Administracin estratgica de negocios

1.- ASPECTOS ESTRATGICOS GENERALES

2.- MERCADOS Y MODELOS
3.- RECURSOS, ASIGNACIN Y PERDIDA DE VALOR
4.- LOGSTICA ESTRATGICA
5.- OBJETIVOS Y CONTROLES EN LA ORGANIZACIN ESTRATGICA
6.- LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN LA ORGANIZACIN
ESTRATGICA
7.- LAS DECISIONES Y SUS HERRAMIENTAS EN LA ORGANIZACIN
ESTRATGICA
Jorge Luz Gutirrez Olmos
16 de Agosto del 2014

1) ASPECTOS ESTRATGICOS GENERALES

1.1Planeacin con enfoque estratgico

1.2 Filosofa, misin y visin
1.3 Objetivos en la organizacin
1.4 Medio ambiente externo
1.5 Medio ambiente interno
1.6 El plan operacional

1.1Planeacin con enfoque estratgico

La gestin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar

y evaluar decisiones de diferentes funcionalidades que permitirn a las
organizaciones alcanzar sus objetivos. Es el proceso de especificar los
objetivos de las organizaciones, desarrollando polticas y planes para
alcanzar esos objetivos, y asignando recursos para implementar esas
polticas y planes.
Una estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los
administradores adoptan para mejorar el desempeo de su compaa.
El proceso de planeacin estratgica formal consta de cinco pasos
principales:
1. Seleccionar la misin y las principales metas corporativas.
2. Analizar el ambiente competitivo externo de la organizacin para
identificar las oportunidades y las amenazas.

3. Analizar el ambiente operativo interno de la organizacin para identificar

las fortalezas y las debilidades con que se cuenta.
4. Seleccionar las estrategias que conforman las fortalezas de la
organizacin y corregir las debilidades a fin de aprovechar las
oportunidades externas y detectar las amenazas externas. Estas
estrategias deben ser congruentes con la misin y con las metas
principales de la organizacin. Deben ser congruentes y constituir un
modelo de negocio viable.
5. Implantar las estrategias.

FILOSOFA

La filosofa empresarial identifica la forma de ser de una empresa y se

habla que la cultura de la compaa tiene que ver con sus principios y
valores, todo ellos, es tanto como concluir que es la visin compartida
de una organizacin.
Es necesario que la empresa determine claramente lo que es y lo que
quiere llegar a ser, ya que conforme pasa el tiempo se enfrentan al reto
se sobrevivir en este entorno ya tan digitalizado.

MISIN Y VISIN

LA MISIN: Es un conjunto de creencias bsicas que se derivan de la

identidad corporativa y de los objetivos de la compaa, su valor
agregado en el mercado y en sus empleados. Una misin debe ser
concisa, clara y sencilla, redactada con palabras que inspiren un
desafo. La misin de una empresa es un instrumento con un alto poder
motivacional y entusiasta.
LA VISIN: Desarrollar una visin estratgica es pensar creativamente
sobre cmo preparar la empresa para el futuro. La visin es la
expresin de la empresa a futuro, hacia donde quiere llegar la empresa
y cmo deber lograrlo

LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen

que la organizacin quiere para el futuro pero cuando lo hace realidad o
es actual siempre se busca un nuevo logro u objetivo para alcanzar.
Los objetivos sirven como puntos de referencia para los esfuerzos de la
organizacin y son necesarios para coordinar estos.
Los objetivos organizacionales son los fines hacia los que se dirige toda
accin organizacional y constituyente, un requisito para determinar
polticas, procedimientos, mtodos, estrategias y reglas eficaces.

CARACTERSTICAS: Los objetivos deben servir a la empresa; por lo

tanto deben reunir ciertas caractersticas que reflejan su utilidad, deben
tener fechas especificas de terminacin, tener resultados financieros
proyectados, para lograr alcanzarlos Deben elaborarse con la
participacin del personal de la empresa.
Se tiene que seguir una metodologa lgica que contemplen algunos
aspectos importantes: la escala de prioridades para definir objetivos y la
identificacin de los estndares

1. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que

no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de
participaren su logro.
2. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para
ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro
modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del entorno.
3. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un
horizonte de tiempo para poder determinar con precisin y objetividad
su cumplimiento.
4. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
5. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste
debe servir a la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben
ser coherentes entre s, es decir no deben contradecirse.
6. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se
constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas
responsables de su cumplimiento

ANLISIS DEL ENTORNO

Una vez claro el objetivo que la organizacin desea alcanzar, viene una
siguiente etapa de anlisis tanto interno a la empresa (para determinar
las fortalezas y debilidades), como externo (para hallar las amenazas y
oportunidades del medio), que son las etapas que se vern en breve.
El xito del anlisis del entorno depender si bien es cierto del grado de
anlisis del equipo, tambin de la informacin que han sido capaces de
recopilar al respecto. Slo una gerencia bien informada es capaz de
tomar decisiones acertadas.

MEDIO AMBIENTE EXTERNO

El propsito es identificar las debilidades que es necesario evitar o

manejar cuando se formule el plan y, as mismo, las fortalezas que se
pueden aprovechar para lograr el futuro deseado.
En cuanto al Anlisis Externo, se busca entender el mundo que rodea
a la organizacin. Se examina el exterior identificando las oportunidades
y las amenazas que se presentan.
Una amenaza por lo contrario son cambios en el entorno que puedan
afectar negativamente.
Una oportunidad es algo que la favorece

MIDI AMBIENTE INTERNO

El ambiente interno, tambin llamado clima Organizacional, esta

conformado por los grupos o elementos de inters interno, que ejercen
influencia directa en las actividades de la organizacin.
Por otro lado tambin debe dirigirse la reflexin hacia el interior de la
organizacin, en el llamado Anlisis Interno, donde se identifican las
fortalezas y las debilidades que tiene la compaa.
Una fortaleza es algo que se posee o que se hace que, en
comparacin con la competencia, da una superioridad. Es la nica
institucin gubernamental dedicada en este rubro.
Una debilidad es una carencia que causa problemas y que impide
crear valor

PLAN OPERATIVO

El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables

de una organizacin (empresarial, institucional, no gubernamental...) o
un fragmento del mismo (departamento, seccin, delegacin, oficina...)
enumeran los objetivos y las directrices que deben cumplir en el corto
plazo. Por ello, un plan operativo se establece generalmente con una
duracin efectiva de 1 ao, lo que hace que tambin sea conocido como
plan operativo anual o POA.
El plan operativo anual debe estar perfectamente alineado con el plan
estratgico de la empresa, y su especificacin sirve para concretar,
adems de los objetivos a conseguir cada ao, la manera de
alcanzarlos que debe seguir cada entidad (departamento, sucursal,
oficina...)

Bibliografa :
The strategy focused organization. Harvard Business School Press,
Boston 1999. Kaplan y Norton.
Coya, Cceres. (2011). Procedimiento para la Planeacin Estratgica
de la Calidad. Tesis presentada en opcin al Ttulo Acadmico de
Master en Ingeniera Industrial. Universidad de Holgun Oscar Lucero
Moya

GESTIN ESTRATGICA DE NEGOCIOS

2.1 Esquema de mercado

2.2 posicionamiento y su utilidad estratgica
2.3 reas estratgicas
2.4 Pronsticos como herramientas de mercados
2.5 modelos economtricos

ESQUEMA DE MERCADO

El estudio de mercado es un mtodo que le ayuda a conocer sus

clientes actuales y a los potenciales. De manera que al saber cules
son los gustos y preferencias de los clientes, as como su ubicacin,
clase social, educacin y ocupacin, entre otros aspectos, podr ofrecer
los productos que ellos desean a un precio adecuado. Lo anterior lo
lleva a aumentar sus ventas y a mantener la satisfaccin de los clientes
para lograr su preferencia. El propsito de la investigacin de mercados
consiste en dar apoyo a la toma de decisiones de marketing.
La investigacin de mercado es una tcnica que permite recopilar datos,
de cualquier aspecto que se desee conocer para, posteriormente,
interpretarlos y hacer uso de ellos. Sirven al comerciante o empresario
para realizar una adecuada toma de decisiones y para lograr la
satisfaccin de sus clientes. Se trata, en definitiva, de una potente
herramienta, que debe permitir a la empresa obtener la informacin
necesaria para establecer las diferentes polticas, objetivos, planes y
estrategias ms adecuadas a sus intereses.

La investigacin de mercado es la recopilacin, registro y anlisis

sistemtico de datos relacionados con problemas del mercado de
bienes y servicios. Hay 4 trminos que necesitamos incluir en esa
definicin.
1) Sistemtico.- Lo sistemtico se refiere a la necesidad de que el proyecto
de Investigacin est bien organizado y planeado.
2) Objetiva.- La objetividad implica que la investigacin de mercados se
esfuerza por ser imparcial e insensible en la realizacin de sus
responsabilidades.
3) Informacin.- Es primordial de la investigacin de mercados, el
suministrar Informacin, no datos, al proceso de toma de decisiones a nivel
gerencial. Ello determina que los estudios relacionados con la investigacin
de mercados pueden clasificarse como bsicos o aplicados en toda
naturaleza.

Esta es, una caracterstica deseable para la investigacin bsica, que es

realizada en una forma detenida y completa.
4) Toma de Decisiones.- La investigacin bsica busca extender los lmites
del conocimiento, en relacin con algn aspecto del sistema de mercadeo.
Los estudios o investigaciones de la investigacin aplicada estn
interesados en facilitarles ayuda a los gerentes para que tomen mejores
decisiones. Estos estudios estn dirigidos hacia situaciones especficas de
la organizacin y determinarlos por los requisitos del proceso de la toma de
decisiones.

POSICIONAMIENTO Y SU UTILIDAD
ESTRATGICA

A la hora de plasmar el concepto de Posicionamiento, la definicin ms

extendida es la de que Posicionamiento es el lugar que ocupa nuestra
marca en la mente del consumidor. Aun siendo un definicin bastante
ajustada y sencilla, el Posicionamiento tiene un factor que no aparece
en esta definicin, cual es la competencia. Y tampoco queda muy claro
que queremos decir con la palabra lugar.
El Posicionamiento, por tanto, podramos definirlo como la imagen
percibida por los consumidores de mi compaa en relacin con la
competencia. El primer concepto de importancia es que, efectivamente,
el Posicionamiento es una batalla de percepciones entre mi marca y mi
compaa y la de los competidores. Y el segundo concepto de inters,
es que al ser el mbito de las percepciones, se juega sobre todo en la
mente del consumidor.

LOS TRES PILARES BSICOS DEL POSICIONAMIENTO

Los tres pilares bsicos del Posicionamiento.

El primero es el de identidad, que debe ser comprendido como lo que
nuestra empresa realmente es.
El segundo es la comunicacin, que representa lo que la empresa
pretende transmitir al pblico objetivo.
El tercer pilar es la imagen percibida, que es el cmo realmente nos ven
los consumidores.
Cualquier organizacin que tenga una intencin sera de poner en
marcha una estrategia de Posicionamiento, debe tener en cuenta estos
tres aspectos.

EL MTODO PARA FIJAR EL POSICIONAMIENTO

El Posicionamiento es un proceso que consta de tres etapas generales
1) Posicionamiento analtico En esta primera etapa, se debe fijar
exactamente el posicionamiento actual que posee nuestra
compaa. Consiste en analizar, de manera interna, nuestra identidad
corporativa, examinando nuestra misin, visin, cultura, objetivos y
atributos a proyectar; y de manera externa, la imagen percibida por los
grupos de inters, la imagen de la competencia y los atributos ms
valorados por el pblico objetivo al que nos dirigimos, con el fin de conocer
cul podra ser el posicionamiento ideal.
Con el posicionamiento analtico, conseguiremos fijar cul es nuestro
posicionamiento actual con respecto a la competencia y en el contexto en
el que competimos, y cules son los atributos que debemos potenciar para
conseguir un posicionamiento ideal.

2) Posicionamiento estratgico
En esta fase, la direccin decide con los resultados obtenidos en el
Posicionamiento Analtico, unos atributos y unos objetivos a poner en
marcha, una estrategia de mensaje, una estrategia de medios y un plan de
acciones tcticas a ejecutar para poner en marcha dicho Posicionamiento

3) Control del posicionamiento

Una vez realizado este proceso, es necesario que midamos la eficacia de
nuestra comunicacin a travs del anlisis nuevamente de nuestra
identidad e imagen percibida. Si es coincidente con nuestros objetivos, nos
mantendremos vigilantes y realizaremos trabajo de mantenimiento del
posicionamiento. Si no es coherente con lo planificado, se tomarn las
medidas pertinentes para llegar al objetivo fijado.
El Posicionamiento es posiblemente uno de los conceptos ms manejados
en el mundo del management actual. El Posicionamiento es una base
fundamental para todas aquellas organizaciones que pretendan
diferenciarse y tener una larga vida.

El Posicionamiento nos lleva a poner en marcha un proceso de anlisis

tanto interno como externo para conseguir la imagen ideal en la mente
del consumidor frente a la competencia. Una de las dudas que pueden
surgir ante esta definicin es la diferencia que existe entre imagen y
posicionamiento. La imagen es cmo me perciben los consumidores
mientras que el posicionamiento es cmo nos perciben los
consumidores frente a la competencia.
Por lo tanto, la estrategia de posicionamiento es algo, que siempre debe
estar presente en la agenda de los directores, y que no es esttico, ya
que la competencia y las percepciones de los consumidores cambian de
forma constante, por lo que el trabajo de posicionamiento ha de ser
continuo para estar presentes en este mundo globalizado

EL MTODO PARA FIJAR EL POSICIONAMIENTO

POSICIONAMENTO
ANALTICO
(ideogramas e
identigramas)

INTERNO
IDENTIDAD

EXTERN
O
IMAGEN

POSICIONAMIENTO
ESTRATGIC
O
(Imagograma)

RESULTADO
S

ATRIBUTOS,
OBJETIVOS

ESTRATEGIA
Y PLAN DE
ACCIN

CONTROL DE
POSICIONAMIENTO

MEDICIN
DE LA
EFICACIA

FUNCIONA:
MANTENERS
E

NO
FUNCIIONA:
NUEVA
ESTRATEGIA 25

REAS ESTRATGICAS BSICAS

Los productos ofrecidos como fuerza impulsora. Las empresas que se

cimientan con esto creen que las necesidades futuras estarn
satisfechas por los productos actuales, ya que continuar fabricando y
entregando productos como los que tiene, los nuevos productos
debern ser semejantes a los actuales, estas empresas buscarn
nuevos mercados y segmentos donde sus productos tengan demanda.
Necesidades de mercado. Un mercado es un grupo de compradores
actuales y potenciales o de usuarios que comparten algunas
necesidades.
Las necesidades de mercado como fuerza impulsora ofrecer una
amplia gama de productos que satisfagan las necesidades actuales o
futuras de los segmentos de su mercado, siempre buscarn nuevas
necesidades u mercados. Estas empresas asignarn fuertes sumas a
anlisis de necesidades e investigacin e investigacin de mercados.

Tecnologa. Es la suma de conocimientos aprendidos, reproducible y

sujeta a una actualizacin y ampliacin continua. Abarca los sistemas,
equipos y equipos de laboratorio, bibliotecas, etc.
Capacidad de produccin. Abarca la tcnica de los procesos, sistemas y
equipos que se necesitan para elaborar productos especficos, as como
la capacidad de mejorar esos procesos. Estas empresas slo ofrecen
productos realizados con el uso de sus propias tcnicas, procesos,
sistemas y equipos.

Mtodo de venta. Es la forma en que una empresa persuade a

los clientes actuales o potenciales para que compren sus
productos, el mtodo puede dirigirse al cliente o al usuario final,
se apoya en la publicidad y promocin.
Estas empresas seleccionan los productos que ofrecen, los
mercados a los cuales ingresa alcance geogrfico, etc.
Rendimiento utilidad. Es el resultado financiero de los esfuerzos
de una empresa, en las empresas no lucrativas el rendimiento no
puede expresarse con la relacin costo beneficio. Esta empresas
determina la gama de producto y mercados a partir de alcanzar
objetivos especficos de rendimiento/utilidad. Esta rea
constituye la fuerza impulsora solo si se introduce un cambio en
la gama de productos o mercados para lograr un rendimiento
requerido.

Mtodo de distribucin. Es el medio por el cual los productos llegan al

consumidor y abarca el almacenaje de campo o temporal, no incluye la
manera de persuadir a los clientes para que compren el producto.
Recursos naturales. Son aquellas formas actuales o potenciales de
riqueza que ofrece la naturaleza, se excluye a los recursos humanos,
dinero y combustibles procesados.
Tamao/crecimiento. Es el tamao total y la tasa de crecimiento,
medidos segn determinados ndices.
Rendimiento utilidad. Es el resultado financiero de los esfuerzos de una
empresa, en las empresas no lucrativas el rendimiento no puede
expresarse con la relacin costo beneficio.

PRONOSTICO COMO HERRAMIENTA DE

MERCADOS

Es bien sabido que a nivel regional todo administrador conoce la

importancia de la planeacin de empresas, pero tambin se sabe que la
mayor parte de las veces estos administradores desconocen la
verdadera importancia de la elaboracin de pronsticos confiables que
puedan incluir en esta rea.
En la experiencia de la mayora de los negocios -sean estos del giro de
produccin o de servicios-, las decisiones tomadas en el presente que
impactaran en el futuro se respaldan en la intuicin; y no es que esto
sea malo, pero bajo el contexto actual en el cual se mueven todos los
mercados, la incertidumbre es parte de la operacin de las empresas en
el da a da.

Para que las empresas puedan reducir este grado de incertidumbre

como resultado del cambio constante del entorno, deben respaldar sus
decisiones en algo ms que la intuicin, deben respaldarlo en la
elaboracin de pronsticos correctos y precisos que sean suficientes
para satisfacer las necesidades de planeacin de la organizacin
(Hanke y Wichern, 2006).
En el sentido de los negocios, un pronstico es una herramienta que
proporciona un estimado cuantitativo -o un conjunto de estimadosacerca de la probabilidad de eventos futuros que se elaboran en base
en la informacin de inters en su dimensin pasada y actual (Pindyck y
Rubinfeld, 2001). Dicha informacin se encuentra expresada en la
forma de un modelo y existen mltiples formas de estos expresadas a
travs de tcnicas de pronsticos.

Cuando en las empresas quieren administrar los recursos escasos, se

hace necesario intentar adivinar el futuro, razn por la cual la
planeacin es vital y as poder estimar los recursos necesarios en lo
comercial, operativo y financiero. Es decir que las empresas deben
desarrollarse en la cultura de la planeacin y los pronsticos.
Los pronsticos pueden llegar a ser una herramienta til dentro
de la planeacin de las empresas y sus formas de aplicacin son
ilimitadas siempre y cuando quien los ejecute los entienda, los intuya y
le apasionen, y sobre todo los necesite.

Algunas de las reas dentro de la empresa donde es necesaria la

intervencin de un pronstico, mismas que se plasman dentro del plan a
desarrollar; estas reas pueden ser:
Ventas: en el presupuesto de ventas para saber
aproximadamente cuanto se tendr de ingresos a un determinado
periodo de tiempo.
Operaciones: en el presupuesto de operacin para saber
aproximadamente cuanto se gastar en aspectos administrativos, de
ventas y de financiamiento.
Mercadotecnia: en estudios de mercados para la incorporacin de
nuevos productos o servicios (demanda).
Gerencia: en estudios de crecimiento de la empresa respecto al
sector, por mencionar los ms comunes.

Un pronstico de ventas se puede realizar mediante un mtodo: De Arriba

Abajo, Descendente; o De Abajo a Arriba, Ascendente. Si utiliza el
mtodo de Arriba a Abajo, los directivos deben:
Hacer un pronstico de condiciones econmicas generales
Determinar el potencial de mercado de un pronstico

Medir la Participacin de Mercado que tiene la empresa o que proyecta

captar

Pronosticar las ventas de sus marcas de productos

Para el Mtodo de Abajo a Arriba, los directivos siguen un procedimiento
de dos pasos:
Para hacer estimaciones de la demanda futura obtienen informacin de
segmento de mercado o de las unidades organizacionales.
Se incorporan estimaciones para obtener un pronstico total.

TRMINOS QUE INFLUYEN EN LOS MTODOS

DE PRONSTICO

Factor de Mercado. Objeto o elemento que existe en el mercado. Se

puede medir cuantitativamente;
ndice de Mercado. Es simplemente un factor de mercado expresado
en porcentaje o en forma cuantitativa.
Potencial de Venta. Es la parte potencial del mercado que una
compaa piensa alcanzar en condiciones ideales.
Participacin en el mercado. Indica la proporcin de las ventas totales
de un producto durante determinado perodo en un mercado especfico.
Pronstico de Venta. Estima las ventas probables de una marca de
producto durante determinado perodo en un mercado especfico.

1)
2)
3)
4)
5)
6)

sea cual sea el modelo elegido para la elaboracin del pronstico se

debe seguir un proceso lgico para llevarlo a cabo.
tal proceso consta de los siguientes pasos (Hanke y Wichern, 2006):
Formular el problema.
Recolectar los datos.
Manipular y limpiar los datos.
Construir y evaluar el modelo3.
Aplicar el modelo.
Evaluar el pronstico.

MODELOS ECONOMTRICOS.

La definicin economtrico ser por lo tanto: modelo economtrico es

un modelo econmico que contiene las especificaciones necesarias
para su aplicacin emprica.
La econometra se ocupa de obtener, a partir de los valores reales de
variables econmicas y a travs del anlisis estadstico y matemtico
los valores que tendran los parmetros de los modelos en los que esas
variables econmicas aparecieran, as como de comprobar el grado de
validez de esos modelos

El conjunto de especificaciones que requiere un modelo economtrico

son:
1) identificar las variables que fundamentalmente influyen sobre el
aspecto que se desea estudiar
2) formular una relacin o forma funcional concreta entre el conjunto de
variables (aquella que se desea explicar y las consideradas como
influyentes en ella).
3) Introducir un trmino denominado perturbacin aleatoria lo que
permite razonar en trminos probabilsticos y no exactos.

Los modelos empleados se clasifican segn:

Las especificaciones
Nmero de relaciones
Forma de las relaciones
Inclusin de variables
El sector exterior
El mbito
La finalidad
Los datos
Nmero de relaciones y variables

En general los modelos economtricos son tiles para:

Anlisis estructural y entender como funciona la economa.
Prediccin de los valores futuros de las variables econmicas.
Simular con fines de planificacin distintas posibilidades de las variables
exgenas.
Simular con fines de control valores ptimos de variables instrumentales
de poltica econmica y de empresa.
Un modelo economtrico es la forma en que se representa lo
econmico en una funcin matemtica para poder representarlo de
mejor forma. Es decir es un modelo matemtico referido al perfil
econmico.

ELEMENTOS DE UN MODELO ECONOMTRICO

variables: endgena (y)

predeterminadas: exgenas (x1,x2,....)
endgena retardada

perturbaciones aleatorias ()
parmetros (, , 1, 2,.....)

Clases de modelos:
estticos o de corte transversal
dinmicos
uniecuacionales
Multiecuacionales
lineales
no lineales
modelos con variable endgena numrica
modelos con variable endgena cualitativa

Bibliografia
El economista. Rentabilidad y esquemas de mercado.29 de mayo del
2014. Jose ramn Ojeda.
Anderson, David R; Sweeney, Dennis J.; y Williams, Thomas A. (2008).
Estadstica para administracin y economa; Captulos 14 Regresin
Lineal Simple y 15 Regresin Lineal Mltiple. Decima edicin. Mxico.
Editorial CENGAGE Learning. Mexico, D.F. Paginas 543-692.
Fundamentos de marketing, William J. Stanton, decimo cuarta edicin.
Editora MC Graw
El proceso estratgico: Conceptos, Contextos y Casos. Henry
Mintzberg, James Brian Quinn. 2a Edicin PHH.

3 RECURSOS, ASIGNACIN Y PERDIDA DE

VALOR

3.1 Presupuestos
3.2 Asignacin de recursos
3.3 Depreciacin y sus mtodos
3.4 ndices financieros y su necesidad
3.5 Pago de deudas

Presupuesto
Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada
en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en
determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto
se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin.
La elaboracin de presupuestos es indispensable en un negocio nuevo
o en uno que ya lleve ciertos aos funcionando, ya que no slo basta
con vender mucho, sino que se necesitan anlisis financieros para
mantener una administracin sana.

1)
2)
3)

Con los presupuestos se construye un panorama del crecimiento de la

empresa, por lo que permite valorar la asignacin de recursos, teniendo
presente el capital, lo que permite tomar mejor decisiones.
Un presupuesto puede ser complejo o sencillo, segn la preferencia del
emprendedor y de la etapa en la que se encuentra el negocio, pero en
cualquier caso debe contener los siguientes proyecciones en un plazo
determinado:
Ingresos
Costos para conseguir ingresos
Ganancias/prdidas

PROYECCIN DE INGRESOS
Con esto se identificarn los factores de la demanda de tu producto o
servicio. Es importante contemplar diferentes escenarios y se recomienda
hacer una investigacin para conocer la oportunidad de venta, el mercado
meta, la competencia y precios de referencia.
PROYECCIN DE COSTO
Cunto ser necesario gastar para que las ventas alcancen su meta, por lo
que se debe considerar cunto cuesta producir el producto o servicio, la
comercializacin, la distribucin o entrega, la mercadotecnia y la operacin
y administracin.

PROYECCIN DE GANANCIAS
En este rubro tambin se deben de incluir las prdidas que podra haber;
en la mayora de los nuevos negocios en los primeros meses se registran
prdidas, por lo que debe existir un plan para enfrentarlas.

ASIGNACIN EFICIENTE DE LOS RECURSOS

Una economa est constituida por diferentes mercados, tal es el caso

del mercado de bienes y servicios y del mercado de factores de
produccin (por ejemplo, mano de obra y capital), los cuales a su vez se
conforman por diversos agentes que interactan entre s. Dentro de
estos agentes se encuentran los consumidores y productores de bienes
y servicios, as como las empresas que demandan mano de obra y los
individuos que la ofrecen a cambio de un salario.
Cada uno de ellos busca obtener el mximo beneficio de sus
transacciones y cuando se alcanza este objetivo, de tal manera que
cada agente est satisfecho con el uso que le dio a sus recursos, se
dice que dicha asignacin es eficiente. Para que se d esta situacin, el
sistema de precios juega un papel determinante.

En el Apartado 2.1.1 se comenta que los precios emiten seales con

respecto a la oferta y la demanda de los factores de produccin, as
como de los bienes y servicios, por lo que facilitan que los mercados
dirijan sus recursos hacia donde pueden ser utilizados de manera ms
productiva.
Sin embargo, cuando existe incertidumbre con respecto a la inflacin,
dicho mecanismo deja de funcionar, imponiendo costos en los
diferentes mercados. Por una parte la inestabilidad de precios
representa mayores riesgos para los agentes, ocasionando que stos
se enfoquen en el corto plazo; por ejemplo, si los precios en un pas
estn aumentando de manera continua, la poblacin preferir gastar de
inmediato el dinero que posee, ya que si los precios siguen subiendo en
el futuro, los individuos podrn comprar menos bienes y servicios con la
misma cantidad de dinero.

Asimismo existen problemas adicionales derivados de la incertidumbre con

respecto a la inflacin. Un caso podra darse en el mercado laboral, pues si
los aumentos salariales se pactan con base en la inflacin esperada, y esta
ltima resulta ser ms alta, los salarios en trminos reales sern ms bajos.
Ello implica que con el salario pactado los trabajadores podrn adquirir
menos bienes y servicios debido a que estos ltimos resultaron ser ms
caros que lo planeado (ocurre una disminucin en el poder adquisitivo de
los individuos), por lo que su bienestar se ver reducido.
Por el contrario, la certidumbre con respecto a la inflacin trae consigo
mltiples beneficios, ya que facilita la planeacin a largo plazo por parte de
los agentes econmicos. As, los hogares pueden asignar de mejor manera
sus recursos, ya que al ver que el valor real del dinero no est
disminuyendo, se vern incentivados a ahorrar. Por su parte, los
empresarios pueden tomar decisiones ms acertadas en cuanto a la
produccin, el empleo y la acumulacin de capital; por ejemplo, podran
incrementar su planta laboral si detectan claramente que el precio relativo
de sus productos est aumentado

. Finalmente, al disminuir el riesgo en los mercados financieros, se

fomenta el desarrollo de nuevos instrumentos de mediano y largo plazo,
adems de que se reducen las tasas de inters, promoviendo as una
mayor inversin.
Por lo anterior vemos cmo, al cumplir con el mandato de garantizar
la estabilidad de precios, un banco central fomenta la asignacin
eficiente de recursos, contribuyendo de esta manera a que ciertas
variables macroeconmicas alcancen los niveles deseados, como es el
caso del empleo y la inversin, lo cual impulsa el crecimiento de la
economa de un pas y el bienestar de sus ciudadanos.

CONCEPTOS DE DEPRECIACIN

1)

2)

3)

4)

Depreciacin es la deduccin o reduccin anual del valor de una

propiedad, planta o equipo que se reporta en los libros contables.
Para calcular la depreciacin debemos conocer:
1. El Costo del Activo: este se refiere al precio original de compra o
de adquisicin.
2. La Vida til del Activo: o sea la duracin esperada del
funcionamiento del equipo, planta o propiedad.
3. El Valor Residual Final: a este tambin se le conoce como el valor
de salvamento y es aquella parte del costo original del activo que se
espera recuperar mediante venta o permuta del bien al final de su vida
til.
4. El Mtodo de Depreciacin a Utilizar: existen varios mtodos para
estimar los gastos por depreciacin de los activos fijos.

Mtodo de la lnea recta

El mtodo de la lnea recta es el mtodo mas sencillo y ms utilizado por las
empresas, y consiste en dividir el valor del activo entre la vida til del mismo. [Valor
del activo/Vida til]
Para utilizar este mtodo primero determinemos la vida til de los diferentes activos.
Segn el decreto 3019 de 1989, los inmuebles tienen una vida til de 20 aos, los
bienes muebles, maquinaria y equipo, trenes aviones y barcos, tienen una vida til de
10 aos, y los vehculos y computadores tienen una vida til de 5 aos.
Adems de la vida til, se maneja otro concepto conocido como valor de salvamento
o valor residual, y es aquel valor por el que la empresa calcula que se podr vender
el activo una vez finalizada la vida til del mismo. El valor de salvamento no es
obligatorio.
Una vez determinada la vida til y el valor de salvamento de cada activo, se procede
a realizar el clculo de la depreciacin.
Supongamos un vehculo cuyo valor es de $30.000.000.
Se tiene entonces (30.000.000 /5) = 6.000.000.
As como se determina la depreciacin anual, tambin se puede calcular de forma
mensual, para lo cual se divide en los 60 meses que tienen los 5 aos
Ese procedimiento se hace cada periodo hasta depreciar totalmente el activo.

Mtodo de la suma de los dgitos del ao

Este es un mtodo de depreciacin acelerada que busca determinar una mayor
alcuota de depreciacin en los primeros aos de vida til del activo.
La formula que se aplica es: (Vida til/suma dgitos)*Valor activo
Donde se tiene que:
Suma de los dgitos es igual a (V(V+1))/2 donde V es la vida til del activo.
Ahora determinemos el factor.
Suponiendo el mismo ejemplo del vehculo tendremos:
(5(5+1)/2
(5*6)/2 = 15
Luego,
5/15 = 0,3333
Es decir que para el primer ao, la depreciacin ser igual al 33.333% del valor del
activo. (30.000.000 * 33,3333% = 10.000.000)
Para el segundo ao:
4/15 = 0,2666
Luego, para el segundo ao la depreciacin corresponde al 26.666% del valor del
activo (30.000.000 * 26,666% = 8.000.000)
Para el tercer ao:
3/15 = 0,2
Quiere decir entonces que la depreciacin para el tercer ao corresponder al 20 del
valor del activo. (30.000.000 * 20% = 6.000.000)
Y as sucesivamente. Todo lo que hay que hacer es dividir la vida til restante entre
el factor inicialmente calculado.

Mtodo de la reduccin de saldos

Este es otro mtodo que permite la depreciacin acelerada. Para su
implementacin, exige necesariamente la utilizacin de un valor de salvamento, de
lo contrario en el primer ao se depreciara el 100% del activo, por lo perdera
validez este mtodo.
La formula a utilizar es la siguiente:
Tasa de depreciacin = 1- (Valor de salvamento/Valor activo)1/n
Donde n es el la vida til del activo
Como se puede ver, lo primero que se debe hacer, es determinar la tasa de
depreciacin, para luego aplicar esa tasa al valor no depreciado del activo o saldo
sin de preciar
Continuando con el ejemplo del vehculo (suponiendo un valor de salvamento del
10% del valor del vehculo) tendremos:
1- ( 3.000.000/30.000.000)1/5 = 0,36904
Una vez determinada la tasa de depreciacin se aplica al valor el activo sin
depreciar, que para el primer periodo es de 30.000.000
Entonces 30.000.000 * 0,36904 = 11.071.279,67
Para el segundo periodo, el valor sin depreciar es de (30.000.000-11.071.279,67)
= 18.928.720,33, por lo que la depreciacin para este segundo periodo ser de:
18.928.720,33 * 0,36904 = 6.985.505,22
As sucesivamente hasta el ltimo ao de vida til

Mtodo de las unidades de produccin

Este mtodo es muy similar al de la lnea recta en cuanto se distribuye la
depreciacin de forma equitativa en cada uno de los periodos.
Para determinar la depreciacin por este mtodo, se divide en primer lugar el
valor del activo por el nmero de unidades que puede producir durante toda
su vida til. Luego, en cada periodo se multiplica el nmero de unidades
producidas en el periodo por el costo de depreciacin correspondiente a cada
unidad.
Ejemplo: Se tiene una mquina valuada en $10.000.000 que puede producir
en toda su vida til 20.000 unidades.
Entonces, 10.000.000/20.000 = 500. Quiere decir que a cada unidad que se
produzca se le carga un costo por depreciacin de $500
Si en el primer periodo, las unidades producidas por la maquina fue de 2.000
unidades, tenemos que la depreciacin por el primer periodo es de: 2.000 *
500 = 1.000.000, y as con cada periodo.

INDICADORES FINANCIEROS Y SU INTERPRETACION

Las razones o indicadores financieros son el producto de

establecer resultados numricos basados en relacionar dos cifras o
cuentas bien sea del Balance General y/o del Estado de Prdidas y
Ganancias.
Los resultados as obtenidos por si solos no tienen mayor
significado; slo cuando los relacionamos unos con otros y los
comparamos con los de aos anteriores o con los de empresas del
mismo sector y a su vez el analista se preocupa por conocer a fondo la
operacin de la compaa, podemos obtener resultados ms
significativos y sacar conclusiones sobre la real situacin financiera de
una empresa. Adicionalmente, nos permiten calcular indicadores
promedio de empresas del mismo
sector, para emitir un diagnstico financiero y determinar tendencias
que nos son tiles en las proyecciones financieras.

El analista financiero, puede establecer tantos indicadores financieros

como considere necesarios y tiles para su estudio. Para ello puede
simplemente establecer razones financieras entre dos o ms cuentas,
que desde luego sean lgicas y le permitan obtener conclusiones para
la evaluacin respectiva. Para una mayor claridad en los conceptos de
los indicadores financieros, los hemos seleccionado en cuatro grupos
as :
1. Indicadores de liquidez
2. Indicadores operacionales o de actividad
3. Indicadores de endeudamiento
4. Indicadores de rentabilidad

Existen dos mtodos

1.- El primero sugiere que trates de eliminar las deudas ms grandes
primero o las que tienen un mayor inters. El problema de este mtodo es
que no se logran ver resultados hasta pasado un buen tiempo. Esto puede
ser desalentador para algunas personas, ya que el no poder ver resultados
o avances pueden hacer que las personas se desanimen y piensen que
esto es imposible.
2.- El segundo mtodo sugiere que comiences con las Deudas ms
pequeas, independientemente del inters que tiene cada una. Al ver que
puedes ir eliminando una por una comenzando con la ms pequea, te
dar animo para eliminarlas todas. Este mtodo es conocido como:
El Mtodo Bola de Nieve. Este mtodo es el favorito de las personas que
han logrado eliminar sus deudas y lo recomiendan ampliamente

PAGO DE DEUDAS

En contabilidad, Una cuenta por pagar es cualquier aporte de una

parte deudora, que aparece como resultado de
una compra de bienes o servicios en trminos de crdito, a una
parte acreedora.

Aunque una persona jurdica haga una compra sin emitir por escrito la
intencin de pago, registra en contabilidad, el monto adeudado como
una obligacin corriente en sus cuentas. Las compaas a menudo
incurren en este tipo de dbito a corto plazo con el fin de costear
sus inventarios, especialmente en industrias donde el rendimiento de
inventario es acelerado.

Bibliografa:
Amexempresas.com.mx/pymes
LEY FEDERAL DE PRESUPUESTO Y RESPONSABILIDAD
HACENDARIA ,Nueva Ley publicada en el Diario Oficial de la
Federacin el 30 de marzo de 2006,ltima reforma p
FINNEY, H.A. (1980) Contabilidad general. Mxico :
Unin tipogrfica Americana publicada DOF 24-01-2014

4 LOGSTICA ESTRATGICA
1)
2)
3)
4)

4.1 El plan de ventas

4.2 Lote econmico de inventarios
4.3 Problemtica del transporte
4.4 ndices y desviaciones para analizar balances

La Logstica Estratgica tiene como principal objetivo maximizar los

mrgenes de ganancia, rentabilidad, y competitividad, logrando que la
empresa sea exitosa frente a un mercado altamente competitivo.
A medida que la competencia crece y el contexto se vuelve ms
complejo, las empresas deben optar por procesos de logstica
estratgica armando estructuras horizontales de distribucin,
conformando as, con sus clientes y proveedores Redes Logsticas o
Cadenas de Abastecimiento.
Cada da se vuelve ms difcil que los productos lleguen de la fbrica al
consumidor final a bajos costos y alta calidad. El proceso requiere la
coordinacin de mltiples actores como proveedores, gerentes de
produccin, transportistas, entre otros.

PLAN DE VENTAS

El plan de ventas es, en s, un conjunto de actividades, ordenadas y

sistematizadas, en donde se proyectan las ventas peridicamente que
se estiman realizar en el siguiente ejercicio. Para ello, es normal que el
punto de comparacin sea la venta que se registr en el periodo
anterior.
El pronstico de ventas que queda registrado dentro del plan, es por
ello considerado como la proyeccin a futuro ms importante que tiene
una empresa, del cual derivan los planes de los dems departamentos
de la organizacin. (Kotler, 2006)

La importancia del plan de ventas consiste, por ende, en determinar con

mayor certeza cul ser dicho pronstico de ventas, lo cual resulta vital
para cualquier empresa, a fin de que logre sus metas incrementales de
volmenes de venta y de ganancias (Chase, 2004), lo cual apoyar la
elaboracin de estrategias competitivas (Slater , 2001), logrando as un
mximo retorno de inversin en las actividades de comercializacin
(Schinagl, 2005).
Lo simple de estas definiciones hace que el objetivo de ventas sea muy
claro: vender ms, a ms gente, con ms frecuencia y a mayor
margen. (Sutton, 2003). No obstante, para lograr esto, se requiere de
un mtodo de ventas, es decir, de un proceso repetible y replicable que
garantice resultados constantes y pronosticables. (Kotler). Es por ello
que el mtodo de venta corresponde slo a una gua que orienta los
esfuerzos desde la prospeccin hasta el cierre del negocio as como el
seguimiento pos-venta.

Recientes investigaciones, aunadas al TAS Index Global Sales

Effectivenness Benchmark Study, postulan que menos de la mitad de los
equipos de venta de empresas globales llegan con xito a sus metas de
ventas. No obstante, los ejecutivos de venta que utilizan metodologas
como lo es el mtodo PEEV (Planeacin Estratgica del Esfuerzo de
Ventas), logran contrariamente que ms de la mitad de las veces ejecuten
mejor y con mejores resultados de aquellos que no las implementan.
El mtodo PEEV al que nos referimos, consta de dos anlisis principales: el
anlisis CPR (acrnimo que indica las tres fuentes de ingreso de una
empresa: conversin, penetracin y retencin) y el anlisis de cartera de
clientes, de los cuales se derivan mtricas especficas de cada cartera de
clientes que guan dicho esfuerzo de retencin, penetracin y prospeccin
del profesional de ventas para impactar las mtricas de xito de ventas,
como lo es el % de cierre, facturacin, churn rate (tasa de prdida de
clientes), entre otros.

El uso de este tipo de metodologa impacta en promedio en los

siguientes indicadores:
1) Certeza y cumplimiento del pronstico de ventas: Incremento del
32%.
2) % de cierre promedio: Mejora del 27.5%.
3) Facturacin promedio: Aumento del 26.5%.
4) ROMI (return on marketing investment) Mejora del 25%
5) Ciclo de cierre promedio: Disminucin del 24.3%.
6) Churn rate promedio: Reduccin del 18.1%.

EJEMPLO DEL MODELO DE LOTE ECONMICO CON

PRODUCCIN Y CONSUMO SIMULTANEO (POQ)

El modelo de Lote Econmico con Produccin y Consumo Simultaneo

(POQ) considera supuestos similares al modelo de cantidad econmica
de pedido (EOQ), sin embargo, asume que el reabastecimiento y
consumo se realiza de forma simultanea durante un perodo de tiempo
determinado luego del cual slo se consume (demanda) a una tasa fija.
Dicha caracterstica del modelo de lote econmico con produccin y
consumo simultneo determina que su rango de aplicabilidad esta
principalmente asociado a sistemas con autoabastecimiento, es decir,
donde una parte del sistema productivo abastece en sus requerimientos
a otra.

Los principales supuestos del modelo son:

La recepcin del inventario es constante durante un periodo de tiempo.
La produccin y demanda es conocida y constante.
El tiempo de entrega se conoce y es constante.
No existen descuentos por cantidad, sin embargo, dicha condicin es
factible de flexibilizar al igual que el modelo de cantidad econmica de
pedidos (EOQ) con descuentos por cantidad.
Los dos nicos costos relevantes son el costo de mantener el inventario
y el costo de hacer un pedido.
La falta de existencias (escasez) se evita si la orden se coloca en el
momento adecuado.

Una representacin grfica de la evolucin del inventario en funcin del

tiempo para este modelo se presenta a continuacin:

Donde d: demanda diaria y f: produccin diaria. Luego

est implcito que f>d. Adicionalmente si buscamos el mnimo de la
funcin de costos totales en trminos del tamao del lote de produccin
se obtiene la siguiente solucin para el modelo:

Consideremos el siguiente ejemplo: Una empresa puede producir un

artculo o comprarlo a un contratista. Si lo produce le costar $30 cada vez
que prepare sus mquinas. La tasa de produccin es 150 unidades
diarias. Si lo compra a un contratista le costar $20 emitir un pedido. El
costo de mantener un artculo en existencia, sea producido o comprado,
es de $0,02 por unidad y por da. El consumo estimado de ese artculo por
la empresa es de 29.200 unidades anuales. Suponiendo que no se
permiten unidades faltantes, la empresa debe producir o debe comprar?.
Asuma que un ao tiene 365 das.
Al utilizar el modelo de lote econmico con produccin y consumo
simultaneo se obtiene que la poltica ptima es generar lotes de
produccin de 717 unidades cada vez que se requiera. Notar que la
demanda diaria corresponde a 80 unidades (29.200[u/ao]/365[das/ao]).

El costo total anual asociado a este plan es de $2.443 (POQ). Si

utilizamos EOQ el tamao ptimo de pedido es:

Obtenindose en este caso un costo total anual de $2.920 por lo cual se

recomienda en este caso el autoabastecimiento y por tanto la utilizacin
de los resultados del modelo de lote econmico con produccin y
consumo simultaneo.

PAPEL DEL TRANSPORTE EN LA CADENA DE SUMINISTRO

El transporte se refiere al movimiento del producto de un lugar a otro en

su recorrido desde el principio de la cadena de suministro hasta el
cliente. El transporte es una directriz importante de la cadena, ya que
los productos rara vez son producidos y consumidos en la misma
ubicacin.
Es un componente significativo de los costos en que incurren la mayora
de las cadenas. De hecho, la actividad de transporte represent en
2002 ms de 10% del PIE de Estados Unidos. Slo tres sectores,
vivienda, salud y alimentos, tuvieron una participacin mayor en el PIE.
Los trabajos relacionados con el transporte emplearon cerca de 20
millones de personas en 2002, lo que equivali a 16% del total del
empleo de Estados Unidos.

El papel del transporte reviste mayor importancia en las cadenas de

suministro globales.
El comercio internacional constituye una gran parte de la actividad
econmica mundial. Segn la Oficina de Estadsticas de Transporte
(Bureau ofTransportatioJi Statistics) de Estados Unidos, el total de la
mercanca internacional comercializada desde y hacia Estados Unidos
se increment a una tasa promedio anual de 9.3%, entre 1990 y 2001.2
El crecimiento del comercio internacional de mercancas fue ms de
tres veces el crecimiento de la economa estadounidense durante el
mismo periodo.

NDICES FINANCIEROS

El anlisis de los estados financieros consiste en un estudio comparativo de

las relaciones y tendencias de ciertas partidas contabilistas, o grupo de
ellas, con miras a determinar la posicin econmico-financiera de una
empresa y apreciar su grado de rendimiento y de prosperidad.
Los mtodos y tcnicas de anlisis tienden a simplificar y reducir los datos
por revisar, a trminos de ms fcil comprensin y ponderar el dignificado
de los cambios de los mismos, en el transcurso del tiempo.
El administrador financiero cuenta con una serie de herramientas
financieras llamadas razones o indicadores, que constituyen la forma ms
comn de analizar los estados financieros.
Se le conoce con el nombre de RAZON al resultado de establecer la
relacin numrica entre dos cantidades, las cuales vienen de cuentas del
balance general o del estado de resultados.

El financiero utiliza el anlisis por medio de las razones o indicadores

para sealar los puntos fuertes o dbiles de una empresa,
determinando la tendencia que trae los diferentes rubros de los estados
financieros, con el fin de tomar decisiones que permitan corregir las
desviaciones financieras que se estn saliendo de los pronsticos
realizados al momento de hacer la planeacin de la compaa.
El administrador financiero puede establecer relaciones con cualquiera
de las cuentas, tanto del balance general o estado resultados y al
mismo tiempo mezclar estos dos estados financieros por medio de un
indicador, con el objetivo de obtener informacin importante. Tal es el
caso de determinar la rentabilidad del activo o rendimiento del
patrimonio.

La clasificacin se ha realizado luego de analizar las diferentes

relaciones que pueden existir entre las cuentas del balance general y/o
el estado de resultados, buscando que se puede lograr un anlisis
global de la situacin financiera de la empresa y realizar un dictamen
por parte del financiero que contribuya al mejoramiento de los
resultados econmicos de la empresa.
Es de apuntar que en el rea financiera tambin se tiene en cuenta que
no se busca cantidad de indicadores, sino calidad en la aplicacin de
los mismos, esto quiere decir que un buen analista financiero con una
aplicacin correcta de indicadores, puede dar un dictamen serio sobre
lo que est afectando el crecimiento sostenido de la compaa y porque
no se logra maximizar el valor de la empresa en el mercado.

Los indicadores utilizados son:

- INDICADORES DE LIQUIDEZ
- INDICADORES DE ENDUEDAMIENTO
- INDICADORES DE ACTIVIDAD
- INDICADORES DE RENDIMIENTO

INDICADORES DE LIQUIDEZ
Este indicador est enfocado en medir la capacidad de la empresa para
el pago de sus obligaciones de corto y largo plazo, determinar el nivel
de endeudamiento, el peso de los gastos financieros en el estado de
resultado y el nivel de apalancamiento financiero que tiene la compaa.

INDICADORES DE ENDUEDAMIENTO
Los indicadores de endeudamiento permiten medir el nivel de
financiamiento que tiene la empresa, determinando en que porcentaje
participan los acreedores dentro del sistema de financiacin, igualmente
medir el riesgo que corren los acreedores, los dueos y da informacin
importante acerca de los cambio que se deben hacer para lograr que el
margen de rentabilidad no se perjudique por el alto endeudamiento que
tenga la empresa.
INDICADORES DE ACTIVIDAD
Estos indicadores son llamados de rotacin, se utilizan para medir la
eficiencia que tiene la empresa en la utilizacin de sus activos, se utiliza
un anlisis dinmico comparando las cuentas de balance (estticas) y
las cuentas de resultados (dinmicas).
Este indicador es importante para identificar los activos improductivos
de la empresa y enfocarlos al logro de los objetivos financieros de la
misma.

INDICADORES DE RENDIMIENTO
Los indicadores de rendimiento o llamados tambin de rentabilidad, se
utilizan para medir la efectividad que tiene la administracin en el
manejo de los costos y gastos, buscando que el margen de contribucin
se alto y obtener as un margen neto de utilidad favorable para la
compaa.

Bibliografa:
CHOPRA, SUNIL y MEINDL, PETER. Administracin de la cadena de
suministro. Estrategia, planeacin y operacin. Tercera edicin,
PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2008
FILION, LOUIS JACQUES; CISNEROS, LUIS FELIPE; MEJAMORELOS, JORGE HUMBERTO, Administracin de PYMES. Primera
edicin, PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2011
http://blogs.cnnexpansion.com/soy-competitivo/

5.- OBJETIVOS Y CONTROLES EN LA

ORGANIZACIN ESTRATGICA

5.1Administracin por objetivos

5.2 Objetivos funcionales
5.3 Objetivos operacionales
5.4 Controles y revisiones
5.5 Ruta crtica en los proyectos

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

Un objetivo es un propsito, una misin para un perodo determinado,

definido de tal forma que puede ser medido bajo parmetros
cuantitativos (tiempo, dinero, unidades, porcentajes), que se pueda
controlar para replantear las acciones de futuras metas, propsitos o
misiones administrativas.
La administracin por objetivos (MBO, por sus siglas en ingls,
Management By Objectives) es una tcnica que fomenta la toma
participativa de decisiones por medio del establecimiento de metas
compartidas en todos los niveles organizacionales y la evaluacin del
desempeo basada en el logro de los objetivos establecidos.

PARTES BSICAS DE LA APO

1) Todos los miembros de una organizacin son asignados al
cumplimiento de una serie de objetivos que debe alcanzar durante su
periodo operativo normal. Estos objetivos se fijan en conjunto y se
acuerdan con los individuos y sus jefes.
2) Peridicamente se hacen verificaciones del desempeo para
determinar cun cercano han llegado los empleados al objetivo.
3) Se dan recompensas a los empleados con base en cun cerca
llegaron al alcance de los objetivos

La MBO relaciona los objetivos organizacionales con el comportamiento

de los individuos. Como es un sistema que relaciona los planes con el
desempeo, es una tcnica de implementacin poderosa.
El proceso de la MBO implica:
1. Establecer y comunicar los objetivos organizacionales.
2. Establecer objetivos individuales (a travs de la interaccin entre el
superior y el subordinado) que ayuden a implementar los objetivos
organizacionales.
3. Desarrollar un plan de accin de las actividades necesarias para lograr
los objetivos.
4. Revisar peridicamente el desempeo (por lo menos cada trimestre) con
relacin a los objetivos e incluir los resultados en la evaluacin anual de
desempeo.

La MBO ofrece a la corporacin la oportunidad de relacionar los

objetivos del personal de cada nivel con los del siguiente nivel superior.
Por lo tanto, la MBO acta relacionando los objetivos corporativos, de
negocios y funcionales, as como las estrategias desarrolladas para
lograrlos. Aunque la MBO se origin en la dcada de los cincuenta, 90%
de los administradores en funciones encuestados consideran que la
MBO est vigente en la actualidad.
Los principios de esta tcnica forman parte de los fundamentos de los
equipos de trabajo autodirigidos y los crculos de calidad. Uno de los
beneficios reales de la MBO es que reduce la cantidad de polticas
internas que operan en una corporacin grande.

Las acciones polticas que ocurren dentro de una empresa ocasionan

conflictos y crean divisiones entre los mismos empleados y grupos que
deben trabajar juntos para implementar la estrategia. El personal tiene
menos probabilidades de intentar conseguir un puesto si la misin y los
objetivos de la empresa son claros y saben que el sistema de
recompensas no se basa en un juego, sino en el logro de objetivos
cuantificables y claramente comunicados.
Los objetivos deben escribirse tomando en cuenta lo siguiente:
Que el objetivo pueda ser controlable y observable por medios
cuantificables, incluyendo de preferencia los siguientes elementos: tiempo,
cantidad y calidad
Debe estar redactado con sencillez y con trminos usados en la
organizacin
Debe estar redactado con brevedad, evitando la palabrera innecesaria
Se deben considerar los recursos con que se cuenta

Muchos autores sealan la necesidad de diferenciar los conceptos de objetivo

y meta.
Objetivos. Son los puntos vitales que dan vida al organismo administrativo
donde se desenvuelve el acto o la accin. Segn Drucker, las
corporaciones industriales deben perseguir los objetivos en las siguientes
reas:
a) Posicin en el mercado.
b) Innovacin.
c) Productividad.
d) Recursos fsicos y financieros. e) Rendimiento o utilidades.
J) Desarrollo y desempeo de labores.
g) Actitudes del trabajador.
h) Responsabilidad pblica.
Metas. Consideran los puntos concretos, mesurables, establecidos en
tiempos determinados en el camino de cumplimiento de los objetivos.
Meta es el fin u objetivo de una accin o plan.

Objetivos operativos
Las pequeas empresas bien gestionadas suelen comenzar su proceso de
planificacin con una declaracin de misin o visin amplia. Si bien este
punto de partida es a la vez necesario y admirable, por lo general no se
hace utilizable por la direccin hasta que la misin se traduce en un plan
estratgico que se utiliza para guiar las operaciones. Los gerentes ganan
con una comprensin de la diferencia entre los objetivos estratgicos y
operativos porque esta distincin juega un papel importante en la
conversin de una visin global en tareas concretas y especficas.
Objetivos estratgicos. Los objetivos estratgicos son metas
organizacionales a largo plazo que ayudan a convertir una declaracin de
una misin de una visin amplia en planes y proyectos ms especficos.
stos ponen los puntos de referencia ms importantes para el xito y estn
diseados para ser traducciones medibles, especficas y realistas de la
declaracin de misin que pueden ser utilizados por la administracin para
orientar la toma de decisiones.

Los objetivos operativos son los puntos de referencia de los

proyectos diarios, semanales o mensuales que implementan grandes
objetivos estratgicos. Los objetivos operativos, tambin llamados
objetivos tcticos, se establecen con los objetivos estratgicos en mente
y proporcionan un medio para la gestin y el personal para romper un
objetivo estratgico ms amplio en tareas realizables. Por ejemplo, la
consecucin del objetivo estratgico de aumentar en un 25 por ciento
en los ingresos por ventas requiere la realizacin de los objetivos
operativos para desarrollar y ejecutar una estrategia de publicidad
efectiva, junto con otros objetivos operacionales. Al igual que con los
objetivos estratgicos, los objetivos operativos tambin deben ser
medibles y especficos, aunque su enfoque es ms estrecho.

La diferencia ms importante entre un objetivo estratgico y un objetivo

operacional es su marco de tiempo; los objetivos operativos son metas
a corto plazo, mientras que los objetivos estratgicos son a largo plazo.
Los objetivos estratgicos y operativos tambin funcionan de manera
diferente en la prctica ya que los objetivos estratgicos siguen siendo
por lo general demasiado amplios como para tener sentido como un
conjunto especfico de tareas diarias o proyectos semanales. Los
objetivos operativos, por otro lado, son especficos y de corto plazo
como para ser considerados utilizables en el tiempo todos los das y en
la asignacin de activos.

Una organizacin es poco probable que logre un objetivo estratgico si

falla en traducirlo efectivamente en objetivos operativos viables. Al
mismo tiempo, los objetivos operacionales no tendrn cohesin entre s
y con la misin general de la organizacin si no estn diseados para
afectar el logro de los objetivos estratgicos. En pocas palabras, los
objetivos estratgicos slo son tiles cuando se traducen en objetivos
operacionales y los objetivos operativos slo son eficaces cuando estn
diseados para servir a un objetivo estratgico.

CONTROLES Y REVISIONES

Atencin del control estratgico

La atencin del control estratgico es, tanto sobre aspectos internos,
como externos; estos dos elementos no deben verse de manera
aislada, es decir, la atencin se centra tanto en el macro y
microambiente como en el medio interno de la organizacin.
Las fuerzas del macroentorno deben ser monitoreadas continuamente
ya que los cambios en el mismo siempre tienen impactos sobre la
organizacin. En este aspecto el control se dirige a la modificacin de
las operaciones de la organizacin para auto defenderse de las
amenazas externas y aprovechar las oportunidades. En el caso del
control al entorno de la industria se adoptan criterios similares al
anterior, pero se dirige a emplear al mximo de capacidad las fortalezas
y minimizar las debilidades

Operaciones internas: monitoreo y /o evaluacin de la estrategia

(formulacin e implementacin) realizando correcciones, de ser
necesario. Cun efectiva es la estrategia de la organizacin para
cumplir la misin y los objetivos?

Atencin del control estratgico

Estndares del control estratgico
Control a travs de la medicin del desempeo multinivel: se establece
y mide los estndares individuales, funciones, sistemas, factores claves
de xito y reas de Resultados Claves. En el nivel individual se controla
el desempeo sobre los objetivos individuales para tributar al
cumplimiento de los objetivos de su sistema, factor clave de xito y rea
de resultado clave. En el nivel funcional se mide el volumen de servicios
prestados. En marketing se valora el volumen de ventas, el nivel de
satisfaccin del cliente a travs de encuestas, cuestionarios,
entrevistas, etc. Mientras que en el nivel de sistema evala el
incremento de los servicios, ventas, crecimiento, cmo se logra sinergia
entre los sistemas y su repercusin en el desarrollo del negocio.

Los pasos para realizar el control estratgico

El control estratgico consiste en determinar si las estrategias trazadas

estn contribuyendo a alcanzar las metas y objetivos de la organizacin.

Para ilustrar la importancia del control tanto estratgico como de gestin

se define la estrategia adecuada pero se contina evaluando el
desempeo sobre la base de sistemas de control de gestin heredados
del pasado, la estrategia queda condenada al fracaso, porque en la
prctica se estn tomando decisiones basadas en objetivos locales y
reglas de gestin obsoletas que persiguen otras estrategias implcitas y
diferentes a la enunciada".
La estrategia para lograr el futuro elegido, resulta de la combinacin
apropiada de la estructura funcional y control de gestin. Se parte del
supuesto, que la estructura funcional asigna tareas, coordina y aporta la
motivacin necesaria a los clientes internos, para actuar.

Ruta crtica en los proyectos.

El mtodo de la Ruta Crtica conocida tambin por CPM por sus siglas en
ingls (Critical Path Method) es una metodologa de la gestin de
proyectos que nos permite entre otros aspectos estimar la duracin de un
proyecto. Para este propsito es necesario conocer las actividades que
contempla el proyecto, su duracin en una unidad de tiempo y el orden en
el cul deben ser realizadas (por ejemplo algunas actividades se pueden
desarrollar slo cuando una o varias actividades previas han sido
completadas). El ejemplo a continuacin muestra en detalle la aplicacin
del mtodo de ruta crtica a un proyecto que consta de 9 actividades cuyos
tiempos estimados se encuentran en semanas. Adicionalmente en la
columna Predecesor se establece el orden en el cual se deben realizar
las distintas actividades, por ejemplo la actividad G se puede realizar una
vez completada la actividad D y F.

En este contexto resulta de utilidad desarrollar un diagrama o representacin

grfica del proyecto donde cada nodo representa una actividad y las flechas un
camino o ruta.

Se puede observar que las actividades iniciales son A y B y la actividad

final es I. Por tanto la duracin del proyecto ser aquella ruta o
camino ms largo que comenzando en A (o en B) termine en I. Luego,
dado el tamao reducido de este ejemplo es posible enumerar todas las
posibilidades que satisfacen la condicin anterior:
Ruta: A-C-I: 5[sem]+4[sem]+2[sem]=11[sem]
Ruta: A-D-G-I: 5[sem]+3[sem]+14[sem]+2[sem]=24[sem]
Ruta: A-E-F-G-I:5[sem]+1[sem]+4[sem]+14[sem]+2[sem]=26[sem]
Ruta: B-H-I: 6[sem]+12[sem]+2[sem]=20[sem]
La ruta crtica por tanto es A-E-F-G-I lo que determina que la duracin del
proyecto es de 26[sem]. Adicionalmente podemos estimar cundo es lo
ms pronto que se puede comenzar cada actividad (inicio ms cercano o
IC color rojo) y cundo es lo ms pronto que se puede terminar una
actividad (trmino ms cercano o TC color azul).

El mtodo es aplicable en tareas tales como: construccin, estudios econmicos,

planeacin de carreras universitarias, censos de poblacin, estudios tcnicos, etc.
Los beneficios derivados de la aplicacin del mtodo de la ruta crtica se
presentarn en relacin directa a la habilidad con que se haya aplicado. Debe
advertirse, sin embargo, que el camino crtico no es una panacea que resuelva
problemas administrativos de un proyecto. Cualquier aplicacin incorrecta producir
resultados adversos. No obstante, si el mtodo es utilizado correctamente,
determinar un proyecto ms ordenado y mejor balanceado que podr ser ejecutado
de manera ms eficiente y normalmente, en menor tiempo.

La aplicacin potencial del mtodo de la ruta crtica, debido a su gran

flexibilidad y adaptacin, abarca desde los estudios principales para un
proyecto determinado, hasta la planeacin y operacin de sus
instalaciones.
Referencias
L. WHEELEN, THOMAS y HUNGER, J. DAVID Administracin estratgica y
poltica de negocios. Dcima edicin PEARSON EDUCACIN, Mxico,
2007 ISBN: 978-970-26-0878-3, Formato: Pginas: 768. pag de consulta
254.
KRAJEWSKI, LEE; RITZMAN, LARRY; MALHOTRA, MANOJ
Administracin de operaciones. Octava edicin PEARSON EDUCACIN,
Mxico, 2008 ISBN: 978-970-26-1217-9 Pginas: 752 capitulo 8.
La voz de Houston: Escrito por Matt Petryni, Demand Media | Traducido por
Enrique Pereira Viva
Mountain States Group; La mentalidad estratgica vs, operacional; 2001
"Biodiesel Magazine"; Pensamiento estratgico versus operativo en el nivel
de placa; Tracy E. Houston; noviembre 2007

6. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN LA
ORGANIZACIN ESTRATGICA
1)
2)
3)
4)

6.1 Relaciones nter departamentales

6.2 Descripciones de puestos
6.3 Evaluacin del desempeo
6.4 Ordenacin por rangos

La estructura organizacional en la organizacin estratgica

La complejidad estructural presenta relaciones significativas con
racionalidad pero no con interaccin y asertividad. La descentralizacin
no presenta relaciones significativas con procesos estratgicos
(racionalidad, interaccin y asertividad).
En la literatura sobre direccin estratgica existe un amplio debate en
torno a las relaciones entre estrategia y estructura. Desde el trabajo de
Chandler (1962) han sido numerosos los estudios que han apoyado su
tesis: la estructura sigue a la estrategia. No obstante, tampoco han
faltado estudios que han abogado por la relacin inversa: la estrategia
sigue a la estructura; esto es, la estructura puede tener un profundo
impacto en la estrategia a travs de su efecto directo en los procesos de
decisin.

De unos aos a esta parte algunos autores han sugerido que las relaciones
entre estrategia y estructura son recprocas. As, la estructura de una
organizacin determina, por ejemplo, los canales de comunicacin o la
naturaleza de las interacciones, configura contenidos y formas de
coordinacin, de poder y responsabilidad.
La estrategia puede, a su vez, determinar la adopcin de ciertos
mecanismos estructurales; as, la planificacin formal, el anlisis metdico
de las decisiones, entre otros, inducen una cierta sofisticacin estructural,
promoviendo el reclutamiento de personal ms experto para realizar estas
actividades (Miller, 1987) y aumentando la especializacin y
tecnocratizacin, aspectos propios de la estructura organizacional.
En suma, estructura y estrategia se complementan y, adecuadamente
alineados, contribuyen a un mayor rendimiento de la empresa. No obstante,
la literatura especializada presenta una importante laguna dado que son
pocos los estudios en los que, analizando las relaciones recprocas entre
estructura y estrategia, se han estudiado sus implicaciones en el
rendimiento.

Procesos estratgicos y estructura

Las relaciones estrategia-estructura se han venido considerando desde
dos perspectivas. Una toma en consideracin el contenido de la
estrategia, otra se fija en el proceso que tiene lugar para desarrollar el
contenido estratgico.
Primera, la tendencia a la diversificacin derivada de los avances
tecnolgicos y las presiones de la competencia; segunda, la adopcin
de la forma multidivisional, si bien en menor medida, dado que muchas
estrategias de diversificacin no siempre estn acompaadas de
cambios estructurales, permitiendo de este modo la continuacin de la
forma funcional.

Relaciones inter departamentales.

Al representar la estructura interna de una organizacin, el recurso ms
utilizado es la interpretacin grfica como organigrama, que representa
las divisiones departamentales as como las lneas jerrquicas incluidas
en dicha organizacin. Mediante esta identificacin esquemtica, se
puede obtener una idea bastante cercana a la realidad acerca del
modelo organizativo de la empresa.

Las funciones informativas y la opcin de anlisis estructural, dotan a

los organigramas de valor tanto para la parte interna de la empresa
como la externa. Mediante la conexin entre departamentos, se define
la representacin jerrquica y su relevancia en el conjunto total de la
organizacin. Por ello, cuando un departamento dispone de una lnea
jerrquica directa, se le denomina Estructura en Lnea. Habitualmente,
los departamentos incluidos en relaciones en lnea con otros
departamentos se encargan de la toma de decisiones estratgicas.

Por otra parte, existen las relaciones interdepartamentales

denominadas Staff, que corresponden a todas aquellas personas que
su tarea principal se basa en dar soporte al personal encargado de la
toma de decisiones. Este tipo de relaciones no estn condicionadas a
ninguna lnea de mando directa, sino ms bien encargadas de ofrecer
consultora y asesoramiento.
Existe en esta relacin un punto conflictivo. Normalmente, los asesores
staff, disponen de una mejor preparacin y una formacin acadmica
pero pueden tener un poco menos de experiencia en relacin con los
departamentos en lnea.

La mayora de las compaas de tamao medio a grande estn

organizadas en departamentos. Esto les hace ms fcil mantener varias
operaciones separadas y manejadas por profesionales entrenados para
las diferentes tareas. Para que el negocio tenga xito, los
departamentos deben mantener una comunicacin efectiva entre ellos.
Para que la comunicacin sea efectiva, un departamento le debe
mandar al otro un mensaje claro y comprehensivo que se entienda clara
y completamente. Si no ocurre, habr problemas. La comunicacin
ineficaz puede conducir a la confusin, a la falta de moral y a la
frustracin entre los empleados y los departamentos.

Descripcin de puestos
El desarrollo de una cultura organizacional da como resultado puestos
que tienen que ser cubiertos. El anlisis de puesto es el procedimiento
por el cual se determina los deberes y la naturaleza de los puestos y los
tipos de personas (en trminos de capacidad y experiencia) que deben
ser contratadas para ocuparlos. Proporciona datos sobre los
requerimientos que ms tarde se utilizaran para desarrollar las
descripciones del puesto (lo que implica el puesto) y las
especificaciones del puesto (el tipo de persona que se debe contratar
para ocuparlo).

Descripcin de puesto. Lista de las tareas, responsabilidades,

relaciones de informes, condiciones de trabajo y responsabilidades de
supervisin de un puesto (producto de un anlisis de puesto).

Especificacin del puesto.

Lista de os requerimientos humanos del puesto esto es, la educacin,
capacidad, personalidad etc. Necesarias otro producto de un anlisis de
puesto.
La informacin generada por el anlisis de puestos se utiliza como base
de diversas interrelacionadas de la administracin de personal:

Reclutamiento y seleccin
El anlisis del puesto proporciona informacin sobre el puesto y los
requerimientos humanos necesarios para desempear esas
actividades. Esta descripcin del puesto y la informacin de la de la
especificacin del puesto son la base sobre la que decide qu tipo de
personas se reclutan y contratan.
Compensaciones: Tambin es necesaria una clara compensacin de lo
que cada empleado representa para estimar su valor y la compensacin
apropiada para cada uno. Esto se debe a que la compensacin (salario
y bonos) est vinculada generalmente con la capacitacin requerida, el
nivel de educacin, los riesgos de seguridad y otros. Todos ellos son
factores que se identifican por medio del anlisis depuesto.

Evaluacin de desempeo.
La evaluacin del desempeo consiste en comparar el desempeo real
de cada empleado con el rendimiento de deseado.
Capacitacin.
Tambin se utiliza la informacin del anlisis del puesto para disear los
programas de capacitacin y desarrollo. El anlisis y las descripciones del
puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por lo tanto la
capacitacin que se requieren.

Diagrama del proceso para analizar el flujo de trabajo en un puesto.

Ordenacin por rango

La delegacin de autoridad en las estructuras es necesariamente
decreciente a medida que se desciende en la jerarqua de unidades
dependientes. Las unidades de mayor rango incluyen toda la autoridad
delegada en las instituciones o agencias.
En las unidades inferiores, en cambio, se distribuyen partes de esta
autoridad (y la correspondiente responsabilidad), en primer lugar en
razn de la divisin tcnica del trabajo y, en segundo, debido a que
parte de la autoridad normalmente se delega y parte se retiene en los
diferentes niveles de la jerarqua. Esta no delegacin es necesaria por
muchos motivos, tales como la necesidad de retener decisiones
estratgicas, el ejercicio del control y otros.

La delegacin de autoridad a las diferentes unidades de una

configuracin determinada puede representarse como una matriz de
alcance de las responsabilidades, segn el ejemplo que se muestra en
el cuadro 11. En el ejemplo, las cuatro competencias han sido
previamente asignadas a la unidad superior (unidad A) con el alcance
de produccin directa de resultados (P), y la matriz ilustra cmo ha sido
delegada la responsabilidad (a travs de la delegacin de la autoridad,
o sea, de las competencias) en las unidades inmediatamente
dependientes.
Puede observarse que la responsabilidad con dad (competencia),
resultados y metas y los recursos para ello. Puede observarse tambin
que refleja, desde una visin vertical, la asignacin de
responsabilidades a cada unidad, con su correspondiente alcance, y,
desde la horizontal, la articulacin entre las diferentes unidades.

La delegacin de autoridad en las estructuras es necesariamente

decreciente a medida que se desciende en la jerarqua de unidades
dependientes. Las unidades de mayor rango incluyen toda la autoridad
delegada en las instituciones o agencias. En las unidades inferiores, en
cambio, se distribuyen partes de esta autoridad (y la correspondiente
responsabilidad), en primer lugar en razn de la divisin tcnica del
trabajo y, en segundo, debido a que parte de la autoridad normalmente
se delega y parte se retiene en los diferentes niveles de la jerarqua.
Esta no delegacin es necesaria por muchos motivos, tales como la
necesidad de retener decisiones estratgicas, el ejercicio del control y
otros.
La delegacin de autoridad a las diferentes unidades de una
configuracin determinada puede representarse como una matriz de
alcance de las responsabilidades, segn el ejemplo que se muestra en
el cuadro 11.

Bibliografa.
RENDER, BARRY. Principios de administracin de operaciones.
Sptima edicin PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2009 ISBN: 978607-442-099-9 rea: Administracin y economa.
Snchez, J.C. (1995b). Una nueva perspectiva en el enfoque
configuracional: El rendimiento como fuente de configuracin. En
L.Gonzlez, A. de la Torre y J. de Elena (comps): Psicolo ga del trabajo
y de las organizaciones. Gestin de recursos humanos y nuevas
tecnologas. Salamanca:
Documentos TOP sobre Gestin Pblica (1999), ADMINISTRACION DE
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

7. LAS DECISIONES Y SUS HERRAMIENTAS EN

LA ORGANIZACIN ESTRATGICA

7.1 La toma de decisiones y su proceso

7.2 El principio de Pareto
7.3 Series cronolgicas
7.4 Punto de equilibrio
7.5 Simulacin
7.6 Nmeros ndice
7.7 El mtodo DELFI

7.17.1 LA TOMA DE DECISIONES Y SU PROCESO:

7.1 LA TOMA DE DECISIONES Y SU PROCESO:
Etapas en el proceso de toma de decisiones
Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la seleccin
entre alternativas. La figura siguiente nos muestra el proceso de toma de
decisiones como una serie de ocho pasos que comienza con la
identificacin del problema, los pasos para seleccionar una alternativa que
pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluacin de la eficacia de
la decisin. Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones
personales como a una accin de una empresa, a su vez tambin se
puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales.

Etapa 1.- La identificacin de un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la
discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea.
Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema
los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar
bajo presin para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los
administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por comparacin
entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el
desempeo pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeo de alguna
otra unidad dentro de la organizacin o en otras organizaciones. Adems,
debe existir algn tipo de presin en esta discrepancia ya que si no el
problema se puede posponer hasta algn tiempo en el futuro. As, para iniciar
el proceso de decisin, el problema debe ejercer algn tipo de presin sobre
el administrador para que ste acte. Esta presin puede incluir polticas de la
organizacin, fechas lmites, crisis financieras, una prxima evaluacin del
desempeo etc.
Por ltimo, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa
de problema sino tienen la autoridad, dinero, informacin, u otros recursos
necesarios para poder actuar, ya que sino describen la situacin como una en
la que se les coloca ante expectativas no realistas.

Paso 2.- La identificacin de los criterios para la toma de decisiones.

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los
criterios de decisin que sern relevantes para la resolucin del problema.
Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guan en
su decisin. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se
identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se
considerar irrelevante por el tomador de decisiones.
Paso 3.- La asignacin de ponderaciones a los criterios.
Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma
importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en
las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin.
Este paso lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio preferente y
luego comparar los dems para valorarlos en relacin al preferente.
Paso 4.- El desarrollo de alternativas.
Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que
puedan tener xito para la resolucin del problema.

Paso 5.- Anlisis de las alternativas.

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones
debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven
evidentes segn se les compare con los criterios y valores establecidos en
los pasos 2 y 3. Se evala cada alternativa comparndola con los criterios.
Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva,
pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayora
de las decisiones suelen contener juicios.
Paso 6.- Seleccin de una alternativa.
Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las
valoradas.

Paso 7.- La implantacin de la alternativa.

Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso
anterior, sin embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo
correctamente. Este paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye
dar a conocer la decisin a las personas afectadas y lograr que se
comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una
decisin participan en el proceso, es ms fcil que apoyen con entusiasmo
la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una
planificacin, organizacin y direccin efectivas.
Paso 8.- La evaluacin de la efectividad de la decisin.
Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones
para verse se ha corregido el problema. Si como resultado de esta
evaluacin se encuentra que todava existe el problema tendr que hacer
el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos
pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer
paso.

7.2 EL PRINCIPIO DE PARETO

Wilfredo Pareto (1848-1923) fue un socilogo y economista italiano que,
casi por casualidad, comprob que el 80% de factores de una totalidad,
provoca el 20% de los resultados con respecto a ese total. Y el otro 20%
provoca el restante 80% de resultados.
Poniendo como ejemplo la experiencia que l mismo vivi para llegar a tal
hallazgo, Pareto comprob que el 20% de las vainas que tena plantadas
en su campo, daban el 80% de guisantes de toda su cosecha. Y el 80% de
vainas restantes, alcanzaban a dar nada ms que el 20% de guisantes.

La herramienta de marketing, conocida como diagrama de Pareto, curva

cerrada o distribucin ABC, permite establecer de una manera muy
sencilla prioridades para tomar decisiones sobre un determinado
problema en la empresa. Esta herramienta de marketing se basa, como
su propio nombre indica, en el principio de Pareto, que defiende que
entre todas las posibles causas de un problema, hay varias causas
(concretamente el 20%) que originan el 80% de los problemas.
El diagrama de Pareto se utiliza frecuentemente en dos mbitos muy
concretos de la empresa: La gestin de la calidad y la logstica. En la
primera de las reas se emplea para identificar en qu 20% de las tareas
radica el 80% de los defectos. En el segundo mbito el principio de
Pareto se emplea como un mtodo de agrupacin de artculos en funcin
del volumen de ventas.

Tipos de diagrama de Pareto:

Existen dos tipos de diagramas de Pareto:
Diagramas de fenmenos. Se utilizan para determinar cul es el principal
problema que origina el resultado no deseado. Estos problemas pueden
ser de calidad, coste, entrega, seguridad u otros.
Diagramas de causas. Se emplean para, una vez encontrados los
problemas importantes, descubrir cules son las causas ms relevantes
que los producen.

Beneficios del diagrama de Pareto:

Es el primer paso para la realizacin de mejoras.
Canaliza los esfuerzos hacia los pocos vitales.
Ayuda a priorizar y a sealar la importancia de cada una de las reas de
oportunidad.
Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una
mejora, en cualquiera de los componentes de la calidad del producto o
servicio.
Permite la comparacin entre antes y despus, ayudando a cuantificar el
impacto de las acciones tomadas para lograr mejoras.
Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participacin de todos
los individuos relacionados con el rea para analizar el problema, obtener
Informacin y llevar a cabo acciones para su solucin.

Elaboracin del diagrama de Pareto:

Para elaborar el Diagrama de Pareto se ordena la lista de causas, productos o
clientes en forma decreciente (Mayor a menor) de acuerdo a la frecuencia con
que se present cada una de las causas o bien el volumen de ventas por
clientes o por productos. Es importante se haga en una misma unidad de
medida cuando se trata de productos o clientes. Lo ms conveniente es
en valor monetario.
Seguidamente se calcula el porcentaje individual de cada categora, dividiendo
el valor de cada una por el total de las causas o productos.
El paso siguiente consiste en calcular el porcentaje acumulado, sumando en
orden
decreciente
los
porcentajes
de
cada uno de los rubros en forma acumulada.
Para categorizar los valores obtenidos se aplica la siguiente regla: aquellos
tems que se encuentren dentro del valor acumulado hasta el 80% se
denominan A. Los siguientes tems que pasen de 80,001% hasta el 95%
se denominan B y al resto hasta completar el 100% se denomina C. Esto es lo
que se conoce como Ley ABC o Ley 20-80, ya que aproximadamente el 20%
de las causas en estudio generan el 80% del total de los efectos.

Para dibujar el grfico:

Utilizando un grfico de barras, ordenar las causas de mayor a menor,
anotando las causas en el eje horizontal (X) y los valores o frecuencia con
que se present determinada causa en el eje vertical izquierdo (Y). El
porcentaje se anota en el eje vertical derecho. Excel permite realizar este
tipo de grfico compuesto.
Recomendaciones
Definir el perodo de tiempo a evaluar.
Establecer la unidad de medida (costo, frecuencia, porcentaje, tiempo,
etc.).
Seleccionar al personal adecuado para recopilar datos.

Ejemplo de elaboracin del diagrama de Pareto

Para el siguiente anlisis de caso, se considera un proceso de produccin
que se encuentra afectado por las siguientes causas:
Fluctuaciones de energa
Inestabilidad de la mquina
Rotacin frecuente del operador
Rotacin frecuente de la mquina
Cambios ambientales cclicos
Cansancio o fatiga del operador
Partida fra
Error de medicin
Desviacin del material
Desgaste del equipo

En la tabla presentada se detallan los valores correspondientes a la

cantidad de veces que se registr cada una de las causas que afectan al
proceso, durante un perodo determinado.
Para cada causa, se calcul el porcentaje que representa en forma
individual con respecto al total de causas registradas, y luego se orden la
tabla de mayor a menor.
Una vez ordenada la tabla, se calcul el porcentaje acumulado.
Con estos valores es posible obtener el siguiente grfico:
Al marcar sobre el grfico una lnea punteada sobre el valor
correspondiente al 80% del porcentaje acumulado, se obtiene la siguiente
informacin:
Cambios ambientales
Rotacin del operador
Inestabilidad de la mquina
Son las causas que estn ocasionando el 80% de los defectos en este
proceso, por lo que los esfuerzos destinados a mejorarlo deberan
concentrarse en estos 3 aspectos.

7.3 SERIES CRONOLGICAS O LLAMADAS TAMBIN SERIE DE

TIEMPO
Se llama serie cronolgica o temporal a aquella sucesin de observaciones
en la que alguno de sus caracteres se mide en unidades de tiempo.
El tiempo como sabemos es una caracterstica cuantitativa y el resto de los
caracteres de la serie pueden ser cualitativos o cuantitativos.
Una serie de tiempo o cronolgica, trata una cantidad variable dependiente
y como funcin del tiempo t. Esto se escribe: y= F(t)
Es decir, estudia el comportamiento de una variable y a lo largo del tiempo
t. Las unidades de tiempo ms usadas son por lo general de un ao, un
trimestre, un mes, etc.
Se elegirn las ms adecuadas para el estudio que trate de llevarse a
cabo.
Dentro de estas unidades de tiempo, algunas tienen duracin constante
(horas, das, etc.), pero otras son variables (meses, aos, etc.). Este
carcter variable puede influir en los resultados de algunos estudios, y
debe tenerse en cuenta al elegir las unidades de tiempo.

Ejemplo:
Un ejemplo de serie cronolgica es el comportamiento de las ventas
mensuales de un producto A.

La grfica de una serie cronolgica es una grfica de lnea, la cual se

construye sobre un sistema de ejes coordenadas. En el eje horizontal se
ubica la variable independiente tiempo (aos, meses, das, etc.), en el eje
vertical los valores de la variable dependiente y (ventas, produccin, etc.).

La figura representa la grfica de la serie cronolgica del ejemplo

anterior

Los elementos de una serie cronolgica tambin coincida con el nombre de

variaciones, componentes, o movimiento caractersticos de una serie
cronolgica pueden dividirse en:
- Tendencia (T). Se puede estimar por medio de:
Mtodo de los promedios mviles, llamado tambin mtodo emprico o
mtodo grfico.
- Variaciones estacionales (S): Son las oscilaciones que se repiten a
intervalos regulares durante un periodo de tiempo. Eje: La temperatura que
aumenta en verano y baja en invierno
- Variaciones irregulares, fortuitas o accidentales: Son aquellas que no
estn sujetas a un ritmo determinado, la causa es un acontecimiento
fortuito como guerras, inundaciones, terremotos, huelgas, elecciones,
modificaciones de disposiciones fiscales, un crack financiero.
- Ciclos u oscilaciones: Cuando se ampla la duracin de los periodos
sobre los cuales se ha medido la tendencia puede observarse un cambio
en la medida de la tendencia, que constituye parte de otro movimiento ms
general que en el ciclo u oscilacin.

7.4 PUNTO 7.4 PUNTO DE EQUILIBRIO (PE):

PUNTO DE EQUILIBRIO (PE)
Para la determinacin del punto de equilibrio debemos en primer lugar
conocer los costos fijos y variables de la empresa; entendiendo por costos
variables aquellos que cambian en proporcin directa con los volmenes
de produccin y ventas, por ejemplo: materias primas, mano de obra a
destajo, comisiones, etc.
Por costos fijos, aquellos que no cambian en proporcin directa con las
ventas y cuyo importe y recurrencia son prcticamente constantes, como
son la renta del local, los salarios, las depreciaciones, amortizaciones, etc.
Adems debemos conocer el precio de venta de l o los productos que
fabrique o comercialice la empresa, as como el nmero de unidades
producidas. Al obtener el punto de equilibrio en valor, se considera la
siguiente formula:

Consideremos el siguiente ejemplo en donde los costos fijos y variables,

as como las ventas se ubican en la formula con los siguientes
resultados:

El resultado obtenido se interpreta como las ventas necesarias para que la

empresa opere sin prdidas ni ganancias, si las ventas del negocio estn
por debajo de esta cantidad la empresa pierde y por arriba de la cifra
mencionada son utilidades para la empresa.
Cuando se requiere obtener el punto de equilibrio en porcentaje, se
manejan los mismos conceptos, pero el desarrollo de la frmula es
diferente:

Al ser los mismos valores se ubican de acuerdo a como lo pide la

frmula para obtener el resultado deseado:

El porcentaje que resulta con los datos manejados, indica que de las
ventas totales, el 70% es empleado para el pago de los costos fijos y
variables y el 30% restante, es la utilidad neta que obtiene la empresa.

El otro anlisis del punto de equilibrio se refiere a las unidades,

empleando para este anlisis los costos variables, as como el Punto de
Equilibrio obtenido en valores y las unidades totales producidas,
empleando la siguiente formula:

Por lo tanto el resultado indicar el monto de unidades a vender:

Para que la empresa est en un punto en donde no existan perdidas ni

ganancias, se debern vender 1,580 unidades, considerando que
conforme aumenten las unidades vendidas, la utilidad se incrementar. El
anlisis que resulta del punto de equilibrio en sus modalidades, ayuda al
empresario a la toma de decisiones en las tres diferentes vertientes sobre
las que cotidianamente se tiene que resolver y revisar el avance de una
empresa, al vigilar que los gastos no se excedan y las ventas no bajen de
acuerdo a los parmetros establecidos.

7.5 SIMULACIN
Los simuladores de toma de decisiones, llamados en ingls "Business
games" son escenarios prediseados en los que se desarrollan habilidades
para la toma de decisiones mediante la observacin de los resultados de
sus decisiones. Los escenarios son computarizados para permitir
representar adecuadamente condiciones realsticas y acelerar la
adquisicin de experiencia en toma de decisiones.
Los participantes no tienen que saber de cmputo. Analizan una situacin
respondiendo a ella con decisiones que luego se alimentan a una
computadora. Esta calcula lo que hubiera sucedido en la realidad con esas
decisiones y produce resultados impresos para un trimestre, un mes o un
ao, en pocos segundos.

Los participantes se agrupan en "compaas" simuladas con 2 a 5

miembros quienes aprenden a trabajar en equipo. Estas compaas, sin
embargo, compiten entre s. El elemento de competencia captura
efectivamente la atencin entusiasmando a los participantes. Los
escenarios que conforman los juegos de negocios evolucionan a lo
largo de varios trimestres y varios aos. Esta duracin obliga a los
participantes a planificar a largo plazo y a vivir con las consecuencias
de sus propias decisiones.

7.6 NMEROS DE NDICE

:
Los ndices o nmeros ndice son medidas estadsticas que resumen en un
solo valor la informacin de diversos indicadores de un fenmeno social o
econmico. Los ndices se calculan para medir los cambios que pueden
presentarse en variables que evolucionan a travs del tiempo.

Elaboracin de ndices agregados a precios:

Al realizar investigacin en ciencias sociales y exactas, es fundamental
contar con referentes sobre el comportamiento de la economa pues sta
es uno de los ejes en torno a los cuales se desarrollan las naciones y suele
ser origen de serias problemticas de orden poltico y social.
En este contexto, los gobiernos de los distintos pases han diseado y
desarrollado indicadores que resumen de manera general, en un solo valor
conocido como ndice, el comportamiento y evolucin de diversas variables
econmicas.
Entre los ndices ms importantes pueden mencionarse:

ndice de Laspeyres, denotado por L.

ndice de Paasche, denotado por P.

ndice ideal de Fisher, denotado por F.

7.7 MTODO DELFHI

Este mtodo se desarrolla como respuesta a las debilidades del modelo

de consenso de panel, que busca la prediccin de un grupo de
expertos en una discusin abierta y que, por factores psicolgicos, de
personalidad o de actitud, conduca al grupo a seguir la posicin de
quienes demostraban tener una reputacin, una habilidad para el
debate o una personalidad dominante, capaz de imponerse a la calidad
de otros argumentos. El consenso de panel se sigue aplicando en
proyectos que se evalan en empresas en funcionamiento, donde el
personal interno demuestra experiencia y conocimiento del mercado.
Uno de los casos ms comunes es el de los vendedores que, con el
conocimiento adquirido durante aos en sus relaciones con los clientes,
pueden opinar calificadamente sobre las reacciones y los
comportamientos que podran resultar de la posible introduccin o
modificacin de un producto en el mercado; asimismo, el del personal
de adquisiciones vinculado con los proveedores de insumos de la
empresa.

El Delphi supera las dificultades del consenso de panel al constituir un

grupo heterogneo de expertos en un proceso en el que todos
proporcionan informacin de manera interactiva, la cual es tratada
sistemticamente por un coordinador para concluir en una convergencia de
la informacin colectiva; de ella nace la prediccin. Para eso, la
participacin de cada experto es annima y se la proporciona al
coordinador, quien recopila, procesa y retroalimenta a todos los expertos
con las opiniones del resto.
Mediante la reiteracin del proceso en varias rondas, se tiende a una
convergencia de opiniones que resulta en una prediccin ampliamente
consensuada. Este mtodo se fundamenta en que la suma de las
especialidades particulares de los integrantes del grupo cubre todo el
mbito de conocimiento que se requiere para la prediccin, y en que el
conocimiento combinado supera las capacidades predictivas de cada
individuo.

VENTAJAS DEL METODO

Permite obtener informacin de puntos de vista sobre temas muy
amplios o muy especficos. Los ejercicios Delphi sin considerados
"holsticos", cubriendo una variedad muy amplia de campos.
El horizonte de anlisis puede ser variado.
Permite la participacin de gran numero de personas, sin que se forme
el caos.
Ayuda a explorar de forma sistemtica y objetiva problemas que
requieren la concurrencia y opinin cualificada.
Elimina o aminora los efectos negativos de las reuniones de grupo Cara
Cara.

INCONVENIENTES DEL METODO

Su elevado coste
Su tiempo de ejecucin (desde el periodo de formulacin hasta la
obtencin de los resultados finales)
Requiere de una masiva participacin para que los resultados tengan
significancia estadstica. Pero el grupo debe tener un alto grado de
correspondencia con los temas que deben ser tratados en el ejercicio.
Una parte critica de mtodo son las preguntas del cuestionario.
Sesgos en la eleccin correcta de los participantes.
Elevado numero de deserciones debido al grupo.

Ejemplo :
Para hacer una prediccin del mercado habitacional mediante la aplicacin
del mtodo Delphi, se puede constituir un grupo de expertos integrado por
un agente corredor de propiedades, una ex autoridad econmica del sector
viviendas del gobierno, un empresario de la construccin, un analista de
una institucin bancaria especializado en crditos para la compra de
viviendas, un analista bancario especializado en otorgar financiamiento a
proyectos inmobiliarios, un funcionario de la direccin de obras municipales
de la comuna donde se insertara el proyecto y un universitario recin
egresado de la carrera de Administracin que, con un nulo conocimiento
del mundo real, con seguridad aportar la aplicacin de uno o ms de los
modelos cuantitativos ya explicados. El equipo interdisciplinario as
constituido, entre otros expertos, podr aportar su experiencia en cada uno
de los campos de trabajo y reas de inters para conducir a un solo
pronstico del grupo.

Bibliografia.
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Educacin