OTROS MODELOS DE GESTIN

Ing. MSc. Hernn Quirs Arce

Modelos de Gestin de Calidad

Gestin de la calidad Modelo de Procesos ISO 9001:2000

Mejora Continua del Sistema de Gestin de la Calidad Clientes
Responsabilidad de la direccin

Clientes

Gestin de los recursos

Medicin, anlisis y mejora

Satisfaccin

Requerimientos

Entradas

Realizacin del producto

Salidas
Producto

Modelo EFQM
(Fundacin Europea para la Gestin de Calidad)

EFQM (European Foundation for Quality Management) fue fundada en 1988 por los presidentes de 14 importantes compaas europeas, bajo los auspicios de la Comisin Europea.

La Fundacin asume su papel como clave en el incremento de la eficacia y la eficiencia de las organizaciones europeas, reforzando la Calidad en todos los aspectos de sus actividades y estimulando la mejora continua en la Calidad.

Modelo EFQM
El impulso para fundar esta poderosa red de administracin fue la necesidad de crear un marco de trabajo para la mejora de la Calidad basado en:

Modelo Malcolm Baldridge de EEUU y Premio Deming en Japn, pero adecuado a las necesidades del contexto europeo.
Como

estmulo, la EFQM, otorga todos los aos el Premio Europeo a la Calidad.

Modelo EFQM

Modelo EFQM
El modelo de Excelencia EFQM: Sirve como marco de trabajo para la autoevaluacin de las organizaciones.

Es la base para juzgar a los concursantes por el Premio Europeo de la Calidad.

Es ampliamente utilizado en Europa.

Modelo FUNDIBEQ

a)

b)

c)

FUNDIBEQ es una organizacin supranacional, sin nimo de lucro, que desarrolla la Gestin Global de la Calidad en el mbito Iberoamericano constituida el 18/03/1998. Sus objetivos son: mejorar la competitividad del tejido econmico y social de los pases Iberoamericanos, conseguir de esta forma que la Comunidad Iberoamericana sea considerada un entorno de Calidad, donde encontrar los mejores proveedores, aliados y oportunidades de inversin, y que los Miembros de FUNDIBEQ mejoren su competitividad y consoliden su posicin internacional.

Modelo FUNDIBEQ

El Modelo sirve de referencia para el Premio Iberoamericano de la Calidad

incluye un Glosario Iberoamericano de Trminos de Calidad y Excelencia.

Modelo FUNDIBEQ

Reingeniera
El repensamiento fundamental y el rediseo

radical de los procesos del negocio para alcanzar mejoramientos dramticos en medidas crticas y contemporneas de desempeo como costo, calidad, servicio y rapidez
Definicin por Hammer y Champy

 Meta Principal es la calidad

Cambio Radical

Mejoramiento Continuo
Proceso del Negocio Valores y Creencias Sistema de administracin y medicin

Cargos y estructuras

Cambios de la Reingeniera

Elementos de la Reingeniera de Negocios

Elementos de la Reingeniera de Negocios

Enfoque hacia el cliente
Implica conocer quienes son los clientes Sus necesidades, deseos y expectativas Sus motivaciones Su nivel de satisfaccin

Elementos de la Reingeniera de Negocios

Orientacin hacia Procesos
Proceso: conjunto de tareas, actividades o acciones interrelacionadas entre s que, a partir de una o varias entradas de informacin, materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias salidas tambin de materiales (productos) o informacin con un valor aadido.

Entrada

Proceso

Salida

Elementos de la Reingeniera de Negocios

Tecnologa Informtica
Provee la plataforma tecnolgica sobre la cual se implementarn los cambios propuestos. Permite romper paradigmas actuales Facilitador por excelencia de la Reingeniera de negocios

Elementos de la Reingeniera de Negocios

Benchmarking
Es un proceso continuo y sistemtico para evaluar los productos, servicios y procesos del trabajo propio con los de organizaciones reconocidas. Identifica y da prioridad a las reas que requieren mejoramiento. Permite que la empresa se vuelva competitiva
reas en las que impacta

Elementos de la Reingeniera de Negocios

Cultura Organizacional
Debe existir una cultura organizacional abierta al cambio. Cambio consiste en la delegacin de poder para que los empleados puedan tomar decisiones = Empoderamiento.

Etapas de la Reingeniera
Preparacin
Definir metas y objetivos estratgicos, argumentos slidos para el cambio.

Identificacin
Desarrollar un modelo orientado al cliente, identifica procesos especficos y que agregan valor.

Visin
Visin del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. Debe ser comprendida por todo el personal.

Etapas de la Reingeniera
Solucin
Produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de la empresa.

Transformacin
Realizar la visin del proceso implementando el diseo de la etapa anterior.

Caractersticas Comunes
Varios oficios se combinan en uno.

Los trabajadores toman decisiones.

Los pasos del procesos se ejecutan en orden natural. Los trabajos tienen mltiples versiones. El trabajo se realiza en el sitio razonable.

Caractersticas Comunes
Se reducen las verificaciones y los controles. La conciliacin se minimiza. Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto.

Prevalecen operaciones hibridas centralizadas descentralizadas.

Tipos de Cambios
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajos multidimensional. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado. La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin. El enfoque de medidas de desempeo se desplaza: de actividades a resultados.

Tipos de Cambios
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos. Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores. Estructuras organizacionales cambian: de jerarquas a planes. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes.

Roles de La Reingeniera
El Lder

Dueo del proceso Equipo de Reingeniera Comit Directivo "Zar" de la reingeniera

Un Lider
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Es la persona que organiza la reingeniera y asigna tareas a los colaboradores.

Dueo del Proceso

Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente. Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera.

Equipo de Reingeniera
Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez.

Comit directivo.
Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso. opinan sobre cuestiones que van mas all de los procesos y proyectos en particular.

"Zar" de la reingeniera
Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se encuentren en marcha. Apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de reingeniera.

xito o fracaso de la Reingeniera?

 Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados Abandonar el esfuerzo antes de tiempo Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniera Escatimar los recursos destinados a la reingeniera No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora. Prolongar demasiado el esfuerzo.

xito o fracaso de la Reingeniera?