Gestin de Proyectos con

nfasis en PMI - Framework

- Alfonso E. Nez N.
Presentacin y Expectativas
Metodologa
Horario y Descansos
Evaluacin
Justificacin
Objetivos
Contenido
Bibliografa
Preliminares
Objetivos
1. Dominar la bases conceptuales sobre las definiciones
clave en los proyectos
Proyecto
Diferencias entre Proyecto y Operacin
Gerencia de Proyectos
El Gerente de Proyectos
Idea de Negocio
2. Detallar las reas de Conocimiento de la Gerencia de
Proyectos recomendadas por el PMI
3. Conocer el PMI y sus diversas disciplinas de certificacin
SECCION TOPICO PAG.
1.2 Qu es un proyecto? 5
1.4.4
Oficina de Direccin de Proyectos - Project
Management Office
11
1.8 Factores Ambientales de la Empresa 14
2.1, 2.1.1, 2.1.2 Ciclo de Vida del Proyecto y Organizacin 15
2.3 Interesados 23
2.4, 2.4.2
Influencias de la Organizacin en la Direccin de
Proyectos
27
2.4.3 Activos de los Procesos de la Organizacin 32
3.2 Grupos de Proceso de la Direccin de Proyectos 41
GUIA PARA LECTURA DE NFASIS - PMBOK 4a. EDICIN
INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS
1. Proyecto
el plan era perfecto, me bastaba una guitarra
para llegar al cielo y clavar all las garras
para llegar al cielo y comer uvas de la parra

un viaje a los jardines dorados del placer
cantando las canciones que me gusta componer
cantando mis canciones sin mucho ms que hacer

hay gente que se encarga de que la cosa ruede
y yo aqu en la esquina mirando a ver si llueve
yo bajo una palmera o volando por la nieve

todo plan es perfecto si sale a pedir de boca
todo plan es perfecto si nadie se equivoca
pero la estrella de rock se estrell contra una roca

en la cresta de una ola iba a estar mi domicilio
las mujeres haran cola atradas por el brillo
como moscas a la miel, mira qu plan tan sencillo

la vida iba a ser una orga con gusto a caramelo
yo tirado todo el da en la proa de un velero
retozando en el heno con mis gatitas en celo

recostado en almohadones de seda y colocado
rascndome los cojones con una pluma de pavo
tocndomelos totalmente alucinado
Estrella de rock
(Sergio Makaroff)
El origen de lo que resulta mal..
1. Prcticas de ingeniera
2. Influencias externas de fuerza mayor
3. Gestin
Los problemas de gestin no pueden
solucionarse tcnicamente, pero tienen
graves efectos en lo tcnico.

SOCIEDAD COLOMBIANA DE INGENIEROS
Pronunciamiento sobre la Torre de la Escollera.

A raz del desafortunado episodio protagonizado por la Torre de la Escollera en Cartagena, y a raz de las falsas imputaciones que la
ciudadana ha deducido de este caso, acerca de la ingeniera colombiana y de las estructuras metlicas con las que se intent
construir el edificio en mencin, la SOCIEDAD COLOMBIANA DE INGENIEROS ofrece el siguiente pronunciamiento pblico para
orientacin de la ciudadana.

En reciente congreso tcnico que tuvo lugar en la sede de la SOCIEDAD COLOMBIANA DE INGENIEROS, las XVII Jornadas
Estructurales de la Ingeniera Colombiana, pudimos escuchar las voces ms autorizadas de la ingeniera estructural disertando sobre
infinidad de temas, includo el de la Torre de la Escollera. Tambin la Junta Directiva de la Sociedad sesion en Cartagena, con el
fin, entre otras razones, de mirar de cerca el caso del edificio en mencin, y escuchar los estudios especializados que del caso
hicieran los ingenieros de la Sociedad de Ingenieros y Arquitectos de Bolvar. Ya el presidente de la SCI, haba calificado el episodio
de la Escollera como tragedia nacional de la ingeniera y de la arquitectura. De la ingeniera porque toc desbaratar lo que se haba
construido, y de la arquitectura porque se vislumbra un vaco normativo en nuestra bella ventana al mundo, que es Cartagena. Y de
la ingeniera y la arquitectura a la vez, ya que se violaron principios bsicos de la ingeniera de construccin.

Por esta razn la SOCIEDAD COLOMBIANA DE INGENIEROS presenta el siguiente pronunciamiento oficial para la ilustracin de la
opinin pblica.

1.Las estructuras metlicas son adecuadas para construir edificios altos, y de hecho, la mayora de rascacielos del mundo han sido
construdos con estructuras metlicas predominantemente, en comparacin con edificios construidos con concreto reforzado. Ambos
necesitan un control de calidad riguroso.
2.La construccin de estructuras metlicas no ha sido preponderante en el diseo y construccin de edificios altos en Colombia,
porque no somos un pas productor de aceros estructurales, pero s de cemento que es la materia prima del concreto.
3.La construccin de la Torre de la Escollera adolesci de equivocados procedimientos bsicos de ingeniera de construccin,
y ausencia de protocolos de calidad indispensables en construccin de estructuras metlicas, lo cual cre un riesgo
adicional cuando la estructura erigida se deform ante un viento fuerte. Actualmente la Torre est siendo desmontada para
eliminar este riesgo.
4.Para la construccin de lo erigido no se tuvieron en cuenta los planos presentados y aprobados por la Curadura N 1 de
Cartagena el 16 de noviembre de 2004 ni se utiliz el acero de la calidad especificada en los planos. Tampoco se incluyeron
procesos constructivos en los planos.


De este episodio se derivan algunas conclusiones claves:
1.La ingeniera no se puede improvisar, y mientras ms grande un proyecto ms ingeniera requiere.
2.Las estructuras metlicas son las ms utilizadas en el mundo para la construccin de edificios altos, por su versatilidad de
construccin y bajo peso, y son muy exigentes en los procedimientos constructivos y de control de calidad.
3.La ingeniera colombiana est a la vanguardia del mundo en temas de la ms diversa ndole, como en la ingeniera del concreto, en
la bioingeniera, en la ingeniera ssmica y sismolgica, en la arquitectura, y en la construccin de la ms variada gama de obras,
desde tneles que atraviesan las montaas, hasta andenes, alamedas, Transmilenios y transformacin completa de ciudades,
regiones y sitios. En estructuras metlicas se han construido grandes puentes, y bodegas, parques industriales e infraestructura
urbana con total xito.
4.No existe en el pas un ente de control que verifique que lo que una curadura ha aprobado, se est realmente
ejecutando. Esta falencia del sistema ya se haba denunciado en las XVI Jornadas Estructurales de la SOCIEDAD COLOMBIANA DE
INGENIEROS, cuando se mostr que las normas acerca de los elementos no estructurales, que son los que ms vidas cobran en un
sismo, estn siendo violadas por algunos constructores.

Agosto de 2007
M:\VIDEOS\PROYECTOS\LA
ESCOLLERA - CARACOL.mp4
Qu interrogantes surgen?...
Warner Brothers anunci
que la entrega no estar
lista en este formato para
su estreno en
noviembre.La compaa
anunci en enero que
llevara a cabo la
conversin para las dos
entregas del filme, con el
que se pone punto y final a
la saga sobre el joven
mago, pero finalmente ha
dado marcha atrs y slo
llegar a las salas
convencionales en IMAX,
en formato 2D."No vamos
a tener una versin en 3D
completa para la fecha de
estreno de la pelcula",
admiti el estudio en el
comunicado. La pelcula
llega a EE. UU. y Canad el
19 de noviembre.

"A pesar de los mejores esfuerzos de todos, no hemos sido
capaces de convertir la pelcula por completo y al mismo tiempo
alcanzar los estndares ms altos de calidad. No queremos
desilusionar a los seguidores que llevan tanto tiempo esperando
la conclusin de este viaje extraordinario"
9 DE OCTUBRE
DE 2010
HARRY POTTER Y LAS RELIQUIAS DE LA MUERTE
Entonces, lo que resulta mal...
Incumplimiento de costos y plazos
Problemas de calidad
Prestaciones inadecuadas
Dificultades de mantenimiento
Prdida de clientes
Prdidas econmicas,
Impacto en:
Cliente
Personas
Equilibrio econmico
Ambiente
Imagen reputacin
Un Proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto,
servicio o resultado nico.
Qu es un Proyecto?

Un proyecto tiene definidas
fechas de inicio y de
Finalizacin
Un proyecto produce
entregables nicos
Un proyecto tiene una ejecucin
progresiva
Ejecutado por personas
Restringido por recursos
limitados
Planeado, ejecutado y
controlado
David I. Cleland y William R. King
Proyecto es la combinacin de recursos humanos y no humanos reunidos
en una organizacin temporal para conseguir un propsito determinado.
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) PMI, USA
Un esfuerzo temporal para crear un producto o servicio nico.
Otra definicin:

Proyecto es el desarrollo temporal de un conjunto de actividades
multidisciplinarias necesarias para conseguir un fin empresarial o negocio.
QU ES UN PROYECTO ?.. Otras Definiciones...
Identifique 2 proyectos en su vida personal:

Uno exitoso
Uno fallido
Por qu?..
Checkpoi
nt !...

1) Todas las anteriores son definiciones de PROYECTO, excepto:


a. Proyecto es el desarrollo temporal de un conjunto de actividades
multidisciplinarias necesarias para conseguir un fin empresarial o
negocio
b. Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear
un producto, servicio o resultado nico.
c. Es un esfuerzo temporal desarrollado por personas que tiene
entregables, costo, tiempo, alcance y calidad
d. Es la combinacin de recursos humanos y no humanos reunidos en
una organizacin temporal para conseguir un propsito determinado.
Checkpoi
nt !...

Qu es un megaproyecto?
Un proyecto puede ser considerado un megaproyecto si cumple con uno o
ms de los siguientes criterios :

El costo de los proyectos es superior a 1,5 millones de dlares (criterio
dbil).

Tiene impacto potencial en:
Marco regulador
Mercado de trabajo local
Ambiente poltico local
Entorno financiero
Entorno fsico

El proyecto representa un importante paso en la complejidad o el tamao
de la empresa.
El ms grande jams realizado por la empresa
Proyecto con interfases complejas

Caractersticas nicas de los megaproyectos
Requieren enormes recursos materiales y financieros.
Estiran los recursos disponibles hasta el lmite.
Construcciones en zonas de clima hostl e infraestructura bsica inadecuada.
Construcciones en zonas donde la cultura es ajena a los responsables de la
gerencia del proyecto.
Tienen un alto perfil dentro de las empresas patrocinadoras y organismos y
en la poltica de los pases de acogida.
Tienen planes de trabajo de largo plazo que se traducen en ms cantidad de
los miembros del equipo que los requeridos en proyectos tpicos.
Comprenden varias reas funcionales con los gerentes de proyecto,
programas y presupuestos.
Incluyen varios contratistas principales, cada uno con distintas estrategias de
contratacin.
Tienen matrices complejas de comunicacin entre las reas funcionales,
contratistas, empresas, gobiernos locales.
Porqu hablar de Megaproyectos?...
La frecuencia de estos proyectos es cada vez mayor

Estos proyectos se estn produciendo a travs de mltiples industrias.
Este fenmeno no es un "paliativo", o un problema de oportunidad de
minerales en agotamiento. Hay razones subyacentes, ms all de la
inflacin, que hace que estos proyectos se incrementen en la mayora de
las industrias.

Los megaproyectos tienen una tasa relativamente alta de fracaso

El hecho de que se realicen megaproyectos tan mal, debe ser una gran
preocupacin.
Las circunstancias en que estos proyectos se ejecutan, han ido
cambiando.
Frecuentemente se presentan crsis en relacin con la gestin de los
proyectos
Algunas Caractersticas de los Megaproyectos del Sector Pblico
La aprobacin de los megaproyectos del sector pblico requieren que su uso sea
sobrestimado y el costo sea subestimado.

Estas discrepancias son aceptadas ya que nadie asume la responsabilidad de comparar
los resultados vs los estimados.

Faltan mecanismos para hacer cumplir la rendicin de cuentas. An as, con una
ausencia de objetivos claros y ningn sistema para medir su cumplimiento, no es posible
que exista un mecanismo de rendicin de cuentas.

La premisa operativa parece ser el principio EGAP Everything Goes According to Plan
(Todo va segn lo planeado). Pero los megaproyectos se ejecutan en un entorno
turbulento, donde se aplican con ms frecuencia principios estocsticos que
deterministas.

La contratacin del sector pblico, basada en normas y no en el rendimiento, hace difcil
o imposible que el director del proyecto pueda mantener el control y la eficiencia.

Lo que estamos buscando en el anlisis de riesgos es esencialmente un ejercicio de
"verdad", pero que en este caso parece excesivamente raro
Proyectos Espectaculares con Sobre-Costos Espectaculares
Proyecto Sobre-Costo (%)
Canal del Suez 1900
Casa de la Opera de Sdney 1400
Avin Concord Supersnico 1100
Canal de Panam 200
Puente de Brooklyn 100
Porque fallan los megaproyectos?
Ms de la mitad de los megaproyectos
finalizan en casos de desastre,
generalmente debido a acciones
controlables.

Los megaproyectos pueden fallar por:

Pobre configuracin
Escaso desarrollo de los datos bsicos
Deficiencias en el desarrollo del equipo
Definicin pobre del proyecto
Inadecuadas estrategias de contratacin
Control deficiente de los proyectos
Mala gestin del riesgo.
2) Cul de las siguientes expresiones es falsa:


a. Generalmente las construcciones en zonas donde la cultura es ajena
a los responsables de la gerencia del proyecto pueden ser
consideradas Megaproyectos.
b. Ms de la mitad de los megaproyectos finalizan en casos de
desastre, generalmente debido a acciones no controlables
c. Un megaproyecto, usualmente tiene impacto potencial en marco
regulador, mercado de trabajo local, ambiente poltico local, entorno
financiero o en el entorno fsico
d. La aprobacin de los megaproyectos del sector pblico requieren que
su uso sea sobrestimado y el costo sea subestimado.
Checkpoi
nt !...

El xito y el fracaso puede ser definido por 5 tipos de
resultados del proyecto:
Previsibilidad Absolutos
Crecimiento de los costos Competitividad de costos
Desviacin del cronograma de trabajo Efectividad del cronograma de trabajo
Logros productivos
Consideramos que un proyecto sea un fracaso s sucede una o ms de las siguientes situaciones:
Crecimiento de los gastos
25% +
Desfase del cronograma
25% +
Gastos (medida absoluta)
25% +
Graves y continuos problemas
de funcionamiento (1 ao o
ms)
Si
Hasta 2006, del 56% de los proyectos que
fracasaron:

42% fallaron en un criterio
32% fallaron en dos criterios.
21% fallaron en tres criterios.
5% fallaron en todos los criterios.
En resumen...
Gestin
Deficiente de
Proyectos

Poca claridad
sobre las
variables que
impulsan los
rendimientos de
un
megaproyecto
Pobre configuracin
Escaso desarrollo
de los datos
bsicos
Escaso desarrollo
de los equipos
Definicin pobre
del proyecto
Deficientes strategias
de contratacin
Control deficiente
del proyecto
Mala gestin del
riesgo

Cambios
de ltima
hora





Cambios
en el
equipo del
Proyecto

Rata de fallas:
100%
ndice de costos:
1.24
Crecimiento de
costos: 27%
Desfase de la
programacin:
27%
Problemas
Operacionales:
64%
Ubicacin de 100 Megaproyectos desde el ao
2000 2010: En este momento hay ms de 200 megaproyectos activos de industrias de
proceso
Petrleo E& P
Refineras de Petrleos
Productos Qumicos Bsicos
Oleoducto
Acero
Otros (19) (Minerales, gases
a lquidos, etc.)
2
1
1
3
8
2
4
2
1
1
1
1
1
9
3
1
2
1
3
1
2
1
Base de Datos de Megaproyectos
Y... Qu est pasando en Colombia..?... y en Cartagena?...
Proyecto
Ampliacin Refinera Cartagena
Objeto
Aumentar la capacidad de produccin a 165.000 barriles
Alcance
Diseo, construccin y montaje de 12 nuevas plantas
Inversin
U$ 3.777000.000
Plazo
2008-2013
Contratista
Chicago, Bridge and Iron (CB&I
Ubicacin Geogrfica
Cartagena-Colombia
Ampliacin de la Refinera de Cartagena
RUTA DEL SOL
Proyecto Ruta del Sol
Objeto
Integrar los ms importantes centros de
poblacin, consumo y produccin del centro
del pas con los del Caribe a travs de ms
de 1,000 Km
Alcance
Disear, construir y financiar el tramo
Villeta - El Korn(78.3 Km.)
Preparacin de diseos y rehabilitacin de
la va Puerto Salgar - San Roque - Carmen
de Bolvar /Yde Cinaga / Valledupar, para
mantenerla en condiciones de operacin
adecuadas durante el perodo de ampliacin
Mejoramiento y ampliacin de capacidad
de la va Puerto Salgar - San Roque -
Carmen de Bolvar /Yde Cinaga /
Valledupar
Mantenimiento y operacin de la va
Puerto Salgar - San Roque - Carmen de
Bolvar /Yde Cinaga / Valledupar
Inversin US $ 2.600000.000
Plazo 2009-2016
Contratista
CONSORCIO YUMA
GRUPO INERTLIO, TECNIVIAL,
INVERSIONES, SSMS LTDA, GRUPO GOS
Ubicacin
Geogrfica
Villeta - El Korn - Puerto Salgar - San
Roque - Carmen de Bolvar /Yde Cinaga /
Valledupar
CORREDOR BOGOTA SAN BUENAVENTURA
Proyecto Corredor Bogot - Buenaventura
Objeto
Adecuacin de antiguas vas y construccin de nuevas para la construccin del corredor vial
Bogot Buenaventura.
Alcance
Mejorar la conectividad del centro del pas con el puerto de Buenaventura mediante la
construccin de la doble calzada Bogot-Ibagu-Cajamarca.
Inversin US $938.159.000
Plazo Ao 2014
Contratista
Tramo 1: consorcio metrovas Buenaventura
Tramo 2: Consorcio doble calzada Buenaventura
Tramo 3: Consorcio doble calzada Buenaventura II
Tramo 4: Consorcio ECC
Ubicacin
Geogrfica
Bogot-Fusagasug-Melgar-Girardot-Espinal-Gualanday-Ibague-Cajamarca-Calarc-
La paila-Buga-Mediacanoa-Loboguerrero-Cisneros-Citronela-Buenaventura
MEGAPUERTO DE
CONTECAR
MEGAPUERTO DE CONTECAR
Proyecto
Megapuerto Contecar
Objetivo
Triplicar el movimiento de carga en el puerto de
Contecar, convirtindolo en el mas competitivo del
caribe
Alcance
Aumentar sus instalaciones de 20 a hectreas a
90 hectreas, as como ampliar su muelle de 380
mt a 1000 mt, suficiente para atender 3 buques de
8000 contenedores e instalar 12 gras prtico de
gran alcance.
Inversin
US $ 400.000.000
Plazo
2006 - 2017
Contratista
Se trata de la firma estadounidense Moffatt y
Nichol International, liderada por Michael Horton,
quien ha asesorado importantes proyectos
portuarios en Los ngeles, Malasia, Vancouver
(Canad), Alabama (EE.UU.), 8 estudios del
proyecto de ampliacin del Canal de Panam, el
Megapuerto de Panam, en el Pacfico, entre otros.
Ubicacin
Geogrfica
A orillas de la Bahia de Cartagena, a la entrada del
sector industrial de Mamonal
Proyecto
Ampliacin Planta de Cementos Argos
Cartagena
Objetivo
Ampliacin de la planta de cementos
Argos en Cartagena para aumentar su
produccin a 1.8 millones de toneladas
de cemento, con un horno capaz de
procesar 5250 toneladas de cemento
da.
Alcance
Construccin de 3 lneas de produccin
para aumento de capacidad, as como
torre de precalcinacion de 146 mt de
Altura as como montajes de equipos
complementarios, para una produccin
diaria de 5250 Ton. Diarias,
equivalentes a 300000 bolsas de
cemento diarias.
Inversin
US $ 330.000.000
Plazo
2007 - 2010
Contratista
Consorcio CC-HL Columbus, del cual
hace parte Con Concretos S.A.
Ubicacin
Geogrfica
Cartagena, zona Industrial de Mamonal
AMPLIACION PLANTA CEMENTOS ARGOS CARTAGENA
Proyecto
Construccin tnel de
Crespo
Objeto
Diseo y construccin
tnel de Crespo
Alcance
Descongestionar la calle
70 y todo el barrio de
crespo, as como la
construccin de 35
hectreas entre zonas
verdes y playa,
infraestructura peatonal
y de ciclo va para
actividades deportivas
Inversin
$ 126.000000.000
Plazo
2010-2013
Contratista
Consorcio via al mar
Ubicacin
Geogrfica
Cartagena-Colombia
CONTRUCCION DEL TUNEL DE CRESPO
Proyecto Emisario Submarino de Cartagena
Objetivo
Construccin del Emisario Submarino
en Punta Canoa
Alcance
Trasportar las aguas residuales
despus de ser tratadas a una distancia
de 2.56 Km. mar adentro a una
profundidad de 20 metros, en la zona
de Punta Canoa. Descargara al mar 1.5
m3 por segundo de aguas residuales
tratadas. Este proyecto esta dentro del
macroproyecto del Plan Maestro de
Acueducto y alcantarillado de la ciudad
de Cartagena, el cual tiene un costo
estimado de 450 mil millones de
pesos.
Inversin $ 58 mil millones de pesos
Plazo 2010
Contratista Consorcio EDT Marine Construction
Ubicacin
Geogrfica
Norte de la ciudad de Cartagena en la
poblacin junto al mar conocida como
Punta Canoa
EMISARIO SUBMARINO CARTAGENA
Proyecto Dique flotante Astivik III (AIII)

Objeto Ampliar capacidad de levante de embarcaciones

Alcance
Diseo y Construccin de un dique flotante de 3100 Ton de
capacidad de levante.
Dragado de canal de acceso hasta 6.5 m

Inversin $ 7.500000.000

Plazo 6 meses

Contratista Industrias Astivik S.A

Ubicacin
Geogrfica
Cartagena-Colombia

PROYECTOS Vs. OPERACIN


Criterios de
Clasificacin

Clasificacin de los Proyectos
Prioridad
A

Tamao
>MUS$10

Urgencia
Alta

Importancia Estratgica
Alta

Requisitos de H, S & E
Mandatorio

Complejidad Tcnica
Alta

Impacto Financiero
Alto

Presupuesto Vigencia
>MUS$1

Atencin Administrativa
Continua
PRIORIDADES PARA PROYECTOS
Criterios de
Clasificacin

Clasificacin de los Proyectos

Prioridad
A

Prioridad
B
Tamao >MUS$10 >MUS$1-10
Urgencia Alta Media
Importancia
Estratgica
Alta Media
Requisitos de H, S & E Mandatorio Voluntario
Complejidad Tcnica Alta Media
Impacto Financiero Alto Medio
Presupuesto Vigencia >MUS$1 MUS$0.5-1.0
Atencin
Administrativa
Continua Peridica
PRIORIDADES PARA PROYECTOS
Criterios de
Clasificacin

Clasificacin de los Proyectos

Prioridad
A

Prioridad
B

Prioridad
C
Tamao >MUS$10 >MUS$1-10 <MUS$1
Urgencia Alta Media Baja
Importancia
Estratgica
Alta Media Baja
Requisitos de H, S & E Mandatorio Voluntario Ninguno
Complejidad Tcnica Alta Media Baja
Impacto Financiero Alto Medio Bajo
Presupuesto Vigencia >MUS$1 MUS$0.5-1.0 <MUS$0.5
Atencin
Administrativa
Continua Peridica Por excepcin
PRIORIDADES PARA PROYECTOS
ENFOQUE SISTEMICO DE PROYECTOS
MEDIO AMBIENTE
Y PARTES INTERESADAS
IDEA
PROCESO
DE DESARROLLO
DEL PROYECTO
DUEO
INGENIERIA
CONTRATISTAS
PROVEEDORES
NEGOCIO
FLUJOGRAMA DE UN PROYECTO
IDEA
ESTUDIO DE
FACTIBILIDAD
DEFINICION
DISEO
BASICO
CONTRATACION
Y
COMPRAS
INGENIERIA
DE
DETALLE
CONSTRUCCION
Y MONTAJE
PUESTA
EN
MARCHA
CIERRE OPERACION
DECISION DE INVERTIR
DECISION DE IMPLEMENTAR
Tc = TERMINO - COMIENZO
tc
tc
tc
tc
tc
tc
tc
tc
tc
tc
tc
DECISION DE
EVALUAR
CICLO DE PORTAFOLIO Y PROYECTOS
Caractersticas de las Fases del Proyecto
El fin de una fase generalmente esta marcado por una
revisin de:

Los principales entregables y
El rendimiento del proyecto

Para:

a) Determinar si debe comenzar la siguiente fase
b) Detectar y corregir errores en forma temprana
Caractersticas de las Fases del Proyecto (Cont.)
Las revisiones son tambin conocidas como:

Salidas de Fase - Phase Exits,
Salida de escena - Stage Gates o
Puntos de Cancelacin Kill Points

Rolling Wave

Es un desarrollo progresivo del Plan proyecto.
Provee informacin detallada del trabajo a realizarse en la
fase actual del proyecto.
Provee informacin preliminar del trabajo a ser realizado
en fases posteriores.
3) La etapa de formulacin o preinversin permite clarificar los objetivos del proyecto y
analizar en detalle las partes que lo componen. Dependiendo de los niveles de
profundizacin de los diferentes aspectos, se suelen denominar los estudios como:
"identificacin de la idea", "perfil preliminar", "estudio de prefactibilidad ", "estudio de
factibilidad" y "diseo definitivo".
Cul de las siguientes definiciones de ESTUDIO DE FACTIBILIDAD es la ms completa?:

a. Verificacin de la existencia de un mercado potencial o de una necesidad no
Satisfecha, Demostracin de la viabilidad tcnica, disponibilidad de los recursos
humanos, materiales, administrativos y financieros, corroboracin de las ventajas
desde el punto de vista financiero, econmico y Social de asignar recursos hacia la
produccin de un bien o la prestacin de un servicio.
b. Estudio minucioso que determina s un proyecto es posible ejecutarlo. S el estudio
arroja la no viabilidad, debe cancelarse.
c. Todas las anteriores.
d. Ninguna de las anteriores.
Checkpoi
nt !...

Portafolio - Programa - Proyecto
Portafolio
Programa Proyecto Programa
Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto
Subproyecto Subproyecto
Gestin efectiva del trabajo
para lograr los objetivos
estratgicos del Negocio
Trabajar en los proyectos
correctos y trabajar los
proyectos correctamente

Alineados con los objetivos del negocio.
Mejor mezcla de inversiones.
Mejor uso de los recursos.
Plan Estratgico
Programa Portafolio
Proyecto
Subproyecto
Plan Director
Change Management
Portafolio & Programme
Management
Integration Management
Project Management
Change Management
EMPRENDIMIENTOS RELACIONADOS ( CONTEXTO DE LOS PROYECTOS )
Plan Estratgico
Un plan estratgico es un Programa de Actualizacin que procura orientar expansiva y
organizadamente las actividades de una Organizacin, de acuerdo con sus propias capacidades y
necesidades. Esta programacin de futuro se plasma en un documento consensuado, donde se
concretan las grandes decisiones que orientaran la marcha de la organizacin hacia el proceso de
cambio desde la situacin actual hacia la situacin futura deseada.

Programa
Grupo de proyectos gestionados en forma coordinada para obtener beneficios no
disponibles en caso de gestionarlos individualmente.
Portafolio
Seleccin y respaldo de proyectos o programas de inversin.
Plan Estratgico
Programa Portafolio
Proyecto
Subproyecto
Plan Director
Change Management
Portafolio & Programme
Management
Integration Management
Project Management
Change Management
EMPRENDIMIENTOS RELACIONADOS ( CONTEXTO DE LOS PROYECTOS )
Subproyecto
Componentes mas manejables en que pueden ser divididos los proyectos.
Plan Estratgico
Programa Portafolio
Proyecto
Subproyecto
Plan Director
Change Management
Portafolio & Programme
Management
Integration Management
Project Management
Change Management
EMPRENDIMIENTOS RELACIONADOS ( CONTEXTO DE LOS PROYECTOS )
En su empresa, piense e identifique la existencia de:

a. Portafolio
b. Programa
c. Subprograma

Justifique su respuesta...
Checkpoi
nt !...

DISEO BSICO
CONTRATACION Y COMPRAS
INGENIERIA DE DETALLE
CONSTRUCCION
PUESTA EN MARCHA
PLANIFICAR
ORGANIZAR CONTROLAR
COORDINAR PROGRAMAR
ENFOQUE SISTEMICO DE PROYECTOS
- TERMINOLOGA -
CONCEPTOS GENERALES
FED:

Front-end, hace referencia
al estado inicial de un
proceso.

En esta etapa se recogen
las entradas de los
usuarios y se procesan de
tal manera que cumplan las
especificaciones.
TERMINOLOGA - CONCEPTOS GENERALES
FEL:
Front End Loading - Cubre la realizacin de la Ingeniera Bsica y
Preliminar y todas las actividades previas al desarrollo de la Ingeniera de
Detalle.

Tiene por objeto brindar a las disciplinas de Ingeniera de Detalle un
paquete de informacin completo y definido, de modo de asegurar que su
desarrollo se realice en forma continua, sin interrupciones, sea expeditivo
y se reduzcan los cambios y los retrabajos.

La finalizacin de la FEL debe coincidir con la aprobacin del proyecto

Elementos clave:
Alineamiento de todas las reas corporativas con el alcance y los objetivos
del proyecto.
Un conjunto de documentos de ingeniera que incorpora las condiciones
especficas de la facilidad y su emplazamiento.
Un plan de ejecucin del proyecto.
Una estimacin de costos con + 10% de aproximacin.
Componentes del FEL (segn IPA)
Fases del FEL (segn Independent Project Analysis - IPA)
Tres Fases del Sistema de Aprobacin
Compuerta
0
Compuerta
1
Compuerta
2
Compuerta
3
Volumen de
Negocios
75% de las
ideas no pasan
la Puerta 1
50% de las
ideas restantes
no pasan la
Puerta 2
Solo el 1% de
las ideas
restantes no
pasan la Puerta
3
Compuertas de Decisin
Reciclar
Continuar
Cancelar/
Dejar a un
lado
Decisin del Comit de Revisin
Las decisiones del comit de revisin gerencial hacen las veces de guardin.

El Comit debe estar conformado por miembros con conocimiento en el
negocio, ingeniera, fabricacin y R&D.

Los recursos (dinero y personas) se sustenan al Comit.

El Comit no incluye a miembros del equipo del proyecto.

Los miembros del Comit deben tener la autoridad para decidir.

El proceso es controlado por el completamiento de los entregables y no slo
por el cronograma
Fase de Planeacin del Negocio FEL
Reciclar para ms
definicin
Proceder a la
fase de
instalacin
de la
planificacin
Compuerta 1 -
Revisin a la
validacin de
oportunidad
Cancelar/
Dejar a un
lado
Objetivo: validar la oportunidad de un
negocio y seleccionar las alternativas que se
analizarn en la siguiente fase.

Liderazgo: La funcin del negocio es la
responsabilidad de evaluar la potencialidad del
proyecto. Sin embargo, la participacin activa
del grupo de tcnico y de operaciones es
crtico.

Elementos Claves:

Esta fase suele estar financiada por
separado.

La duracin de la fase es muy variable.

El nivel del gasto es mnimo: (0.5 % TIC *).

La fase finaliza con una revisin formal.

Muchas ideas se desvanecen durante esta
fase.
* TIC: Total Installed Cost
1
Equipo del
Negocio &
del
Proyecto

Interface
Fase de Planeacin del Negocio FEL
Negocios
a evaluar
Definir el
Proyecto
Alcance
del
Desarrollo
Ejecutar
Iniciar
y
Operar
Una necesidad o una oportunidad de
negocio se desarrolla en un caso de
negocio.


Si se sigue el proceso formal, un conjunto
de resultados de negocio se desarrollarn.


La calidad de este trabajo es el ms
importante predictor del xito comercial del
proyecto final.

ENTREGABLES










Mercado de previsiones
Ventas/Capacidad de reconciliacin
Estudios competitivos
Jurdico/HSE
Nuevo contenido tecnolgico
Costos estimados comparativos
Requerimientos de costos de ventas.
Vida del producto del mercado
1
FRONT END LOADING
Fase de Desarrollo del Alcance FEL
Reciclar para ms
definicin
Proceder a la
fase de
planificacin
del proyecto
Compuerta 2 -
Revisin y
validacin de
la alternativa
seleccionada
Cancelar/
Dejar a un
lado
Objetivo: identificar las opciones y reducir el
proyecto a una opcin, mejorar las instalaciones,
actualizar la rentabilidad del proyecto, y
comenzar la definicin del proyecto

Liderazgo: El director del proyecto y equipo del
proyecto comenzar a tomar la iniciativa durante
esta fase, sin embargo, la implicacin empresarial
contina activa.

Elementos Claves:

Se forma el equipo del proyecto y el director
del mismo es nombrado al inicio de esta fase.

Se capitalizan los costos del proyecto.

El nivel del gasto es moderado (1.5 % TIC *).

La fase finaliza con una nica opcin y la
compuerta formal representa la aprobacin
del caso de negocio.
* TIC: Total Installed Cost
2
Equipo del
Negocio &
del
Proyecto

Interface
Fase de Planificacin de Negocios FEL
Negocio
s a
evaluar
Definir el
Proyecto
Alcance
del
Desarrollo
Ejecutar
Iniciar
y
Operar
FEL 2 inicia y debe guiarse con la
declaracin de los objetivos del negocio.


El equipo ncleo asegura que con los
lineamientos del negocio el alcance del
proyecto cumpla o exceda las necesidades
del negocio.


Los Objetivos empresariales se traducen
en Objetivos del proyecto que luego son
ratificados por el negocio.

ENTREGABLES










Evaluacin econmica del alcance de
alternativas tecnolgicas.
Seleccin del sitio.
Identificacin de necesidades auxiliares.
Ingeniera conceptual.
Diagramas de flujo
Revisin de riesgos de los procesos.
Presupuesto estimado.
2
FRONT END LOADING
Fase de Planeacin del Proyecto FEL
Reciclar para ms
definicin
Proceder a la
fase
ejecucin del
proyecto
Compuerta 3 -
Revisin de la
autorizacin de
ejecucin
Cancelar/
Dejar a un
lado
Objetivo: Desarrollar el alcance detallado, la
ejecucin del plan y los costos estimados de la
alternativa seleccionada en la fase de
planeacin.

Liderazgo: El equipo del proyecto es el lder
principal de esta fase, tambin se requieren
los aportes del equipo de operaciones y del
negocio,

Elementos Claves:

El trabajo se centra en la nica opcin
seleccionada.
Los pedidos de materiales con largo plazo
de entrega a menudo se colocan con
opciones de cancelacin.
A menudo algunos aspectos del diseo
detallado se inician.
El nivel del gasto es mayor (Del 3% al 5%
TIC).
La fase finaliza con una autorizacin
formal en una compuerta de revisin final.
3
* TIC: Total Installed Cost
Equipo del
Negocio &
del
Proyecto

Interface
Fase de Planeacin del Proyecto FEL
Negocios a
evaluar
Definir el
Proyecto
Alcance del
Desarrollo
Ejecutar
Iniciar
y
Operar
Entrada al FEL 3 debe marcar el final de
las alternativas.


No deben presentarse cambios en el
alcance.


Los gastos se elevan rpidamente.

ENTREGABLES










P&IDs (Piping and Instrumentation Diagram)
Especificaciones de equipos.
Plan de compras. Ejecucin del plan.
Alcance detallado del plan de trabajo.
Anlisis del cronograma
Niveles de autorizacin definidos.

3
FRONT END LOADING
Estimacin de costos en el Tiempo
FEL 1
FEL 2
FEL 3
Nivel de
Autorizacin
Conceptual
Por factores
Ventajas del Sistema de Compuertas
Mayor trabajo en equipo al seguir la
secuencia lgica de la planeacin.

Requiere de entregables a completar
antes de iniciar las siguientes etapas.

Ofrece oportunidades claras para
cancelar proyectos que no cumplen con
los objetivos del negocio.

Mejora la comunicacin con los
accionistas del proyecto.

Proporciona una gua para los
miembros menos experimentados del
equipo del proyecto.

Proyectos: Entradas y Salidas
Entradas de los
Proyectos
Caso de
Negocio/Estrategias
de Desarrollo
Integracin/
Representacin
funcional

Front End Loading
FEL

Mejores
prcticas
Innovacin
Tecnolgica

HSE


COSTOS

Prcticas de gestin
de proyectos
Salidas de los
Proyectos
Cambios del diseo
de ltima hora
Parmetros
de Tcnicas
Estadsticas
Cambios Del Gerente
del
Proyecto

CRONOGRAMA


OPERATIVIDAD

RESERVAS DE
VOLATILIDAD
(E&P)
Prcticas para impulsar el mejor desempeo
Alineacin de
funciones
Planeacin del
Negocio
Front End
de Carga
Mejores
Prcticas
Tecnologa de
punta
Participacin oportuna
de los
contratistas/proveedores
Estrategia
del
negocio
Estrategia
de
Tecnologa
Alcance
ptimo para
las
necesidades
del negocio
Disciplina
Ejecucin
con el
mnimo de
los cambios
Indicadores Claves
Ciclos de
Tiempo ptimos
SEGURIDAD
MEJOR VPN
Indicadores Claves
de Desempeo
4) Cual de los siguientes son los entregables principales del FEL 2?:

a. P&IDs (Piping and Instrumentation Diagram), Especificaciones de equipos,
Plan de compras, Ejecucin del plan, Alcance detallado del plan de trabajo,
Anlisis del cronograma, Niveles de autorizacin definidos.
b. Mercado de previsiones, Ventas/Capacidad de reconciliacin, Estudios
competitivos, Jurdico/HSE, Nuevo contenido tecnolgico, Costos estimados
comparativos, Requerimientos de costos de ventas, Vida del producto del
mercad
c. Evaluacin econmica del alcance de alternativas tecnolgicas, Seleccin
del sitio, Identificacin de necesidades auxiliares, Ingeniera conceptual,
Diagramas de flujo, Revisin de riesgos de los procesos, Presupuesto
estimado.
d. Ninguna de las anteriores
Checkpoi
nt !...

CICLO DE LOS PROYECTOS
PROCESO DE ADMINISTRACIN DE INVERSIONES INFLUENCIA Vs DESEMBOLSOS
* FED: FRONT END -
La capacidad de influir en las caractersticas finales del producto del proyecto,
sin afectar significativamente el costo, es ms alta al inicio del proyecto y va
disminuyendo a medida que el proyecto avanza hacia su conclusin.
Prdidas ocultas
Trastornos en la puesta en marcha
Planificacin insuficente
Insuficiente estimacin
Insuficiente esfuerzo al determinar
tareas
Abandono de la planificacin bajo
presin
El problema, no es abandonar un plan
El problema es no adoptar otro
Prdida de tiempo en el inicio difuso
Escatimar en la actividades iniciales
Planificacin excesivamente optimsta
El proyecto fracasar
Hay que estropear la planificacin
Ahorrar en anlisis /Diseo / Calidad
Presin sobre desarrolladores (moral,
productividad)
ERRORES RELACIONADOS
CON EL PROCESO
Gestin de riesgos insuficiente
Muchas veces no se realiza

Fallos de los contratstas

ERRORES RELACIONADOS CON EL PROCESO

Exceso de requisitos

Cambio de requisitos
Un proyecto sufre una media de 25% de cambio durante el
desarrollo - Capers J ones, 1994

Desarrolladores meticulosos

Tiras y aflojas en la negociacin
acepto que se extienda en el plazo, pero a cambio se requieren
estas prestaciones..
Desarrollo orientado a la investigacin
ERRORES RELACIONADOS CON EL PRODUCTO
Motivacin dbil
Es el primer factor sobre la calidad y productividad

Personal mediocre
El segundo factor ms importante
Contratar rpido para iniciar rpido
Diferencias de oportunidad de 1 a 10

Empleados problemticos incontrolados

Hazaas
No se debe premiar correr riesgos sin controles, as salgan bien las cosas. Esto
puede ser el origen de un desastre
Premiar los esfuerzos consistentes y realistas

Aadir personal a un proyecto retrasado

Oficinas repletas y ruidosas

Friccin entre clientes y desarrolladores
El desarrollador no acepta el plan de trabajo
El cliente cambia los requisitos
Conflictos de personalidad
Todo ello lleva a la mala comunicacin
ERRORES RELACIONADOS CON LAS PERSONAS
2. Gerencia de
Proyectos
MANAGEMENT
CONSEGUIR LOS OBJETIVOS
DIRIGIR Y CONDUCIR
LIDERAZGO
OPTIMIZACIN
NO REQUIERE AUTORIDAD FORMAL
ADMINISTRACION
CONSEGUIR LOS OBJETIVOS
MANDAR Y GOBERNAR
AUTORIDAD
CUMPLIMIENTO
REQUIERE AUTORIDAD FORMAL
APLICACIONES

ADMINISTRACIN PBLICA
EMPRESAS ESTATALES TRADIC.
CONTRATOS
APLICACIONES

EMPRESA PRIVADA
EMPRESAS ESTATALES MODERNAS
PROYECTOS
Diferencia entre Management y Administracin
ETAPAS DEL PROYECTO
INGENIERIA
BASICA
(DEFINICION)
INGENIERIA
DE DETALLE
CONSTRUCCION
Y
MONTAJE
PUESTA EN
MARCHA Y
CIERRE
EXPLORACION
FACTIBILIDAD
CONTRATACION
Y
COMPRAS
FUNCIONES DE MANAGEMENT
PLANIFICACION ORGANIZACION PROGRAMACION COORDINACION CONTROL
TECNOLOGIAS MANEJO DE PROYECTOS
PROCEDIMIENTOS METODOS TECNICAS
HERRAMIENTAS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
PLAZO COSTO CALIDAD RENTABILIDAD MEDIO
AMBIENTE
SEGURIDAD OTROS
RECURSOS
S
I
S
T
E
M
A
S

I
N
F
O
R
M
A
T
I
C
O
S
S
I
S
T
E
M
A
S
D
E
I
N
F
O
R
M
A
C
I
O
N
E
S
P
E
C
I
A
L
I
S
T
A
S


O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
DIRECCION INTEGRADA DE PROYECTOS
MISION EMPRESA
ESTRATEGIA EMPRESA
OBJETIVOS
PROYECTO A
PROYECTO B
PROYECTO N
ACCIN 1
ACCIN 2
ACCIN N
PROYECTOS EN LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Gerencia de Proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades,
herramientas y tcnicas, a un rango amplio de actividades para cumplir
los requerimientos de un proyecto particular.
Qu es Gerencia de Proyectos?
Project management es el arte/habilidades
para manejar efectivamente los recursos para
asegurar que el Proyecto cumpla sus propsitos
en trminos de alcance, calidad, tiempo y el
mnimo costo de ciclo de vida,
complementndose con las polticas de la
compaa y los requerimientos estatutarios de
sus negocios, salud, seguridad y medio
ambiente.
Qu es Gerencia de Proyectos?

Haciendo cosas, hechas apropiadamente a travs de las personas, a tiempo y
dentro de presupuesto Sin crisis.

Shell Global Solutions
Implica lograr el equilibrio
entre :

Alcance, plazo, costo y calidad
Diferentes necesidades y
expectativas (objetivos) del dueo
y las partes interesadas en el
proyecto
Requisitos (necesidades)
identificados y requisitos
(Expectativas) no identificados
Qu es Gerencia de Proyectos?
Fase 1:
Inicio
Fase 2:
Planeacin
Fase 3:
Ejecucin
Fase 4:
Control
Fase 5:
Cierre
Existen cinco grupos de proceso. Ese progreso colectivo, es conocido
como el ciclo de vida del proyecto
Ciclo de vida del proyecto
Procesos y Grupos de Procesos de la Gestin de Proyectos
Procesos de
Planificacin
Acuerdo y Aprobacin del proyecto o inicio de una fase
Definicin y refinamiento de objetivos, y seleccin de la
mejor alternativa entre distintos cursos de accin para
alcanzar los objetivos planteados por el proyecto
Procesos de
Ejecucin
Coordinacin de las personas y distintos recursos
necesarios para llevar a cabo el plan del proyecto
Procesos de
Iniciacin
Procesos de
Control
Procesos de
Presentacin y
Cierre
Aseguramiento de cumplimiento de los objetivos del
proyecto mediante la supervisin y la medicin regular del
avance para identificar las variaciones con respecto al plan y
tomar las acciones correctivas correspondientes.
Formalizacin de la aceptacin del proyecto o de una
fase y organizacin de un final ordenado
Un proyecto tiene diversas fases y cada una de ellas tiene procesos,
entregables y el uso de tcnicas y herramientas
Las fases no tienen una relacin F-C (fin-comienzo) pero tienen fuerte
incidencia entre s
El control es simultneo a todas las dems fases
Las tcnicas y herramientas se aplican en diversas fases del ciclo de vida del
proyecto.

EL JUEGO
DE RITA
Procesos de la Gerencia de Proyectos...
Ilustra de forma completa un sistema/negocio/proceso como un
conjunto de actividades o funciones interrelacionadas.
Muestra una perspectiva exclusivamente funcional, independiente de
cmo se realizar su implementacin.
Los diagramas solo utilizan dos smbolos: cajas y flechas.
Documentacin Funcional del Proceso
Funcin
Actividad
Evento
Procedimiento
Accin
Proceso
Operacin
Decisin
CONTROL (ES)
Elementos que controlan o
gobiernan como, cuando y si las
actividades son desarrolladas, as
como que salidas son generadas
RECURSO (S) /MECAMISMO (S)
Quienes desarrollan la actividad
ENTRADA (S)
Elementos
consumidos o
transformados por la
actividad
SALIDA (S)
Entregables,
Elementos o
materiales
generados por la
actividad
Fundado en 1969 por cinco miembros en Pennsylvania EEUU, con el propsito de difundir las prcticas de
la Direccin de Proyectos El PMI

Es la asociacin sin fines de lucro ms grande del mundo en el rea de Administracin de Proyectos

Durante 1980 se llev a cabo el primer examen para la certificacin PMP (Project Management
Professional) que actualmente posee reconocimiento ISO.

En 1990 public los primeros estndares en Gerencia de Proyectos: PMBOK Guide A Guide to the
Project Management Body of Knowledge.

Hoy circulan en el mundo ms de 2.730.116 copias.

A finales de 2008 se public la ltima versin, el PMBOK Guide 4th ed. y en julio de 2009 se comenza
realizar el nuevo examen basado en esta versin.
The Project Management Institute
http://www.pmi.org
The Project Management Institute
http://www.pmi.org
PMBOK Certificaciones

Actualmente (2010), el Project Management Institute ofrece cinco tipos
de certificaciones:


1. Certified Associates in Project Management (CAPM) , Asociado en Gestin de
Proyectos Certificado - (nueva) Experiencia en el desarrollo, mantenimiento y gestin
del cronograma:

Es aquel que ha demostrado una base comn de conocimientos y trminos en el campo
de la gestin de proyectos. Se requieren 1,500 horas de trabajo en un equipo de
proyecto o 23 horas de educacin formal en gestin de proyectos para conseguir esta
certificacin.


2. Project Management Professionals (PMP), Profesional en Gestin de Proyectos
- Entender los procesos y terminologa y tener un conocimiento del PmBok:

Es aquel que ha experimentado una educacin especfica y requerimientos de
experiencia, ha aceptado ceirse a un cdigo de conducta profesional y ha pasado un
exmen designado para determinar y medir objetivamente su conocimiento en gestin
de proyectos. Adicionalmente, un PMP debe satisfacer requerimientos de certificacin
continuos, de lo contrario pierde la certificacin.

PMBOK Certificaciones

Actualmente (2010), el Project Management Institute ofrece cinco tipos
de certificaciones (CONTINUACION):


3. Program Management Professionals (PgMP) , Profesional en Gestin de
Programas

Son responsables por todos los aspectos relacionados con el proyecto y sus ciclo de
vida: Es aquel que ha experimentado una educacin especfica y posee basta
experiencia en direccin de proyectos y programas, tambin ha aceptado ceirse al
cdigo de tica y conducta profesional del PMI. Las credenciales de CAPM o del
PMP no son requisitos previos para obtener la certificacin de PgMP.


4. PMI Risk Management Professional (PMI-RMPSM)
Experiencia en la medicin e identificacin de riesgos, desarrollo de planes para mitigar
las amenazas y capitalizar las oportunidades


5. PMI Scheduling Professional (PMI-SPSM)
Son responsables de lograr objetivos organizacionales por medio de un programa que
consiste de mltiples proyectos.

Project Management Professional (PMP) - EXAMEN
DURACIN: 4 Horas
SI NO SE PASA LA
AUDITORIA, SE RETORNAN
100 U$
RENOVACION: 60 PDUS
Toda la experiencia debe haberse adquirido dentro de los ltimos ocho aos consecutivos previos a la solicitud.
*Liderar y dirigirlas tareas del proyecto est definido en el documento Project Management
Professional Examination Specification. Se requiere experiencia en todos los cinco grupos
de procesos. Sin embargo, en un proyecto en particular, no se requiere experiencia en los
cinco grupos de procesos
Cmo obtener PDUs para renovar la certificacin PMP?



1. Asistir a cursos de Gerencia de Proyectos (GP), Temas de Negocios y Programas

2. Acadmicos reconocidos. La educacin acadmica tambin es vlida. Una hora de
curso es aproximadamente equivalente a un PDU.

3. El PMI acepta todo tipo de cursos que influyan en la carrera de gerencia de proyectos,
pero tiene preferencia por los cursos de los Registered Educational Providers (REP).

4. Ser instructor o facilitador de cursos de GP.

5. Dar una conferencia o charla relacionada con GP.

6. Leer libros, artculos o webinars con PDUs asignados de antemano.

7. Participar en congresos, coloquios u otros eventos del PMI o suscaptulos

8. Participar en actividades gremiales y de voluntariado del PMI tales como colaborar con
un captulo, un SIG o ser voluntario para una investigacin o programa de publicacin
de un estndar.
Project Management Institute
14 Campus Boulevard
Newtown Square, PA 19073-3299 USA
Phone: +1-610-356-4600
Fax: +1-610-356-4647
E-mail: pmihq@pmi.org
Internet: http://www.pmi.org

EMEA Service Center
300 Avenue Tervueren
B-1150 Brussels, Belgium
Tel: +32-2-743-15-73
Fax: +32-2-743-15-50
Email: customercare.emea@pmi.org

Asia Pacific Service Center
73 Bukit Timah Road
#04-01 Rex House
Singapore 229832
Tel: +65-6496-5501
Fax: -65-6336-2263

Professional and Technical Organizations
E-mail: customercare.asiapac@pmi.og
R.E.P. Related E-mail: repsupport-pac@pmi
India Regional Service Centre
New Delhi, IndiaTel: +91-124-4517140
E-mail: customercare.india@pmi.org

Academy of Management

American Management Association International

American Society for Quality

Construction Industry Institute
Un ltimo
Checkpoint !...

5) Son los procesos que tienen por objeto la definicin y refinamiento de
objetivos, y la seleccin de la mejor alternativa entre distintos cursos de
accin para alcanzar los objetivos planteados por el proyecto

a. Procesos de Iniciacin
b. Procesos de Finalizacin
c. Procesos de Cierre
d. Procesos de Planeacin
SECCION TOPICO PAG.
1.2 Qu es un proyecto? 5
1.4.4
Oficina de Direccin de Proyectos - Project
Management Office
11
1.8 Factores Ambientales de la Empresa 14
2.1, 2.1.1, 2.1.2 Ciclo de Vida del Proyecto y Organizacin 15
2.3 Interesados 23
2.4, 2.4.2
Influencias de la Organizacin en la Direccin de
Proyectos
27
2.4.3 Activos de los Procesos de la Organizacin 32
3.2 Grupos de Proceso de la Direccin de Proyectos 41
GUIA PARA LECTURA DE NFASIS - PMBOK 4a. EDICIN
INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS
Cumplimos los Objetivos ?...
1. Conocer las definiciones clave en los proyectos
Proyecto
Diferencias entre Proyecto y Operacin
Gerencia de Proyectos
El Gerente de Proyectos
Idea de Negocio
2. Detallar las reas de Conocimiento de la Gerencia de
Proyectos recomendadas por el PMI
3. Conocer el PMI y sus diversas disciplinas de certificacin
Literatura
complementaria
"Conocer algo, es
haber logrado las
respuestas al qu,
cundo, cmo, y por
qu de se algo"
- Scrates