POLITICA DE EMPRESAS

II
Ingeniera Comercial - E.M.I.
Primer Semestre 2015
Ing. Germn Alcal Cruz

CAPITULO III
ESTRATEGIA DE LA
DIVERSIFICACION

Empresa
dedicada a
un solo
negocio

Compaa
diversifica
da
(conjunto
de
negocios
individuale
s)

Establecer
prioridades de
inversin
Canalizar recursos a
los negocios con
mayor potencial
Vender negocios con
mal desempeo
Establecer
prioridades
de inversin
de fondos
adicionales

Reduccin de
costos
generales
Fortalecimiento
de la

Elegir las
nuevas
industrias en
las que se
incursionar

Diseo
de la
Estrate
gia

Aprovechar
las
oportunidade
s para
convertir las
relaciones en
ventaja
competitiva

Seleccionar industria
Nuevo negocio
Adquisicin de una q ya
opera
Riesgo compartido o
alianza estratgica

Medidas
iniciales para
impulsar el
desempeo
combinado
de los
negocios

Proporcionar recursos
financieros
Habilidades,
conocimientos
tecnolgicos o
experiencia gerencial
Estrategias diferenciadas
segn potencial de los
negocios: crec rpido,

INTRODUCCIN
La diversificacin no necesita
convertirse
en
una
prioridad
estratgica sino hasta que la
empresa empieza a carecer de
oportunidades
de
crecimiento
atractivas en su negocio principal

OBJETIVO
En este captulo se describen las
diferentes opciones que tiene una
empresa para diversificarse para
crear o acrecentar la ventaja
competitiva de sus unidades de
negocio
y
estudiaremos
las
opciones que tiene una empresa ya
diversificada para mejorar su
desempeo global

Porque concentrarse en
una sola lnea de
negocios?
Supone menos ambigedad respecto a quienes
somos y que hacemos
Las energas de la organizacin se dirigen a un solo
negocio
Ampliar mercados y mejorar en lo que hace
Concentrar en mantener la capacidad de respuesta
ante las preferencias cambiantes de los clientes
Mejorar la tecnologa de produccin, innovacin del
producto y las capacidades de diferenciacin a lo
largo de la cadena de valor
Los directivos tienen un mayor conocimiento prctico
del negocio central
Ejemplo: Coca-Cola, Cruz Roja. Otros.???

Existen riesgos al
concentrarse en un solo
negocio?
Concentracin del riesgo
Saturacin del mercado
Aparicin
de
nuevas
tecnologas
o
productos
Preferencias siempre cambiantes de los
compradores
Ej.: mercado de pelculas y revelado;
mercado de casetes y discos de 3,5
Otros ejemplos?

Factores que indican cuando es

tiempo de diversificar:
Disminucin
de
las
perspectivas
de
crecimiento del actual negocio
Oportunidad de agregar valor para sus clientes
Oportunidades atractivas para transferir sus
competencias y capacidades existentes a
nuevos mbitos del negocio
Oportunidades
para
reducir
costos
diversificndose en negocios estrechamente
relacionados
Disponibilidad de recursos financieros y
organizacionales para respaldar un esfuerzo de
diversificacin

La diversificacin se justifica solo si

genera valor para los accionistas
Una empresa que decide diversificarse debe
incursionar en negocios que se desempeen mejor
bajo una gerencia comn de lo que podran hacerlo
como empresas independientes.
Ej.: La empresa A se diversifica comprando la
empresa B
Si las utilidades consolidadas de A y B en los aos
subsiguientes son mayores (efecto: 1+1=3) a lo
que cada una de ellas habra ganado por su cuenta
(efecto: 1+1=2), entonces la diversificacin de A
proporcionar valor agregado a sus accionistas

Pruebas para evaluar una medida de

diversificacin
Atractivo de la industria a mediano y largo
plazo
Costo de ingreso: mientras mas atractivo es
el sector mas caro resulta entrar a el
La prueba de mejor desempeo: los
negocios existentes y los nuevos se
desempean mejor juntos que por separado.
Ello es mas probable que ocurra cuando la
empresa se diversifica en negocios que
tienen
coincidencias
competitivamente
importantes en la cadena de valor con los
negocios existentes.

Opciones estratgicas para la

diversificacin
Diversificarse en negocios
relacionados
Diversificarse en negocios no
relacionados
Diversificarse tanto en
negocios relacionados como
no relacionados

Diversificacin en negocios
relacionados
Implica agregar negocios cuyas cadenas de valor
poseen
coincidencias
estratgicas
competitivamente valiosas a la cadena de valor del
actual negocio y por tanto presenten oportunidades
para:
Transferir
experiencias,
conocimientos
tecnolgicos o capacidades competitivamente
valiosos de un negocio a otro
Combinar las actividades relacionadas de
negocios individuales en una sola operacin para
lograr costos menores
Explotar el uso comn de una marca reconocida
Colaboracin entre negocios para crear fortalezas
de recursos y capacidades competitivamente
valiosas (CI 35)

Coincidencias estratgicas a lo
largo de la cadena de valor:
Actividades de investigacin y
desarrollo (IyD) y tecnolgicas:
Potencial de compartir tecnologa
Transferencia
de
conocimientos
tecnolgicos
Ahorro en los costos de IyD.
Plazos
mas
cortos
para
llevar
productos al mercado

Coincidencias estratgicas a lo
largo de la cadena de valor:
Actividades
de
la
cadena
de
suministros:
Transferencia de habilidades en la
adquisicin de materiales
Mayor poder de negociacin
Descuentos en el transporte
Otros

Coincidencias estratgicas a lo
largo de la cadena de valor:
Actividades de fabricacin:
Fabricacin de calidad
Mtodos de produccin rentables
Prcticas de inventarios justo a tiempo
Capacitacin
y
motivacin
a
los
trabajadores
Fabricacin o ensamblaje en la misma
planta
Otros

Coincidencias estratgicas a lo
largo de la cadena de valor:
Actividades de distribucin:
Comparten
instalaciones
de
distribucin
Usan
los
mismos
distribuidores
mayoristas o concesionarios minoristas
para tener acceso a los clientes
Otros

Coincidencias estratgicas a lo
largo de la cadena de valor:
Actividades de ventas y marketing:
Uso de un solo equipo de vendedores
Los productos pueden promoverse en
el mismo sitio Web, mismos anuncios
publicitarios y folletos de venta
Uso de marca
Otros

Coincidencias estratgicas a lo
largo de la cadena de valor:
Actividades gerenciales y de apoyo
administrativo:
Instalacin administrativa de apoyo
Bases de datos de clientes
Sistemas de contabilidad
Centros de atencin telefnica
Otros
(Ver CI 36)

Diversificacin en negocios no
relacionados
Premisa bsica:
Cualquier
compaa
que
pueda
adquirirse
en
buenos
trminos
financieros y que ofrezca posibilidades
de obtener utilidades satisfactorias
representa un buen negocio en el cual
diversificarse

Criterios para la adquisicin de nuevas

empresas

Cumple con los objetivos corporativos de

rentabilidad de la inversin
Requerimientos de aportes de capital para
sustituir las plantas y equipos obsoletos y
aportaciones de capital de trabajo
Sector industrial con potencial de crecimiento
significativo
Si el negocio es suficientemente grande para
contribuir de manera significativa a los
resultados financieros de la empresa matriz
Posibilidades de que surjan dificultades
sindicales o reglamentos gubernamentales
adversos en relacin con la seguridad del
producto o el medio ambiente
Vulnerabilidad de la industria a la recesin,

Criterios para la adquisicin

de nuevas empresas
Oportunidades de generar ganancias
rpidas: Empresas cuyos activos estn
subvaluados Empresas que tienen
dificultades financieras
No se aplica la prueba de mejor desempeo
siempre que la diversificacin no relacionada
d como resultado el crecimiento sostenido
en los ingresos y utilidades corporativos

(Ver CI 37)

Ventajas de la diversificacin
no relacionada
El riesgo comercial se dispersa en
industrias diversas
Los recursos financieros de la compaa
pueden invertirse en cualquier industria
que ofrezca las mejores posibilidades
de obtener utilidades
Posibilidad de que la rentabilidad de la
compaa sea mas estable porque las
pocas difciles de una industria puede
compensar las buenas pocas en otra

Desventajas de la
diversificacin no relacionada
Gran exigencia a la gerencia de nivel corporativo
para que esta tome decisiones sensatas en
relacin con negocios y entornos diferentes
Mientras mayor sea el nmero de negocios que
tenga una compaa y mientras mas diversos
sean estos, ms difcil ser para los gerentes
corporativos supervisar cada subsidiaria y
detectar oportunamente los problemas
En vista de que la diversificacin no relacionada
no genera un desempeo 1+1=3, los gerentes
corporativos
deben
poseer
habilidades
superiores para crear y administrar una cartera
de negocios diversificada

En una diversificacin amplia

cmo deben ser los gerentes
corporativos?
Astutos y talentosos:
Distinguir entre una buena adquisicin y una mala
Seleccionar gerentes capaces que puedan dirigir
cada uno de los mltiples negocios diferentes
Discernir cundo las propuestas estratgicas
importantes de los gerentes de las unidades de
negocios son sensatas
Saber qu hacer si una unidad de negocios sufre
algn tropiezo.

Cuanta diversidad en los negocios pueden

manejar satisfactoriamente los ejecutivos
corporativos?

Mnimo de diversificacin que

se necesita para alcanzar
crecimiento y rentabilidad
aceptables

Mximo de diversificacin
que es posible manejar

La diversificacin no relacionada es un
enfoque financiero hacia la creacin de
valor para los accionistas
La diversificacin relacionada, en
contraste, representa un enfoque
estratgico

TABLA COMPARATIVA:
DIVERSIFICACIN RELACIONADA VS DIVERSIFICACIN
NO RELACIONADA
DIVERISIFICACIN
RELACIONADA
ALTO

DIVERSIFICACIN NO
RELACIONADA
BAJO, CASI NO EXISTE

ECONOMIAS DE ALCANCE

BAJO

ALTO

COSTO

MUCHO
INTEGRACIN VERTICAL

POCO O NADA
ECONOMIAS
FINANCIERAS

RELACION ENTRE LAS

OPERACIONES DE LOS
NEGOCIOS

ALTA (SE GENERA)

NO EXISTE, NO SE
GENERA
APROVECHA
NO APROVECHA LAS
HABILIDADES ENTRE LAS HABILIDADES
DISTINTAS ACTIVIDADES SOBRANTES
O NEGOCIOS
RELACIONADOS

VARIABLE

SINERGIAS
HABILIDADES

Nota: La tabla no es limitativa y se pueden incluir otras

variables

Estrategias combinadas de
diversificacin relacionada y no
relacionada
Empresas con un negocio dominante central que
representa de 50% a 80% de los ingresos totales y
un grupo de negocios pequeos, relacionados o no,
representa el resto
Algunas compaas estn diversificadas de manera
limitada alrededor de unos cuantos negocios (2 a 5)
relacionados o no
Otras organizaciones estn diversificadas de manera
general y tienen un grupo amplio de negocios
relacionados o no o una combinacin de ambos
Empresas que se han diversificado en reas no
relacionadas pero tienen un grupo de negocios
relacionados dentro de cada rea (varios grupos no
relacionados de negocios relacionados)

Estrategias para incursionar

en nuevos negocios
relacionados o no

Adquisicin de una compaa

existente
Creacin
de
una
nueva
empresa interna
Empresas
de
riesgo
compartido
y
sociedades
estratgicas

Estrategias para incursionar

en nuevos negocios
Adquisicin de una compaa existente
Permite salvar barreras de ingreso tales como:
Adquirir experiencia tecnolgica
Establecer relaciones con los proveedores
Crecer para equiparar la eficiencia y costos
unitarios de los rivales
Tener que gastar grandes sumas en publicidad y
promociones
Dilema: Pagar sobreprecio por una compaa
exitosa o comprar una en problemas a precio de
ganga

Estrategias para incursionar

en nuevos negocios
Creacin de una nueva
empresa interna
Los mayores obstculos son los
costos de superar las barreras de
ingreso y el tiempo adicional que
se requiere para crear una posicin
competitiva fuerte y rentable

Estrategias para incursionar

en nuevos negocios
Empresas de riesgo compartido y
sociedades estratgicas
En aos recientes, las sociedades o alianzas
estratgicas han sustituido a las empresas de
riesgo compartido como el mecanismo favorito
para unir fuerzas con el objeto de buscar
oportunidades de diversificacin estratgicamente
importantes porque pueden dar cabida con
facilidad a varios socios, adems de ser ms
flexibles y adaptables al veloz ritmo de cambio de
condiciones tecnolgicas y de mercado que una
empresa de riesgo compartido formal

Estrategias para incursionar

en nuevos negocios
Empresas de riesgo compartido y sociedades
estratgicas
Son una manera til de acceder a un nuevo negocio
en las siguientes situaciones:
Aprovechar una oportunidad que es demasiado
compleja, poco econmica o arriesgada para una
sola empresa.
Cuando las oportunidades en una nueva industria
requieren una gama mas amplia de competencias y
conocimientos que la que una organizacin puede
reunir en lo individual.
En ocasiones son la nica forma de ingresar a un
mercado extranjero. (Ej. China cerr el ingreso a
fabricantes de autos y ascensores)

Opciones estratgicas para

compaas que se han
diversificado

Ampliar la base de negocios de la

compaa diversificndose en
negocios adicionales:

Para crear nuevas posiciones en

nuevas industrias relacionadas o no
relacionadas.
Para fortalecer la posicin de las
unidades de negocio en industrias
donde la compaa ya tiene intereses

Opciones estratgicas para

compaas que se han
diversificado

Desinversin para reagruparse en una base

de diversificacin ms limitada

Para reducir la base de negocios y el alcance de

las operaciones de la empresa
Para eliminar negocios dbiles de la cartera
Para eliminar negocios que ya no encajan
Ej. Pepsi separ de su organizacin todos los
negocios del grupo de restaurantes para centrar
mejor su atencin y recursos en su negocio de
refrescos

Opciones estratgicas para

compaas que se han
diversificado

Recuperar la rentabilidad de negocios

en problemas

Vender o cerrar una parte de sus

operaciones
Cambiar a una estrategia diferente
Poner en prctica nuevas iniciativas para
estimular los ingresos del negocio
Reducir los costos
Emplear una combinacin de estos
esfuerzos

Opciones estratgicas para

compaas que se han
diversificado

Reestructurar la cartera de negocios

de la firma

Mediante la venta de unidades de

negocios
que
tienen
desempeo
deficiente o que no son centrales.
Mediante el uso de efectivo proveniente
de las desinversiones ms la capacidad
de endeudamiento sin utilizar para
realizar nuevas adquisiciones.

Opciones estratgicas para

compaas que se han
diversificado

Transformarse en una empresa

multinacional en mltiples industrias
(diversidad de negocios y diversidad de
mercados nacionales) CMND
Dificultades:
Los gerentes deben formular estrategias de
negocios para cada industria segn el pas
Bsqueda y administracin de oportunidades
de colaboracin entre negocios/pases y la
coordinacin estratgica de modo que
produzcan ventaja competitiva y mejor
rentabilidad

Opciones estratgicas para

compaas que se han
diversificado

Transformarse en una empresa

multinacional en mltiples industrias
(diversidad de negocios y diversidad
de mercados nacionales) CMND

Oportunidades de crecimiento a largo

plazo:
Incursionando en otros negocios
Ampliando los negocios existentes a
otros mercados nacionales

Opciones estratgicas para

compaas que se han
diversificado

La diversificacin multinacional ofrece 6 maneras de crear ventaja

competitiva:

Aprovechamiento de economas de escala y efectos de la curva de

experiencia
Oportunidades de aprovechar las economas de alcance entre negocios (Ej.
Sony)
Oportunidades para transferir recursos competitivamente valiosos de un
negocio a otro y de un pas a otro: tcnicas de fabricacin, habilidades en
ventas y marketing, capacidades de comercio electrnico y pericia gerencial.
Capacidad de hacer uso eficaz de una marca reconocida y competitivamente
poderosa (Ej. Reconocimiento de marca y aceptacin de mercado de
productos Sony)
Capacidad de aprovechar las oportunidades de colaboracin y coordinacin
estratgica entre negocios y pases (Ej. Diversificacin de Honda explotando
su tecnologa de motores de gasolina y su reconocido nombre)
Oportunidades para usar subsidios entre negocios y pases para superar a los
competidores.