICADORES
INDICADORES
Fundamentalmente trabajamos con dos tipos
de indicadores:
Indicadores de eficacia: Miden lo bien o lo
mal que un proceso cumple con las
expectativas de los destinatarios del mismo.
Indicadores de eficiencia: Miden el consumo
de recursos del proceso.
EFICACIA + EFICIENCIA = EFECTIVIDAD

INDICADORES
INDICADORES PRODUCTIVOS
PRODUCTIVOS
Existen indicadores productivos , cuyo ndice de productividad y
sostenibilidad en el tiempo son muy importantes para definir a
una empresa de clase mundial:
Utilizacion, GLY (Gross Line Yield)
Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) Mean Time to Fail (MTTF)
Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) Mean Time to Repair
(MTTR)
Dsiponibilidad
Confiabilidad
Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) Mean Time Between
Failures(MTBF).

Utilizacin
Utilizacin GLY
GLY (( Utilizacin
Utilizacin de
de Planta
Planta ))
El valor de la GLY permite clasificar a una o mas lneas de
produccin, o toda una planta, con respecto a las mejores de su
clase y que ya han alcanzado el nivel de excelencia tenemos asi :
GLY < 65% Inaceptable. Se producen importantes perdidas
econmicas. Muy baja competitividad.
65%<GLY< 75% Regular . Aceptable solo si se esta en proceso
de mejora. Existen aun perdidas econmicas. Baja utilizacin del
capital industrial.
75%< GLY<85% Aceptable. Continuar la mejora para superar el
85% y avanzar hacia la clase mundial . Ligeras perdidas
econmicas .Competitividad ligeramente baja.
85%<GLY<95% Buena . Entra en valores World Class .Buena
competitividad.
GLY >95% Excelencia. Valores World Class . Excelente
competitividad

Sistema de
Gestin
Conjunto de actividades
coordinadas para dirigir y
controlar una organizacin
respecto a un tema especfico.
Los temas especficos pueden ser:

Calidad
Ambiente
Seguridad y Salud Ocupacional
Responsabilidad Social
Otros
Combinacin de los anteriores

I DAADD
CCAALLI D

SA L U D &
SA L U D &
SEG U R ID A D
SEG U R ID A D

I ONN
GGEESSTTI O
IO
MMEEDDI O
AAMMBBI EI ENNTTEE

I ESSGGOO
RRI E

Propsitos de la
Gestin
1. Establecer la poltica de la

organizacin.
2. Establecer los objetivos de la
organizacin.
3. Lograr los objetivos de la
organizacin.

Elementos clave de los

Sistemas de Gestin
Estructuras
organizaciona
les

Sistema
de
Gestin

Planificacin
de las
actividades
Responsabilida
des
Prcticas
Procedimiento
s
Procesos
Recursos

Caractersticas de los Sistemas

de Gestin normalizados

Se adaptan a cualquier tipo de

empresas
Son amistosos con los dems
sistemas de gestin
Facilitan la implementacin de
requisitos de certificacin
Facilitan el cumplimiento de
requisitos y normativas aplicables.

LOS DIFERENTES
SISTEMAS DE GESTION

Actividades
para la calidad

Actividades
ambientales

ISO 9000

ISO 14000

Actividades
para la
seguridad
OHSAS 18000

Es el Organismo
mundial para la
normalizacin, con ms
de 140 pases
miembros que
desarrollan y
promueven Normas
comunes en todo el
mundo.
Se fund en 1947 y a
publicado ms de 13
000 normas a la fecha.

ne
i
G

:
e
d
Se iza
Su

a
br

Comits tcnicos para los

Sistemas de Gestin
Comit tcnico TC-176
Objeto: Normalizar en el campo de herramientas y
Sistemas de Gestin de la Calidad y Aseguramiento de
la Calidad.
Participan 78 pases miembros.
La Secretara tcnica la tiene Canad.
Elabor la serie de normas ISO-9000

Comit tcnico TC-207

Objeto: Normalizar en el campo de herramientas y
Sistemas de Gestin Ambiental.
Participan 46 pases miembros.
La Secretara tcnica la tiene Canad.
Elabor la serie de normas ISO-14000

Otras Organizaciones para

los Sistemas de Gestin
Occupational Health & Safety Zone - OHSAS
Objeto: Normalizar en el campo de herramientas y
Sistemas de Gestin de la seguridad y salud
ocupacional.
Participan organismos normalizadores, certificadores y
consultores.
Elabor la serie de normas OHSAS-18000

Social Accountability International - SAI

Objeto: Normalizar en el campo de herramientas y
Sistemas de Responsabilidad social.
Elabor la serie de normas SA-8000