SCORECARD

Tablero de Comando
CMI
Direccin Apoyo Desarrollo
Institucional

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO
DE CHILE - USACH

Qu es el Balanced
Scorecard?
El Balanced Scorecard es una metodologa de
trabajo que ayuda a las organizaciones a
traducir la estrategia en trminos de
mediciones, de modo que impulse el
comportamiento y el desempeo de las
personas hacia el logro de los objetivos
estratgicos.

Es la Organizacin Enfocada en la
Estrategia

Pero cmo nos aseguramos

que todas las iniciativas
estratgicas se
implementen?

Alternativa 1: Mtodo
Tradicional
(Ocupado actualmente)

Asignando responsables y fechas de

cumplimiento

Riesgos que se corren:

- Que nunca lleguemos a hacerlo
- Por qu?

a)

El corto plazo se come al largo plazo

Lo urgente pasa a ser ms importante que lo
estratgico
Separamos lo tctico de lo estratgico. Se considera
que lo estratgico es un trabajo extra y no parte de
mi trabajo

b)

c)

Alternativa 1: Mtodo
Tradicional
(ocupado actualmente)

Y si nos ponemos pesados con los

responsables?
Obtenemos normalmente respuestas como
stas:
-

Tu sabes lo ocupado que estoy con los clientes

Quieres que recaude o no?
Lo siento, pero no me alcanzo el tiempo
No te preocupes maana te lo hago sin falta
Al 31 de Octubre te lo entrego.

Finalmente terminamos convencidos hasta nosotros

que era muy difcil que lo lograra

Como consecuencia, no implementamos y se nos

quedan esas ideas y objetivos sin cumplir para el
otro ao, para el otro ao, para el otro ao

Alternativa 2: Balanced
Scorecard
( mtodo propuesto )

Es un mtodo que nos estructura

Es una disciplina

Es una metodologa que integra y balancea el

corto con el largo plazo
Permite traducir la estrategia en acciones
concretas

La estrategia se traduce en objetivos

concretos y medibles para los distintos
niveles de la organizacin

Permite alinear la organizacin con la

estrategia

Permite desarrollar un proceso sistemtico y

riguroso de llevar la estrategia a la accin

Metodologa
I.-

Definicin del foco estratgico

II.-

Establecimiento de mediciones a
travs del Balanced Scorecard
(Tablero de Comando)

III.- Despliegue del Tablero de comando

hacia abajo y alineamiento
IV.- Establecer una cultura de ejecucin
de los trabajos

Metodologa
Cualquiera de los cuatro pasos indicados que falte o no
funcione correctamente, ser una traba para el logro de los
objetivos estratgicos
II
Medicin

I
Foco

III
Alinear

IV
Cultura

Un Conjunto de indicadores no
es un Balanced Scorecard

La mayora de las instituciones cuentan con

indicadores operacionales, sin embargo;

Usan algunas perspectivas segn les acomode

No estn relacionados con los objetivos estratgicos
No tienen articulados las relaciones causa - efecto
Se usan bsicamente para emitir informes

Un BSC captura tanto impulsores como

resultados

El BSC puede potenciar el proceso de

planificacin estratgica

El BSC promueve el aprendizaje y la accin

I.- Cmo se logra el Foco

Estratgico

Construyendo el Mapa Estratgico o mapa

de relacin causa - efecto ( es la visin del
futuro )

II.- Cmo se logra la Medicin

Construyendo el Balanced Scorecard o

Tablero de Comando

La premisa del BSC es que las

mediciones motivan el
comportamiento
Las mediciones
comunican valores

Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia

Estrategia

Balanced
Scorecard

El BSC despliega indicadores del desempeo

del negocio desde distintas perspectivas
(no solo financiero)
Perspectiva
Financiera
Cmo son nuestros
resultados financieros?

Perspectiva
de los Procesos

Perspectiva
del Cliente

En que procesos
debemos
lograr la excelencia ?

Cmo nos ven

nuestros clientes?

Perspectiva
de Aprendizaje
Cmo podemos mejorar los
RRHH y las
tecnologas de informacin
para crear valor?

En cada perspectiva se definen objetivos,

medidas, metas y medios ( las 3M )
Financiero
Objetivos Medidas

Metas

Medios

Cliente
Objetivos Medidas

Metas

Procesos Internos
Medios

Estrategia

Objetivos Medidas

Aprendizaje y Crecimiento
Objetivos Medidas

Metas

Medios

Metas

Medios

Significado de lo que se entiende

por mediciones, metas y medios
( las 3 M )

MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance

Indicator )
La forma como vamos a medir los objetivos
- Deben ser lo ms cuantitativo o numrico posible
- Consistentes con la estrategia
- Simples
- Pueden ser uno o mas indicadores
- Pensados como un sistema de gestin
Ejemplos:
Los gastos de administracin los vamos a medir con el
EERR
La satisfaccin del cliente con una encuesta
METAS
Logros concretos a conseguir
Ejemplos:
Mi meta en gastos en consumos bsicos es bajar un
5%
el pago del arancel bsico.
MEDIOS
Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metas
Ejemplos:
Aumentar la cantidad de acadmicos con
postgrado.
Implementar un sistema de gestin de calidad en el

Relacin entre el objetivo y la accin

Objetivo

Direccin deseada

Qu queremos?

Mediciones

Control del nivel de logro

Cmo sabemos si
vamos bien?

Metas

Resultado esperado

Cunto lograremos?

Medios

Planes o proyectos para

lograr el objetivo

Cmo lo lograremos?

Planes de accin

Implementacin, avance de
Medios y aprendizaje

Acciones, productos,
Tiempos, responsables
Y recursos

Ejemplo de las 3 M

Direccin

Medidas

Metas

Objetivos

Medidas

incorporar
alumnos
con buen
puntaje en
la PSU

Ofreciendo
becas a los
altos
Puntajes
PSU

Tener al
menos el
Mas del 10%
10% de los
Entre 5 y 10%
alumnos con
Menos de 5%
puntajes
nacionales

Qu quiero
lograr?

Cmo me
aseguro
de lograrlo?

Hasta cuanto voy a

lograr en un plazo?

Metas

Toma de
decisin

Inductor

Inductor

Proyecto

Publicitar la - Programas
excelencia
de
acadmica
publicidad
- Acreditaci
de la
universidad
n de
carreras

Plan
Accin
-Que
-Como
-Quien
-Cuando
-Como
-Para que

Cmo logro la meta?

Medios

Es importante sealar que los medios que

se utilizarn para obtener el resultado
esperado, deben transformarse en un Plan
de Accin concreto.

El Plan de Accin concreto se debe

transformar en un Presupuesto de gastos
e inversin.

Y finalmente se debe establecer una Carta

Gantt de implantacin.

Perspectiva
Procesos Internos

Perspectiva
Aprendizaje y Crecimiento

Algunos otros ejemplos de Objetivos e ndices (

KPI)
Objetivos Estratgicos
ndices ( o KPI )
Dotar a nuestra Universidad de % m2 digitalizados y actualizados.
los mejores recursos para la N PCs nuevos y/o sustituidos.
docencia, la investigacin y la N puestos/Alumnos.
N proyectos puestos en marcha.
prestacin de servicios.

N profesores que imparten docencia en

otros campus.
N y % Becarios existentes.
Tiempo medio que tarda una persona en
Desarrollar las capacidades de las personas. egresar.
N profesores que viajan al extranjero al ao.
% Contratos-Programa evaluados.
N memorias elaboradas al ao.
% de actuaciones de mejora propuestas e
implantadas.
Mejorar los procesos de enseanza % asignaturas revisadas anualmente despus
aprendizaje.
de la implantacin.
% de titulaciones con perfil de competencias.
% de actuaciones de mejora propuestas
Mejorar los procesos de investigacin,
e implantadas.
N Publicaciones ISI
innovacin
N proyectos investigacin.
y transferencia tecnolgica.
N investigadores en concursos.

Prestar los mejores servicios a la

Comunidad Universitaria y a Usuarios
Externos.

N de quejas y participaciones.
N de quejas, reclamaciones y sugerencias
contestadas a tiempo.
Grado satisfaccin usuarios.

Algunos otros ejemplos de Objetivos e ndices (

KPI)
Objetivos Estratgicos

Perspectiva
Financiera

Perspectiva
Cliente

- Aumentar el grado de satisfaccin de

nuestros clientes. (usuarios)
- Fidelizacin Del Alumno Egresado

ndices ( o KPI )

Buzn sugerencias/reclamos.
Encuestas aleatorias.
N de cursos.
N de alumnos participantes.
N de egresados que participan en formacin
continua

Progresar en la relacin y en el
compromiso de la Universidad
con su entorno

N profesores externos en cursos

estacionales de Extensin Universitaria.

Asegurar una clara orientacin al cliente

en los procesos educativos, para que la
enseanza se centre en el estudiante y
se valoren los resultados.

N de profesores por alumno

Evaluacin docente
N de matrculas en cursos efectivamente
realizados

Mejorar la situacin Financiera de la USACH

Optimizacin de recursos

N proyectos financiados con bancos.

N entidades financieras con las que se
dispone de convenio para actividades
UsaCH.
Ingresos generados por prestacin de
servicios sobre el total de ingresos
corrientes.
Precios Pblicos de enseanzas de
grado sobre el total de ingresos
corrientes.

III.- Como se logra el Alineamiento

Se logra a travs de la
comunicacin e integracin

Qu es alineamiento o
despliegue?

Es lograr que todos los miembros de una organizacin,

desde el Rector hasta el empleado recin contratado
compartan un entendimiento de lo que es la
Institucin, sus propsitos y metas.
Es lograr que todo los miembros de la organizacin,
sepan cmo contribuyen a la estrategia de la misma.
Es lograr la participacin en la elaboracin de los
planes de la gente que los ejecuta.
Significa comunicacin en doble va (hacia arriba y
hacia abajo) en la institucin.
Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios.
Trabajo en equipo y coordinacin operativa.
Involucramiento y compromiso

Cmo se aplica el
alineamiento o despliegue?

Se debe vincular las estrategias y balanced scorecard con

las distintas unidades organizacionales de la institucin
(funcionales, procesos, negocios).
Se debe lograr que los procesos de la institucin tengan
conexin y consistencia con la estrategia y con las
necesidades de los clientes.
Cada unidad de negocio desarrolla un plan y su propio
BSC que concuerde con las estrategia generales.
Cada unidad de apoyo desarrolla un plan y BSC para
compartir las mejores prcticas a fin de generar sinergias
en todas las unidades de negocios
Planes y relaciones con los socios externos (proveedores)
para que concuerden con la estrategia de la unidad de
negocio

IV.- Cmo se logra la Cultura de

Ejecucin

Se logra principalmente a travs de un

proceso alineacin de competencias y de
incentivos

Estrategia

Recursos
Humanos

Evaluacin
Seleccin

Tradicional
Satisfaccin

Pobre

Capacitacin
Compensacin

Desempeo

Falta de

Procesos

E
f
e
c
t
o

Alineados

Alto

Estrategia
Seleccin

Evaluacin

C
a
u
s
a

Capacitacin

BSC

Desempeo
Compensacin

Satisfaccin

C
O
M
P
E
T
E
N
C
I
A
S

Cuando se logra un buen

Balanced Scorecard?

Involucramiento de los Directivos:

los directivos deben aduearse de las estrategias y sus
respectivas mediciones

Relaciones Causa Efecto:

Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones
lgicas causa-efecto.

Balance entre indicadores:

Debe existir un balance entre indicadores de resultado e
indicadores que facilitan la gestin

Enlace financiero:
Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado
financiero

Relacin entre iniciativas y mediciones:

Cada iniciativa o accin debe estar sustentada en una brecha
entre lo existente y la meta

Beneficios al aplicar el BSC

Mejora la efectividad al
ejecutable de la estrategia

tener

una

visin

Asegura resultados

Optimiza los recursos asignados a implementar

la estratega

Permite que los funcionarios trabajen en forma

coordinada y colaborando en busca de los
objetivos de la institucin.

Acelera el tiempo necesario para agregar valor

ya que permite tomar decisiones ms

Qu puede fallar en un proceso de

BSC?

Falta de compromiso de directivos

Mantener el BSC slo en los niveles

superiores

Lo perfecto es enemigo de bueno

Pensar que el BSC es un proyecto de

sistemas

Pensar que el BSC es un proyecto de

RRHH

Pensar que el BSC es un proceso de una

Ideas importantes

El problema ms importante radica en la implementacin

de la planificacin estratgica.
El BSC es una herramienta para facilitar la
implementacin de la estrategia.
La estrategia debe desplegarse en objetivos y
mediciones, metas concretas y medios que se utilizaran
para lograrlos, bajando en cascada en la estructura
organizacional de la Institucin
La mediciones son el lenguaje de los negocios. Le dan
claridad al lenguaje estratgico.
La disciplina es la clave para su implementacin.
El BSC debe ser sincronizado con las otras reas de la
institucin.
El BSC debe llegar a las personas, para lo cual hay que

Indicadores aplicados a
la Universidad

Por qu debe haber un sistema

de indicadores?

Por que son un elemento esencial en

el dilogo entre la sociedad y las
instituciones de Educacin Superior.
Debiendo ser entendido el trmino
sociedad en sentido amplio, desde los
ciudadanos hasta gobiernos, pasando
por
asociaciones
sindicales,
empresariales, etc.

Para servir de referencia ante la

posible proliferacin de sistemas
diferentes.

Los indicadores son como los explosivos, en

que pueden ser usados de forma destructiva o
constructiva. Una manipulacin indebida
puede provocar efectos no deseados.
No se trata de indicadores de calidad. Los
indicadores son una informacin til pero
parcial. No se deben utilizar para elaborar de
manera generalizada rankings de calidad,
aunque por supuesto ser inevitable que
alguien los utilice con ese fin.
Cada usuario de los indicadores establecer,
de forma intuitiva o matemtica y para cada
toma de decisin que necesite realizar, su
ponderacin individual.

Las cuatro perspectivas de los

indicadores estratgicos.

La perspectiva
La perspectiva
La perspectiva
La perspectiva
crecimiento.

financiera.
del cliente.
del proceso interno.
del aprendizaje y

Perspectiva Financiera

Sin pensar detenidamente en la Universidad

es publica o privada, esta perspectiva se
concentra principalmente en las medidas de
manejo del presupuesto y de mantener el
control de los recursos propios y los que
aporta el Estado o sus gestores.
Esta perspectiva vela por la capacidad de
autofinanciacin de la universidad donde se
desarrollan los estudios y los gastos que
realiza en infraestructuras, personal y
alumnos.

Perspectiva Financiera
Son validos los indicadores financieros tales
como:
El aumento de los ingresos.
El incremento de los resultados.
La diversificacin de las fuentes de
financiamiento.
La reestabilizacin de los activos.
La disminucin de los activos.
Por ejemplo: si el objetivo es de reduccin de
los costos.
Indicador 1: Sistema de contabilidad
analtica SI/NO.
Indicador 2: Reducir el costo de una
unidad en X %.

Ejemplo:
Nombre Indicador: RecFin2
Denominacin: Aranceles y derechos bsicos de matrcula
pagados efectivamente por los estudiantes sobre el
total de ingresos de la unidad.
Definicin: Expresa la participacin financiera correspondiente al
pago efectivo de los alumnos por derechos de
matrcula y aranceles, en el conjunto de ingresos de
la unidad acadmica.
Significado y utilidad: Indica la aportacin que este grupo de
usuarios de los servicios acadmicos realiza a la
financiacin corriente de la unidad. La utilidad de
este indicador viene dada por la observacin de la
participacin que este grupo manifiesta en la
financiacin de la carrera, unidad o institucin
universitaria en los mbitos regional, nacional e
internacional.
Interpretacin: En el numerador se recogen los derechos
reconocidos durante un ejercicio presupuestario,
correspondientes a las liquidaciones formalizadas de
los alumnos matriculados y que aparecen anotados
en el sistema de presupuesto.

Ejemplo:
Numerador:
Aportes Fiscales
300
320

TRANSFERENCIAS
De Org. del Sec. Pbl. y Entidad Pblica
321

De Organismos del sector pblico

322

De empresas del
descentralizadas.

500

FINANCIAMIENTO FISCAL

510

Aporte Fiscal Directo

511

520

instituciones

Aporte Fiscal Directo

Aporte Fiscal Indirecto

521

700

Estado

Aporte Fiscal Indirecto

OTROS INGRESOS
737

Aporte (Fiscal) al Fondo de Crdito Universitario

Denominador :En el denominador se recogen ingresos netos

del presupuesto universitario, segn la clasificacin:
Partida 100
: Ingresos procedentes de las operaciones
universitarias.
Partida 200
: 210
Venta de activos fsicos.
220
Venta de activos financieros.
Partida 300
: Transferencias que no financian aranceles
311
De Persona Natural
312
Donaciones
Partida 400
: Endeudamiento interno y externo.
Partida 500
: Financiamiento Fiscal Institucional
510
Aporte Fiscal Directo (AFD)
520
Aporte Fiscal Indirecto (AFI).
Partida 700
: Otros ingresos
Partida 800
: Recursos disponibles al inicio del ejercicio.
Nivel de agregacin: Carreras, Unidades Acadmicas
(Intermedias), Facultades, Universidad, Sistema Universitario.
Fuente: Sistema de Presupuesto y Ejecucin Presupuestaria de
la Universidad

Perspectiva del Cliente

Bajo esta perspectiva se identifica el

segmento asociado a los clientes y al
mercado al cual apunta la institucin
universitaria. En el caso de las
universidades
esto
incluye:
las
empresas, organizaciones, pas, como
tambin la adecuacin de la oferta y
demanda.
La satisfaccin de clientes estar
supeditada a la propuesta de valor que
la organizacin plantee.

Perspectiva del Cliente

Identifica:
Los segmentos de clientes y mercado en los que se ha
elegido competir.
Las propuestas de valor agregado que se entregaran a
los segmentos de clientes elegidos.
Los clientes actuales y potenciales no son homogneos:
Tienen preferencias diferentes.
Valoran de forma diferente los atributos del producto
o servicio.
El CMI debera identificar los objetivos del cliente de
cada segmento seleccionado.
Existen tres inductores genricos de la actuacin para la
satisfaccin del cliente.
Tiempo: Agilidad en los tramites.
Calidad: Excelencia Acadmica
Precio: Mantenerse al nivel de las universidades que
considera competencia.

Perspectiva del Cliente

Grupo 1: Indicadores genricos de todas las
instituciones.
La satisfaccin del cliente.
La cuota del mercado.
La retencin de cliente.
Grupo 2: Inductores de actuacin (diferenciadores) de los
resultados del cliente. que es lo que la Universidad
entregara a sus clientes?
Una de las propuestas de valor ms importantes para
los clientes de enseanza es la empleabilidad.
Entre los inductores de empleabilidad futuras se
encuentra: las practicas de las empresas, el
aprendizaje de habilidades directivas y las relaciones
interpersonales.

Ejemplo:
Cdigo: RecFis2
Denominacin: Disponibilidad de puestos en
laboratorios.
Definicin: Nmero alumnos matriculados e inscritos
por hora al da, en laboratorios o en grupos de
actividad que requieran del uso laboratorios
dividido por el nmero de puestos hora al da
en salas de laboratorio.
Formula:

Significado y utilidad: Grado de ocupacin de los

laboratorios.
Nivel de agregacin: carrera, unidad acadmica,
Facultad, sector Universidad.
Fuente: Sistema de planificacin de espacios: Sistema

Otro ejemplo:
Nombre: Estudiantes por profesor.
Definicin: Es la relacin entre la demanda docente, medida en
horas (crditos) de estudiante, y la oferta docente,
medida en horas (crditos) de profesor. La demanda
docente debe calcularse sumando todas las horas de
clase, o equivalentes, en las que se han matriculado
los alumnos de la unidad de la que se trate. La oferta
docente debe calcularse sumando todas las horas de
clase, o equivalentes, que reciben de sus profesores
de acuerdo con los planes de organizacindocente de
la citada unidad.
Formula:
Significado y utilidad: Este indicador informa sobre la
proporcin de estudiantes por profesor, que da idea
del nivel de masificacin de las clases. Su verdadera
relevancia la adquiere cuando se desagrega por
titulaciones, ciclos y cursos.
Niveles de agregacin: Ao acadmico, asignatura, ciclo, plan
de estudios, titulacin, ciclicidad, rama, universidad,

Perspectiva Procesos
Internos

Reconoce los procesos internos que resultan crticos y

en los cuales la organizacin debe concentrarse
puesto que ellos tendrn el mayor impacto sobre la
satisfaccin de los clientes y sobre el logro de los
objetivos econmico-financieros de la organizacin.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que
se han definido los objetivos e indicadores de las
perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia
logra la alineacin e identificacin de las actividades y
procesos claves, y permite establecer los objetivos
especficos, que garanticen la satisfaccin de los
accionistas, clientes y socios.
Es recomendable que, como punto de partida del
despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la
cadena de valor o modelo del negocio asociado a la
organizacin. Luego se establecern los objetivos,
indicadores,
palancas
de
valor
e
iniciativas
relacionadas.

Perspectiva Procesos
Internos

Identificar los procesos crticos internos

en los que la organizacin ha de ser
excelentes.
Puede exigir productos y servicios
completamente nuevos (innovacin)
En las universidades el despliegue de
los indicadores de los procesos
estratgicos:
Deben ser ramificados por niveles.
Deben penetrar en el mbito de los
indicadores del control de gestin ordinaria,
con los que ha de acabar fundindose en
numerosos casos.
Las universidades, ya estn familiarizadas

Ejemplo:
Cdigo: Proceso 1
Denominacin: Dedicacin lectiva del alumnado.
Definicin: Media de crditos en los que los estudiantes de
una carrera se han matriculado.
Significado y utilidad: El indicador estara expresando,
para el conjunto de la carrera, la carga de crditos
media que tiene el alumnado. Sera una informacin
til para los estudiantes, para los responsables de
carreras, unidades acadmicas y Universidades.
Interpretacin: La informacin obtenida podra usarse para
analizar si la carga docente de una determinada
carrera est por encima o por debajo de otros
posibles valores de referencia.
Nivel de agregacin: Carreras, Unidades Acadmicas,
Facultades, reas de conocimiento (Agropecuaria,
Arte y Arquitectura, Ciencias Bsicas, Ciencias
Sociales,
Derecho,
Humanidades,
Educacin,
Tecnologa, Salud, Administracin y Comercio), Pre y
Posgrado, Universidad.

Perspectiva de
Aprendizaje y
crecimiento

Se refiere a los objetivos e indicadores que

sirven como plataforma o motor del
desempeo futuro de la institucin, y
reflejan su capacidad para adaptarse a
nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades estn fundamentadas en
las
competencias
medulares
de
la
organizacin, que incluyen:
las competencias de su gente
el uso de la tecnologa como impulsor de
valor
la
disponibilidad
de
informacin
estratgica que asegure la oportuna
toma de decisiones
y la creacin de un clima cultural propio

Perspectiva de
Aprendizaje y
crecimiento
La

Inversin se convierte en palabra clave

para le logro de los objetivos de esta
perspectiva
(infraestructura
intangible:
personal, sistemas y procedimientos).
Las mejoras de los procesos provienen de
los empleados. Y Por lo tanto, dejarn de
contribuir al xito de la organizacin:
Sino se sienten motivados
Sino se les concede libertad para tomar
decisiones

Un

indicador clave de resultados es la

satisfaccin de los empleados. La satisfaccin
es un poderoso inductor de otros resultados
clave como por ejemplo la productividad.
En
muchas organizaciones, los peor
pagados y menos especializados suelen tratar

Perspectiva de
Aprendizaje y
crecimiento
Los inductores especficos de los
indicadores clave:
Perfeccionamiento de la plantilla
Capacidades de sistemas de
informacin
Motivacin
Delegacin de poder
Coherencia de objetivos
Los empleados han de ser recalificados
para anticiparse de forma proactiva a las
necesidades de los clientes.

Perspectiva de
Aprendizaje y
crecimiento
El desarrollo de los activos intelectuales se
deriva de las respuestas a tres preguntas:
Cules son las competencias necesarias?
Qu es lo que tenemos en la actualidad?
Cules la diferencia y qu importancia
tiene?
Cuantificar necesidades de recalificacin de la
plantilla
Determinando
el
perfil
de
las
competencias para cada familia de
puestos ,y
las competencias actuales de la plantilla
en las mismas dimensiones.
El conjunto de las diferencias de estas dos
bases de datos debera constituir el eje de

Ejemplo:
Cdigo: RecHum2_
Denominacin: Porcentaje Jornadas equivalentes de profesores
doctores o magster.
Definicin: Sobre el total de las jornadas completas equivalentes
de profesores de la Universidad, se calcula el
porcentaje de jornadas completas equivalentes
que corresponden a profesores doctores o
magster.
Significado y utilidad: Ofrece informacin sobre el potencial
investigador del personal acadmico, de la manera
en que es evaluado en la determinacin del Aporte
Fiscal Directo.
Interpretacin: Cuanto ms se aproxime el indicador a 100
mayor ser el nmero de profesores con grado de
doctor o magster respecto al total de profesores;
en cambio cuanto ms cerca de cero est su valor
menor ser el nmero de profesores doctores
respecto al total de profesores de la unidad
evaluada en su caso.
Nivel de agregacin: Unidades Acadmicas, Facultades,

reas de Conocimiento, Universidades

Desafo de
implementacin

KPIs
Pertinencia interna,
KPIs Respecto
pertinencia
IES (calidad,
benchmarking,
intereses de pa
a Visin
y planificacin
estratgica
Crear
un sistema de
KPIs

El desafo

Facilitar anlisis,
evaluaciones y
decisiones
descentralizadas

Implementar
un cuadro de mando Valoracin oportuna
automtica
del KPI

Ayuden
a evaluar unidades acadmicas
Comprendan procesos
y resultados

Implementacin y uso
Visin

Solucin:
Propiciar
articulacin entre
gestin estratgica y
operacional

BSC
Perspectivas
Objetivos, temas,
iniciativas y KPIs
Cubos OLAP:
Aceleran la valoracin de KPIs
Dimensiones, Hechos. Medidas
KPIs, Data Mart Data Warehouse

Bases de datos RRHH, Docencia, Admisin,

Investigacin, Finanzas, Becas y Asistencia Tcnica

Arquitectura de la
solucin

lemuy.usach.cl

Conclusiones.

Bibliografia.
Norton Kaplan
A. Kovacevic
N-G Olve
J & S Roy
Otros.
David Lpez Rojas
DLOPEZ@USACH.CL

Perspectiva
Es una categora usada en el cuadro de
mando, que provee un contexto para
objetivos e indicadores claves de
desempeo. Se pueden definir perspectivas
de acuerdo a las necesidades, pero las ms
habituales son 1) Satisfaccin de clientes,
2) Excelencia operacional (Procesos),
3)
Finanzas y 4) compromiso con las personas
(aprendizaje e innovacin)

Visin

BSC
Perspectivas
Objetivos, temas,
iniciativas metas y KPIs

Objetivo
Representa la descripcin del cmo la
perspectiva de un cuadro de mando ser
alcanzada. Un objetivo est asociado con una
perspectiva especfica y con una o ms KPIs.
Tema:
Es una agrupacin lgica de objetivos
relacionados o grupos generales de
indicadores claves de desempeo.

Cubos OLAP:
Aceleran la valoracin de KPIs

Dimensiones, Hechos. Medidas

KPIs, Data Mart Data Warehouse

Iniciativa:
Es un programa diseado para alcanzar
determinados objetivos.

Meta
Es el valor del KPI que significa cumplir con el
objetivo.
KPI (Key perfomance indicator)
Es una combinacin de una o ms medidas.
Es una mtrica clave que ayuda a monitorear

Bases de datos RRHH, Docencia, Admisin,

Investigacin, Finanzas, Becas y Asistencia Tcnica

Cubo OLAP: Es un subconjunto de datos,

que se encuentra organizado y resumido
en dimensiones y medidas, dentro de una
estructura multidimensional definida por
OLAP.

Visin

OLAP: (online analytical processing)

BSC
Modelo multidimensional de datos, que
Perspectivas
incluye mecanismos de agregacin, para
organizar grandes cantidades de datos y Objetivos, temas,
permitir su rpida visualizacin a travs de
iniciativas metas y
Niveles
anlisis
en lnea.
dimension
es

KPIs

Cubos OLAP:
Aceleran la valoracin de KPIs

Medida
s

Dimensiones, Hechos. Medidas

KPIs, Data Mart Data Warehouse

Bases de datos RRHH, Docencia, Admisin,

Investigacin, Finanzas, Becas y Asistencia Tcnica

Dimensin:
Es una organizacin jerrquica de categoras,
o niveles, de los atributos de los hechos,
registrados por sistemas data mart o por
data warehouse.

Visin

Hecho:
Evento especfico. Se almacenan en tablas
de hechos, que forman el ncleo de los
sistemas data warehouse.

BSC
Perspectivas
Medida
Objetivos, temas,
Es el conjunto de valores numricos asociado
iniciativas metas y KPIs
a los hechos del sistema data warehouse.
Cubos OLAP:
Es una combinacin de una o ms medidas.
Aceleran la valoracin de KPIs
Es una mtrica clave que ayuda a monitorear

KPI: Key perfomance indicator:

-

el progreso hacia una meta especfica de

desempeo.

Dimensiones, Hechos. Medidas

Es un subconjunto de un data warehouse,
a Data Mart Data Warehouse
KPIs,

Data mart:

menudo tiende a contener datos focalizados

en un nivel departamental o en un rea
especfica de trabajo.

Bases de datos RRHH, Docencia, Admisin,

Investigacin, Finanzas, Becas y Asistencia Tcnica
Es una base de datos especficamente

Data warehouse:

estructurada para consultas y anlisis.

Habitualmente contiene datos que

Visin
BSC
Perspectivas
Objetivos, temas,
iniciativas metas y KPIs
Cubos OLAP:
Aceleran la valoracin de KPIs
Base de datos:
Es una coleccin de informacin,
datos, vnculos y otros objetos
organizados y presentados para
servir propsitos especficos tales
como bsquedas, ordenamientos,
recombinacin de datos y apoyo a
las operaciones. Las bases de
datos son almacenadas en

Dimensiones, Hechos. Medidas

KPIs, Data Mart Data Warehouse

Bases de datos RRHH, Docencia, Admisin,

Investigacin, Finanzas, Becas y Asistencia Tcnica