Comodesarrollarlacalidadeneltrabajo 090304011438 Phpapp01

Cmo
desarrollar la
calidad en el
trabajo
La calidad y
los estndares
profesionales
Conciencia de la calidad
No hay lmite para la calidad que se puede producir, ni
aun en el trabajo ms humilde.
Dave Thomas
La calidad es un estndar, una meta, una
serie de requisitos. La calidad es un

objetivo alcanzable, no un vago sentido de
hacer bien las cosas. Es un esfuerzo
continuo de mejorar, ms que un grado
fijo de excelencia. Es un resultado.
No podemos poseer calidad, slo practicarla. La

calidad es un estndar de perfeccin a travs
del cual juzgamos si llevamos a trmino lo que
nos propusimos, cuando y como dijimos que lo
haramos y de manera que satisfaga las
necesidades de nuestros clientes.
Quedaron contentos nuestros clientes con la
forma en la que proporcionamos nuestro servicio

o realizamos nuestros productos? Si as fue,
podemos decir que cumplimos con nuestros
objetivos de calidad.
Elaborar
calidad es disposicin para

propsito. En las industrias de servicio, que
de algn modo, subjetivas, decimos que
servicio de calidad es aqul digno
intentarse.
un
son
un
de
Los empleados estn dispuestos a practicar la
calidad y a medir los resultados de sta, gracias a

la respuesta de los clientes.
Lo que es y no es la
calidad
La siguiente es una lista de
caractersticas que describen lo

que es la calidad y lo que no
es. Utilice esta lista para
identificar
sus
respuestas
personales y profesionales ante
el reto de la calidad.
calidad
Calidad es:
Una filosofa
Ajustarse a los estndares de perfeccin
Previsin
Seguir una gua especfica
Un proceso que dura toda una vida
Compromiso
Apoyo de los superiores
Una actitud positiva
Llegar a acuerdos
calidad
Calidad es:
Voluntad de comunicacin
Comprensin de su propio proceso
Prever las posibilidades de error
Agregue sus propias ideas:
calidad
Calidad no es:
Un arreglo rpido
Simplemente hacer bien las cosas
Pura inspeccin
Una actitud conformista
Un programa de motivacin
Coincidencia
Tomar resoluciones al azar
Una mentalidad de perro guardin
Hacer sus propias cosas
calidad
Calidad no es:
Datos aislados
Adivinanzas
Deteccin de errores hasta el final
Agregue sus propias ideas:
Estndares personales
La calidad implica vivir el mensaje de la posibilidad de
perfeccin y mejoramiento infinito; vivirlo da tras da,
dcada tras dcada.
Tom Peters
A donde sea que vaya, cada vez que
almuerce y cada vez que haga

compra, usted estar aplicando
estndares personales de calidad.
una
sus
Todos hacemos juicios rpidos cuando

encontramos trabajadores al lado del camino:
algunos hacen un excelente trabajo, mientras
otros slo descansan.
Le decimos a nuestros compaeros de trabajo

que el servicio en tal restaurante es terrible,
aunque la comida sea deliciosa, y cada vez
que compremos calcetines, camisas, zapatos o
joyera, evaluamos la forma en la que nos
tratan los dependientes.
En todos estos casos estamos utilizando

nuestros estndares personales de calidad
para evaluar si los otros estn haciendo lo que
dijeron que haran, cuando dijeron que lo
haran.
Definicin:
Los estndares
estndares personales
personales de
de calidad
calidad
Los
son la
la prueba
prueba de
de fuego
fuego que
que utilizamos,
utilizamos,
son
tanto en
en nosotros
nosotros mismos
mismos como
como en
en el
el
tanto
resto de
de la
la gente,
gente, para
para ver
ver si
si
resto
actuamos del
del modo
modo en
en que
que dijimos
dijimos (o
(o
actuamos
dimos aa entender)
entender) que
que lo
lo haramos.
haramos.
dimos
Albert Einstein deca que cualquiera que no sea
cuidadoso con la verdad en asuntos pequeos, no

puede ser confiable en asuntos importantes.
primera vista, podemos pensar que cada

pequeez en nuestra vida es extremadamente
importante y que cada detalle debe de ser
perfecto. Cmo puede uno ocuparse de todo y
adems hacerlo con el nivel ms alto de
desempeo? La respuesta es: Elige tu campo de
batalla y acta de la manera acordada.
Preparacin para desarrollar estndares
personales:
A. Escriba las reas de su vida
Al principio esto le parecer extrao: escriba todas las

reas de su vida personal que sean importantes para
usted. Por ejemplo: salud, familia, pasatiempos,
finanzas, ocio, viajes, crecimiento, relaciones, carrera,
educacin, lectura o escritura.
Preparacin para desarrollar estndares
personales:
B. Jerarquice las reas de su vida
Al ponerlas en orden usted dar una jerarqua a cada

porcin de su vida personal. Si lo desea concntrese slo
en ciertas reas.
C. Escriba los objetivos o resultados finales
Ahora imagnese cmo sera su vida si sus primeras

cuatro o cinco reas prioritarias estuvieran ampliamente
desarrolladas. Algunas de stas tendran valores
asignados (por ejemplo, honestidad, lealtad, confianza).
Ejemplos de objetivos: 1 = Comunicacin familiar
honesta y abierta. 2 = Cuerpo sano y en buena
condicin. 3 = Rutas nuevas en la profesin.
rea de la vida
1
2
3
4
Objetivo
D. Describa las actividades

alcanzar cada objetivo
especficas
para
Estos son los pasos que usted deber seguir para

alcanzar los resultados finales. En otras palabras,
escriba los medios para llegar al final. En los casos en
los que no se ha enfocado un resultado especfico, lo
ms importante son los medios a seguir.
Recuerde: El objetivo es el resultado final y las

actividades las que lo llevarn hasta l.
Ejemplo: Objetivo 1: Graduarme.
Actividades: a. Inscribirme en la Universidad, b. Asistir a

clases, c. Pasar los exmenes.
Objetivo
1:
Acciones:
Objetivo
2:
Acciones:
Objetivo
3:
Acciones:
Objetivo 4
Aciones
Acerca de la calidad ALTA
Existe una manera til y rpida de comparar

lo que usted hace (y lo que otros hacen) con
algn estndar? Nosotros creemos que s la
hay y, lo crea o no, no tiene por qu ser
complicada.
Slo
tiene
que
recordar
la
fase
mnemotcnica de la calidad: C-ALTA, que
dice:
Calidad =
=
Calidad
Alcanza
Alcanza
Los
Los
Trminos
Trminos
Acordados
Acordados
Se puede decir que C-ALTA es la luz que
ilumina el principio de la calidad. Usted

puede aplicar esta prueba de fuego a
usted mismo y a las cosas importantes
que hace, as tambin a otros y a las
empresas
decisivas
que
se
han
comprometido a llevar a cabo.
Los trminos acordados no siempre estn

explcitos en un anuncio del peridico; en
algunos casos slo estn implcitos, pero la
calidad se juzga sobre las implicaciones, tanto
como sobre contratos escritos.
Cuando usted se encuentre en una de estas

situaciones,
pregntese
si
el
servicio,
desempeo o actividad realmente Alcanza Los
Trminos Acordados:
En el banco.
En la farmacia.
Cuando le estn boleando los zapatos.
Si compra una computadora.
En un restauran.
Cuando compra el peridico de cada da.
Cuando liquida un prstamo.
En qu puedo aplicar C-ALTA?
Nuestra prueba de calidad debe aplicarse a

cualquier situacin que usted considere
importante. Conforme se acostumbre a utilizar
C-ALTA, se descubrir a s mismo evaluando, a
cada instante, el desempeo de la calidad.
LA PRUEBA C-ALTA LO PUEDE AYUDAR A...
Decidir una compra.
Negociar una reparacin.
Sopesar alternativas para invertir.
Decidir a quin contactar para eventos

sociales.
Considerar a quien involucrar en cuestiones de

negocios
Cada
vez que usted trate con productos,

servicios, o actividades donde espere ciertos
niveles de desempeo o de satisfaccin, utilice la
prueba C-ALTA para evaluar la calidad.
Calidad y expectativas
Gran parte de la calidad se reduce a

expectativas acordadas previamente. Un grupo
hace una lista de sus expectativas que puede
ser escrita, verbal, o incluso una nota en la
mente. Otro grupo responde especficamente
cules expectativas pueden cumplir y cules
no. Los dos grupos llegan a un acuerdo de lo
que se entregar y, una vez hecho esto, se
compara contra lo acordado.
1.
Expectativas (requisitos)
2.
Capacidades.
3.
Acuerdos (trminos, promesas, anuncios).
4.
Entrega (desempeo).
5.
Evaluacin.
UNA HISTORIA DE EXPECTATIVAS
Rafael dirige un departamento en una

compaa mediana de alta tecnologa. Su
grupo es responsable de embarcar los
productos terminados por el departamento de
produccin para que, posteriormente, el
departamento de comercializacin los venda.
En el pasado, Rafael trataba de complacer a
todo mundo en comercializacin prometiendo
tiempos muy cortos de entrega, incluso con
peticiones de ltima hora.
As mismo, trataba de mantener una buena

relacin con el departamento de produccin,
no quejndose cuando el proceso se atascaba
y se pasaban los tiempos de entrega. Rafael
aprendi, por el camino ms duro, que no
poda cumplir con las expectativas de todos.
Comercializacin,
produccin
e
incluso
algunos clientes se quejaron formalmente
acerca de la calidad de su departamento.
Ahora Rafael estableci, como poltica a
seguir, los cinco puntos mencionados arriba.
As su departamento sabe en detalle a qu

expectativas ajustar sus capacidades. Se llega
a un acuerdo para cumplir slo con aquellas
expectativas que el grupo es capaz de
alcanzar. Finalmente, el desempeo se
compara con el acuerdo escrito. Rafael no
gana todos los concursos de popularidad pero
tampoco se acusa a su departamento de poca
calidad.
Las opciones I-D-P de la calidad
La calidad no es perfeccin o una virtud. La

calidad en la casa o en el trabajo significa
alcanzar las expectativas. A veces esto quiere
decir cero errores o defectos, mientras que
otras veces un desempeo no tan perfecto
puede darnos lo que requerimos. La calidad
significa que usted Alcance Los Trminos
Acordados.
Opciones IDP de la calidad:
Opcin Impecable:
Impecable: Sin
Sin errores,
errores, cero
cero
Opcin
defectos, inflexible.
inflexible.
defectos,
Opcin Difcil:
Difcil: Dificultad
Dificultad razonable,
razonable, poca
poca
Opcin
flexibilidad
flexibilidad
Opcin Promedio:
Promedio: Resultados
Resultados
Opcin
suficientemente buenos,
buenos, muy
muy flexible
flexible
suficientemente
No fomente el hbito de fallar. Establezca
desde el principio los estndares correctos. Un
promedio es apropiado para muchas situaciones.
Otras veces, la opcin impecable o la difcil son
las adecuadas. Escoja la correcta desde el
principio y llegue a un acuerdo. Esto es calidad.
Cmo evaluar sus estndares personales
Usted mismo puede evaluar sus objetivos y

estndares personales, ya que slo su criterio
personal podr decirle si est en la pista
correcta.
Usted puede llevar a cabo la evaluacin de

acuerdo con sensaciones subjetivas (bueno o
malo), reportes de otras personas importantes
o por su sentido de la satisfaccin.
Los estndares personales de calidad, que son

el resultado de sus valores, actitudes y juicios
intuitivos, se evalan de diferente manera que
los estndares en el trabajo, que deben
poderse
cuantificar,
observar
y
deben
orientarse hacia un resultado.
Estndares
personales
Valores
Actitudes
Juicio intuitivo
Estndares en el
trabajo
Cuantificables
Observables
Orientados a un
resultado
Hoja de evaluacin de los estndares personales
1.Sentimientos subjetivos
Me siento bien
1
Me siento mal
3
2. Grado de alegra
Extremadamente infeliz
1
Extremadamente feliz
4
3. Satisfaccin personal
Cero satisfaccin
1
Completa satisfaccin
3
4.Valores personales
No concuerdan
1
Concuerdan
3
5. Juicio intuitivo
Siento que est mal
1
Siento que est bien

3
6. Opinin externa
Desaprobacin de otros
1
Aprobacin de otros
7. Otra evaluacin
1
Las tres C de la calidad

La peor obra se hace siempre con las mejores
intenciones.
Oscar Wilde
Las tres C de la Calidad

Las tres C de la calidad (compromiso,
capacidad y comunicacin) son la base
intangible para sus objetivos de calidad, tanto
personales como organizacionales. No se pueden
tocar o medir, pero ningn plan de calidad puede
tener xito sin ellas.
El compromiso es el espritu de determinacin

de un nadador olmpico que practica al alba,
por s mismo, durante cientos de das.
Capacidad es el conocimiento interior de un

piloto bien capacitado, que utiliza todo lo que
est a su alcance (capacitacin, instrumentos e
intuicin) para tomar decisiones rpidas.
Comunicacin es el contacto personal crtico y

acuerdo mutuo entre directores y empleados,
gracias al cual el trabajo fluye fcilmente.
As como una casa se construye sobre una

estructura de concreto, un plan de calidad se
construye sobre los cimientos del compromiso,
la capacidad y la comunicacin.

Piedra angular de la calidad 1

Compromiso.
Hay distintos grados de compromiso.

Un compromiso completo con la calidad en el
trabajo se define como una eleccin decisiva
personal u organizacional, que se persigue a
travs de un plan de accin acordado. Los
trabajadores se comprometern con la calidad
en la medida en que lo est la gerencia.

Compromiso.
Todos estamos comprometidos con algo en

cierto grado. Nuestros compromisos varan de
acuerdo con su importancia y con nuestra
habilidad para cumplir con ellos.
Para que un negocio tenga xito en su

compromiso con la calidad, cada empleado
debe estar comprometido con ella en cada
pequeo detalle.

Evale su compromiso
A qu grado est usted comprometido con la

calidad en su organizacin? Cada individuo es
diferente y muchos individuos trabajando como
un todo comprometido, pueden revolucionar la
calidad y la productividad de una organizacin.
Hay una lista de situaciones personales y

profesionales que requieren de un cierto grado
de compromiso.

Evale su compromiso
Al lado de cada situacin anote el nmero que indique a

qu nivel est usted comprometido con dicho tema.
Sus respuestas no se considerarn correctas o

incorrectas, sencillamente lo ayudarn a conocerse a s
mismo y a saber sobre en qu se apoya su compromiso.
Conocerse a usted mismo es el primer paso para

cambiar.

Niveles de Compromiso
1) Inquebrantable
2) Diligente
3) Casual
4) Cuando estoy de humor
Situaciones personales y profesionales

Matrimonio
Aprendizaje
Clientes
Disfrutar la vida
Familia
Objetivos
organizacionales
Altruismo
Hacer el mejor trabajo

Capacidad
Junto con el compromiso, los objetivos de

calidad requieren de hechos y actitudes
basadas en la capacidad. La capacidad puede
describirse como el saber cmo. Los
astronautas deben de ser capaces. Lo mismo
los farmacuticos, los cirujanos, los bomberos
y los cajeros.

Capacidad
Cada uno de ellos debe tener habilidades

especficas perceptibles, una educacin slida,
un buen juicio intuitivo, habilidad para resolver
un problema aplicando los conocimientos
relacionados con l y una actitud responsable.
La gente capaz y el trabajo de calidad van de

la mano, ya que la gente capaz, se asegura de
alcanzar con xito los requisitos acordados
previamente.

Capacidad
Las personas que no llevan a cabo su trabajo

con capacidad, por lo general funcionan a un
bajo nivel tambin en otras reas de su vida.
Sin
capacidad,
los
empleados
estn
sobreviviendo, ms que forjando la calidad de
un producto o servicio.

Capacidad
Un programa de calidad exitoso engrandece la

moral y fomenta la capacidad a travs de la
educacin, el trabajo en equipo y los
programas de incentivos.
Cuando las organizaciones implementan de

manera ordenada el mejoramiento de la
calidad estn mostrando su capacidad a nivel
organizacional. Proporcionan un plan maestro
de calidad y estimulan a los empleados a
implementarlo.

Capacidad
Proporcionan educacin acerca de la calidad a

todos los niveles, desde la direccin hacia
abajo. El plan de calidad y la capacitacin estn
diseados para mejorar la capacidad y a su vez
incrementar la calidad.
Mejorarn adems la autonoma, el trabajo en

equipo, la seguridad en el
trabajo y las
ganancias.
Las organizaciones ayudan a la gente a

desarrollar su capacidad otorgndole las
herramientas correctas y responsabilizndola
por su trabajo.

Evale su Capacidad
A continuacin se da una lista de reas de

capacidad personal y profesional. Bajo cada
una, indique aqullas en las que le gustara
mejorar y aqullas en las que est satisfecho.
Comience a establecer nuevos objetivos de

capacidad para aqullas reas en las que
quiera prosperar, y dese una palmadita en la
espalda por aquellas en las que
est
satisfecho.

Necesito mejorar
Estoy satisfecho
Habilidad en mi trabajo
Educacin
Experiencia en mi trabajo

Necesito mejorar
Estoy satisfecho
Facilidad de comunicacin
Solucin de problemas
Toma de decisiones

Necesito mejorar
Estoy satisfecho
Ocio
Organizacin
Otros

Comunicacin
George Bernand Shaw dijo una vez, El

problema con la comunicacin es la ilusin de
que es completa. Los problemas de
comunicacin son el obstculo ms comn en
la mayora de los grupos, familias, compaas o
amistades.

Comunicacin
A pesar de las buenas intenciones, la gente

encuentra obstculos para comunicarse con
otros eficazmente. Entre el emisor y el receptor
algo se pierde en el camino.
Los eslabones dbiles de la comunicacin

pueden ser debidos a un propsito poco claro,
mensajes truncados, barreras, (tales como una
agenda escondida, diferencias culturales,
lenguaje, etc) y poca o nula retroalimentacin.

Comunicacin
El propsito de la comunicacin es lograr un

entendimiento mutuo. El significado de
comunicacin viene de la palabra latina
communis que significa comn, el comn del
entendimiento.
Un entendimiento comn y aun acuerdo mutuo

no puede tener lugar con mensajes en un solo
sentido.
A menudo enviamos un mensaje y damos por

hecho que se recibi y comprendi, de acuerdo
con nuestra intencin.

Ciclo infinito de comunicacin con calidad
Empiece
Aqu
Retroalimentaci
n
Ideas
Sugerencias
Problemas
Retos
Emisor
Receptor
Estrategias
Interpretacin
Direccin
Implementacin
Metas
Participacin
Mensaje
Mensaje
Estndares
Estndares
Requisitos
Requisitos
Expectativas
Expectativas
Capacitacin
Capacitacin

Comunicacin
En el diagrama anterior, usted puede apreciar

que ambas partes son responsables del xito.
Para una comunicacin efectiva, el proceso
debe continuar hasta que se alcance el
entendimiento mutuo en el tema a discusin.

Puede mejorar enormemente la comunicacin en
su casa y su trabajo si usted y las otras personas

clave recuerdan estos pasos:
Determinar el propsito real de su mensaje.
Considerar la percepcin de su audiencia.
Utilizar el canal apropiado para expresarse.
Obtener retroalimentacin para cerciorarse de un mutuo

entendimiento.
Ejercitar continuamente sus habilidades comunicativas.
Aprovechar oportunidades de practicar.
Reforzar y recompensar la buena comunicacin.

Todos los grupos han establecido
sistemas de comunicacin, tanto

formales como informales. Para
que un programa de calidad
funciones
eficazmente,
una
organizacin debe tener un canal
especfico de comunicacin que
emita y reciba informacin acerca
del proceso de la calidad.

Evale su comunicacin
La calidad la determina, en gran parte, la

eficacia con la que se comunica en su vida
diaria y profesional. La comunicacin es eficaz
en la medida en que entendemos las
expectativas dentro de ella y establecemos
estndares
aprovechables
para
nosotros
mismos.
Conteste las siguientes preguntas para ver con

claridad sus expectativas dentro de la
comunicacin
y
para
establecer
sus
estndares.

1. Cuando usted es el emisor de informacin, qu necesita
por parte del receptor, a fin de saber si ste le entendi
con precisin?
2. Qu puede hacer para obtener eso que necesita?
3. Cmo puede cumplir con las expectativas de otros

dentro de la comunicacin?

4. Cul es un estndar (o un objetivo) razonable que se
pueda establecer para mejorar la calidad y la eficacia de su
comunicacin actual?
5. Cmo puede medir dicho estndar?
6. Enumere algunos mtodos para mejorar la comunicacin

acerca del programa de calidad en su organizacin.
Los objetivos de su
organizacin
Si no sabes hacia donde vas, probablemente acabars
en cualquier otro lado.
Laurence J. Peters
Los objetivos
Los estndares de calidad se basan en las
polticas y en los objetivos de la organizacin. Los
objetivos crean la unidad y la identidad del grupo.
Los empleados no pueden ayudar a la compaa
a alcanzar sus objetivos si no saben cules son
stos.
Los objetivos
Los
objetivos de una
usualmente
se
dividen
categoras:
organizacin
en
cuatro
El establecimiento de la misin del corporativo.
Los objetivos divisionales.
Las responsabilidades de cada departamento.
Las responsabilidades de cada empleado con

su trabajo personal.
Los objetivos
Los
objetivos se basan en lo que la

compaa
quiera
lograr:
resolver
problemas, fabricar productos o dar algn
servicio.
Para que los objetivos tengan xito, todo el

personal debe conocerlos y estar de acuerdo
con ellos.
La misin del corporativo debe concordar con

las responsabilidades de cada divisin,
departamento y trabajo individual.
Los objetivos
La misin de su puesto
Podra
usted
contestar
las
siguientes
preguntas acerca de su organizacin y su rol
dentro de ella? Conocer el papel que usted
desempea en el funcionamiento de su
organizacin es un paso importante hacia la
creacin de una gua de calidad significativa.
Los objetivos
1.
Describa la misin de su organizacin.
2.
Qu papel juega usted para ayudar a llevar

a cabo dicha misin?
3.
Escriba sus responsabilidades en su divisin o

departamento segn se relacionen con la
misin de la organizacin.
4.
Describa las responsabilidades de su trabajo

individual.
5.
Escriba las responsabilidad de sus empleados
Los objetivos
El control de los objetivos
Qu tal califica su organizacin en el control

de los objetivos? Responda las siguientes
preguntas para averiguar qu tan bien cree
usted que los empleados entienden los
objetivos de la organizacin o de los
departamentos.
Los objetivos
S
No
Estn por escrito
organizacin?
los
objetivos
de
su
Estn escritos en un lenguaje claro y

sencillo?
Estn bien distribuidos y hay suficientes
para todos?
Son consecuentes con las otras reas de la
organizacin?
Son realistas?
Son aplicables para todos?
Reflejan el respeto de la gerencia por sus
empleados?
Hablan de los objetivos y los respaldan con
su ejemplo quienes los establecieron?
Los objetivos
S
No
Estn de acuerdo los empleados con los
objetivos?
Es posible la educacin que apoya los
objetivos?
Da seguimiento la gerencia, una vez
establecidos los objetivos?
Proporcionan los objetivos plazos bien
definidos?
En su caso, establecen lmites inferior y
superior?
Su redaccin es objetiva e incluye
ilustraciones?
Establecer estndares
Los objetivos son el factor ms importante para
controlar la calidad. Mientras ms especficos
sean, mejores resultados se puede esperar. De los
objetivos nace el control.
El control es otra forma de referirse a los

estndares de calidad. Cuando usted ha
acordado previamente un estndar o una
medida, puede confiar en el resultado.
El control es un mtodo de revisin que le

permite saber si est llevando a cabo lo que
dijo y en el tiempo previsto.
Lo ayuda a determinar si un producto es

adecuado para usarse.
Lo principal es que los objetivos y el control

sean diseados para asegurarse que se
cumplan con las necesidades del cliente.
Los
siguientes ocho pasos se

siguen,
usualmente,
para
establecer el control de los
estndares de calidad. Seguirlos
no debe ser complicado. De
hecho, debe ser simple, para que
le sea fcil implementarlos de
manera efectiva. Comprelos con
los pasos que sigue normalmente
en su compaa.
Pasos para establecer Objetivos
S No
1. Hemos determinado los objetivos del

corporativo, los de cada divisin y departamentos,
y los personales.
2. Todos ellos concuerdan.
3. Hemos decidido qu mtodos seguir para
alcanzar nuestros objetivos.
4. Hemos establecido los principios de un trabajo
aceptable y los hemos estandarizado sobre la
mesa de juntas.
5. Estamos educando y capacitando a nuestros
empleados. Sabemos que nuestro plan no
funciona si los empleados no estn informados y
capacitados.
Pasos para establecer Objetivos
S No
6. Implementamos nuestro trabajo utilizando

nuestros estndares como gua y stos los
incorporamos a la tecnologa de la organizacin.
7. Revisamos los resultados del trabajo durante el
proceso.
8. Actuamos de inmediato para corregir cualquier
problema o error.
EP [Estndares de
Perfeccin]
Si usted cree en la calidad ilimitada y acta en
todas sus relaciones comerciales con absoluta
integridad, el resto vendr solo.
Frank Perdue
EP [Estndares de
Perfeccin]
E.P. es el Estndar de Perfeccin que usted aplica
en su trabajo para alcanzar calidad. Tambin

puede utilizarlo para referirse a la Estima Personal,
ya que sta es el resultado de la satisfaccin de
trabajar
de
acuerdo
con
especificaciones
preestablecidas.
Cul es el reporte perfecto, la venta

perfecta, la pieza perfecta? los expertos en
control de calidad tienen distintas opiniones
acerca de qu estndares deben adoptarse
para determinar cundo el trabajo realizado es
suficientemente perfecto como para pasar a
la siguiente etapa de la produccin, o bien, para
presentarse al cliente.
EP [Estndares de
Perfeccin]
Dichos expertos utilizan trminos como cero

defectos o libre de errores, que significan que
un producto o servicio no tiene ni un solo error.
Ese es un estndar.
Algunos expertos en calidad sostienen que los

errores son inevitables puesto que los seres
humanos no somos perfectos.
El Estndar de Perfeccin sugiere que la gente

y las organizaciones deben decidir qu tanto
quieren aproximarse a la perfeccin en sus
productos o servicios, basndose en las
necesidades de sus clientes.
EP [Estndares de
Perfeccin]
Dichos expertos utilizan trminos como cero

defectos o libre de errores, que significan que
un producto o servicio no tiene ni un solo error.
Ese es un estndar.
Algunos expertos en calidad sostienen que los

errores son inevitables puesto que los seres
humanos no somos perfectos.
El Estndar de Perfeccin sugiere que la gente

y las organizaciones deben decidir qu tanto
quieren aproximarse a la perfeccin en sus
productos o servicios, basndose en las
necesidades de sus clientes.
EP [Estndares de
Perfeccin]
Este Estndar de perfeccin debe ser de cero

defectos hasta donde sea posible.
El E.P: toma en cuenta que un durazno que se

exhibir en su supermercado es de mejor
calidad que otro que se ha seleccionado en
una planta procesadora de alimentos para
hacer mermelada.
La
perfeccin debe considerarse una

meta, ms que algo que pueda alcanzarse
literalmente.
EP [Estndares de
Perfeccin]
Un Estndar de Perfeccin es una gua prctica
escrita que ayuda a los empleados a perfeccionar

sus productos o servicios de acuerdo con ciertos
requisitos especficos acordados previamente.
El
resultado es un empleado orgulloso, un

producto o servicio idneo y un cliente satisfecho.
El E.P. ayuda a evitar el ah se va.
EP [Estndares de
Perfeccin]
Los
Estndares de Perfeccin simplifican el

trabajo de toda la compaa. Permiten a los
empleados contar unos con otros. Cuando usted
tiene E.P. usted tiene una meta a la cual dirigirse.
Si no sabes a dnde quieres ir, entonces
cualquier camino es bueno.
Con E.P. sabemos qu camino queremos seguir y
contamos con seales que nos indican cmo

llegar a la meta.
EP [Estndares de
Perfeccin]
A continuacin presentamos veinte
caractersticas de tiles Estndares de Perfeccin.
1. Los Estndares de Perfeccin para sus

productos o servicios deben acercarse, lo
humanamente posible, a cero defectos.
2. Deben planearse y acordarse por todos los

empleados involucrados e incluso, de ser
posible, por los clientes.
3. Deben establecerse con

completamente por escrito.
claridad
EP [Estndares de
Perfeccin]
4. Deben satisfacer los requisitos de los clientes.
5. Deben ser entendibles y realizables.
6. Una vez establecidos, nadie debe desviarse

de ellos.
7. Deben ser respaldados por la direccin ( de

otro modo no funcionan ).
8. Un E.P. evoluciona. Si un E.P. no funciona o se

vuelve obsoleto, debe cambiarse.
9. Se deben agregar tantos nuevos Estndares

de Perfeccin como sea necesario. Todos los
empleados involucrados deben estar de acuerdo
y comprometerse con ellos.
EP [Estndares de
Perfeccin]
10. Deben estar redactados de forma que

revelen a los clientes exactamente aquellas
expectativas que sea posible cumplir.
11. Deben reflejar una actitud de perfeccin.
12. Deben orientarse hacia los resultados.
13. Deben
desempeo.
14. Deben ser tomados en serio.
15. Deben incluirse en un programa continuo

de educacin.
incluir
el
reconocimiento
al
EP [Estndares de
Perfeccin]
16.
Deben
organizacionales.
reflejar
los
objetivos
17. Deben establecerse para todas las

funciones de cada departamento o divisin.
18. No deben depender de la inspeccin. Tienen

que seguirse independientemente de sta,
aunque hay que inspeccionarlos cuando algo
est mal para encontrar la causa que origina el
problema y corregirla.
19. Deben crearse y alcanzarse con cuidado.
20.
deben
ser
continuamente.
comunicados
eficaz
EP [Estndares de
Perfeccin]
EP: Cmo ponerlos a trabajar.

A fin de establecer Estndares de Perfeccin
usted necesita una forma de medir el desempeo.

El plan de siete pasos lo ayudar a establecer y
medir sus E.P. Con una motivacin apropiada, los
Estndares de Perfeccin son fciles de adoptar.
Este plan no es mgico, slo tiene que seguirlo

paso a paso. Es una manera segura de mejorar
la calidad de su trabajo inmediatamente.
Parte del plan de siete pasos de los E.P. es

definir su trabajo. En otras palabras, cmo
contribuye usted para que mejore la compaa?
EP [Estndares de
Perfeccin]
EP [Estndares de
Perfeccin]
Plan de 7 pasos para calificar el desempeo
de la calidad
A fin de establecer Estndares de Perfeccin usted
necesita una forma de medir el desempeo. El plan

de siete pasos lo ayudar a establecer y medir sus
E.P. Con una motivacin apropiada, los Estndares
de Perfeccin son fciles de adoptar.
Este plan no es mgico, slo tiene que seguirlo

paso a paso. Es una manera segura de mejorar la
calidad de su trabajo inmediatamente.
Parte del plan de siete pasos de los E.P. es definir

su trabajo. En otras palabras, cmo contribuye
usted para que mejore la compaa?
EP [Estndares de
Perfeccin]
1. Escriba sus Tareas ms importanes
Basndose en los objetivos de su organizacin

y en la descripcin de su propio trabajo,
seleccione las tres tareas ms importantes que
usted ejecute y ordnelas de acuerdo con su
importancia. Despus podr ampliar su lista
para incluir otras tareas que usted quiera
calificar. Por lo pronto, con las tres ms
importantes usted evitar la parlisis del
anlisis.
EP [Estndares de
Perfeccin]
1. Escriba sus Tareas ms importanes
Tarea 1.
Tarea 2.
Tarea 3.
EP [Estndares de
Perfeccin]
2. Clasifique sus tareas por categoras
Clasifique cada tarea en una escala del 1 al 5

(sea 5 lo ms alto) de acuerdo con las
siguientes categoras:
Tarea
1
a. Ayuda a alcanzar los objetivos de

la organizacin.
b. Ayuda a alcanzar los objetivos
departamentales.
c. Concuerda con la descripcin de
mi trabajo.
Tarea
2
Tarea
3
EP [Estndares de
Perfeccin]
Tarea
1
d. Proporciona satisfaccin personal.
e. Contribuye con la organizacin.
f. Hace ms grato el trabajo para los
compaeros.
g.
Crea
ganancias
organizacin.
para
la
h. Ayuda a colocar a la organizacin

en primera lnea.
i. Proporciona estimacin a largo
plazo.
Tarea
2
Tarea
3
EP [Estndares de
Perfeccin]
3. Escriba los resultados finales de cada
tarea
Ejemplo
Tarea: hacer rdenes de servicio
Resultado final: Orden de servicio entrega a

Mantenimiento
EP [Estndares de
Perfeccin]
3. Escriba los resultados finales de cada
tarea
Tarea
1
Resultado
final
Tarea
2
Resultado
final
Tarea
3
Resultado
final
EP [Estndares de
Perfeccin]
4.
Enumere los
resultado final
pasos
que
llevan
al
rdenes
Ejemplo:
Tarea: Hacer rdenes de servicio
Resultado
final:
mantenimiento.
Actividades realizadas: dar informacin a los

clientes.
Llenar la forma
Entregar
EP [Estndares de
Perfeccin]
4. Enumere las actividades que llevan al
resultado final
Tarea
1
Resultado
final
Actividades
Tarea
2
Resultado
final
Actividades
Tarea
3
Actividades
Resultado
final
EP [Estndares de
Perfeccin]
5. Seleccione los estndares de evaluacin

De
la lista que se encuentra

adelante,
determine
qu
estndares
utilizar
para
evaluar
las
tres
tareas
seleccionadas.
Esta
evaluacin lo ayudar a
determinar si su trabajo es
satisfactorio
o
necesita
mejorar.
No
todas
las
funciones o tareas necesitan
evaluarse.
EP [Estndares de
Perfeccin]
5. Seleccione los estndares de evaluacin

Tarea 1
Voy a
medir
Cantidad
Calidad
Costo
Tiempo
Presicin
Satisfaccin del cliente
Flexibilidad
Tarea 2
Voy a
medir
Tarea 3
Voy a
medir
EP [Estndares de
Perfeccin]
6. Seleccione una opcin IPD para cada tarea
Selecciones su opcin IPD entre las siguientes.

sta es el estndar ms apropiado para cada
actividad. Cul opcin es la major para cada
una de sus tareas especficas?
Opcin IMPECABLE: Sin errores, cero defectos,

inflexible
Opcin PROMEDIO: Resultados suficientemente

Buenos, muy flexible.
Opcin DIFCIL:
flexibilidad.
Dificultad
razonable,
poca
EP [Estndares de
Perfeccin]
6. Seleccione una opcin IPD para cada
tarea
Para muchas tareas un promedio es apropiado.

Su reto ser mantenerse en la opcin IPD que
escoja. Recuerde, elija su opcin con cuidado y
despus ejectela como lo acord.
EP [Estndares de
Perfeccin]
7. Escriba los objetivos especficos que
respalden su opcin IPD.

Qu estndar utilizar para medir la tarea 1 (Paso 5)?
Qu opcin IPD seleccion para la tarea 1 (paso 6)?
Escriba 3 Objetivos especficos para mantenerse en la

opcn IPD que eligi:
EP [Estndares de
Perfeccin]


opcn IPD que eligi:
EP [Estndares de
Perfeccin]


opcn IPD que eligi:
EP [Estndares de
Perfeccin]
Los objetivos que se ha fijado en el Paso 7 son

lo primero para medir y mejorar la calidad de
las tareas ms importantes que usted ejecuta.
Cada mes, usted puede agregar una nueva
tarea, evaluar los pasos y fijarse un objetivos
de mejoramiento. Al mismo tiempo puede
volver a evaluar sus objetivos originales y
decidir si quiere introducir algn cambio.
EP [Estndares de
Perfeccin]
Un plan de calidad orientado hacia la
accin.
Los retos de la calidad no desaparecern

cuando usted inicie su plan de siete pasos. Por
el contrario, usted contar con un mtodo
organizado para hacer frente a dichos
problemas.
El tipo de retos que surgen son problemas a

resolver, oportunidades o nuevos objetivos que
alcanzar.
La grfica siguiente sugiere otro mtodo

sencillo para definir los retos conforme
aparecen en su ambiente de trabajo.
EP [Estndares de
Perfeccin]
Retos
Tarea
Esencial
Fecha
lmite
El personal de
ventas no tiene
principios de
calidad
Realizar los
15 Oct.
ejercicios de
calidad del plan
de siete pasos
para establecer
prioridades.
El plan de EP
para el
procesamiento
de datos es
obsoleto
Elegir nuevas
ociones IPD
30 Sep.
Responsable
Sergio Andrade
Dora Ruiz
Silvia Daz
Manuel Mora
EP [Estndares de
Perfeccin]
Cmo obtener resultados:
Una vez que ha adoptado su Estndar de

Perfeccin deben de aparecer resultados.
Cuando examine los resultados tras aplicar su
E.P. pregntese lo siguiente:
Lleg a los resultados que esperaba?
Recibi algn beneficio que no esperaba? Cul?
Cmo puede
positivos?
Hara algn cambio basndose en los resultados?
Hubo algn resultado negativo? Cul?
Lo puede cambiar? Cmo?
mejorar
todava
ms
sus
resultados
El cmo de la calidad
En el futuro existirn dos tipos de compaa: las que
han implementado calidad total y las que estn sin
trabajo.
Robert Millar
En
esta seccin introduciremos nueve

componentes de un programa de calidad
orientados hacia la accin, y le daremos
algunos
principios
bsicos
para
implementar cada uno de ellos.
Los siguientes son los diez componentes
del cmo de un programa de calidad:
Identificar y resolver los problemas de la calidad.
Asegurar la satisfaccin del cliente.
Evaluar los resultados.
Recompensar el desempeo de la calidad.
Formar grupos de calidad.
proporcionar capacitacin de calidad.
Calcular el precio de la calidad.
Establecer un programa de calidad.
Apoyar el programa de calidad.
Realizar trabajo de calidad.
1Cmo Identificar y resolver los problemas
de la calidad.
La calidad se basa en la previsin de problemas.

Podemos prever un problema solo cuando
entendemos el proceso. El estndar de
Perfeccin (E.P.) es el medio para preverlos.
Aun si su objetivo es cero defectos, los

problemas surgirn a cada momento, ya sea por
la gente, el ambiente o los cambios de ltima
hora en los materiales.
Un compromiso con la calidad significa detener

el proceso para arreglar de inmediato el
problema.
ENCONTRAR
EL PROBLEMA. Los problemas

aparecen, usualmente, tras una advertencia. Los
gerentes comprometidos con los E.P. verifican
constantemente, con su gente y en persona,
cmo van las cosas.
Los gerentes y supervisores deben visitar todo el
centro de trabajo con un propsito en mente. Los

gerentes comparan lo que ven, con los E.P. se
informan acerca de problemas potenciales y
crean un ambiente de apoyo en el cual los
empleados sienten la libertad de reportar los
problemas. (Si la gerencia no tiene claramente
definidos los objetivos y los E.P., los trabajadores
pueden sentirse incmodos y no estar dispuestos
a hablar de los problemas.
IDENTIFICAR EL PROBLEMA POR SUS EFECTOS.
Una epidemia de gripe (problema) reduce la

produccin un 20% (efecto). Un cliente se enoja
(efecto) porque lo dejaron esperando en el
telfono tres minutos (problema). Los efectos
indican que algo en el proceso no ajusta con los
E.P
BUSCAR LA CAUSA A TRAVS DE LOS EFECTOS.
Las causas son la razn de los problemas. Algunas

razones pueden ser obvias, otras lo son menos.
A menos que las causas originales se

encuentren
y
reparen,
el
problema
probablemente volver a ocurrir.
Cuando haya identificado la causa original,

comunique
el
problema
a
todos
los
involucrados y refirase al E.P., que deber
estar por escrito. Si el E.P. es obsoleto o no
abarca dicho problema, debe cambiarse.
Efecto:
Disminucin
productividad.
del
20%
de
la
Causa: Epidemia de gripe.

Causa original: No haber ofrecido a los
empleados de la compaa un programa de
vacunacin contra la gripe.
Efecto: Cliente molesto.

Causa: Esperar tres minutos en el telfono.
Causa original: Lneas saturadas.
CORREGIR LA CAUSA ORIGINAL. Involucre a todos
para encontrar la causa original y corregirla.
Estas son algunas posibles correcciones a los

problemas
mencionados:
1)
Vacunar
inmediatamente a todos los empleados que
acepten ser vacunados y disear un plan
previsor para la prxima estacin de gripe. 2)
Instale lneas telefnicas adicionales y asigne
personal extra para contestar los telfonos en
horas pico.
REFORZAR
LOS E.P. PARA ASEGURAR LA

PREVISIN DEL FUTURO. La previsin aporta
resultados en la calidad, la correccin posterior
no. Aunque es difcil demostrarlo, los expertos
calculan una ganancia de 10 a 1 con el mtodo
de la previsin.
VERIFICAR PARA ESTAR SEGURO DE QUE EL
PROBLEMA NO HA VUELTO A OCURRIR. Muchos

problemas no desaparecen por completo tras la
primera solucin, por lo que es importante
informarse peridicamente para estar seguro de
que la calidad continua en su lugar.
Cmo asegurar la satisfaccin del
cliente
La calidad la define el cliente

Dr. Armand Feigenbaum
La principal y ms exacta prueba de calidad

es la satisfaccin de los requisitos del
cliente. El momento decisivo de un E.P. es
cuando un cliente afirma que ha podido
confiar por un periodo largo de tiempo en
nuestros productos o servicios.
Su compaa tiene asegurado el xito cuando
todos sus servicios satisfacen los requisitos de los

clientes, y stos lo recomiendan diciendo, se
puede confiar en todo lo que ellos venden.
La
mayora de los clientes son fciles de

complacer ya que esperan, sencillamente, que
hagamos lo que dijimos que haramos y en el
tiempo que dijimos nos tardaramos.
Tambin los complace, y sorprende, cuando nos
preocupamos de dar seguimiento preguntndoles

si quedaron satisfechos.
La idea de llamar a los clientes es sencilla, pero
es raro que se implemente. Imagine cuntos

cumplidos y buenas ideas recibira usted si
considerara esas llamadas como oportunidades
ms que como amenazas.
Hay estadsticas muy interesantes que indican
por qu las compaas pierden clientes:
1% de los clientes muere.
3% se muda.
4% sencillamente dejar de ir.
5% cambia por recomendaciones de amigos.
9% puede adquirirlo ms barato en otro lado.
10% son quejosos crnicos.
68% se va a otro lado porque la gente con la

que trata es indiferente a sus necesidades.
Estimule a los clientes a quejarse
Usted y sus clientes deben ser amigos. Las

principales ideas de cmo mejorar, adems de
venir de trabajadores especializados, provienen
de los clientes. Una organizacin sabia utiliza la
informacin para mejorar la calidad y el servicio.
Varias empresas japonesas han estimulado la
retroalimentacin del cliente incluyendo esta
frase en las envolturas de sus productos:
Aceptar malos productos sin quejarse no es

necesariamente una virtud
La
mayora de los clientes no se queja.

Calladamente cambia a otro producto o servicio.
De cualquier modo, tal vez permaneceran leales
si se sintieran estimulados para quejarse, y tras
su queja se actuara de inmediato para mejorar el
producto o servicio.
1. Facilite a los clientes que se quejen utilizando
formas de reclamacin y lada 800; as mismo

solicite personalmente su retroalimentacin.
2. Escuche
la
sugerencias.
queja.
Haga
preguntas.
Pida
3. Asegrese de que la queja llegue a la persona
indicada.
4. Actu rpidamente y con voluntad para resolver
el problema.
5. Cambie de inmediato, y sin cargo extra, los
productos defectuosos.
6. D pasos positivos para prever la recurrencia del
problema.
Para acercarse ms al concepto de la calidad,

puede aplicar la misma prueba tanto a
clientes internos como externos.
Cmo evaluar los resultados
El primer paso para evaluar resultados es

recolectar informacin para ver desde dnde
se va a partir. Estos datos son el punto de
partida para ver qu tan efectivos sern los
futuros cambios y esfuerzos que usted realice
para mejorar el desempeo. Malos datos lo
llevarn a malas decisiones. Tmese su tiempo
para evaluar y para que los empleados, cuyo
trabajo sea evaluado, se responsabilicen con la
evaluacin.
Qu evaluar
Cantidad
pginas)
(dinero,
nmero
de
productos,
Costos (dinero, sobre presupuesto, dentro del

presupuesto, ganancias, prdidas, partes
iguales)
Tiempo (minutos, horas extra, pocas horas,

ahorro de tiempo)
Qu evaluar
Precisin (errores, defectos, proximidad,

centmetros, exactitud, correcciones)
Flexibilidad (rapidez para cambiar y adaptarse

a nuevos requisitos)
Satisfaccin del cliente (cumplidos, quejas,

ms pedidos)
Cundo evaluar
El mayor momento para realizar una

evaluacin es cuando se tiene una idea
precisa de lo que est pasando. Esta
instantnea debe fotografiar la realidad sin
afectar el resultado. Si la evaluacin lo afecta
quiere decir que usted no est evaluando el
desempeo, sino la reaccin a la evaluacin.
Herramientas para evaluar
Observacin.
Reportes de los clientes.
Exmenes anteriores
evaluacin.
Los primeros datos que obtuvo.
Datos posteriores que obtiene de otros.
Grficas de lnea (los datos se asignan a los

das/semanas/meses y se unen con una lnea).
posteriores
la
Herramientas para evaluar
Grficas de barra (los datos acumulativos se

apilan en una barra, para comparar totales de
tiempo, dinero, defectos u horas trabajadas).
Grficas de control (las grficas de lnea o de

barra se utilizan con lneas horizontales para
mostrar los lmites mximo y/o mnimo de un
desempeo aceptable).
Recordar cundo se evaluar
Recordar a su gente acerca del sistema de

evaluacin.
Dar las razones para realizar una evaluacin.
Informar lo que se har con los resultados.
Evaluar de modo que el desempeo no se vea

afectado.
Evaluar discretamente sin espiar.
Reportes de calidad de los clientes
EJEMPLO
Debido al aprecio que le tenemos a su negocio,
estamos
muy
interesados
en
continuar
proporcionndole productos y servicios de alta
calidad que se ajusten con su especificaciones y
sus necesidades de tiempo. Es por eso que le
pedimos que conteste las siguientes preguntas
para ayudarnos en nuestro esfuerzo para
cumplir con nuestros altos estndares de
calidad.
ESCALA DE EVALUACIN: 1 = Calificacin ms baja, 5 =

Calificacin ms alta
1. Cmo calificara nuestro inters por sus
necesidades?
1 2 3 4 5
2. Cmo calificara la entrega de nuestro

producto o servicio?
1 2 3 4 5
3. Qu calificacin dara a nuestra puntualidad

en el servicio?
1 2 3 4 5
4. Hemos cambiado conforme han cambiado

sus necesidades?
1 2 3 4 5
5. Cmo calificara nuestra interaccin

personal?
1 2 3 4 5
6. Cmo calificara nuestra interaccin
telefnica?
1 2 3 4 5
7. Qu calificacin dara a nuestro seguimiento

(despus de la venta)?
1 2 3 4 5
8. Cul es su impresin global de nuestra

calidad?
1 2 3 4 5
9. Cree usted que nuestros estndares

personales respaldan nuestra relacin de
trabajo?
1 2 3 4 5
10. Cmo calificara la calidad de nuestra

comunicacin?
Comentarios Generales:
1 2 3 4 5
Gracias por su retroalimentacin.
Cmo recompensar el desempeo de la
calidad
El sistema de recompensa en su organizacin

puede ser formal o totalmente casual, pero
debe reconocer y promover las actividades que
lleven hacia los objetivos.
Qu recompensar
Recompense
esfuerzo.
los
resultados
ms
que
el
Recompense los esfuerzos que dan apoyo

directo a objetivos especficos.
Recompense la solucin de situaciones lmite

ms que las tareas rutinarias.
Recompense el desempeo que d buenos

ejemplos a los otros.
Cundo recompensar
Inmediatamente despus del desempeo, si es

posible.
Es preferible recompensar en pblico que en

privado.
Cuando el ejemplo ayuda a mejorar

desempeo de otros empleados.
Cuando la recompensa pueda reforzar el

compromiso con la calidad hacia los clientes.
Cuando
pueda
reforzar
los
personales y organizacionales.
el
estndares
Cmo recompensar
Comience por hacerlo a menudo.
Gradualmente pida un
antes que recompensar.
Asegrese de recompensar los pequeos

detalles que contribuyen con la calidad.
Sea especfico acerca de qu es lo que est

recompensando.
mayor
desempeo
Cmo recompensar
Sea lo ms sincero posible.
Muestre sus sentimientos y su apreciacin por

el desempeo.
Vincule el buen desempeo con las ganancias

y la satisfaccin de los clientes.
5Cmo formar grupos de calidad
En mi opinion, la verdadera fuerza de nuestro
proceso de acrecentar la calidad se encuentra
en la confianza absoluta en las aportaciones de
la gente que conoce los problemas, y sabe
cmo resolverlos.
John Ankeny
Existe una serie de estructuras para

respaldar el compromiso con la calidad, que
utilizan las compaas que estn conscientes
de ella. A continuacin presentamos es
esquema:
Crculos de calidad
Si usted trabaja en una organizacin grande,

probablemente habr odo hablar o habr
participado en crculos de calidad. Estos son
grupos de trabajadores que se renen
voluntariamente a fin de aprender cmo
mejorar la calidad y la productividad para
aplicar despus estos conocimientos en los
problemas organizacionales. La idea original
gira en torno a reuniones semanales que
deben incluir:
Adiestramiento de los lderes y los miembros.
Seleccin de proyectos.
Verificacin y recoleccin de datos.
Implementacin de soluciones.
Presentaciones de la direccin.
Seleccin de nuevos proyectos.
Consejo de calidad
Una variacin en el concepto del crculo de

calidad es la idea de un Consejo Corporativo de
la Calidad. Dicho consejo se forma con
miembros de cada divisin de la organizacin,
as como miembros de cada uno de los niveles
de direccin, supervisin y empleados de
primera lnea.
Consejo de calidad
El consejo se rene peridicamente para

identificar, analizar y corregir todo aquello
relacionado con la calidad dentro de la
compaa y llevar a cabo la funcin de solucin
interdepartamental de problemas.
Mejoramiento de funciones
El mejoramiento de funciones se logra con la

combinacin de las ideas de un grupo,
utilizando una tcnica desarrollada por los
autores que estimula la creatividad y el
desempeo de la calidad, adems de facilitar
el llegar a acuerdos.
La composicin del grupo, los tiempos de

reunin y otros detalles deben ajustarse a las
necesidades de la organizacin.
Durante ese tiempo, el mejoramiento de funciones
pide a los participantes que combinen el papel que

juegan en la organizacin con su creatividad, a fin
de fomentar en el recinto la produccin de ideas.
Consiste en lo siguiente:
Simule que usted est interesado pero no se

encuentra en la reunin.
Medite las ideas, objetivos,

preocupaciones del grupo.
Desde la perspectiva del grupo, propicie la

generacin de ideas y comentarios acerca del
tema relacionado con la calidad que est a
discusin.
problemas
Junta de calidad
Una junta de calidad es un foro de educacin

que representa a un grupo de autoridades
internas
y
externas,
conferencistas
y
practicantes.
Concretamente,
aporta
el
conocimiento de expertos a los temas de la
calidad y los hace accesibles para los
empleados.
6
Cmo porporcionar
calidad
capacitacin
de
La calidad empieza y termina con la educacin.

kaoru Ishikawa
El primer y ms importante componente de la
direccin es la capacitacin.
Peter F. Druker
Thomas Gilbert apoya el adiestramiento en
su libro Humanos competentes, diciendo:

Una direccin exitosa es igual a:
a)Tener claras expectativas.
b)Conducir el desempeo adecuadamente.
c)Proporcionar
posibles.
d)Recompensar con generosidad.
e)Suministrar capacitacin til.
las
mejores
herramientas
La
capacitacin puede enfocarse hacia las

necesidades diarias o hacia un futuro desarrollo.
La calidad personal y profesional sacar a flote
actitudes, habilidades, opiniones y valores
aprendidos tiempo atrs.
Los mejores programas de capacitacin

reconocen que los viejos hbitos son difciles de
romper.
Esto quiere decir que usted obtendr un mayor

xito de la capacitacin, si lo considera un
proyecto a largo plazo y se concentra en
necesidades especficas de la organizacin.
Consejos para la capacitacin
Relacinelo con los objetivos organizacionales.
Obtenga aportaciones tanto de la direccin como

de la gente entrenada.
Asegrese de que se persigan objetivos

especficos.
Busque la manera de aplicar la capacitacin en el

trabajo.
Nunca permita que la capacitacin sea vista

como un lujo.
Nunca empiece a reducir costos reduciendo la

capacitacin.
Cmo evaluar el costo de la calidad
Cundo cuesta la calidad? Es difcil decirlo;

se necesitara una forma de evaluar el precio
que paga ahora por la calidad y el que pagara
si introdujera nuevos y ms estrictos
programas, tras los cuales es necesario evaluar
constantemente
los
costos
a
fin
de
monitorearlos.
El costo de la calidad es:
Lo que cuesta prever y corregir problemas.
El precio combinado de conformidad e

inconformidad.
Philip Crosby afina esta definicin diciendo que el
costo de la calidad se divide en tres: el de la

previsin, el de la estimacin y el de las
fallas.
Conformidad es la seguridad de que las cosas se
hacen bien desde la primera vez. Incluye

identificar y comunicar los requisitos y las
especificaciones, y llevar a cabo las cosas desde
la primera vez con una filosofa previsora.
Inconformidad lleva a rehacer las cosas y a no
cumplir con las expectativas. Hace que se pierda

tiempo y materiales y crea la necesidad de una
inspeccin ms estricta adems el precio de
corregir es diez veces ms alto que el de prever.
Usted debe evaluar peridicamente el precio de
la calidad, tanto en su negocio como en su vida

personal.
Cuando se presta poca atencin a
la previsin, el precio de los

problemas
aumenta;
esto
lo
mantendr
alerta
para
no
descuidar el control de la calidad.
La calidad en el negocio: Para evaluar el costo de
la calidad en el negocio, asegrese de incluir el

costo de:
Actividades
problemas.
para
prever
que
ocurran
los
Inspeccin de los productos o servicios.
Fallas y defectos que ocurran antes de entregar

un producto o servicio.
Fallas y defectos que ocurran despus d

entregar un producto o servicio.
Calidad personal: El costo personal de la calidad
incluye el tiempo, el dinero y la energa

emocional utilizados en aprender y llevar a la
prctica una vida con altos estndares de calidad.
Incluye, asimismo, el tiempo, la voluntad, el
dinero y las oportunidades perdidos cuando no
vivimos con calidad. Asegrese de incluir el costo
de:
Educacin previsora o aprndalo antes de

necesitarlo.
Planes y estrategias de previsin.
Tiempo invertido en desarrollar los estndares.
Problemas que nos ha causado el no cumplir

con los estndares.
Problemas que hemos causado a otros por no

cumplir con los estndares.
Problemas causados por no tener las opciones

IPD o los E.P. apropiados.
Cmo establecer
calidad
un
programa
de
Seguramente habr visto varios programas de

calidad en accin durante su carrera. A
continuacin damos una gua para establecer
un programa que tenga xito. Utilcela para
iniciar un programa o bien para ajustar el que
tiene en funcionamiento.
Plan general. Todos los libros, talleres o
especialistas en calidad sugieren que

usted comience con un plan sistemtico
que cubra las metas y objetivos del
programa. Unas pocas horas invertidas en
planear ahorran das y hasta meses de
tiempo perdido despus.
Compromiso
y respaldo. Identifique el
compromiso y el respaldo necesarios para
que los esfuerzos encaminados a la
calidad sean apoyados, tomados en
cuenta y recompensados cuando tengan
xito. Disee un programa antes de formar
un grupo o de identificar problemas.
Educacin y capacitacin. Su programa
fracasar si usted no separa lo que su

personal sabe y lo que necesita saber. Esto
le indicar lo que debe incluir el programa
de capacitacin.
Una visin espordica y superficial tal vez

reanime la moral y los sentimientos pero no
por mucho tiempo.
Organice sus recursos desde un principio con

compaas privadas e individuales que lo
puedan ayudar en su esfuerzo.
Herramientas y materiales. Los materiales
del curso son un buen comienzo.

Perfeccione lo que ofrece a sus empleados
agregando libros, programas en video y
paquetes de cintas.
Participacin e involucramiento. La gente
busca involucrarse y, lo crea o no, cuenta

con ideas que pueden hacer milagros.
Pregnteles, entrnelos, y deles las
herramientas apropiadas.
Responda implementando rpidamente las

ideas slidas, para mantener un flujo regular
de productividad y mejoramiento de la calidad.
Indicadores para evaluar. Seleccione entre
seis y diez indicadores que sern la prueba

final de xito o fracaso del programa.
Todos los esfuerzos del programa de
calidad deben apuntar hacia estos
indicadores.
Utilice colecciones de datos apropiadas,

grficas y demostraciones para evaluar la
realidad y mostrarla a todos. Discuta el
progreso, xito y fracaso en los trminos de
los indicadores.
Recompensas e incentivos. Recompensas e
incentivos. Los humanos no hacemos las

cosas ms que por tiempos cortos si no
recibimos alguna clase de recompensa
tangible o intrnseca.
Dinero,
reconocimiento,
responsabilidad,
fotografas, placas, o hasta cintas pueden ser
incentivos poderosos.
Combine recompenses tangibles con intangibles,

as como extrnsecas con intrnsecas.
La gente responde ante pasteles, dinero en el

banco o cumplidos.
Cmo apoyar su programa de calidad
Todos queremos trabajar con calidad. De

cualquier forma, un programa formal de
calidad requiere tiempo y energa, adems de
dedicacin real y verbal de todos los
involucrados. En realidad, para que un
programa de calidad rinda frutos, debe contra
con el apoyo entusiasta de la gerencia y de los
empleados.
Cada grupo debe hacer sonar la calidad.

Sonar duro!

Cmo
pueden
mostrar
empleados y gerentes
su
apoyo
1. Cmo puede mostrar su apoyo la gerencia
Algunos gerentes sienten presin porque estn

apoyando la calidad. Otros estn iniciando un
programa de calidad y quisieran una gua.
Otros necesitan un empujn. A continuacin
hay una lista de ocho sugerencias de cmo
mostrar apoyo. Lalas e indique cules est
utilizando y cules ha decidido utilizar. En el
espacio de abajo escriba otras formas de
apoyar la calidad que usted haya utilizado y
otras que vaya a implementar.
Lo hago Lo har
1. proporcionar informacin de calidad
pertinente, sobre estrategias, objetivos,
clientes y finanzas.
2. Asisto efectivamente a
presentaciones, conferencias, sesiones
individuales y reuniones del personal.
3. Solicito ideas y sugerencias de
cambios que beneficien a los clientes.
4. Asisto a reuniones de capacitacin.
Lo hago Lo har
5. Doy acceso a todos los empleados a
la capacitacin.
6. Entiendo y respaldo el sistema para
evaluar los E.P.
7. Entiendo y apoyo el sistema de
recompensa. (Esto da por hecho que
existe!).
8. Muestro aceptacin patente y verbal
a nuestro programa de calidad.
Adems estoy haciendo
esto:
Adems pienso hacer esto:
1.
Cmo puede
empleados
mostrar
su
apoyo
los
Normalmente se critica a la gerencia por su falta

de apoyo a los programas de calidad, pero ste
sera ms eficaz si contara a su vez con un
apoyo efectivo por partes de sus empleados.
Aqu hay una serie de cosas que puede hacer
para apoyar a sus gerentes, a los programas y a
sus compaeros de trabajo. Presentamos una
lista de seis sugerencias para mostrar su apoyo.
Lalas e indique cules est utilizando y cules
ha decidido utilizar. Abajo, en el espacio escriba
otras formas de apoyar la calidad que usted hay
utilizado y otras que vaya a implementar.
Lo hago Lo har
1. Aprendo y realizo bien todos los
aspectos de mi trabajo.
2. Cuestiono decisiones que disminuyen
la calidad.
3. Doy buenos ejemplos a mis amigos.
4. Establezco y sigo el plan de siete
pasos.
5. Asisto a la capacitacin que me
ofrecen.
6. Aplico los principios y las tcnicas de
la capacitacin y de los libros a mi
trabajo.
Adems estoy haciendo
esto:
Adems pienso hacer esto:
10 Cmo hacer que funcione la calidad
Liderazgo juicioso
Alta motivacin
Compromiso inquebrantable.
Actitud positiva.
Lograr acuerdos.
Integridad.
Deteccin rpida.
Adiestramiento adecuado.
Desarrollo de toda una vida.
Naturaleza perspicaz.
Escuchar objetivamente.
Conocimientos.
Estndares asequibles.
Sucesos verificables.
Investigar las causas.
Trabajo en equipo.
Anticipacin a errores.
Desempeo reconocido.
Evaluacin significativa.
Una alusin a la previsin

El error que no existe no se nos puede escapar
Philip Crosby
La previsin implica que los errores se pueden
resolver antes de que aparezcan. En otras
palabras, los objetivos de una organizacin deben
ser realizar el trabajo adecuadamente desde la
primera vez. Si una compaa de ingeniera
quiere construir un Puente, hace un anteproyecto
de acuerdo con las especificaciones estructurales.
Imagine que colaran el concreto y colocaran los
travesaos esperando que se unan en el centro
cuando el puente este terminado.
Corregir un problema despus de que ha

ocurrido, resulta siempre ms caro y frustrante
que anticipar los errores y llevar a cabo una
accin previsora. El secreto para prever errores
es conocer el proceso. hace usted semi
conductores? hamburguesas? Operaciones
comerciales? En dnde suelen ocurrir los
problemas? Haga una lista y revselos
La previsin contra la correccin
Resultado final: 10 a 1
La previsin es invertir tiempo en grabar un

mensaje completo para que usted u otro pueda
responder propiamente.
Mientras que la correccin esgastar diez (10)

veces ms minutos en descifrar, llamar por
telfono y checar dos veces el significado del
mensaje original.
La previsin es detener el carro para

encontrar en el mapa una ruta precisa y
directa para llegar a una direccin en el centro.
Mientras que la correccin es gastar diez

(10) veces ms gasolina yendo por calles de un
solo
sentido,
recibiendo
infracciones
y
asustando a los peatones.
La previsin es proporcionar un buena

capacitacin
y
describir
los
objetivos
departamentales para que los empleados
puedan ver con exactitud en qu contribuye a
la organizacin.
Mientras que la coreccin es gastar diez (10)

veces ms horas regaando, volviendo y
capacitando y haciendo el trabajo usted
mismo.
La previsin es Invertir un mes aprendiendo

la manera correcta de instalar y operar los
procesadores de palabras, las bases de datos y
las hojas de clculo en las computadoras
personales de la oficina.
Mientras que la Correccin es gastar diez

(10) veces ms meses reinstalando software,
perdiendo datos y volviendo finalmente a la
vieja manera de hacer las cosas.
La previsin es hacer las preguntas

correctas y utilizar el tiempo necesarios para
hallar la raz de los problemas emocionales de
una vez por todas.
Mientras que la Correccin es gastar diez

(10)
veces
ms
horas/pesos
probando
soluciones a medias que solo profundizan el
sentido de desconfianza y frustracin.
Contenido
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
Estndares personales de calidad
Las tres c de la calidad
Los objetivos de su organizacin
E.P. Estndar de perfeccin
El como de la calidad
Una alusin a la previsin

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Cmo

serie de requisitos. La calidad es un

No podemos poseer calidad, slo practicarla. La

forma en la que proporcionamos nuestro servicio

calidad es disposicin para

calidad y a medir los resultados de sta, gracias a

caractersticas que describen lo

Ajustarse a los estndares de perfeccin

Seguir una gua especfica

Un proceso que dura toda una vida

Apoyo de los superiores

Una actitud positiva

Comprensin de su propio proceso

Prever las posibilidades de error

Agregue sus propias ideas:

Simplemente hacer bien las cosas

Una actitud conformista

Tomar resoluciones al azar

Una mentalidad de perro guardin

Hacer sus propias cosas

Deteccin de errores hasta el final

Agregue sus propias ideas:

almuerce y cada vez que haga

Todos hacemos juicios rpidos cuando

Le decimos a nuestros compaeros de trabajo

En todos estos casos estamos utilizando

cuidadoso con la verdad en asuntos pequeos, no

primera vista, podemos pensar que cada

A. Escriba las reas de su vida

Al principio esto le parecer extrao: escriba todas las

B. Jerarquice las reas de su vida

Al ponerlas en orden usted dar una jerarqua a cada

C. Escriba los objetivos o resultados finales

Ahora imagnese cmo sera su vida si sus primeras

D. Describa las actividades

Estos son los pasos que usted deber seguir para

Recuerde: El objetivo es el resultado final y las

Ejemplo: Objetivo 1: Graduarme.

Actividades: a. Inscribirme en la Universidad, b. Asistir a

Existe una manera til y rpida de comparar

ilumina el principio de la calidad. Usted

Los trminos acordados no siempre estn

Cuando usted se encuentre en una de estas

Nuestra prueba de calidad debe aplicarse a

Decidir una compra.

Negociar una reparacin.

Sopesar alternativas para invertir.

Decidir a quin contactar para eventos

Considerar a quien involucrar en cuestiones de

vez que usted trate con productos,

Gran parte de la calidad se reduce a

Acuerdos (trminos, promesas, anuncios).

Rafael dirige un departamento en una

As mismo, trataba de mantener una buena

As su departamento sabe en detalle a qu

La calidad no es perfeccin o una virtud. La

Usted mismo puede evaluar sus objetivos y

Usted puede llevar a cabo la evaluacin de

Los estndares personales de calidad, que son

Siento que est bien

Las tres C de la calidad

Las tres C de la Calidad

El compromiso es el espritu de determinacin