Programa de Formacin Mandos Medios N2

Facilitadora Rosa Gonzlez

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
LIDERAZGO
El verdadero liderazgo es una cualidad difcil de
encontrar y muchas veces se confunde con los
deberes gerenciales y el estilo personal.
La Falta de liderazgo en las organizaciones puede
provocar procesos lentos y burocrticos,
estancamientos y empresas sin visin.
Los desafos gerenciales actuales son: El liderazgo
en el proceso de cambio y el poder, la influencia, la
dependencia y las estrategias para el cambio.
LIDERAZGO VS. GERENCIA
El liderazgo y la gerencia son sistemas de
actuacin distintos y complementarios.
Cada uno de ellos cumple una funcin distinta y
tienen actividades especficas.
El liderazgo complementa a la gerencia, no la
reemplaza.
La gerencia controla a las personas empujndolas
en la direccin correcta.
El liderazgo las estimula, satisfaciendo sus
necesidades humanas bsicas.
LIDERAZGO VS. GERENCIA
Gerenciar
Manejar la complejidad.
Planear y presupuestar.
Organizacin y
nombramiento del personal.
Liderear
Manejar el cambio.
Sealamiento de una
visin, estrategas.
Alinear a la gente a un fin
comn.
LIDERAZGO Y EL CAMBIO
Debido a los cambios en que se ve involucrado el
gobierno, la sociedad y las organizaciones, el
liderazgo es cada vez ms requerido en diferentes
niveles de la organizacin, pero sobre todo a nivel
gerencial.

Unas de las verdaderas labores de un lder es
saber manejar la resistencia ante el cambio de los
empleados utilizando diferentes mtodos de
acuerdo a la situacin.
Razones ms comunes de
resistencia al cambio
No querer perder algo que considera valioso.
No comprender la naturaleza y las implicaciones del cambio.
Existen malentendidos, falta de confianza por parte del
personal y apreciaciones diferentes.
Creer que el cambio no tiene sentido para la organizacin.
Tener un baja tolerancia al cambio.
Algunas veces el personal teme de no ser capaz de
desarrollar las nuevas habilidades requeridas y piensan
que aceptar el cambio es admitir que estaban
equivocados.
Mtodos utilizados para manejar
la resistencia al Cambio
Educar y comunicar
Participar e involucrar
Facilitar y apoyar
Negociar y acordar
Manipulacin y cooptacin
Coaccin explcita e
implcita
EDUCAR Y COMUNICAR
Para manejar la resistencia al cambio es
necesario educar al personal sobre la
lgica del cambio para que este pueda
enterderlo y por ende aceptarlo. Este
mtodo requiere mucho tiempo y
esfuerzo.
PARTICIPAR E INVOLUCRAR
Cuando presentamos la
necesidad del cambio
siempre habr personas
que se resisten, por eso
tenemos que
involucrarlas para
desrrollar en ellas un
nivel de compromiso y
participacin.
FACILITAR Y APOYAR
Una forma de trabajar la
resistencia al cambio es
la de brindar apoyo.
Puede hacerse
capacitando a la gente
para un nuevo oficio,
dndole tiempo libre
despus de un tiempo
difcil o escuchndola y
apoyndola
emocionalmente.
NEGOCIAR Y ACORDAR
Con siste en ofrecer estmulos a los que
se resisten activamente o a los que
podran resistirse. Este mtodo es
apropiado cuando es evidente que
alguien puede perder algo a
consecuencia del cambio, pero puede
resultar muy costoso si se presenta de
por medio el chantaje.
MANIPULACION Y COOPTACION
Consiste en influir sobre las decisiones
de los dems. La cooptacin es una de
las formas mas comunes de la
manipulacin que se produce cuando al
individuo se le da la oportunidad de
tener un rol importante a cambio de
obtener su respaldo. Esta tcnica puede
ser peligrosa si la gente se siente
manipulada.
COACCION IMPLICITA Y
EXPLICITA
Consiste en obligar a la gente a aceptar
el cambio por medio de amenazas
implcitas o explcitas, tales como,
perdidas del empleo o de posibilidades
de ascenso.Este mtodo se aplica
cuando es vital hacer el cambio rpido,
pero se corre el riezgo de que la gente
se resista cuando la obligan a aceptar el
cambio.

Pasos de un Proceso de Cambio
Todo proceso de cambio debe seguir una serie de fases y podra
ser desastroso obviar algunos de los pasos.





1. Despertar una sensacin de
urgencia.
Cuando una urgencia no se visualiza el
proceso de transformacin puede
fracasar y arriesgarse a largo plazo el
futuro de la organizacin.

Proceso de Cambio
2. Crear una coalicin
conductora suficientemente
fuerte.
Introducir un cambio es
imposible sin una
representacin significativa
del personal y participacin
de la direccin.

3. Formular la visin.
En cambios no exitosos, se
pueden encontrar muchos
planes, directivas y programas,
pero nada de visin.
Proceso de Cambio
5. Capacitar a otros par que
acten conforme a la visin.
Es importante eliminar todos
los obstculos.
4. Comunicar la visin.
La comunicacin se da tanto
en palabras como en actos,
se debe predicar con el
ejemplo.

Proceso de Cambio
7. Consolidar las mejoras y
producir todava ms cambio.
Consiste en no declarar victoria
antes de tiempo. Aunque est
bien celebrar un triunfo,
declarar ganada la guerra
puede ser catastrfico.
6. Planear y ocasionar
avances intermedios.
Consiste en planear la
ocurrencia de mejoras visibles
de desempeo, producir esas
mejoras y recompensar a los
empleados involucrados.

Proceso de Cambio
8. Institucionalizar los nuevos
enfoques.
El cambio es permanente
cuando ha penetrado en la
corriente sangunea del
cuerpo de la organizacin.
Consiste en establecer
relacin entre las nuevas
conductas.
Adems de crear los medios
para el desarrollo del
liderazgo y el plan de
sucesin en mandos medios.

El Poder y La Dependencia
Mtodos cara a cara
Poder basado en obligacin
Poder basado en habilidad
de persuasin
Poder basado en
identificacin con directivo.
Poder basado en
dependencia percibida.
Mtodos indirectos
Manipular el entorno o las
fuerzas que actan
continuamente sobre el
individuo utilizando uno o
todos los mtodos cara a
cara.
Ejemplos: Cambiar los
sistemas de medicin, los
incentivos extrnsecos
disponibles, etc.

El poder es parte importante de los procesos directivos. Para manejar
adecuadamente las relaciones de dependencia inherentes al cargo, los
lderes establecen cuatro tipos diferentes de poder sobre los dems:
La verdadera labor de un Lder
Desarrollar relaciones con toda la gente
del cual dependen.
Saber reconocer las prioridades,
preocupaciones y el estilo de su
supervisor.
No considerar a su supervisor como un
obstculo para progresar.
Elaborar agendas donde presenten los
objetivos y planes relacionados con sus
responsabilidades a largo, mediano y
corto plazo.
Las Cinco Tentaciones de
un Gerente
Fbula Sobre El Liderazgo

Patrick Lencioni
Primera Tentacin: Anteponer la
posicin a los resultados.

El principio ms importante que un
gerente debe adoptar es el deseo de
producir resultados.
Haga de los resultados el parmetro
ms importante para medir su xito
personal.
Segunda Tentacin: Anteponer la
popularidad a la necesidad de exigir
cuentas
El gerente falla al no exigir a sus
subalternos directos que asuman
responsabilidad y rindan cuentas
sobre los compromisos cruciales para
generar resultados porque desean
ser apreciados.
Haga el esfuerzo de ganarse el
respeto y no el afecto de sus
subalternos.
Tercera Tentacin: Anteponer la
certeza a la claridad.
El gerente falla cuando no ha
establecido con claridad las
responsabilidades de sus
subalternos, por la necesidad de
tomar las decisiones correctas.
Anteponga la claridad a la
precisin. Si la decisin tomada
resulta ser equivocada una vez
obtenida la informacin faltante,
cambie de planes y explique el
porqu
Cuarta Tentacin: Anteponer la
armona al conflicto productivo.
El gerente falla al no saber
aprovechar las mejores fuentes de
informacin que tienen a su
disposicin: sus subalternos
inmediatos al fomentar la armona y
desechar el conflicto productivo.
Tolere la discordia. Aliente la
ventilacin de las diferencias
ideolgicas.
Quinta Tentacin: Anteponer la
invulnerabilidad a la confianza
Los gerentes son personas relativamente
poderosas. Sentirse vulnerables ante sus
pares o subalternos no es una perspectiva
agradable para ellos.
Para enfrentar esta tentacin aliente
activamente a los subalternos para que
cuestionen sus ideas.
Entrgueles su reputacin y su ego y la
respuesta ser respeto y confianza.
Preferir la confianza a la
invulnerabilidad
Preferir el conflicto a la
armona
Preferir la claridad a la
incertidumbre
Preferir la rendicin de cuentas
a la popularidad
Preferir los resultados a la
posicin
FUNCIONES DEL LIDER
La accin del lder implica el deber de estar
consciente de las necesidades:
Del grupo, como un todo.
De los individuos en particular y
De la tarea de cada situacin.

Y aunque las tres reas de necesidad son
diferentes, no se dan aisladas, mas bien se
interconectan.

Funcin del Lder con
relacin
al grupo
Tener grado de definicin de las tareas
en el grupo.

Tener poder de persuacin.

Determinar cuales acciones son las mas
adecuadas para lograr los objetivos del
grupo.

Funcines del Lder con relacin
al individuo
Mostrar inters por los problemas
personales.
Alertar a sobre las fallas individuales.
Reconocer el mrito de cada quien.
Reconocer y utilizar las capacidades
individuales.
Mostrar inters por la capacitacin de
cada asociado.
Funciones del Lder con relacin a
la tarea

Determinar la tarea.
Preparar el plan de trabajo.
Ajustar el plan de trabajo.
Distribuir el trabajo.
Controlar la calidad y el ritmo del trabajo.
Verificar los resultados con relacin al
plan.

El Lder
y
el Trabajo en
Equipo
Primero veremos lo que no es
trabajar en equipo
No significa trabajar juntos , el hecho de que tres o
ms personas trabaje en el mismo espacio o
departamento no quiere decir que trabajen en
equipo.

No significa tampoco que realicen el mismo trabajo y
al mismo tiempo.
UN EQUIPO ES:

Un conjunto de personas con un objetivo en comn, que estn
de acuerdo con el y buscan la forma de coordinarse para
conseguirlo con la participacin de todos.
EQUIPO VS. GRUPO
TODO EQUIPO ES UN GRUPO, PERO NO TODO GRUPO ES UN EQUIPO
EQUIPO
Es bastante organizado
Implica un nmero fijos de miembros
con funciones muy bien
determinadas y con tarea clara y
definida
Los integrantes de un equipo tienen
alto nivel de integracin y cohesin,
as como una interdependencia y
alto sentido de colaboracin.
El sentido del xito es colectivo, al
lograrlo, los miembros usan
expresiones como lo logramos,
aun en los casos en los que haya
sido uno de los miembros el que
haya hecho la jugada final que le da
dado el triunfo.
GRUPO
El grupo por el contrario pude
tener una textura ms floja,
con una nmero fluctuante de
miembros y sin una cohesin
muy consolidada.
El sentido del xito de los
miembros del grupo sigue
siendo individual

Contracorrientes en la Dinmica
de equipos
Para muchos de nosotros, los nicos esfuerzos evidentes de
un equipo son aquellos asociados con su tarea principal, como
por ejemplo: tener reuniones, planificar el trabajo, coordinar el
uso de recursos, etc.
Sin embargo hay muchas otras cosas que preocupan al
equipo. Siempre hay algo que se interpone en el camino del
progreso eficiente.
Muchas de estas preocupaciones estn ocultas y tal y como si
fueran contracorrientes que alejan al equipo de sus tareas
obvias.
Contracorrientes en la Dinmica
de equipos
Si se dejan desatendidas, estas contracorrientes pueden
inhibir la oportunidad que tiene un grupo de ser un equipo
efectivo. Cada grupo debe por lo tanto dedicar tiempo a
actividades que aunque no se relacionen directamente con su
tarea, desarrollen el entendimiento y el apoyo en el equipo.

Estos son los asuntos que pocas veces se mencionan, pero
que son comunes a todos nosotros y que se clasifican en tres
categoras:
a) Identidad personal en el equipo
b) Relaciones entre los miembros del equipo
c) Identidad con la organizacin


Identidad personal en el equipo

Es natural para los miembros del equipo preguntarse cmo es
que ellos encajan en el equipo. Las preocupaciones ms
comunes son aquellas asociados con:

Calidad de miembro: Me siento como
parte del grupo o como un extrao?,
Pertenezco al grupo?, Quiero
pertenecer?, Qu puedo hacer para
encajar dentro del grupo?
Influencia, Control, Confianza Mutua:
Quin esta a cargo?, Quin tendr la
mayor influencia?,Tendr influencia?,
Ser capaz de contribuir?, Me ser
permitido contribuir?
Llevarse Bien, Lealtad Mutua: Cmo me
llevar con los otros miembros del equipo?
Ser capaz de desarrollar un espritu de
cooperacin?

Relaciones entre los miembros del equipo
Con muy pocas excepciones, los miembros del equipo quieren
que el equipo tenga xito, que realice mejoras y que todos
cooperen. Llevan sus preocupaciones personales al equipo:


Qu clase de relaciones caracterizarn a este
equipo,
Cmo interactuarn los miembros del equipo con
diferentes rangos?,
Seremos amigables e informales o sern negocios
estrictamente?,
Seremos abiertos o reservados con respecto a lo
que decimos?,
Seremos capaces de trabajar juntos o dicutiremos y
estaremos en desacuerdo todo el tiempo?,
Le gustar o le desagradar a la gente?,
Me gustarn o me desagradarn?

Identidad con la organizacin
Los miembros del equipo frecuentemente
se identifican fuertemente con sus
departamentos, divisiones o secciones y
necesitarn saber cmo su participacin
en el equipo afectar esas funciones y
responsabilidades.

As como los miembros del equipo deben
mantener los lazos con sus
departamentos, tambin debe el equipo
como un todo desarrollar relaciones a
travs de la organizacin.
ETAPAS DE CRECIMIENTO DE UN EQUIPO
A medida que el equipo madura, los miembros aprenden
gradualmente a hacerles frente a las presiones emocionales y
las del grupo que les enfrentan. Como resultado, el equipo
atraviesa etapas claramente predecibles.

ETAPA 1: FORMACION
ETAPA 2: CONMOCION
ETAPA 3: REGULACION
ETAPA 4: ACTUACION
ETAPA 1: FORMACION
Cuando un equipo se forma por primera vez los miembros de
los equipos son como nadadores vacilantes, parados al
borde de la piscina, mojando sus dedos en el agua.



ETAPA 1: FORMACION
Caractersticas
Los miembros exploran cautelosamente los lmites aceptables de
comportamiento en el grupo.
Esta es una etapa de transicin de un estado individual a un
estado de miembro y en la que se prueba, tanto formal como
informalmente, la direccin provista por el lder.
La formacin de un equipo incluye estos sentimientos....
Excitacin, anticipacin y optimismo.
Orgullo en ser escogido para el proyecto.
Apego inicial y tentativo al equipo.
Miedo y ansiedad con respecto a la tarea venidera
Debido a que el principio estn pasando muchas cosas que
distraen la atencin de los miembros, el equipo no logra casi nada
relacionado con las metas de su proyecto.




ETAPA 2: CONMOCION
A medida que los miembros comienzan a darse cuenta del
trabajo que les espera, es normal que se sientan al borde
del pnico. En esta etapa son como nadadores que se
han lanzado al agua, y creyendo que estn a punto de
ahogarse, comienzan a patalear.



ETAPA 2: CONMOCION
Caractersticas
Es la etapa ms difcil para el equipo.
Comienzan a darse cuenta de que la tarea es diferente y ms difcil
de lo que se imaginaron.
Impaciente por la falta de progreso, pero todava muy inexpertos en
la toma de decisiones, los miembros discuten qu acciones debe
tomar el equipo.
Ellos tratan de depender solamente de su experiencia personal o
profesional, resistindose a cualquier colaboracin con los otros
miembros del equipo.
Una jerarqua percibida, desunin, aumento de la tensin y celos.
Nuevamente, estas presiones significan que los miembros del
equipo tienen poca energa para gastar en progresar hacia la meta
del equipo. Pero se estn comenzando a entender el uno al otro.

ETAPA 3: REGULACION
Una vez que los miembros del equipo se acostumbran a
trabajar juntos su resistencia inicial se desvanece. Ellos
comienzan a ayudarse mutuamente para mantenerse a
flote en vez de competir entre s.



ETAPA 3: REGULACION
Caractersticas
Se aceptan al equipo, las reglas
fundamentales del equipo, sus funciones
en el equipo y la individualidad de sus
compaeros.
El conflicto emocional se reduce a medida
que las relaciones competitivas previas se
vuelven ms cooperativas.
Se realizan crticas constructivas.
Una vez que los miembros del equipo
comienzan a resolver sus diferencias,
tienen ms tiempo y energa para usar en
el proyecto.


ETAPA 4: ACTUACION
Cuando los miembros del equipo se sienten ms a gusto
con los dems, entienden mejor el proceso y lo que se
espera de ellos, se convierten en una unidad ms efectiva
en la cual todo el mundo trabaja en concierto.



ETAPA 4: ACTUACION
Caractersticas
El equipo a establecido sus relaciones y expectativas.
Ellos pueden comenzar a actuar, diagnosticar y resolver
problemas, y escoger e implantar cambios.
Los miembros del equipo han descubierto y aceptado al fin
las virtudes y debilidades de cada uno y cules son sus
funciones. Ahora pueden nadar unidos.
Habilidad de prevenir o resolver los problemas del grupo.
Un gran apego al equipo.
Pueden determinar si su equipo ha alcanzado esta etapa
cuando comienzan a realizar bastante trabajo.


LA VIDA DEL EQUIPO:
LOS ALTIBAJOS DE LA MONTAA
RUSA
Cada equipo atraviesa por
ciclos de buenos y malos
tiempos. La duracin de estos
altibajos vara con cada
equipo, dependiendo de la
rapidez con que progresen,
sobreponiendo obstculos y
problemas, etc. Los miembros
del equipo deben saber que
estos ciclos son normales y
que no indican si un equipo
tendr xito.



Cmo podemos trabajar en
equipo?
Para esto es necesario
conocer cules son las
barreras que afectan el
trabajo en equipo y cules
son los requisitos para
lograrlo.
Claves para participar en un

Equipo Exitoso
PRIMER REQUISITO.- Tener un
objetivo en comn; conocerlo y estar de
acuerdo.

OBSTACULO.- Cada persona tiene
objetivos propios en el equipo y no estn
de acuerdo.
1. Tener Un Objetivo En Comn ;
Conocerlo y Estar De Acuerdo
1. Tener Un Objetivo En Comn ;
Conocerlo y Estar De Acuerdo
Existen objetivos
claros de tu
departamento y
empresa?
Conoces los objetivos
de tu empresa y tu
departamento?
Ests de acuerdo con
los objetivos?
2. COOPERACIN
Obstculo.- Egosmo
No puede haber trabajo en equipo
Si no existe voluntad para cooperar.
Involcrate en el juego, slo el que
juega puede ganar
2. COOPERACIN
Necesitamos
aprender a
cooperar para que
las metas de
nuestros grupos se
logren .
2. COOPERACIN
Una persona cooperadora es la que est dispuesta
en todo momento a ayudar a quien lo necesita.

Eres tu una persona cooperadora en tu equipo?
2. COOPERACIN
3. FUNCIONES BIEN DEFINIDAS
Los equipos operan ms eficientemente cuando
pueden utilizar los talentos de cada persona y
todos los miembros entienden sus deberes y saben
quin es responsable de los asuntos y tareas.
4. COMUNICACIN CLARA
Obstculos Rumores, Chismes
Para que un grupo pueda funcionar es indispensable que entre
sus miembros exista permanentemente una buena comunicacin.
Solamente de esta forma no aparecer el rumor, el chisme, el mal
entendido o cualquier otro defecto de comunicacin.

5. COMPAERISMO.
Obstculo Antagonismo.
Para que pueda haber trabajo en equipo
es necesario que exista compaerismo
6. INVOLUCRAMIENTO
Obstculo Desinters


Para formar equipo los participantes debern
aprender a involucrarse en el grupo, no estar al
margen como observadores
7. ESPIRITU DE EQUIPO
Obstculo Individualismo.

Finalmente cuando hablamos de trabajo y espritu
de equipo, a lo que nos referimos es a la solidaridad
entre los miembros de un grupo. Lo contrario es
individualismo.
8. PARTICIPACION EQUILIBRADA
Ya que cada miembro tiene inters en los logros del
equipo, cada persona debe participar en las
discusiones y decisiones, compartir el compromiso
al xito del proyecto y contribuir con su talento.
LOS BENEFICIOS DEL EQUIPO
MAYOR MOTIVACIN
MEJOR COMUNICACIN
MEJORAMIENTO PERMANENTE
SENTIDO DE PERTENENCIA
AUTOESTIMA POSITIVA
Somos un equipo
Porque luchamos por un mismo ideal.
Porque preferimos los intereses comunes a los particulares.
Porque existe un fuerte lazo de compaerismo entre nosotros.
Porque hemos aprendido a ayudarnos.
Porque preferimos el esfuerzo compartido al esfuerzo estril de la individualidad.
Porque hemos comprendido que entre nosotros nos necesitamos.
Porque la unidad forma parte de nuestros anhelos ms humanos.
Somos un equipo
Porque nos conviene serlo.

LAS REUNIONES DEL EQUIPO
Tal vez resulte
provechoso pensar en
algunas de las
actividades especficas
en una reunin de
equipo. Estos son los
elementos especficos
de una reunin de
equipo:
REUNIONES EFICACES
Antes de la Reunin
Determine sus objetivos
Planifique para lograrlos
Decida quienes, adems de los miembros
regulares del grupo, estarn invitados a la reunin.
Determine cuando se llevara a cabo la reunin.
Enve una enunciacin de objetivos por anticipado.
Haga los arreglos con respecto a los equipos
necesarios.
Llegue temprano y acomode el sitio de la reunin.
Al comenzar la reunin
Comience a la hora sealada.
Revise y confirme sus objetivos
Establezca lmites de tiempo.
Revise los puntos de accin de reuniones
anteriores.
Durante la reunin
Asegrese de que el equipo no pierda la
concentracin.
Est preparado para cambiar de herramienta si la
que est utilizando no funciona bien.
Al comenzar la reunin
Comience a la hora sealada.
Revise y confirme sus objetivos
Establezca lmites de tiempo.
Revise los puntos de accin de reuniones
anteriores.
Durante la reunin
Asegrese de que el equipo no pierda la
concentracin.
Est preparado para cambiar de herramienta si la
que est utilizando no funciona bien.
Al comenzar la reunin
Comience a la hora sealada.
Revise y confirme sus objetivos
Establezca lmites de tiempo.
Revise los puntos de accin de reuniones
anteriores.
Durante la reunin
Asegrese de que el equipo no pierda la
concentracin.
Est preparado para cambiar de herramienta si la
que est utilizando no funciona bien.
Al Finalizar la reunin


Establezca el plan de accin y
responsabilidades
Resuma la sesin y fije fecha,
lugar y objetivos de la prxima
reunin
Evale la reunin
Finalice la reunin
positivamente y en el tiempo
previsto.
Despus de la reunin

Prepare la minuta.

Efecte el seguimiento
de los puntos de
accin y planifique
cuidadosamente la
prxima reunin.

REVISIN DEL DESEMPEO
Los equipos no solo se concentran en los problemas, sino que
dirigen el desempeo.
Los miembros del equipo presentan los datos sobre el
desempeo del equipo.
La presentacin incluye los niveles actuales del desempeo
en comparacin con las metas, las tendencias recientes de los
datos y las variaciones en los datos del desempeo.
PLANIFICACIN DE LOS PASOS
A DAR
Despus de la revisin de su
desempeo, el equipo planifica los
pasos que ahora deben seguir los
miembros.
Si el equipo ha tenido buen
desempeo, los miembros del
equipo discuten como mantener ese
nivel.
Si el desempeo del equipo es
pobre, se determinan los pasos de
la accin para corregirlo.
RECONOCIMIENTO DEL XITO

Es labor de todos asegurar que se
celebre el esfuerzo extra y las mejoras en
el desempeo.
Todos disfrutamos el reconocimiento por
una labor bien realizada.
Tanto el lder o coordinador del equipo
como cualquier otro miembro pueden
demostrar que su reconocimiento
aumenta la posibilidad de que el
desempeo contine mejorando.
LOS CONFLICTOS
EN LOS EQUIPOS
Qu es un conflicto?

Causas comunes de los conflictos:
Diferencias personales
Comunicaciones inefectivas.
Incompatibilidad.
Tensin en el ambiente.

SOLUCIN DE PROBLEMAS
Para abordar los problemas y desarrollar
soluciones se utiliza un proceso
estructurado.
Los criterios mnimos de un buen proceso
de solucin de problemas incluyen:
1. Definir el problema
2. Determinar causas mediante tormenta de
ideas
3. Analizar datos
4 . Determinar soluciones mediante tormenta
de ideas
5. Obtener consenso
6. Desarrollar un plan de accin para
implantar la solucin
DESTREZAS PARA RESOLVER
CONFLICTOS
D iagnosticar el problema.
I dentificar las causas.
A nalizar las posibles soluciones.
S eleccionar la menos costosa.
A ctuar, no posponer la solucin.